Suport Curs Management Firmei - Jelescu

8/3/2019 Suport Curs Management Firmei - Jelescu

1/94

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA

CONSTANA

MANAGEMENTUL

FIRMEI-SUPORT DE CURS-

dr. FNIC JELESCU

CONSTANA

2010


2/94

Managementul firmei suport de curs

Dragi studeni,

M adresez vou cu emoia nceputului, unei relaii, unei colaborri, unei aventuri.

Soarta face ca n acest moment al vieii mele, dar i al vostru, s ne ntlnim n parcurgerea

unei etape, poate importante, din viaa mea, dar i a voastr, asta depinznd n mare msur dece va urma. Dezideratele mele n via au fost performana, perseverena i aciunea, toate

condimentate cu pasiune. Aceasta face ca n acest moment s apar n faa voastr, n calitate

de cadru didactic, prezentndu-v prezentul curs. mi doresc ca prin tot ce am realizat n el i

vom realiza mpreun, s v trezesc interesul pentru obiectul de studiu Managementul firmei,

i s v aprind pasiunea pentru studiu, cu folos i eficien, pentru viitorul vostru.

Adresez toat gratitudinea mea doamnei profesor G. S. de la Academia de Studii

Economice Bucureti, al crui umil discipol sunt, pentru darul de a-mi insufla ncredere i

optimism, precum i capacitatea de a sintetiza i sistematiza materiale din vasta biblioteca a

Academiei, al crui utilizator fervent sunt, mulumind pe aceast cale i profesorilor de mare

calitate, care au fcut ca managementul firmei, s reprezinte o materie emblematic pentru

formarea cadrelor de conducere din ara noastr.

Septembrie 2010

Cu drag,

Fnic Jelescu

2


3/94


CAPITOLUL I

OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune i individuale reprezinta unul

din factorii obiectivi care explic apariia colectivelor, al ntreprinderilor (organizaiilor) i,

implicit, al conducerii ca funcie speciala n mecanismul de funcionare a acestora.

Conducerea a aparut odata cu munca n colectiv i este un proces ce evolueaza paralel cu

adancirea diviziunii muncii. Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie

managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprimpreri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-

un conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor

avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management.

n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate

(principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii

specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Cu timpul, alturi de

cunotine vor crete experiena i abilitatea managerilor, ceea ce le va permite s acionezetot mai eficient n condiiile economiei de pia.

Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dup sine nevoia

unui aparat de conducere menit s indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie s

asigure ritmicitate i uniformitate n activitatea tuturor verigilor (compartimentelor)

componente ale ntreprinderii i, pe de alta parte, s ghideze (orienteze) ntreaga activitate

spre un tel comun. Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru tiinta conducerii depinde de

gradul de dezvoltare al societatii.Rapiditatea schimbrilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice

etc.) este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. n

aceste conditii adaptarea din mers este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel

mai adesea de ordin intelectual. Mutatiile, din toate domeniile, presupun i inlocuirea vechilor

metode de conducere. Inlocuirea cu metode tiintifice a intuitiei i a empirismului a devenit o

necesitate de care depinde, n final, eficienta muncii de conducere i, implicit, a ntregii munci

prestate ntr-o organizaie.

Conducerea tiintifica, se bazeaza pe metode i tehnici tiintifice de culegere i

prelucrare a informatiilor i de analiza a realitatilor economice i sociale. n contextul

3


4/94


conducerii tiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata - metodele de baza ale

conducerii netiintifice - vor capata o noua valoare n masura n care vor fi utilizate n

concordanta i n completarea mijloacelor tiintifice.

Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obinute de conducatori care au

la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare suntargumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine rezultate bune, spun

sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient s-ti insusesti tiinta conducerii, trebuie

s ai i talent.

Managementul este o tiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii,

instrumente i cerinte ce trebuie s fie respectate n procesul conducerii efective a activitatii

ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.

Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit i drept un grup deoameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament i stil de viata

sunt similare, att n timpul serviciului cat i n afara lui.

Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe

aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic,

obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate

cunostinte i indemanari n perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta

apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot att de important: daca managementul este o

meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie s urmezi o scoala al crui

obiectiv este pregatirea cursantilor n vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu

pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt

evidente i dramatice. n acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior ntr-o

organizaie, un economist sau un inginer trebuie s urmeze o scoala de profil. De exemplu,

studiile de tip masterat au exact acest rol, i anume acela de a pregati cadre de conducere,

pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.).

Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un

grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor

celorlalti angajati din ntreprinderea respectiva) n vederea atingerii unor obiective comune. n

acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.

Din multitudinea definitiilor date conducerii n literatura de specialitate din tara

noastra o prezentam pe cea a profesorului T.ZORLENTAN care prin management, ca tiinta,

intelege studierea procesului de management n vederea sistematizarii i generalizarii

unorconcepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care

4


5/94


s contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor

obiective.

Etape i coli n management

Conducerea activitii a evoluat de-a lungul timpului o dat cu dezvoltarea forelor deproducie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influenat de dezvoltarea tiinelor

aa-zise premergtoare, din care fac parte tiinele economice, psihologia, sociologia etc.

Etape n evoluia gndirii despre conducerea organizaiilor

n Statele Unite - ara celor mai timpurii preocupri n domeniul conducerii tiinifice,

al managementului - P.W. Shay apreciaz c s-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n

dezvoltarea gndirii despre conducere.Etapa I a conducerii tiinifice s-a desfurat n SUA sub numele de micarea pentru

conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman.

Conducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri maxime cu eforturi

minime, prin evitarea att a irosirii, ct i a ineficienei muncii direct productive. n aceast

etap, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munc,

planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, asigurate prin verificarea rezultatelor

muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau, n

principal, pe problemele organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere.

Administrarea (reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor) i conducerea (respectiv,

punctul de vedere al managerilor) erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii.

Astfel, administrarea preciza politica economic i stabilea schema organizatoric, n vreme

ce organizarea era considerat un instrument n mna conducerii, prin care trasa sarcini, n

structura aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite i/sau nsuite de aceasta.

Principala funcie a conducerii era controlul execuiei, n scopul desfurrii activitii n

condiii corespunztoare.

Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective . Cea de a treia etap n evoluia

managementului, ca urmare a evoluiei concepiei despre conducere, se caracterizeaz prin

alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii organizaii sau numai unor compartimente

din structura acesteia.

Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente

suntem la nceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i

domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces

5


6/94


de definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general,

integrat, despre "procesul cuprinztor de conducere".

coli de conducere

n strns legtur cu evoluia gndirii despre conducere, au aprut i s-au dezvoltat unnumr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care, abordnd

managementul, au pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii; n aceste

condiii, s-au creat aa-numitele coli de conducere.

coala empiric

Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor

eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona. Aceast "coal" preda tiina conducerii

folosind cu precdere analiza i studiile de caz (este, de altfel, uneori numit "coalacazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor "ucenicilor" n

conducere. Analiza experienei constituie adesea o baz de referin pentru modul de a aciona

n viitor; totui, nu putem accepta o tiin constituit n exclusivitate pe reuitele din trecut i

aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei care a fost odat

rezolvat cu succes. Totui, autorii, adepi ai acestei coli, sunt foarte numeroi i, ca un reflex

al modului de a aborda conducerea, ei nu gsesc absolut necesar existena unei teorii

tiinifice a conducerii, iar dac aceasta ar urma s apar, ea ar trebui s se bazeze pe"opiniile, obiectivele i chiar erorile indivizilor (i mai ales ale conductorilor)", care vor

constitui "fapte importante pentru tiina conducerii care trebuie s le studieze i s le

analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o munc ntr-adevr valabil". n acest fel,

un ilustru reprezentant, la un moment dat, al colii atrage atenia asupra activitii "creatoare"

a conductorului care, dac este atent studiat, ne poate oferi tehnici eficiente n situaii

comparabile.

coala clasic

Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate

ri, n special SUA, au condus, o dat cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor: Principiile

conducerii tiinifice, la apariia scolii clasice de conducere.

Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli, pe lng F.W. Taylor i H. Fayol -

creatorii acesteia - sunt considerai: H, Towne, F. Gilberth, H. Koontz, L. Urwick, O.

Gelinier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber. Toi reprezentanii i-au orientat

cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice i, n mod deosebit, au elaborat

principii la nivelul funciei de producie.

6


7/94


Fayol accept ns drept conducere propriu-zis doar grupa de operaii de

administraie: "A administra nseamn a prevedea (adic a scruta viitorul i a elabora

programe de aciune), a organiza (adic a proiecta - "constituer" un dublu organism,

material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii sau a comanda (adic a face

personalul s munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate actele i toateeforturile)i a controla (adic a verifica dac totuls-a realizat conform regulilor stabilite i

ordinelor date)". n aceste condiii, critica colii clasice de conducere i ndeosebi a

concepiei lui F.W. Taylor a condus la apariia colii relaiilor umane.

coala relaiilor umane

Elton Mayo, n principala s lucrare The Human Problems of the Industrial

Civilisation (Problemele umane ale civilizaiei industriale) a pus bazele teoretice i

metodologice ale colii de conducere care a cptat numele de coala relaiilorumane (saupsihologic, behaviorist etc.).

Ali reprezentani de seam ai acestei coli au fost: F.J. Roethlisberger, D.M.

McGregory, H.J. Leavitt, C. Argyris, H.W. Whyte. Adepii colii, n comparaie cu

precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea conducerii n ntreaga s complexitate,

aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii i fundamentnd dimensiunile

psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima oar importana factorilor

neformali n activitatea ntreprinderii.

coala sistemic

Este una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor

precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine "pasul" att cu creterea necontenit a

complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a

concepiilor structuralist-funcionale din sociologie. Reprezentanii de seam ai acestei coli

sunt: C. Barnard, H. Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese .a.m.d.

Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea a

relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea, att conceptual, ct i metodologic, prin

folosirea unor metode specifice celor dou coli (sociologice, matematice, psihologice,

statistice etc.). coala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem

complex, format dintr-o serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile

acesteia, structurile formale i neformale, indivizii etc.; n ceea ce privete managementul,

coala acord o atenie egal atributelor acestuia (planificare, organizare, antrenare-influenare

i evaluare-control) ntr-un sistem echilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce

se dezvolt ntre subsisteme prin intermediul comunicaiilor. Conducerea are un dublu obiect,

respectiv: ntreprinderea - ca un sistem i procesele care au loc n cadrul ei, pe care le

7


8/94


"regleaz" cu ajutorul deciziilor de conducere, crora li se acord o importan deosebit (se

recomand, n acest sens, un ntreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare).

Cu toate acestea, pe bun dreptate de altfel, se pune la ndoial posibilitatea lurii unor decizii

perfect raionale folosind numai astfel de metode. Bibliografia de specialitate proprie acestei

coli este tot mai abundent cu att mai mult cu ct ea este, n momentul de fa, coaladominant n multe ri dezvoltate din punct de vedere economic i n special n SUA.

Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii o dat cu apariia colii sistemice l-a

reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar.

Analiza colilor de conducere, a experienei rilor dezvoltate din punct de vedere

economic este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti. nsuirea colilor de

conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict necesar pentru orientarea

organismelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pecare se situeaz, ntr-un mediu a crui caracteristic principal este schimbarea permanent.

CAPITOLUL II

ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN

Importana acordat studierii organizaiei de ctre teoria economica deriva din faptul

ca ea este principala forma prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating scopurile n

societate, principala structura prin care societatea i indeplineste funcia s economica,

referitoare la productia i distributia bunurilor. Pentru a dezvolta aceasta idee, este necesara o

clarificare a conceptului de organizaie, a funciilor i responsabilitatilor sale, precum i o

trecere n revista a tipurilor de ntreprinderi.

Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, organizaia este o asociatie deoameni cu conceptii sau preocupari comune, uniti conform unui regulament sau unui

statut, n vederea depunerii unei activitati organizate. Cu alte cuvinte, o organizaie este

un grup de doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna, pentru a-i atinge anumite

scopuri.

Desigur, organizaia poate fi creata pentru a servi unor variate scopuri, ns noi vom

lua n considerare exclusiv organizaiile create n scopuri economice respectiv

ntreprinderile. n acest context, ntreprinderea poate fi considerata: o unitate economica ce

produce sau distribuie bunuri i servicii, utilizand o serie de resurse materiale,

8


9/94


financiare, umane i informationale. Pentru a avea succes, ntreprinderea trebuie s

gaseasca cea mai buna combinatie a celor patru categorii de resurse.

Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaza o

organizaie sunt:

obiectivele, strans legate de crearea s, acestea exprima, ntr-o forma concreta i masurabila,scopurile avute n vedere n activitatea desfasurata n organizaie; ele pot fi:

generale, care corespund rolului ntreprinderii i care sunt fixate pentru perioade

lungi;

derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila s conduca treptat spre

atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni

ale ntreprinderii;

specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentrufiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii;

resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime,

unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobanzi etc.), umane (ansablul

angajatilor, ca numar i structura, cu toate nevoile, motivatiile, cunostintele, experienta,

atitudinile, abilitatile, interesele lor) i informationale (informatii propriu-zise i tehnologia

aferenta);

planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii obiectivelor propuse; conducerea (managementul), respectiv oameni abilitati s ia decizii care s duca la fixarea

i realizarea obiectivelor.

Funcii

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia desfasoara o serie de activitati, deosebit

de complexe i variate. Identificarea i analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel,

a aparut conceptul defunciune, propus pentru prima oara de H. Fayol (1966), desemnand ogrupare a activitatilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a sustinut astfel existenta

a sase funciuni esentiale ale ntreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara i a

vinde), contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de securitate (a bunurilor i

persoanelor), i administrativa (aceasta din urma constituie, de fapt, funcia de conducere, n

conceptia lui H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, i a controla).

Acest concept a fost n continuare dezvoltat n teoria economica, suferind frecvente i

importante modificari n ceea ce priveste att definirea cat i continutul.n prezent este acceptata definitia: funcia ntreprinderii reprezinta ansamblul

activitatilor n cadrul carora se folosesc tehnici specializate n vederea realizarii

9


10/94


obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei. Altfel spus,

funcia ntreprinderii reprezinta un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia.

Toate activitatile care dau continut funciilor ntreprinderii se impletesc strans, se

interconditioneaza n diverse moduri, fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Totusi,

efortul de a identifica apartenenta fiecarei activitati la una sau alta dintre funciile organizaieieste important pentru intelegerea mecanismului de funcionare a acesteia. Astfel, n prezent,

majoritatea specialistilor grupeaza activitatile ntreprinderii n urmatoarele funcii:

1. cercetare dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea

produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investitii; dezvoltarea capacitatilor de

productie; organizarea productiei i a muncii; inventii i inovatii; informarea documentarea;

2. productie: programarea, lansarea i urmarirea productiei; fabricatia produsului sau

prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor i serviciilor; serviciile post-vanzare;

incheierea i urmarirea derularii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul

exterior; publicitatea;

4. marketing: cercetarea pietei, elaborarea politicilor ntreprinderii, n consens cu cererea

clientelei i cu managementul strategic al ntreprinderii, n domeniile productiei, preturilor,

distributiei i comunicarii cu mediul ambiant, n special cu clientii;

5. financiar-contabila: planificarea i executia financiara; controlul financiar intern;

contabilitatea; analiza economico-financiara a rezultatelor;

6. resurse umane (personal): analiza i evaluarea posturilor; gestiunea previzionala a

personalului; recrutarea i selectia; integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor

salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea i dezvoltarea

profesionala; activitati i servicii cu caracter social; motivarea. n corelatie cu domeniul de

activitate al ntreprinderii, anumite funcii ale acesteia pot deveni predominante.

Responsabilitatea organizaiei

Definirea rolului unei organizaii sta sub semnul unei tot mai preocupante ntrebari:

ce trebuie trebuie s aiba n vedere un manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus:

realizarea unui profit cat mai mare pentru actionari), sau responsabilitatea sa sociala i a

firmei, fata de alte grupuri sociale i fata de mediul natural, n ceea ce priveste productia

nepoluanta,echitatea locurilor de munca, produsele fr risc s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte,

care trebuie s fie raportul dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator? n

teoria economica clasica, ntreprinderea trebuie s produca i s distribuie bunuri i servicii i

s creeze cat mai mult profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea saeconomica

10


11/94


este evidenta. Tot mai des abordat n literatura economica este conceptul de responsabilitate

sociala, prin care intelegem recunoasterea faptului ca activitatea organizaiilor are un impact

serios asupra societatii i ca acest impact trebuie luat n considerare n procesul decizional.

Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului fata de

responsabilitatea sociala:a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, ntreprinderea exista pentru a

produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine profit i pentru a oferi locuri de munca.

Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai

mult de pe urma activitatii eficiente a ntreprinderilor, respectiv a pietei unor produse

profitabile de care ea are nevoie.

b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca

managerii sunt responsabili nu numai fata de actionari (proprietari), ci i fata de clienti,angajati, furnizori i n general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar

pe profit, ci i pe implicatiile sociale.

Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale:

organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale

societatii;

organizaiile poseda resursele tehnice, financiare i manageriale de care au nevoie pentru a

aborda problemele sociale complexe;

incercand s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai stabil i o

eficienta pe termen lung;

luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni cresterea

interventiei guvernelor, care le-ar forta s faca ceea ce este mai bine, s-o faca n mod voluntar.

Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale:

managerii sunt responsabili n primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie

s se concentreze asupra recuperarii investitiilor de ctre acestia;

timpul, banii i experienta organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului i

nu

pentru rezolvarea problemelor societatii;

problemele sociale afecteaza societatea n general, deci ntreprinderile nu pot rezolva

singure aceste probleme;

problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi

tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.

Tipologia organizaiilor

11


12/94


Principalele criterii utilizate n literatura de specialitate pentru gruparea pe tipurile de

ntreprinderi sunt:

A. Dup forma juridica:

ntreprinderea publica;

ntreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea isocietatea n proprietate mixta; ntreprinderea privata

B. Dup scopul infiintarii i modul de funcionare:

regii autonome

societati comerciale, de stat sau particulare (private);

organizaii non-profit, create n scopul sprijinirii unor activitati de natura sociala,

educationala, religioasa sau alte asemenea servicii necomerciale, fr a se urmari obinerea

profitului.C. Dup numarul proprietarilor i modul de constituire i exploatare a patrimoniului:

ntreprinderi private individuale, cu variantele ntreprindere unipersonala (cu un singur

actionar), ntreprinderea familiala i ntreprinderea cooperatista;

ntreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societatilor de persoane) i a

corporatiilor (sau societatilor de capitaluri). n tara noastra, potrivit legii, pot funciona

urmatoarele tipuri de ntreprinderi societare: societate n nume colectiv (SNC), societate n

comandita simpla (SCS), societate n comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni (SA) i

societate cu raspundere limitata (SRL).

D. Dup apartenenta nationala:

ntreprinderi nationale;

ntreprinderi multinationale.

E. Dup dimensiuni:

ntreprinderi mari

ntreprinderi mici i mijlocii, respectiv: micro-ntreprinderi cu 1-5 angajati; ntreprinderi

mici cu 6-20 angajati i ntreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati.

F. Dup forta conducatoare care defineste profilul activitatii unei organizaii, distingem:

organizaii axate pe produs

organizaii axate pe profit

organizaii axate pe personal

organizaii axate pe client

organizaii caritabile, etnice i religioase.

Mediul extern - un mediu complex i turbulent

12


13/94


Componentele mediului ambiant, manifestate n interdependena lor cu unitatea

economic, devin factori de influen asupra acesteia. Marea varietate specific elementelor

subsistemelor mediului ambiant i, implicit, acestuia, are drept consecin imediat

manifestarea unui numr ridicat de factori care influeneaz asupra unitii economice, ei

putnd fi: economici, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, demanagementexogeni unitii, naturali, juridici etc.

Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaii, condiii,

tendine i orice alt element din afara acesteia, care i afecteaz activitatea. n zilele noastre se

poate spune c mediul extern al ntreprinderii este, fr ndoial, complex i turbulent.

Aceasta nseamn c a conduce o organizaie poate fi o ocupaie de nalt risc, care presupune

multe abiliti i cunotine i n care succesul nu este niciodat garantat. Un mediu complex

include foarte multe elemente aflate n relaii strnse unele cu celelalte. Un mediu turbulenteste acela n care schimbrile sunt rapide i uneori dramatice. Fiind un sistem deschis,

organizaia este influenat direct sau indirect de toate componentele mediului su extern.

Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje,

for de munc, tehnologii, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care

le introduce n propriul sistem, din care rezult bunuri i servicii, valori, satisfacie, experien

etc. pe care le transfer aceluiai mediu. n acest fel, organizaia este foarte strns "conectat"

la toate celelalte structuri sau faete ale societii. Complexitatea mediului extern al

organizaiei este dat de numrul mare i de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar

organizaia nsi contribuie la creterea complexitii mediului su extern, prin strategiile pe

care le adopt: de penetrare pe noi piee, de lrgire a gamei sortimentale, de atragere de noi

segmente de clieni etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin a creterii

economice, a dezvoltrii. Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea

schimbrilor petrecute n interiorul su, dar i de incertitudinea creat de interaciunile

componentelor mediului. Cu ct va fi mai complex, cu att mediul va fi mai turbulent. Acestei

caracteristici, organizaia trebuie s-i rspund cu o mare flexibilitate a activitii sale.

