Studiu de caz management comparat.docx

7/25/2019 Studiu de caz management comparat.docx

1/100

Studiu de caz: Grup S.A

Kpop[p

1.Defnirea si dimensiunile conceptului de management comparat

1.1

1.1Premisele aparitiei managementului comparat.

Defnitia MANAGEMEN!"!#conorm DEX este: 1. Activitatea si arta de a

conduce. 2. Ansamblul activitatilor de organizare, de conducere si de gestiune a

intreprinderilor. 3. tiinta si te!nica organizarii si conducerii unei intreprinderi. "#r.: me$nigi$ment% &

'uvintul provine din Engleza ca de altel si modele , studiile si cercetarile in ceea ce priveste

managementul.

(anagementul, ca si activitate a aparut odata cu ormarea colectivitatilor umane, dar

studierea lui ca si disciplina are o istorie de 1)) de ani. *nainte de al 2$lea razboi mondial teoreticienii

s$au concentrat pe dezvoltarea principiilor manageriale general maniastate care au ost promovate

de specialistii cu e+perienta manageriala din tarile industrializate din Europa de est si America de

-ord.

(ulta vreme a ost ignorat rolul culturii si dierentelor culturale si al mediului in

managementul entitatilor, dar cresterea numarului de coli de usiness , ca parte integranta a

sistemului universitar in /A a modifcat perceptia asupra acestor aspecte.0eoriile manageriale, din

cauza neadaptarii la conditiile specifce fecarei tari nu au putut f aplicate cu succes in toatesistemele de management. Astel s$a nascut necesitatea studieri managementului ca parte a altor

stiinte undamentale in strinsa corelatie cu studiu culturii dieritelor tari, mediului de aaceri, cu

eectele globalizarii etc.

obert a!l 1456 a ost printre primii care a au e+primat necesitatea unor studii

comparative. 7Este de conceput ca ar puteae+ista o stiinta a managementului american, britanic,

rancez: dar pote sa e+iste o stiinta a managementului in sensul unui set de principii generalizate,

independent de procesul managerial.8

(anagementul comparat ace trecerea de la concentrarea traditionala asupra organizatiilor si

a managementului cu aplicare universala spre studierea relatiilor care e+ista intre dieriti 7actori8implicati in procesul managerial.

tudiile de management comparat au aparut in 9urul anilor ;) iar ca si disciplina a ost

acceptata abia in anii


2/100

pecialistii au devenit interesati de dimensiunile internationale ale managementului precum si de

implicarea conceptelor de management in dezvoltarea economica. Dimensiunile internattionale ale

managementului au ost amplifcate oarte mult dupa anii


3/100

*n studiul Education, (anpoCer and Economic HroCt! 1


4/100

osalie 0ung porneste de la premiza ca organizatia trebuie conceputa ca pe un sistem desc!is,

puternic legat de actorii e+teriori ei. Astel a elaborat un model care se bazeaza pe patru categorii

de variabile: e+traorganizationale &politice, 9uridice, educationale, economice, sociale,

inraorganizationale & obiectivele, strategia, structura, sinergia, personale, personale &

aptitudini,motivatie, atitudinea fecarei persoane angrenate in activitatea oganizatiei, rezultate

economice si neeconomice. 'onorm modelului conceput de osalie 0ung, ansamlul enomenelor

economicoLsociale, au inuenta asupra celorlalte trei categorii de variabile si au o puternica

determinare conte+tuala.

1.& A'ordarea lui Geert (o)sede

Heert Gosede a avut un rol important si o contributie substantiala in dezvoltarea

managementului comparat. #entru studiul eectuat de Gosede, intre 1


5/100

interesele de grup, un rol important 9ucind salvarea aparentelor si asigurarea unei imgini bune in

perceptia celorlalti. *n tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta la

dierite grupuri, pe loialitatea ata de aceste grupuri in sc!imbul protectiei promise de grup.

*ndividualismul apare cand oamenii se defnesc ca indivizi, in timp ce colectivismul este

caracterizat de sisteme sociale f+e, rigide prin care oamenii defnesc grupul lor.

0abel nr. 1. 'aracteristicile societatilor $&individualism vs colectivism

CARACTERISTICILE SOCIETATILE LOR ORIEN

TATE SPRE INDIVIDUALISM

CARACTERISTICILESOCIETATILEORO

ATE SPRE COLECTIVISM

- nivel ridicat de dezvoltare economica - nivel scazt de dezvoltare economica

- necesitatea interventieie omli as!ra natrii !entrs!ravietire

- s!ravietirea n este conditionata de o in!ternica as!ra natrii

- traditia ca!italismli clasic - "recvente miscari sociale

- clima moderata sa rece - clima tro!icala sa s#tro!icala

- indstrie si r#anism dezvoltat - a$ricltra traditionala% indstrie si r#a

!tin dezvoltate

- mare mo#ilitate sociala - mo#ilitate sociala redsa

- se "oloseste e&!rimarea 'e( - se "oloseste e&!rimarea 'noi(

- identitatea se #azeaza !e individ - identitatea de!inde de a!artenenta la n $r

- "amilii c !tini co!ii - "amilii nmeroase

*ndividualismul apare cand oamenii se defnesc ca indivizi, in timp ce colectivismul este

caracterizat de sisteme sociale f+e, rigide prin care oamenii defnesc grupul lor.

tudiul lui Gosede incearca sa atribuie valori cuantifcabile pe o scara de la 1 la 1)) dimensiunii

individualism$colectivism, unde 1)) corespunde dimensiunii individualism. Dintr$o analiza asupra mai

multor tari din Europa, comparativ cu /A si Maponia reiese ca singurele doua e+ceptii de la


6/100

dimensiunea individualista este Hrecia si #rotugalia. Gostede argumenteaza ca individualismul este

corelat pozitiv cu perormantele economice si bunastarea economica a tarii.

Iigura nr.1. 'oefcientul de individualism la nivelul citorva tari din Europa. /A si Maponia.


7/100


8/100

*n domeniul managementului, dimensiunea individualismNcolectivism prezinta o serie de

implicatii:

0abel nr.2. *mplicatiile dimensiunilor culturale asupra activitatii organizatiilor

CONSECINTELE INDIVIDUALISMULUI CONSECINTELE COLECTIVISM

-mana$erii mani"esta interes !entr inovare% !ro$res%

creativitate si sc)im#are

- mana$erii snt conservatori in actinile !

realizeaza

- viata intre!rinderii are la #aza initiativele !ersonale - viata intre!rinderii are la #aza loialitateadatoriei

- relatiile dintre mem#rii nei or$anizatii se #azeaza !e

interese !ersonale

- relatiile dintre mem#rii nei or$anizatii s

mai mlt !e o !ers!ectiva morala

- salariatii n astea!ta ca "irma sa se oc!e de ei si ei isi

a!ara sin$ri interesele

- salariatii astea!ta ca or$anizatia sa se oc!

de !ro#lemele lor

- evoltia or$anizatiei are la #aza initiativele !ersonale - evoltia or$anizatiei are la #aza loialitatea

datoriei


9/100

- !romovarea se "ace atat din interior% cat si din e&terior - !romovarea se "ace din interior d!a vec)

- !redomina deciziile ni!ersonale - !redomina deciziile de $r!

'. Distanta )ata de putereare drept cauza inegalitate umana, careia diverse societati i$augasit variate solutii. Acesta inegalitate se maniesta in mai multe domenii: prestigiu, sanatate fzica si

psi!ica, putere, societatile punind un accent mi mare sau mai mic pe consecintele lor.

'ulturile se dierentiaza intre ele si dupa importanta acordata inegalitatii in unctionarea lor

economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara gradul in care membrii mai putini puternici din

organizatie accepta ca seul lor sa aiba o putere mai mare, daca se accepta ca puterea sa fe inegal

distribuita.

*n societatile cu distanta mare ata de putere, managemetul organizational se maniesta printr$

un grad mare de centralizare, prin olosirea redusa a delegarii sarcinilor precum si consultarea redusa

intre membrii organizatiei. Deciziile de repartizare a veniturilor il avorizeraza pe patron care detineputerea decizionala. *n ceea ce priveste motivationarea persomnului se observa o stimulare puternica

a elitei, ara sa se stabileasca unele raporturi de ec!itate intre membrii entitatii mai putin competitivi.

*n aceste organizatii actorul ierar!ic este primordial, sistemele de management find f+e, rigide,

centrate pe perormanta, care solicita actorii economici in detrimentul celor sociali.