Unitatea economic, indiferent de tipul su, i desfoar activitatea ntr-un context

creat de elementele de natur foarte divers, exprimate sintetic prin ceea ce este cunoscut sub

numele de mediu ambiant. Mediul ambiant a fost definit n mod diferit, elementul principal de

difereniere dintre definiii constituindu-l mai ales, sfera de cuprindere care i era atribuit.

Astfel, de multe ori era redus la piaa unei ntreprinderi. Desigur c piaa are un rol

determinant n existena unei uniti economice, dar acest lucru nu poate constitui un

argument suficient pentru a fi substituit mediului ambiant n ansamblul su. Mediul ambiant

este considerat ca un sistem care cuprinde o serie de elemente de natur economic, tehnic,

13


14/94


politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic,

educaional, care influeneaz toate domeniile de activitate ale unei uniti. n

interdependena lor, elementele de un anumit tip ale mediului ambiant se constituie n

subsisteme ale acestuia. Aa se face c mediul ambiant cuprinde mai multe subsisteme:

economic, tehnic, politico - instituional, sociologic i ecologic.n funcie de specificul unitii economice, de dimensiunea s, de gradul de racordare

la cerinele de pia, poate avea un rol mai important unul sau altul dintre subsisteme. Relaiile

unitii cu mediul ambiant sunt numeroase i complexe i se materializeaz n schimburile pe

care le are cu acesta din urm, care, pentru ea, sunt vitale. Schimburile sunt variate, dar, n

principal, se refer la cele de produse i de servicii. n general, se apreciaz c natura acestor

schimburi i intensitatea cu care se realizeaz caracterizeaz performanele economice ale

unei uniti i, n ultima instan, capacitatea sa de supravieuire. Incapacitatea unitii de areaciona la influenele exercitate de mediul ambiant i inexistena schimbului de produse sunt

semne ale lipsei de viabilitate a unitii i trebuie intervenit pn nu este prea trziu. Prin

msuri adecvate, viznd domeniul de activitate, obiectivele etc., se va ncerca adaptarea

unitii la mediul ambiant. Schimburile unitii cu mediul ambiant depind de calitatea

activitii sale, a deciziilor care se iau i care devin deosebit de importante. Deciziile trebuie

s fie fundamentate pe cunoaterea profund a mediului ambiant, pentru a surprinde impactul

componentelor sale asupra funcionrii unitii i pentru identificarea posibilitilor de

adaptare a acesteia la cerinele pe care el le impune. Cunoaterea interdependenei dintre

unitatea economic i mediu favorizeaz desfurarea mai multor procese, cum ar fi:

satisfacerea cantitativ i calitiv a nevoilor manifestate n mediul ambiant sau n unele din

componentele sale, la care unitatea trebuie s se raporteze cu consecven; adoptarea de

decizii referitoare la structurile de producie, la obiectivele sale: asigurarea diferitelor

categorii de resurse (umane, materiale, financiare) care, utilizate (alocate, combinate) permit

obinerea produselor i serviciilor; alegerea tipului de management, a structurii organizatorice,

exercitarea funciunilor unitii aflate n relaii cu diferite pri ale mediului ambiant, care

dezvolt activiti menite s le faciliteze adaptare la exigenele acestuia. Unitatea economic

nu exist, nici pe departe, n mod izolat, ci ea este legat prin multe fire invizibile de mediul

su ambiant. n totalitatea lor, sau cel puin una dintre relaiile de interdependen sunt foarte

puternice. Dintre cele dou entiti (unitatea i mediul) influena cea mai puternic o exercit

mediul ambiant. Nici unitatea nu rmne, desigur, ntr-o poziie de pasivitate, dar influena ei

este mai puin puternic, ea fiind, aa cum s-a artat, elementul adaptabil. Modificrile impuse

de unitate mediului ambiant au loc cu mai mult greutate i numai dac influenele vin din

partea unui numr mare de uniti din aceiai ramur economic. De aceea, se spune ca un

14


15/94


manager trebuie s-i axeze munca mai alespe conducerearelatiilor dintre ntreprinderea s

i mediul extern al acesteia, ceea ce inseamna de fapt o permanenta adaptare a firmei la

conditiile mediu.

1. Mediul social. Acesta poate fi considerat sectorul oamenilor, caci include actiunile,

dorintele, credintele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul devedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viata, al

valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credintelor, al obiceiurilor, al opiniei publice,

al miscarilor sociale sau al diverselor grupuri su organizaii.

2. Mediul economic. Include conditiile globale, nationale i locale ale productiei i

distributiei; acestea se refera la tendintele n evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii

i masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munca, la costul i disponibilitatea

resurselor naturale i energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului national brut, la conditiile n care se desfasoara schimburile comerciale

internationale, la evolutia concurentei s.a.m.d.

3.Mediul politic. Acesta se refera la procesele i structurile de guvernare a societatii.

Principalele sale componente sunt legile i politicile publice, impreuna cu modalitatile prin

care ele devin operaionale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale,

orientarea politica a administratiilor centrale i locale, activitatea grupurilor de presiune,

structura i activitatea agentiilor guvernamentale, actiunile judiciare, revolutiile, loviturile de

stat, precum i raportul fortelor militare pe plan international. Toate acestea pot influenta, n

mod direct sau indirect, obiectivele i strategiile organizaiei i ele constituie adeseori limite

sau constrangeri n activitatea acesteia. Alteori, firmele, vazand cu prioritate propriile

obiective economice, pot intra n conflict cu interesele nationale sau cu politica externa a tarii;

cel mai sugestiv exemplu este legat de productia i comercializarea armamentului, sau de

firmele care incalca un embargou.