*n societatile cu o distanta mica ata de putere se creeaza un ec!ilibru intre centralizare si

descentraliuzarea elementelor decizionale si structural organizatorice , se apeleaza pe scara larga la

delegare, repartizarea veniturilor este mai ec!ilibrata

Desi motivarea este centrata pe perormanta, e+ista o preocupare apreciabilA pen=ru evitarea unor

discrepante intre veniturile diverselor categorii de salariati. 'utoate ca

ierar!ia are un rol principal, se promoveaza consultarea, delegare ca si metoda demanagement,

vizindu$se participarea unei parti apreciabile din personalul organizatiei.

0abel. -r.3 'aracteristicile societatilor cu distanta mica$mare ata de putere. 0abel nr.3. #articularitatile

societatilor caracterizate de distanta mica vs mare ata de putere

DISTANTA MICA *ATA DE PUTEREDISTANTA MARE *ATA DE PUTERE

-clima tem!erata sa rece - clima mediteraneana sa tro!icala

-nevoie mare de interventie a omli as!ra natrii

!entr s!ravietire

-s!ravietirea im!ne mai !tin

omli as!ra natrii

- !ondere mare indstriei - !ondere mare a a$ricltrii


10/100

- lar$a distri#tie a #o$atiei - #o$atia concentrata in mina nei elite

-!tere !olitica #azata !e n sistem re!rezentattiv - !tere !olitica concentrata in mana nei

militarilor

- !ondere mare a clasei medii - !ondere redsa a clasei medii

- mare mo#ilitate sociala si !ro"esionala - mo#ilitatea sociala si !ro"esionala redsa

- nivel ridicat de instrire a !o!latiei - $rad scazt de instrire a !o!latiei

- invatamantl se "ace !e #aza de dialo$ - invatamantl se #azeaza de lectii si do$

de !ro"esori atotstitori

*n acest el dimensiunea stabileste dierentele culturale la nivel individual intre comportamentul

indivizilor dintr$o societate de a recunoaste si respecta e+perienta, cunostintele si directiile stabilite de

cei mai in varsta, parinti, proesori, managerii directi sau de a adopta un comportament liber care sa

incura9eze e+primarea propriei sale opinii, de a se orienta dupa propriile idei.

Ja nivelul organizatiei aceasta dimensiune prezinta dierenta dintre un comportament de consultanta

si dialog desc!is cu subordonatii si adoptarea de deciziii in comun sau un comportament de acceptare

de catre subordonatii a directiilor f+ate de manageri si a actiunilor pe care trebuie sa le realizeze.

'oefcientul de intensitate a puterii s$a calculat pe baza unui set de actori care caracterizeaza aceasta

dimensiune culturala, pe o scara de la 1 la 1)), unde 1)) reprezinta grad mare de intensitate a puterii.

*n cadrul unei comparatii a catorva tari europene cu

America si Maponia au rezultat urmatorii indici de evaluare a acestei dimensiuni.

Iigura nr.2.

'oefcientul de intensitate al puterii la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+,

(i!aela 'omanescu

Iigura nr.3.
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENT-MANAGEMENT-C56.php#_ftn1http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUCRARE-DE-LICENT-MANAGEMENT-C56.php#_ftn1


11/100

'oefcientul de intensitate al puterii la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+.

0arile care se caracterizeaza de o distanta mica ata de putere sunt Austria, Danemarca si *rlanda, iar

scorul cel mai ridicat l$au obtinut #ortugalia, pania, Iranta, Hrecia si elgia. E+plicatia pentru acest

rezultat pentru tarile din sudul Europei se reera la dominatia amiliei in centrul preocuparilor indivizilor

din aceste societati, ceea ce a determinat perpetuarea unor practici manageriale paternaliste, cu linii

de autoritate clar stabilite la nivelul amiliei.

Aceasta dimensiune culturala inuenteaza managementul de la nivelul organizatiilor,

determinand o serie de particularitati, printre care:

0abel nr.4;. *mplicatiile dimensiunilor culturale asupra activitatii organizatiilor

DISTANTA MICA *ATA DE PUTERE DISTANTA MARE *ATA DE PUTERdistanta mare

- strctra or$anizatorica a!latizata% c nmar mic de

nivelri ierar)ice

- strctra or$anizatorica aln$ita% c nm

nivelri ierar)ice


12/100

-incadrare !tin nmeroasa -incadrare nmeroasa

-evantai salarial reds -evantai mare de salarii

-mncitori c o cli"icare inalta - mncitori c cali"icare redsa

- mncitorii a acelasi statt c "nctionarii - "nctionarii a statt social s!erior mnc

- ierar)ia se "ormeaza !e #aza di"erentelor de rolri - "ormarea ierar)iei are la #aza ine$alitati

- evantai reds de salarii di"erentiate - o !ternica di"erentiere a salariilor

- s#ordonatii se considera inde!endenti de se"ii lor

directi

- e&ista o stransa de!endenta intre t

$r!li de mnca si cel mai mlt "aacestia

- mana$erii n vor sa isi arate !terea "ata des#ordonati

- s!eriorii vor sa !ara mai !ternici drealitate

Distanta mai mare sau mai mica ata de putere inuenteaza si sindicatele din tarile

respective. Asel intr$o tara cu o distanta mica ierar!ica sindicatele au componente pragmatice

orientate spre salarii, condi0ii de munca , securitatea muncii in timp de in tarile cu o distanta mare

sindicatele sunt in general centralizate.

c. ,ontrolul incertitudinii intens+redus

Aceasta dimensiune masoara gradul in care oamenii dintr$o societate tolereaza situatiile

viitoare ambigue, incerte si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii preerand stabilitatea si

elemente cunoscute. *ncertitudinea ata de viitor este un apt de bazavietii umane, careia s incearca

sa i se aca ata prin intermediul te!nologiei, legilor si religiei. Datele studiului arata ca incertitudinile

variaza considerabil intre oameni precum si intre mebrii unei societati.

(embrii societatilor caracterizate printr$un puternic control al incertitudinii sunt educati in ideea

de a cauta sa$si controleze si sa$si inuenteze viitorul, sa minimalizeze riscurile. Aceste tari se

caracterizeaza printr$o nevoie puternica pentru securitate, e+istand de asemenea incredere in

specialisti, respectiv in cunostintele acestora.

ocietatile caracterizate printr$un control redus al incertitudinii accepta viata asa cum este ea,

inclusiv incertitudinile, asumare riscurilor acindu$se mult mai usor. Aceste tari se caracterizeaza printr$

o desc!idere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare

*mplicatiile culturale ale acestei dimensiuni sunt dierite in unctie de nivelul grupului social

unde se regaseste un individ. Astel la nivelul amiliei dimensiunea e+plica dierenta intre


13/100


14/100

Aceasta dimensiune aduce implicatii culturale dierite in unctie de nivelul grupului social unde

se regaseste un individ. Astel la nivelul amiliei dimensiunea e+plica dierenta intre comportament de

interes pentru necunoscut si cel de suspiciune. Acest lucru conduce la posibilitatea de a f incura9ata

sau nu e+primarea libera a emotiilor si sentimentelor. Ja nivelul educatiei se poate observa dierenta

intre acceptarea unui camp larg de teme si discipline nestructurate si tipul de educatie ormala inalt

structurata si organizata, cu o programare clara a subiectelor.

Ja nivelul locului de munca se poate observa premisele acestei dimensiuni culturale impartite

intre cele doua limite. Astel atunci cand se maniesta un grad scazut de evitare a incertitudinii

anga9atii doresc locuri de munca e+ibile, la care sa$si asume un grad inalt de risc personal, iar din

acest motiv rezulta o atitudine avorabila pentru sc!imbarea recventa a locului de munca.

*n cadrul studiului sau, Gostede calculeaza acest grad de evitare a incertitudinii pe baza unui

coefcient ce evalueaza o serie de actori, iar cand acesta primeste valori mari semnaleaza un grad

mare de evitare a incertitudinii.*ntre tarile cu un indice ridicat de control al incertitudinii se

numara Astel prin comparatia tarilor europene cu /A si Maponia a rezultat ca cele mai inalte scoruri la

acest coefcient se regasesc la Hrecia, #ortugalia, elgia, Iranta si paniaMaponia. Astel in cadrul lor

se poate spune ca atat indivizii societatii cat si institutiile isi desasoara activitatea pe baza unor norme

si reguli clare, pe care le respecta.

Gostede sugereaza ca printre tarile cu un control redus al incertitudinii se numara Danemarca,

*rlanda, uedia si (area ritanie,in aceste tari salariatii preera sa lucreze in marile intreprinderi, isi

auma mai putine riscuri personale si preera instructiuni precise si scrise

Iigura nr.4.

'oefcientul de evitare a incertitudinii la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+0


15/100

Iigura nr.4.

'oefcientul de evitare a incertitudinii la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+1

Gostede sugereaza ca aceasta parte germanica a Europei, Danemarca, *rlanda, uedia si

(area ritanie, maniesta un nivel scazut de evitare a incetitudinii intrucat acestea niciodata nu au

reusit sa stabileasca si sa mentina o autoritate centrala comuna.

Ja nivelul organizatiilor si a managementului din organizatii aceasta dimensiune aduce

urmatoarele particularitati:

0abel nr.


16/100

- !re"erinta !entr intre!rinderi mari - !re"erinta !entr intre!rinderi mici

- sla#a am#itie de !romovare si !re"erinta !entr mana$erii

in varsta

- mare am#itie de !romovare si acc

"nctiile de mana$eri

- $rad ridicat de "ormalizare mai ales a "nctiei de!lani"icare

- accent mai reds !e "nctia d!revizionare

- tendinta de a evita concrenta dintre an$a/ati - !romovarea com!etitiei intre an$a/ati

- rezistenta la sc)im#ari - sc)im#arile se "ac mai sor

- !redomina deciziile de $r! - !redomina deciziile individale

- !romovarea din interior - !romovarea din interior si din a"ara

0arile cu o evitare mare a incertitudinii se caracterizeaza prin mai putin stres, se dezaproba un

comportament agresiv, este important sa$ti ascunzi emotiile, dierentele nu sunt considerate ca niste

amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca societatile.

d. Dualitatea se-elor )eminitate+masculinitate& este un apt undamental cu care diverse

societatii lupta in diverse orme,intrebarea find daca dierntele biologice dintre

). se+e(asculinitateNeminitate

#entru ar trebui sau nu sa aiba implicatii in rolurile lor in activitatile sociale. #entru a caracteriza o

cultura prin prizma acestei dimensiuni este necesar sa se puna in evidenta sopurile urmarite de catre

barbatia si respectiv pe cele urmarite de emei.caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni

este necesar sa fe evidentiate scopurile urmarite in general de catre barbati si respectiv de catre

emei.$a constatat ca in general barbatii urmaresc sa aibe sanse de a accede la posturi cat mai

inalte, sa obtina un salariu cat mai mare, sa fe permanent la curent cu evolutiile din domeniul

te!nologiilor etc. Iemeile urmaresc sa lucreze intr$o atmosera amicala, sa aiba siguranta de a nu f

transerate intr$un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de munca si relatii bune de colaborare cu

colegii si cu sefi.

*n(asculinitatea rtarile care eprezinta valori mari ale masculinitatiigradulin care valorile

dominante se acorda un rol important diviziunii muncii , predomina accentueaza: competitia,

dominatia, decizii unilaterale, sisteme de recompensa bazate pe rezultate, castigul banesc si

recunoasterea sociala. (asculinitate implica centrarea atit a emeilor cit si a barbatlor pe cistiguri

banesti mari, pe promovarea proesionala, pe inovare.*n cadrul culturilor caracterizate de aceasta

dimensiune atat emeile cat si barbatii urmaresc sa obtina putere decizionala si actionala, sa atinga un

nivel inalt al dezvoltarii materiale si spirituale, sa promoveze perectiunea proesionala si inovarea.


17/100

*n societatrea bazata pe eminitatee+ista o diviziune mai ec!ilibrata a rolurilor, iar relatiile

personale au pprioritate ata de relatiile economice. Aceasta este dimesiuneaIeminitatea este

dimensiuneacare masoara gradul in care valorile dominante accentueaza valorile: cooperare,

dezvoltarea de relatii intre oameni, gri9a ata de mediu si comunitate si aplanarea conictelor. Atunci

cand cultura societatilor este caracterizata de eminitate, atat emeile cat si barbatii sunt atrasi de o

atmosera de munca desc!isa, destinsa, bazata pe o stransa colaborare intre toti membrii organizatiei.

0abel nr.5. #articularitatile societatilor caracterizate de masculinitateN eminitate

PREMISE PENTRU MASCULINITATEPremise !entr

masclinitate

PREMISE PENTRU *EMINITATE

"eminitate

- di"erentierea accentata a rolrilor - intersc)im#area rolrilor

- resita este tot ceea ce conteaza - calitatea vietii este im!ortanta

- se traieste !rntr a mci - se mnceste !entr a trai

- #anii si #nrile materiale snt im!ortante - oml si medil snt im!ortante

- ideall este de a realiza am#itia - ideall este de a "i til

- se admira cei care resesc% a scces - a!ro!ierea si intele$erea "ata de !e!rov#leme

- ceea ce este mare se a!reciaza si admira - ceea ce este mic este "rmos si admir

'oefcientul de masculinitate este evaluat cat mai aproape de 1)) olosind un set de actori si

e+prima o recompensare inalta a perormantei si o structura sociala oarte clara care incura9eaza

competitia si dorinta de a inainta in ierar!ia sociala.

Iigura nr.4.

'oefcientul de masculinitateNeminitate la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+2


18/100

*ntre tarile cu un coefcient de masculinitate ridicat se numara

Iigura nr.;.

'oefcientul de masculinitateNeminitate la nivelul catorva tari din Europa, /A si Maponia+3

Austria, Hermania, *rlanda, *talia si (area ritanie, Maponia. Aceasta diomensiune ne aratAsunt tarile

care au prezentat cele mai mari scoruri la acest coefcient, ceea ce ne arata ca indivizii si organizatiile

din aceste societati maniesta valori precum: orientarea dupa proft, obtinerea de proftabilitate si

ormarea unei cariere si promovarea. #erormanta este inalt recompensata, iar structura claselor

sociale de multe ori promoveaza mobilitatea, insa acest lucru este e+trem de greu intrucat clasele tind

sa se conserve.

#rintre tarile cu un coefcinet redus de masculinitateJa celalalt capatse aa uedia, Danemarca,-orvegiasi Iinlanda, a caror valori se reera la calitatea si conditiile oerite de locul de munca si

activitatea pe care o desasoara indivizii, bunastarea lor find mai importanta decat ma+imizarea

proftului.

Aceasta dimensiune culturala are implicatii asupra ansamblului societatii, asupra modului de

gandire, dar si asupra managementului de la nivelul organizatiilor pentru care se prezinta cateva

particularitati:


19/100

0abel nr.. *mplicatiile elementului masculinitateN eminitate asupra organizatiilor

IMPLICAREA MASCULINULUI IMPLICAREA*EMININULUI

- in $eneral #ar#atii cata sa-si "aca o cariera - atat #ar#atii% cat si "emeile cata sa-si "aca o

- "emeile din !ostrile de condcere snt a$resive - "emeile din !ostrile de condcere snt tole

- mlte tensini in mnca si in a"aceri - !tine con"licte de mnca

- !redomina deciziile ni!ersonale - !redomina deciziile de $r!

-restrctrarea sarcinilor "avorizeaza realizarea

!ersonala

-restrctrarea sarcinilor "avorizeaza inte$

$r!

- e&ista o !ternica in"lenta as!ra vietii !rivate

!entr a asi$ra interesele or$anizatiei

- se mani"esta o !ternica se!arare a vietii !

sarcinile din or$anizatie

*n urma investigatiei realizata de Gostede pe un esantion din 52 de tari, s$a a9uns la concluzia

ca managementul are o mare determinare culturala. Aceasta determinare are un impact asupra

succesului transerului de FnoC$!oC in domeniul managementului de la o tara la alta, deoarece

managementul utilizeaza sibolurile ce deriva din ceea ce indivizii au invatat in amilie, la locul de

munca sau de la alti membrii ai societatii.

Specifcul culturii si managementului aponez


20/100

DAE GENE*A"E DESP*E AP/N#A

upraata totala: 355.3; Fm2

#opulatie: 12;.;)


21/100

alanta comerciala: 134, mld. /D e+cedent

ezultatele economice uimitoare ale Maponiei din perioada postbelica au determinat o cercetare

asidua a evolutiilor nipone in incercarea de a descoperi cauzele si actorii ce le$au generat+4, una din

principalele concluzii ale studiilor si observatiilor analistilor economici find aceea ca managementul

9aponez are un rol determinant in realizarea perormantelor. De aici reiese importanta si necesitateacunoasterii caracteristicilor de baza ale managementului 9aponez, a surprinderii asemanarilor si

deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat in alte tari dezvoltate.

2. 'aracteristici generale ale managementului si culturii 9aponeze

/n element specifc, care se aa la baza comportamentului si managementului 9aponez, este

asa$numitul Oamae8 & starea specifca de dependenta si intra9utorare care e+ista intre componentii

oricarei organizatii. elatiile interpersonale presupun un anume atasament emotional, astel incat

persoana dependenta are un comportament specifc, evitand sa isi asume responsabilitati individuale

in intreprinderea de actiuni proprii, asteptand ca seul de care depinde sa aiba initiativa si sa$l

prote9eze. Amae prezinta o importanta vitala pentru psi!icul si stabilitatea emotionala a 9aponezilor, elimpregnand intreaga structura sociala, devenind o dominanta a mentalitatii si comportamentului

nipon.