4.Mediul tehnologic. Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:

- masini: instrumente fizice precum linii de asamblare, retele electrice, computere, telefoane,

motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, maresc productivitatea muncii precum i

calitatea produselor i serviciilor; de regula, sunt cele mai mari consumatoare de capital;

- metode: instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile i salariatii

acestora; ele se refera la structuri organizaionale, proceduri, politici, sisteme de control,

procese de productie i metode sau stiluri de conducere;

- cunostinte: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiintifice care ajuta n

organizare, analiza, n intelegerea muncii i a rolului sau n societate.

15


16/94


Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic i tehnologic) al mediului extern este o

reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanta pentru organizaie. Este simplu, dar da

posibilitatea unui conducator s aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelelor

posibile ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului consta n:

impunerea unei anumite ordini n haosul mediului extern, propunand o structurare aconditiilor de mediu n mod sugestiv;

oferirea posibilitatii unei analize n detaliu a mediului extern, avand n vedere nu numai

complexitatea fiecarui sector, ci i interconditionarea sectoarelor;

evidentierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozitie, referitoare la

tehnicile, strategiile i actiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaiei la conditiile

mediului extern.

Abordarea sistemic a unitilor economice

Interpretarea sistemic a unitii economice, n general, a condus la deosebiri de preri

n legtur cu cel puin dou probleme: felul i numrul subsistemelor pe care le conine.

Astfel, unii autori consider c ar exista cinci subsisteme: tehnologic, instituional,

informaional-decizional, informatic (poate fi inclus i precedentul) i subsistemul relaiilor

umane. Potrivit altui punct de vedere numrul s-ar limita la patru: operaional, decizional,

informaional i relaional. Deosebirile apar fie datorit unirii a dou subsisteme, fie ca urmarea includerii n componena unitii i a altui subsistem. Cu toate aceste deosebiri, care sunt

mai puin importante dect elementele eseniale comune, abordarea sistemic a oricrui

unitii economice este deosebit de necesar deoarece permite, pe baza legturilor dintre

elemente, nelegerea funcionrii ei, identificarea disfuncionalitilor i luarea msurilor de

prevenire a abaterilor sistemului.

Subsistemul operaional este constituit din ansamblul de activiti cu ajutorul crora,

alturi de factorii naturali, se transform intrrile de factori de producie, n fluxuri de

ieire sub forma produselor. Domeniile n care activeaz fiecare unitate economic imprim

subsistemului operaional un anumit specific n ceea ce privete: felul, cantitatea i calitatea

factorilor de producie, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor executa.

Transformarea intrrilor n elemente de ieire presupune, n afara factorilor de producie,

existena i a altor elemente. Astfel, deosebit de important este calitatea produselor, care s

asigure o anumit poziie pe pia, innd seama c oferta provine de la mai muli productori.

Aplicarea unei politici operaionale menite s vizeze rezolvarea unor probleme cum sunt:

utilizarea raional a factorilor de producie, structurarea optim a fluxurilor transformatoare,

16


17/94


viteza de circulaie ntre intrare i ieire, reducerea stocurilor, efectuarea de tranzacii

optime ntre unitate i beneficiarii produselor sale. Toate acestea se afl, desigur, sub influena

particularitilor ramurilor din care fac parte unitile respective, de care se ine seama n

organizarea i conducerea unitilor respective.

Subsistemul decizional are ca baz a constituirii sale numeroase decizii care se iau,persoanele implicate n acest proces, relaiile dintre ele, strile condiiilor obiective n care se

adopt deciziile etc. Aa cum se va vedea funcionarea unitii economice presupune, ntre

altele, luarea unor decizii menite s contribuie la rezolvarea diferitelor probleme, care s

permit meninerea sistemului n limitele funcionrii sale optime. Este necesar, pentru a

rspunde cerinelor acestui subsistem s se cunoasc statutul fiecrui decident, domeniul su

de activitate, puterea s de decizie, modul cum se asigur sincronizarea deciziilor luate la

diferite niveluri ierarhice i n diferite momente.Subsistemul informaional cuprinde compartimente i oameni mpreun cu fluxul de

informaii care le interconecteaz, la care se adaug date, informaii, circuite, proceduri i

mijloace de tratare a informaiilor. Este recunoscut rolul asigurrii i tratrii corespunztoare a

informaiilor n funcionarea eficient a unei uniti economice. Acest subsistem organizeaz

i asigur circulaia informaiei n ntreprinderi - studiul su permite evidenierea a ceea ce

este perfectibil n domeniu. n consecin, este necesar, aa cum se susine, ca detectarea,

colectarea i tratarea informaiei s fac obiectul unor eforturi deosebite din partea oricrei

uniti economice.

Subsistemul relaional este reprezentat prin relaiile care se stabilesc ntre

componenii unei uniti. Existena s este larg dezbtut, cei care o neag se prevaleaz de

faptul c este un subsistem mai puin concret dect precedentele. Este adevrat c relaiile

dintre oameni ntr-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, aprnd sub form de

echilibre i dezechilibre, care se manifest n desfurarea activitii. Cu toate acestea, ele

influeneaz funcionarea unitii, rezultatele sale i modul n care ea este perceput n

interiorul su, dar i n mediul ambiant. Existena subsistemului relaional trebuie, deci, luat

n considerare.