'aracteristic climatului social 9aponez, culturii lor specifce, este asa$numitul paternalism, grupism sauamiliarism. 'a urmare, in organizatiile9aponeze, prioritate are cadrul situational, si nu atributele personale alemembrilor sai. *n conruntarile unui nipon cu alta persoana, acesta are invedere, de regula, grupul caruia ii apartine oponentul si nu cine esterespectivul individ. e promoveaza deci grupul, apartenenta la grup sirelatiile in cadrul grupului din care ace parte.

*n stransa legatura cu amae se maniesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie

interpersonala specifca culturii 9aponeze, si anume Oo=abun & Fobun8 o=a & tata, Fo & copii6. *n esenta,

prin o=abun & Fobun se desemneaza relatiile care se constituie in procesul muncii intre persoane

situate pe niveluri ierar!ice dierite. #ersoana situata mai sus in ierar!ie este o=abun, lui findu$i

subordonati mai multi Fobuni pe care ii trateaza in mod egal, ara discriminare intre

ei. /n o=abun poate avea mai muti Fobuni, dar un Fobun este afliat intotdeauna la un singur o=abun.

>rice organizatie 9aponeza este un ansamblu de asemenea relatii ce$i conera o pronuntata coeziune.

*n vederea instaurarii unor asemenea relatii, sunt stabilite reguli de conduita corespunzatoare,

alaturi de care o contributie importanta o are realizarea unei game largi de actiuni de petrecere a

timpului liber in comun. ezultanta acestor actiuni o reprezinta primatul absolut al autoritatii,maniestarea unui mare respect ata de superiori, precum si larga prolierare a cadrelor de conducere

cu un stil de munca aectuos, cald, preocupate de promovarea si prote9area

intereselor Fobunilor respectivi.

> alta caracteristica ma9ora a managementului si activitatii organizatiilor inMaponia este larga prolierare a Ogrupuletelor8 si Oclicilor8, in cadrul lor, cumsunt denumite in 9aponeza O!abatsu8. ezultanta a specifcitatilor de


22/100

mentalitate si comportament nipone, grupuletele sunt componenteunctionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice,marilor intreprinderi, etc. 'ele mai recvente criterii de constituire suntabsolvirea acelorasi universitati, legaturi de casatorie si munca in comun incadrul aceluiasi colectiv. Hrupuletele prote9eaza interesele membrilor si

asigura, totodata, un sistem de contacte si ec!ilibre in cadrul fecarui sistem.

&. Elemente economico+sociale specifce conte-tului national nipon

E+aminarea mecanismelor economico$sociale ale Maponiei releva uncomple+ sistem de management ce unctioneaza la nivel national, carecombina elementele decizionale si organizatorice ormale si inormale, acaror rezultanta o reprezinta elaborarea strategiei economice nipone sicoordonarea principalilor actori implicati in implementarea sa. 'aracteristicadominanta a activitatii lor o constituie cooperarea intensa si pe scara largadintre guvern si cercurile economice 9aponeze.

>rganismele guvernamentale se implica puternic in diri9area si desasurareaactivitatilor intreprinderilor 9aponeze. #entru aceasta se stabilesc prioritatilenationale privind industriile, produsele si te!nologiile de importantastrategica pentru Maponia. >biectivul prioritar urmarit in ultimele decenii l$aconstituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan e+tern. eactioneaza concomitent atat pentru a9utorarea si stimularea fnanciara asectoarelor prioritare, cat si pentru prote9area industriilor si corporatiilor carese conrunta cu probleme difcile. #rincipalele modalitati de actiune sunt:

ormarea de carteluri pentru obtinerea de produse comple+e la

preturi competitive pe piata e+terna

reducerea capacitatilor de productie e+cedentare prin stimulentefnanciare si de alta natura

diminuarea surplusului de orta de munca din anumite sectoareprin implicarea organelor guvernamentale in transerarea sa incompaniile aate in e+pansiune

selectia frmelor necesare sa supravietuiasca datoritaimportantei lor pentru economia nipona

fnantarea unor activitati de cercetare$dezvoltare

acordarea de subsidii pentru e+portul anumitor produse

urnizarea de capital pentru noile investitii

fnantarea programelor de pregatire si reproflare a muncitorilor.


23/100

0. rasaturi defnitorii pentru managementul intreprinderilor

aponeze

Economia nipona are structura duala, marile grupuri economice,

denumitezaibatsu sau Fairetsu, coe+istand cu un mare numar deintreprinderi mici.

*n prezent, e+ista sase mari grupuri economice, bine cunoscute pe planmondial: (itsui, (itsubis!i, umitomo, Iu9i, onCa si Dai c!i Bong=a.

(a9oritatea intreprinderilor nipone sunt insa mici. Alcatuite, potrivit legislatieinipone, din mai putin de 1)) salariati, intreprinderile mici si mi9lociireprezinta circa K din totalul intreprinderilor 9aponeze.

a.2iziunea specifca asupra organizatiei

pecifca frmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale.(a9oritatea 9aponezilor au doua amilii: una acasa, cea clasica, cealalta findcolectivitatea in care se integreaza in cadrul frmei. Ambele prezinta oimportanta esentiala pentru ei, ormand un univers ec!ilibrat, in care li sederuleaza viata.

alariatii frmei nipone prezinta trei Oobsesii8 ma9ore:

$ grupismul si munca in ec!ipa

$ preocuparea intensa pentru actualizarea si amplifcarea inormatiilorsi abilitatilor impuse de activitatile economice ale frmei

$ acceptarea ambiguitatii si !aosului asociate obtinerii deperormante economice.

Ja baza activitatii frmelor nipone se aa recvent asa$numitul Oans!inFan8 &asigurarea sigurantei si protectiei clientilor. Astel, managementul frmelor9aponeze se concentreaza asupra calitatii, pretului, livrarii si service$ului,pentru a atrage si pastra clientii nu numai pretul si calitatea produselor siserviciilor oerite modul de a proceda tipic al organizatiilor nord$americane

si vest$europene6, dar si livrarea produsului si service$ul la utilizator, dupacumparare.

0otodata, se constata o Oerodare a practicilor nipone specifce8 in conte+tulconruntarii actuale a frmelor 9aponeze cu anumite probleme pe caremanagementul trebuie sa le solutioneze. #rintre problemele de esenta senumara:


24/100

pregatirea pentru globalizarea accelerata a activitatilor economice

amplifcarea serviciilor eective oerite de OC!ite collar8 & specialistisi unctionari

cresterea calitatii muncii in conditiile unui ec!ilibru superior arelatiei amilieNfrma.

'. Structura marilor grupuri industriale 3 zai'atsu

Iiecarezaibatsu prezinta o structura comple+a abrici si uzine, banca si compania generala

comerciala6. Elementele specifce pe planul managementului poseda indeosebi banca si compania

generala.

anca indeplineste, in primul rand, unctia clasica de asigurare a principalelor resurse

fnanciare pentru unctionarea si dezvoltarea respectivului grup industrial. *n plus, realizeaza & situatie

mai rar intalnita in alte tari & si o unctie integrativa prin intermediul politicilor fnanciare pe care lepromoveaza. Astel, intreprinderile 9aponeze, caracterizate printr$o rapida e+tindere, ac imprumuturi

masive al caror procent ata de capitalul lor total se ridica la niveluri superioare mediei uzantelor din

tarile occidentale. #entru aceasta, sunt nevoite sa accepte supervizarea personalului bancar, adesea

din randul lor numindu$se directorul general, pierzandu$si astel autonomia.

'ompania comerciala generalaprezinta, pe langa unctiile comerciale clasice, un important rol

inovator si de impulsionare a dezvoltarii grupului industrial. #rincipalele actiuni ale companiilor

comerciale generale sunt:

eectueaza cercetari de marFeting si distribuiri ale produselor

grupului, in sc!imbul unui comision

initiaza dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi

organizeaza societati mi+te atat in Maponia cat si in alte tari

urnizeaza credite urnizorilor si clientilor grupului, in special intreprinderilor mici

cumpara actiuni la banca pentru urnizorii si clientii intreprinderii in vederea strangerii

relatiilor cu acestia.

*ntre banca, uzine, abrici si compania comerciala generala e+ista puternicelegaturi economice si de management, ceea ce conera acestor marimonopoluri o orta economica impresionanta, demonstrata si de evolutiaspectaculoasa a economiei nipone in ultimele decenii.

c. Adoptarea deciziilor prin consens


25/100

(odalitatea specifca nipona de e+ercitare a managementului o reprezinta undamentarea si adoptarea

deciziilor prin consens, ce poarta denumirea specifca de Oringisei8.

Iazele adoptarii deciziilor prin consens:

1. ormularea propunerii decizionale

2. ve!icularea si dezbaterea propunerii decizionale

3. aprobarea deciziei

4. implementarea deciziei.

#rincipalelecaracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:

o gradul ridicat de comple+itate, generat de diuzarea competentei decizionale intre un

numar mare de manageri si de numeroase interventii inormationale si decizionale

o recventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin

propuneri care nu sunt insa in mod automat acceptate

o imbinarea comunicarii ormale cu cea inormala, ultima avand, nu rareori, rolul decisiv

o rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea consensului

necesar adoptarii deciziei.

Acest sistem de adoptare a deciziilor, in ciuda dezavanta9elor cum ar fritmul lent de derulare si a+area pe continuitate in conditiile evitariiincertitudinii, prezinta si doua avanta9e ma9ore, si anume, un grad inaltde implicare in conducere, din partea personalului, si se accelereazaprocesul de aplicare a deciziei.

d. Modalitati specifce de comunicare inter si intra+grupuri dinintreprindere

'omunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebeste substantial de cea uzitata in cadrul

intreprinderilor nord$americane sau europene. > prima dierenta se reera la ponderea mare a

aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicarii. Maponezii tin oarte mult la respectarea traditiilor in

procesele de comunicare.

'omunicarea in cadrul grupului primar, alcatuit din persoane ce lucreaza impreuna in cadrul

aceluiasi compartiment, se deosebeste radical de comunicarea dintre reprezentantii mai multor

grupuri primare.

pecifca comunicarii la nivelul grupului primar este atmosera puternic inormala care

predomina sedintele prin care aceasta se realizeaza. Durata acestora este indelungata, atmosera


26/100

amiliara, intima, dierentele ierar!ice dintre membrii grupului se estompeaza, derulandu$se un proces

de participare democratica.

'omunicarea la nivelul reprezentantilor de grupuri primare are un pronuntat caracter ormal,

desasurandu$se potrivit unui ceremonial conceput cu minutiozitate si respectat strict. *n ceea ce

priveste continutul procesului de comunicare, fecare participant prezinta inormatiile si punctul devedere al grupului pe care$l reprezinta. Asupra pregatirii desasurarii sedintelor de acest tip, o inuenta

puternica o au asa$numitele Oeminente cenusii8, reprezentate de cadre de conducere care, prin

intermediul unui paien9enis de relatii personale si inuente inormale, isi impun punctul de vedere,

diri9and din umbra derularea si fnalizarea proceselor de comunicare.

'oncluzionand, putem spune ca imbinarea puternica a aspectelor ormale si inormale in

procesele comunicarii, dierentiate in unctie de participanti si obiective, le conera

apreciabile particularitati, mai difcil de inteles de cei din aara Maponiei, dar e+trem de efcace, dupa

cum demonstreaza practica.

e. Particularitati ale structurilor organizatorice

'el mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nipone sunt unctionale,

pe divizii si matriceale.

e!icularea inormatiilor este mai putin rezultatul unctionarii retelei organizatorice ormale si

mai mult al relatiilor personale dintre componentii intreprinderii.

'onfguratia structurii organizatorice a societatii comerciale nipone este inuentata de

plasarea cadrelor de conducere si specialistilor in cadrul sau, in mare masura in unctie de varsta

acestora.

*n cadrul piramidei organizationale, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel mediu.-evoia de inormatie Oimpinge8 in sus spre esalonul superior. Ec!ilibrarea acestor doua tendinte

contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. E+perienta nipona demonstreaza ca sistemul de

management este efcient atunci cand conducerea medie este competenta, acoperind Oprapastia8

dintre conducerea superioara si cea inerioara.

(anagementul de var, reprezentat de comitetul de directori, presedinte si ad9unctii sai, isi

concentreaza eorturile in trei directii principale:

1. initierea si diri9area sc!imbarilor radicale in conducerea intreprinderii

2. solutionarea situatiilor de criza cu care compania este conruntata

3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte frme

si din guvern & actiune realizata prin contacte periodice, cu recventa ridicata, cu

caracter ormal si inormal.

). Angaarea pe %iata a salariatilor


27/100

/na din cele mai cunoscute si comentate caracteristici ale managementului 9aponez este

anga9area pe viata a salariatilor, ce isi are originea in traditia amiliala de tip eudal a marilor grupuri

economice, zaibatsu, totusi procentul salariatilor 9aponezi care benefciaza de o anga9are pe viata in

intreprindere variaza intre 2;$4)K.

#ersonalul intreprinderilor nipone se divide in 3 mari categorii:permanent, care este anga9atpe viata semipermanent sau recruti e+perimentali muncitori temporari. Anga9atii permanenti

reprezinta elita companiei.

Avanta9eleanga9arii pe viata a salariatilor, in conditiile mentalitatii si culturii specifce nipone,

sunt:

$ intrucat orta de munca costa mult, managementul intreprinderii acorda o atentie

deosebita ormarii ei pe termen lung si utilizarii la ma+imum a timpului de lucru

$ deoarece se stie ca se va benefcia de aportul anga9atilor pana la sarsitul vietii lor active,

se aloca sume mari pentru pregatirea lor

$ cunoscand durata utilizarii salariatilor este usor de stabilit si armonizat curba salariilor de

care acestia benefciaza

$ realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariatilor, a unei stari de armonie si de

cooperare in cadrul companiei.

Dezavanta9elesistemului de anga9are pe viata al salariatilor sunt:

$ rigiditatea si ine+ibilitatea sistemului de recrutare a personalului califcat

$ costuri ridicate cu orta de munca, mai ales in perioadele de recesiune economica

$ insufcienta stimulare pentru perectionare si dezvoltare a salariatilor

$ generarea de puternice presiuni pentru amplifcarea volumului activitatilor intreprinderii, ce

duce adesea la o diversifcare e+cesiva a acestora.

g. Modalitati de e%aluare a personalului

*n companiile 9aponeze se utilizeaza concomitent atat evaluarile de tip inormal, cat si ormal.

Evaluarea inormala se eectueaza pe baza de e+perienta si intuitie de catre sefi ierar!ici, findrezultatul observatiilor si constatarilor cotidiene.

Evaluarea ormala este realizata de doua ori pe an, in perioadele anterioare acordarii

bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare find: e+perienta, personalitatea, capacitatea

de a mentine bune relatii cu altii, perormante obtinute.

4. Sistemul de salarizare 'azat pe pregatire si %ec4ime


28/100

*n stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si vec!imea sa

in munca. Dierentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici, criteriul

determinant in motivarea personalului este vec!imea & in unctie de numarul de ani lucrati in

compania respectiva, reprezinta undamentul principal pentru a stabili marimea salariului, incadrarea

pe unctii si promovarile.

#e langa salari, anga9atii companiei 9aponeze benefciaza de suplimentari sub numeroase

orme: primele sau bonusurile reprezinta ca marime cam 2$3 salarii lunare si se acorda de doua ori pe

an6 sporuri pentru munca grea, munca periculoasa si ore suplimentare suplimentari la salarii in

unctie de situatia amiliala imprumuturi cu dobanda redusa acordate salariatilor, precum sibugetul de

c!eltuieli proprii f+at fecarui manager, pe care acesta il utilizeaza pentru a imbunatati activitatea in

sectorul pe care il conduce, dupa cum crede de cuviinta.

(odalitatile de salarizare utilizate in intreprinderile nipone prezinta un dezavanta9 principal:

insufcienta recompensare a creativitatii si rezultatelor deosebite obtinute de salariati. *ntr$o anumita

masura, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competitiei individuale, care are, adesea, un

caracter distructiv si in promovarea unor relatii de grup mai armonioase.

g. Pregatirea personalului prin rotatia posturilor

'aracteristica intreprinderilor 9aponeze este preocuparea intensa pentru pregatirea

personalului. e porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot f obtinute decat cu

oameni de calitate ridicata. *nsa, spre deosebire de companiile din tarile europene sau nord americane,

pregatirea personalului nipon nu e orientata spre specializare.

(odalitatea principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia posturilor, care prezinta,

de regula, o ciclicitate anuala.

Avanta9ele utilizarii metodei rotatiei posturilor sunt multiple: cunoasterea aproundata de catrepersonal a intreprinderii ormarea de cadre de conducere generaliste cu o larga e+perienta si

perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie in cadrul

companiei, descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate afnitati, sporirea

receptivitatii personalului la sc!imbarile organizatorice si la introducerea de noi te!nologii si

ec!ipamente.

E+emplu de evolutie tipica a unui economist intr$o intreprindere nipona:

$ vanzari & 2 ani

$ aprovizionare & 3 ani

$ e+pert & 1,; ani

$ contabilitate in (. ritanie & 2 ani

$ fnante & 3 ani, etc.