CAPITOLUL III

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Conceptul de funcie a managementului

17


18/94


Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care

trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea

acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a

delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i

control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avutloc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput

H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena

lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din

context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea

factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii important n

modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se

schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestareafunciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor

ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au

disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a

componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care

cuprinde activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula

aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. Abordrile din ara noastr, dei cunosc

anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele

funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de

gndire i aciune raional, specifice activitii de management,care declaneaz un ciclu

logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a

mijloacelor existente, de cunoatere iinfluenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult

c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se

continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru

componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.

n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o

succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul

celor cinci funcii ale managementului.

Funcia de previziune

A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur

economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice.

n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin

18


19/94


rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de

gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativproblemele care vor

interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau dinafara ei. Cunoscute cu anticipaie se

creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a

problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitateaeconomic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca

prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor.

Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane

superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe

baza rezultatelor obinute i experiena acumulat.

n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i

parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind

identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile

posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea

mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n

unitate.

Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate

obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul

subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea

obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai

mic.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca

parte integrant din programul general.

Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se

recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de

parametrii i / sau indicatori, oanaliz amnunit a eficienei economice privind utilizarea

factorilor deproducie implicai n realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind

desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.

Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.

Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n

care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.

Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor

corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli

19


20/94


factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii

condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n

prelucrarea datelor etc.

Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se

elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitateale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a

acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de

fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative etc. Optarea pentru una

din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire

n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne

i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n

obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracterizaperioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.

Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile

economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia

managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul

bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a

cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale,

poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se

orienteze n activitatea s pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective

prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac etc. o

unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n

perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad

mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din

unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri

ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resurselerepartizate, astfel nct s

conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe

operative pe campanii i programe delucru.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni

n care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o

activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru

armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu.

Funcia de organizare

20


21/94


Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului.

Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a

manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea

economic pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funciei de organizare, are

drept consecin constituirea unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare istructurile organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele

sistemului - unitatea economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i determinate s

acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca

funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea

utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la

dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul

trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optimentre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de

organizare i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Unitile economice au anumite

dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se

manifest sub toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n

raport de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o unitate

economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate

componentele sale.

n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura

activiti de obinere a produselor sau a serviciilorpentru uniti sau teri. Compartimentarea

unitii, raionalizarea acestoraasigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune.

n acest sens,prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n

care se desfoar activitatea productiv.

Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor

necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii,

dnd natere funciunilor unitilor economice.

Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure

unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea

procesului decizional i n consecin procesul de management.

Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la

principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea

muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de

21


22/94


organizare. n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea

care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s

se adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a

unitii.

Funcia de coordonare

n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine

armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n

condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,

pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de

coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se

desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate sprerealizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager

presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din

subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent

n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii

normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n

care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.

Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem decomunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti

economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.

Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru

exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i

nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare

ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest

domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite

cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de

competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru

adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicaii;

c) determinarea standardelor de performan ale personalului;

d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;

e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.

22


23/94


Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care

managerul s le utilizeze n activitatea s. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor

procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri

ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate

ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Coordonarea activitilordintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un

subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.

Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul

evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s

cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c

genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui

subordonat.Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n

acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s

se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de

relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n

acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc

creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei

de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze

pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp,

n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de

ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in

de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate.

Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de

aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind

operativitatea n desfurarea aciunilor.

Funcia de antrenaremotivaie

Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la

realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c,

aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea

obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate

formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent

care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o

bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar

23


24/94


potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c

cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau

participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce

urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun

individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personaluluipentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin

performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei

certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii

de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu

un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o

conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit. Antrenarea componenilor unei uniti la

activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelorsale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i

sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de

stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a

componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un

instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul

subordonailor la desfurarea activitii unitii.

n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu

rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei:pozitiv sau negativ.

Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune

creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a

nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este

accesibil majoritii executanilor.

Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur,

crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n

vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al

cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se

creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur

fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de

natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de

elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea

ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a

nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran,

de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de

24


25/94


valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi

diferite, esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s

asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea

obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional:

complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; difereniereaacestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe),

gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de

antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene

asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n

ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper

a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are,

deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funciiale managementului.

Funcia de control-evaluare

Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot

materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-

evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur

rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele alediferitelorstandarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i

programri, din punct de vedere cantitativ i calitiv, anticiparea consecinelor, care pot

decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure

funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil,

se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile

iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au

generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitiv dintre starea existent saupreliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective

vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din

unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i

nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i

valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;

informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute

n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe

baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i

procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea,

25


26/94


controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de

producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se

refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a

fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a

performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiilenecesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen

a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de

control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de

plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui

fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni

pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial etc. Exercitarea funciei de

control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz:stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie

cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea

personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea

abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea

controlului.

Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim

actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea s, se apeleaz la mai multe criterii,

printre care amintim:poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i

proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul

su, etc.

n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme:

controlul direct, indirect i autocontrolul.

Controlul directse realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau

mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a

managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite

sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin

adoptarea unor aciuni sau decizii operative.

Controlul indirectse concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai

privind realizarea sarcinilor de serviciu.

Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare

persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.

26


27/94


Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control,

reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de

pilotaj i adaptiv.

Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea s, are menirea s realizeze

un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previninfluenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii

obiectivelor prestabilite.

Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la

parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor

factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor

prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea

factorilor de producie.Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este

permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii

acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate

continu din parteamanagerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la

realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt

criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,

postoperativ.

Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc

justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre

componenii ealonului superior al managementului.

Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i

este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup

modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre

ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul

superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau

decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.

Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,

furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare.

Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.

Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie

sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc

etc.).

27


28/94


Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i

financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare

ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care

urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea;

flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturileinvestite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a

persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se

poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale

procesului de management n ansamblul su.

CAPITOLUL IV

SISTEMUL ORGANIZATORIC

Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur

organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de

munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,

economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune

conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingereaobiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este

vorba de constituirea unor elemente structurale ale unitii economice cu caracter de execuie

(de producie i de servire) i funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei,

servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului. Din manifestarea funciei de

organizare n toat complexitatea activitilor circumscrise, rezult ntregul sistem de

organizare al unitii economice, care are rolul de a asigura desfurarea n condiii normale a

activitilor specifice funciunilor acesteia i ale funciilor managementului. Importanadeosebit a organizrii n desfurarea activitilor din unitile economice a generat, dup

cum era i firesc, preri diverse n legtur cu conceptul de organizare structural, tipuri de

structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice etc.

n literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul c n funcie de

coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi abordat sub dou forme

principale: organizarea procesual i organizarea structural.

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de

munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate,

specifice, individuale ale unitii economice. Rezultatul acestei forme de organizare l

28


29/94


reprezint delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor. Punctul de pornire n

crearea structurii organizatorice l constituie funciunile unitii economice. Realizarea

activitilor pe care le presupune fiecare funciune solicit formarea unor compartimente

specializate n domeniile respective. Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii

procesuale. Avnd n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, suntsupuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le

realiza, calificarea profesional etc. n continuare are loc gruparea compartimentelor de

munc, innd seama de asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul

metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceast baz se pot constitui

elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii. Un asemenea mod de abordare a

proceselor de munc fizic i intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice

constituie o premis a atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit.Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i

sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice,

n scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai

bune pentru ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l

reprezint structura organizatoric.

Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor

organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure

premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Procesul de apariie,

consolidare i de perfecionare a structurii organizatorice a fost strns legat de evoluia n

decursul timpului a agenilor economici i a economiei naionale. Un rol important, n acest

proces, l-a avut, concentrarea i centralizarea capitalului care a condus la formarea unor

uniti economice mijlocii i mari, (complexe sau specializate) ceea ce a determinat

amplificarea ntregului sistem de relaii organizatorice care se stabileau ntre componenii

acestora. Aceste relaii au determinat o puternic accentuare a fenomenului de

interdependen dintre posturi, funcii i compartimente. S-a simit nevoia ca sarcinile,

drepturile, obligaiile fiecrui post s fie precizate ntr-un act organizatoric care s permit

managerului s dirijeze i s controleze activitatea subordonailor si, fenomen care a

determinat apariia unor principii, norme de funcionare etc., valabile pentru toate unitile

economice dintr-o ramur sau subramur a economiei naionale.

Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui structura

organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei, dou mari pri: structura

organizatoric de management (funcional) i structura organizatoric de producie

(operaional).

29


30/94


Structura managerial(funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de

management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite

nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii

procesului managerial i a proceselor de execuie.

Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitateaposturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea

direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii

economice.

ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i se influeneaz

reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care jaloneaz n linii

generale sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su

structura managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale.

Componentele organizrii procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de

munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Funciunea

reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare,

care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. n

esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concurnemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. Prin atribuie

desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori

continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv

specific. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau

un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de

regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie

subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor n

primele decenii ale dezvoltrii tiinei managementului. n cadrul sistemului organizatoric al

firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare existente n orice

firm: organizarea formal i cea informal.

Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal

funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n

cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie,

financiar-contabil i de personal. Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat

30


31/94


n structura organizatoric, armtura s de rezisten. ntotdeauna, organizrii formale i este

asociat organizarea informal, cu care se afl n raporturi de intens intercondiionare.

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonat

atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru

realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare suntcondiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui

fapt, nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la sistemul de obiective din

cadrul organizaiei.

Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare,

organigrame, descrieri de funcii i posturi etc.

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umanecu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii

organizaiei. Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care

se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale. Ele se pot mpri,

n funcie de sfera de cuprindere i de importan, nmai multe categorii:

- Obiective fundamentale

- Obiective derivate de gradul I

- Obiective derivate de gradul II

- Obiective specifice

- Obiective individuale

Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice

ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub

forma unei piramide.

Obiectivele reprezint caracterizri calitive i/sau cantitative ale scopurilor

urmrite de organizaie.

Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile,

activitile, atribuiile i sarcinile. n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii

exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil

i personal. La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti.

n cadrul activitii deosebim atribuii.

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.

Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este

aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie. Funciunile,

activitile, atribuiile au un caracter dinamic.

31


32/94


Funciunile firmei

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai

complex din punct de vedere organizatoric.

Funciunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a

proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management.

Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic

contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetare-

dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic atransformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice. n acest context, ansamblul

problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i

implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l

constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare. De reinut c progresul

tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de

procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei

activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei

Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor

firmei, concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele

subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor.

B. Activitatea de concepie tehnic

n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu

caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Potrivit concepiei noastre, prin funciunea decercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie

prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic

C. Organizarea

n calitatea s de activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de

elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.

Funciunea comercial

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a

cererii i ofertei

Suport Curs Management Firmei - Jelescu

Documents

Transcript of Suport Curs Management Firmei - Jelescu