29/100

. A'ordari manageriale in conditii de criza

#rincipalele aspecte ale abordarii manageriale nipone pentru iesirea din criza, concretizate in

masive reorganizari, se pot sintetiza in cateva puncte, astel:

diminuarea numarului de subdiviziuni organizatorice

descentralizarea sistemului managerial

reconceperea partiala a prioritatilor managerilor

modifcarea regulilor privind e+ercitarea posturilor manageriale

tratarea unctionarilor, specialistilor si managerilor in unctie de productivitatea proprie

si aportul la obtinerea valorii adaugate de catre frma.

Eectele scontate prin aceste abordari manageriale sunt multiple, intre care evidentiem:

accelerarea procesului decizional in conditiile diminuarii birocratizarii, pentru a ace ata ritmului tot

mai accelerat de derulare a activitatilor economice amplifcarea proftului si a efcientei, utilizarii

capitalului pe baza reducerii costurilor si cresterii aportului eectiv al unctionarilor, managerilor si

specialistilor imbunatatirea comunicatiilor interne si evitarea eorturilor si actiunilor paralele intre

departamente si celelalte compartimente ale frmei.

5. Kaizen continuu

Baizenul sau perectionarea de tip nipon este sensibil de cea realizata in tarile europene sau

americane, termenul desemnand perectionarea continua a managementului si activitatilor

organizatiei ce implica fecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si e+ecutantii,

inclusiv muncitorii. 'onorm viziunii Faizen, modul de viata la serviciu, acasa, in societate6 merita sa

fe constant imbunatatit.

Baizen este o abordare multiunctionala. Ea semnifca, in primul rand, o strategie a+ata asupra

perectionarii continue de o maniera participativa a tuturor activitatilor frmei.

'oncomitent, Faizen reprezinta o practica manageriala curenta, potrivit careia nu trebuie sa treaca nici

macar o zi ara ca o imbunatatire cat de mica sa nu se f produs in organizatie. De

asemenea, Faizen constituie otrasatura defnitorie a mentalitatii 9aponeze, de oarte mult timp.

(anagementul nipon prezinta doua componente ma9ore. #rima o constituie intretinerea

manageriala a frmei, in sensul directionarii activitatilor si sarcinilor curente de natura te!nica,

manageriala si de operationalizare a standardelor privind desasurarea proceselor de munca. A douacomponenta o constituie perectionarea manageriala ce se reera la acele procese prin care se

imbunatatesc standardele de munca.

Dupa recesiunea economica din 11, managementul nipon, inclusiv Faizen$ul, se aa intr$o

perioada de modifcari ce aecteaza insasi unele din componentele si caracteristicile sale traditionale.

Astel, sub presiunea recesiunii, marile frme nipone au redus numarul de salariati, au trecut la

salarizarea predominant in unctie de contributie, modifca modalitatea de evaluare si promovare,


30/100

pensionarea se eectueaza la o varsta mai mica si se amplifca olosirea muncitorilor anga9ati

temporar. 0oate aceste modifcari de esenta ale strategiei manageriale traditionale 9aponeze Ovor crea,

probabil, o economie c!iar mai competitiva decat cea dinaintea recesiunii din 118.

*n concluzie, Faizen$ul se deosebeste de perectionarile manageriale utilizate in frmele din alte

tari prin: implicarea fecarui salariat cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul organizatiei se e+ercitapermanent reprezinta mai mult decat o abordare manageriala este o stare de spirit, o caracteristica a

culturii frmei.

Specifcul culturii *omane

DAEGENE*A"E

upraata: 23.31 Fm2

Asezare geografca: este un stat situat in centrul Europei. e invecineaza cu /craina si epublica

(oldova in nord si est, /ngaria si erbia la vest si ulgaria la sud.

#opulatie: 22.3;;.;;1 locuitori

Densitatea populatei: 3,5 locNFm2.

'apitala si orasul cel mai mare: ucuresti apro+ 2 milioane locuitori

Jimba ofciala: omana

(oneda ofciala: Jeul romanesc >-6

#rodus intern brut #*6: P22.5 miliarde 2))5 est.6.

Iorma de stat: republica constitutionala

Specifcul culturii romane

omania se aata in plin proces de reorma, cu implicatiile multiple asupra managementului

societatii, in general, si al intreprinderii, in special. De asemenea se conrunta cu mari distorsiuni si

contradictii atat in plan economic, scocial$politic, cultural si comportamental.

*ntregul proces de redresare, de revigorare a tarii este puternic marcat de

mentalitatea romanilor, de educatia de tip comunist primita timp de 4; de ani, de incercarile demodelare a personalitatii conorm cerintelor oranduirii comuniste ce s$a dovedot a f utopica si

alimentara, de mecanismele economice si sociale impuse tarii indelungat timp

indelungat..Dezvoltarea actuala si viitoare a omanieieste inuetata de cultura romana latit la nivel

micro cit si la nivel macroeconomic. Evolutia viitoare trebuie sa tina seama de actualele tendinte pe

plan internationl ,de interesele tarii dar si specifcul national.


31/100

> scurta caracterizare a societatii romanesti presupune considerarea principalelor masuri de

politica economica luate in vederea reorganizarii vietii economice, politice,sociale. *ntre aceste masuri

mentionam urmatoarele :

a6 *e)orma sistemului de preturi.0recerea de la controlul e+clusiv al statului asupra tuturor

preturilor la preturi dictate de evolutia pietei a ost un pri m pas spre reormaeconomica. Jibertizarea preturilor & ca proces esential al reormei economice a avut ca principal

eect negativ aptul ca a creat camp liber de maniestare aortelor monopolistereprezentate de

intreprinderile de stat, care anterior usesera reprimare de mecanismele planifcarii centralizate.

(asura liberalizarii preturilora avut un impact direct si asupra puterii de cumpararesi

asupra veniturilor populatiei. 'ompensarea si inde+area au ost indreptate spre salarii si pensii de

asigurari sociale, alocatii si bursedar au ramas categorii mari de populatie araprotectiei impotriva

inatiei.*n acest timp a avut loc si liberalizarea salariilor sub inluenta cresterii preturilor adincind tot

mai mult prapastia intre categoriile sociale. Astel se delimiteaza cei doi poli sociali opusi$ populatie

oarte saraca si populatie oarte bogata, patura sociala de mi9loc find oarte slab defnita.

'6 "i'eralizarea comertului e-terior. *n perioada imediat urmatoare revolutiei 1)$

126la nivel guvernamental s$au luat o serie de !otarari guvernamentale care au dus la procesul de

descentralizare si demonopolizare a comertuluie+terior.

Eectele liberarizarii comertului e+terior nu au ost insacelescontate, intre actorii care au agravat

difcultatile acestei activitatinumarandu$se :

$penuria de resurse valutare si inatia accelerata

$dezmembrarea '.A.E.., cu impact negativ asupra raportului de s!imb de comert e+terior prin

renuntarea la preturi determinate pe baza mediilor mobile pe ultimii ; ani6 dar si asupra volumului

sc!imburilor comerciale prin reorientarea ostelor tari catre alte piete6

$criza din Hol si osta *ugoslavie, care au eectuat relatiile comerciale si de plati cu tarile direct

implicate in conict *raF, BuCeit, *ugoslavia6

$ unifcarea economica si monetara aHermaniei, in urma careia Hermania de Est a incetat sa mai fe

un partener comercial distrinct

$ absenta unor acilitati clare pentru fnantarea e+porturilor si garantarea creditelor de e+port.

*n fg. 1 este prezentata evolutia comertului e+terior al omaniei in perioada 11$2))2 iar fg. 2 si 3

ilustreaza ponderile activitatii de e+port, respectiv import cu difte tari in anul 15. Hermania si *taliareprezinta cele mai importante partenere de comert insa, pe plan regional /niunea Europeana este pe

primul loc cu ;


32/100


33/100

c6 ,rearea pietei muncii.istemul de salarizare si de inde+are care a ost aplicat nu a stimulat in

subicienta masura restructurarea intreprinderilor cu capital de stat. *ntreprinderile s$au dovedit a f

oarte creative in a redefni posturile si a reclasifca salariatii, astel incat salariile au crescut oarte

mult.#entru a crea stabilitate intre deeritele categorii salariale, compensarea pentru cresterea

preturilor s$a acut uniorm pentru toti anga9atii, ceea ce a dus la cresterea salariala apro+imativ egalaatit pentru muncitorii inalt califcati cit si pentru cei neclifcati ceea ce a creat nemultumiri 'onsiliile de

administratie au acceptat, in ma9oritatea cazurilor, diminuarea profturilor sau c!iar anularea lor6 prin

cresterea platilor salariale.

0oate aceste evolutii au avut loc pe ondul reducerii salariilor reale care de mult timp au ramas

cele mai mici ata de cele inregistrate in ma9oritatea tarilor din centrul si estul Europei tabelul

nr.16 . *n omania, in iunie 15, media salariului real net a ost numai de ;)K din nivelul lunii

octombrie 1).

0abelul nr.1

alariul mediu numarRin omania, comparativ cu tari aate in tranzitie

Indicatori

tara

Dolari5 lna Romania 6 ,77

,881 ,882 ,883 ,881 ,882


34/100

Romania 93 ,71 ,71 ,77 ,77

:ermania .173 .9,4 .408 .971 .478

Re!#licaCe)a

.17 079 003 .97 .83

Slovacia ,8. .17 .39 ..1 .0,

Polonia .1, 077 00, .97 .99

Un$aria 0,4 0,7 074 038 .89

;l$aria 9 ,,, 38 ,77 ,74

Rsia ,,7 ,,4 ,31 ,.9 ,,.

Rsalarii comparate la rata de sc!imb curent

ocietatiile comerciale s$au conruntatcu o supraocupare in ceea ce priveste orta de munca

necalifcata sau cu o califcare redusa si cu o criza a persoanelor inalt califcate , apte sa conduca

intreprinderea la obtinerea de rezultate pozitive. De asmenea, s$a constat ca mai mult de 9umatate din

orta de munca, dintre care patru cincimi isi desasoara activitatea in mediul rural, considera ca timpul

de lucru este mai scurt decat si l$ar dori, multi dintre ei find disponibili pentru a ocupa inca un loc de

munca. *n acelasi timp, numarul lucratorilor descura9ati este de aproape 3 din orta de munca.

alorile coleor doi indicatori sunt relativ mari ata de standardele internationale fg.46.


35/100

om

a9ul devenit o realitate a economiei, avind o rata de crestere ingri9oratoarefg. ;6 ata de rata

medie standardizata a soma9ului.

*mplicatiile pe care soma9ul le are asupra degradarii conditiil orde e+istenta ale multor amilii de

salariati, coroborate cu inuenta inatiei si a altor actori asupra reducerii puterii de cumparare a

tuturor categoriilor de populatie atrag atentia asupra niveluluide trai scazut a romanilor in

comparatie cu populatia altor tari.


36/100

d6 Dez%oltarea pietii fanciare.Datorita concurentei reduse in domeniul bancar,

controlul asupra ratelor dobanziii a ost eliminat iar mar9a dintre ratele dobanzii la depozite si

ratele dobanzii la credite a ost supusa unui control e+ibil, prin impunerea unui plaon ma+imal.

#e undalul inefcientei sistemului productivdrepturmare a politicii monetare restrictive, piatamonetara paralela a cunoscuto e+tindere e+cesiva.Datoriile dintre intreprinderi au atins nivelul de

neimaginat cca )K din #*6.Deblocarea generala a platilor prin cresterea nivelului de lic!iditate nu

a construit decat o rezolvare temporara a problemelor intre intreprinderi. #rocesul deblocarii generale

a partilor implicao e+pansiune monetara suplimentara, de circa 42< miliarde lei, apt care va amplifca

presiunile inationiste.

e6 Promo%area concurentei. #rolierarea unor practici comerciale restrectivesi lipsa

concurentei diminueaza interesul pentrureducerea preturilor, pentru cresterea si diversifcarea oertei

.*n acelasi timp, sistemele economice neconcurentiale avorizeaza dezvoltarea unor structuri

productive insufcient de mobile in satisacerea cerintelor consumatorilor.

Din decembrie 1) pana in septembrie 15 au ost creeate peste


37/100


38/100

Produs intern

brut

,3


39/100

Apelarea la capitall strai, neutralizarea actorilor cu actiune ma9ora in descura9area

investitiilor straine in omania, reprezina prioritatea absoluta a momentului. Ea vizeaza atat

dinamizarea u+urilor investitionale, cat si consolidarea rolului acestora de catalizator al procesului de

restructurare economica. 'apitolul strain trebuie sa fe amplifcat, diversifcat, a+at pe productie.

e incura9eaza participarea capitalului privat strain sub orma unor societati mi+te si aunor frme controlate integral de companii straine. >biectivul principal este desfintarea monopolurilor

de stat si e+tinderea pietei interne prin introducerea concurentei si a competivitatii.

olumul total al investitiilor straine , care include atat investitia directa la capitalul

societatii in valuta anga9at, contractele de privatizare inc!eiate de I# in perioada 1 ianuarie

13 & 31 august 1, se ridica la 4,;3 miliarde de dolari. aloarea totala a capitalului in valuta

investit in omania, in perioada decembrie 1) & august 1 este de 3,4 dolari, reprezentand

valoarea inestitiilor anga9ate. -umarul frmelor infintate in perioada mentionat este de ; )).

ituatia in care se aa in momentul de ata economia romaneasca este ingri9oratoare,

avand in vedere, pe de o parte, scaderea dramatica a productiei industriale cu cunsecinte grave

asupra diminuarii investitiilor, consumul, #*$ului si cresterii soma9ului si, pe de alta parte , ingreunarea

acesului omaniei la fnantarea e+terna ca urmare a slabelor perormante economice pana acum.

/niianalisti sunt de parere ca in anul 1, declinul economic va continua cu inca doua procente ata

de 1, cand s$a diminuat cu 4K. Altii cred ca #*$ul va creste cu doua procente fg.56inca defcitul

contului curent este de asteptat ca in acest an sa atinga valori apropiate celor din anii precedenti,

adica 5 din #*.

ingului lucru imbucurator il reprezinta tendinta descendenta a ratei inatiei ce va

continua si anul urmaror. pecialistii sunt de parere ca de elul in care vor f abordate masurile de

consolidare fscala depinde diminuarea sau, dimpotriva, agravarea defcitelor structuare ale

economieiromanesti

Aceasta caracterizare succintaa societatii romanesti a ost realizata cu scopul de a reliea

principalele transormari care au avut loc in omania dupa 1 si care au generat aparitia unor

elemente ce impun o noua incadrare a culturii romanesti la nivel celor patru dimensiuni evindentiate

de Heert Gostede invidualism & colectivsm distanta ierar!ica mica sau mare ata de putere gradul

de control al incertitudinii masculinitare & eminitate6.


40/100

*n general, se poate observa e+istenta, in cadrul fecareia dintre aceste caracteristici, a

unui ec!ilibru relativ intre cele doua elemente complementare si contrar. 'u toate acestea ,

predominarea unor caracteristici culturale permitea pozitionarea omaniei in randul tarilor cu un

puternic control al incertitudinii peste medie6 dar in care elementele de eminitate se ec!ilibreazacu

cele de masculinitate, cu un individualism ce tinde sa atinga nivelul mediu pe ondul unei distante

ierar!ice mari fg.6.

9ig.. dimensinule culturii romane

#ndice de distanta )ata de putere

Romania


41/100

#ndice de masculinitate


42/100


43/100

#rivita prin prisma primei dimensiuni induvidualism & colectivism6 omania se inscrie in

grupul tarilor cu un individualism relativ pronuntat. *n ceea ce priveste intreprinderile private si c!iar o

serie de regii autonome care sunt conduse de manageri bine pregatiti proesional sau pentru

conducerea carora s$a apelat la colaboratori moderni de genul consilierilor in management6, se poate

observa aparitia unei culturi a intreprinderilor bazata pe individualism organizarea frmei se spri9ina

pe relatii si interese personale, decizii se iau in unctie de anumite interese, etc.6

*ntre caracteristicile individualismului maniestate in omania mentionam:

$propria persoana se aa pe primul plan

$idealul este obtinerea statutului de se

$prietenii suntcautati.

0otdata, se intalnesc si caracteristici colectiviste sau comunitare:

$omul se naste pentru aintemeia si perpetua o amilie, care il va prote9aimpotriva sc!imbarii fdelitatii

$indentitatea este o unctie a gradului social cariua ii apartine subictul

$grupul inuenteaza viata particulara

$convingeriile sunt cele de grup


44/100

$cei care sunt in grup sunt tratati dierit de cei ce nu apartin grupului.

'onsecintele in plan managerial ale unor astel de caracteristici se materializeaza

in : nevoia salariatiilor ca intreprinderea sa se ocupe de ei, asa cum se intampla intr$o amilie, in caz

contrar, acestia se dezintereseaza de viataintreprinderii promovarea se ace, in special. dupa

vec!ime managerii nu sunt preocupati sa fe la curent cu ultimele noutati in domeniu sau, c!air dacadetin cunostiintele de ultima ora, nu incearca punerea lor in practica.

Distnta ierar!ica peste medie vezi fg. 6 este determinata de aptul ca atat la nivel

macro, cat si microeconomic se mai pastreaza inca un grad ridicat de centralizare datorita aspectelor

prezentate anterior : interdependentele dintre intreprinderi, mentalitarea unor conducatori,

repartizarea ec!ilibrata a veniturilor evitandu$se dierentele e+agerate intre veniturile manageriale si

cele ale salariatiilor obisnuiti etc.6.

#rincipalele caracteristici ale tarilor cu distanta mare ata de putere sunt:

$ma9oritatea oamenilordepind de alte persone, doar cateva sunt independente complet

$puterea sta la baza originii oricarei societati, find anterioara atat binelui, cat si raului, iar

legitimarea sa nu se discuta

$e+ista un conict latent intre cei care au puterea si cei carea nu o au

$participarea intre oamenii ara putere este difcil de realizat din cauza lipsei lor de

incredere in ceilalti.

0oate aceste elemente au consecinte din punct de vedere al sistemelor politice, al

organizatiilor:

$sc!imbari bruste in orma de guvernamant revolutie sau instabilitate6

$structura organozatorica piramidala a intreprinderilor este oarte ascutita

$evantaliul salariilor este larg desc!is

$unctionarii au un statut superior celui al muncitoriilor.

*n ceea ce priveste gradul de control al incertitudinii, omania intra in grupa tarii cu un

puternic control al incertitudinii. Aici, viitorul este privit in mare masura cu neliniste si se incearca

minimalizarea riscului prin organizarea de institutii, elaborarea de planuri, strategii si politici care suntmenite sa controleze viitorul. iscul este asumat oarte greu in aceste conditii.

>amenii au o preerinta neta pentru un se de se+ masculn, mai in varsta si specializat in

ceea ce ace, pentru marile intreprinderi ata ce cele mici. De asemenea, se maniesta tendintade a

evita concurenta si se preera luarea deciziilor in grup ata de initiativa personala.


45/100

eeritor la incadrarea omanie din punct de vedere al ultimei dimensiuni & masculinitate$

eminitate & se remarca aptul ca aceasta incadrare este oarte difcil de acut. Ja nivel national s$a

incercat luarea unei serii de masuri pentru a9utorarea celor slabi si oropsiti, pentru cearea si

mentioarea unui climat destins de consultare etc. Avand in vedere aptul ca au ost intimpinate

difcultati in indeplinirea acestor deziderate, o mare parte dintre aceste masuri nu au putut f duse la

indeplinire. De aceea,putem afrma ca elementlele de masculinitate au preponderenta ata de cele de

enimitate, in sensul ca se observa o centrare a oamenilor pe castiguri banesti cat mai mari,

care reprezinta idealul pentru ma9oritatea membrilor societatii.

Studiu de caz : S., G*!P S.A

Pre#entare $ru" %omet

&'(') ;Puterea parteneriatului:

#mpreuna putem )ace lucruri e-traordinare structura simpla si

unctionala sta la baza acestui dispozitiv.

Sisteme de incalzire cu tu'uri radiante

istemele de incalzire cu inrarosu 'G/J0E lucreaza pe acelasi principiu ca si soarele& find mai

economice decat sistemele clasice.

patiile sunt incalzite prin radiatie si nu prin convectie.

Avanta9e:

1. #ana la 3)K economii la costurile energetice

2. Ecologice, reducerea emisiilor de '>2 cu 33K ata de incalzirea conventionala

3. Iara antrenarea praului datorita lipsei curentilor de aer

4. -u e+ista risc de ing!et si zgomot minim

;. *ncalzire uniorma pe spatii oarte mari.

H/# asigura proiectarea, monta9ul, punerea in unctiune, verifcari te!nice periodice si

autorizarea unctionarii, service, avand autorizatii emise de *'*.

EASA* + ES

istemele de incalzire cu inrarosii 'G/J0E $ etastar au ost dezvoltate

pentru aproape toate tipurile de !ale cu o inaltime incepind de la 4 m in sus. Avand dimensiuni

mici, instalarea lor este usor de realizat atat in !ale e+istente cat si in !ale in care se

desasoara activitati de productie.

EASA* + ur'o 1=B

istemele de incalzire cu radiatie in inrarosu 'G/J0E &etastartip 0urbo 1;) a ost proiectat

in special pentru !ale cu o inaltime incepind de la < m in sus, care au pretentii mari de incalzire si unde

radiatia de la etastar$ul normal nu mai este sufcienta.

EASA* + ur'o $BB

*ncalzitorul cu radiatie inrarosu 'G/J0E etastar tip 0urbo 2)) a ost proiectat in special

pentru !ale cu o inaltime incepind de la < m in sus, care au pretentii mari de incalzire si unde radiatia

de la etastar$ul normal nu mai este sufcienta.

MAF#SA*


90/100


91/100

Dintre cele < modele oerite,respectiv 124 pana la 14 '#, gasiti intotdeauna un model adaptat

e+ploatatiei dumneavoastra agricole.

'u una dintre cele mai bune cabine oerite pe piata, climatizare, luminozitate buna pe timp

de noapte, vizibilitate buna asupra utila9elor, o buna izolareonica6, tractorul dinseria (X(

(AXX/( #>, ii oera operatorului e+celente conditii de lucru.

(odel #utere nom. motor Debit ma+. ezerva de cuplu

'apacitate ma+. de ridicare:

(X( 12) #> 1 B? N124 '# 112 lNmin. 3) K < B? N131 '# 112 lNmin. 34 K 1)< B? N144 '# 112 lNmin. 4) K 114 B? N1;; '# 112 lNmin. 35 K 13) B? N155 '# 12) lNmin. 4)K 142 B? N14 '# 12) lNmin. 4)K


92/100

!tilae de de'itare

$ I>AIE'A HG*J>0*-A

$ (A*-A A/0>(A0A DE DE*0A0 >X* * #JA(A

$ I*EA0A/ '/ A-DA

!tilae de de)ormare plastica:

$ #EA DE *-D>*0 0AJA '/ '-': capacitate ma+ima presare 3)) t lungime mesa de indoire

43)) mm

$ #EE (E'A-*'E: capacitate ma+. presare 3;) t

$ #EE G*DA/J*>'E: capacitate ma+. presare 2;) t

$ (A*-A G*DA/J*'A DE >J/*0 0AJA: lungime de lucru 4);) mm grosime ma+. piesa 1; mm.

"inie automata de e-ecutat te%i cu pereti su'tiri:

$ diametru ma+im de roluire


93/100

$ greutate piesa $ ma+ima 3))) Fg.

Ec4ipamente de sudare:

*-0AJA0** DE /DA0 A/0>(A0 *- (ED*/ DE HAS #>0E'0>

#nstalatii pentru sa'lare si %opsire

AJAE '/ AJ*'E

>#*E *- 'A(# EJE'0>0A0*' '/ >#EA

#/JEE E#>X* ES*0E-0A JA /.

Stingatoare de incendiu

tingatoarele si recipientele sub presiune sunt produse in conormitate cu Directiva

Europeana 5N23NE', avand marca9 de conormitate 'E si sunt certifcate de organismul notifcat

/EA/ E*0A $ *0AJ*A nr. 135)6.

$ Stingatoarele de incendiu portati%esunt e+ecutate in conormitate cu E- 3 si

sunt certifcate de organismul notifcat (#A DEDA certifcarile le puteti vizualiza in

sectiunea DoCnload din site6.

$ Stingatoarele de incendiu transporta'ilesunt e+ecutate conorm E- 1


94/100

*n cazul stingatoarelor tip #, pulberea nu se taseaza si nu creeaza aglomerari ce pot conduce la

o unctionaredeectuoasa sub parametrii impusi6. 0oate stingatoarele pot f utilizate cu ma+ima

efcienta la stingerea ocarelorspecifcate in normele europene.

Pic4et de incendiu

Descriere:

#ic!etul de incendiu este destinat prote9arii accesoriilor olosite la stingerea incendiilor din e+teriorul

cladirilor.

Dimensiuni: 15)X5


95/100

$ #resiune: ma+ 1) bari

$ 0emperatura: ma+ 4)^ '

$ acorduri f+e: 1

$ acorduri inundate: ).

ip (idrant 1@

'aracteristici:

$ *naltime: 54) mm

$ Jatime: 12; mm

$ (asa: ;.) Fg

$ Debit la 1) bari: 1).4 lNs



$ acorduri f+e: 1


ip 4idrant $A

'aracteristici:

$ *naltime: 5) mm

$ Jatime: 33) mm

$ (asa: 13.2 Fg

$ Debit la 1) bari: 1).; lNs



$ acorduri f+e: 2

$ acorduri inundate: 1.


96/100

ip (idrant $@

'aracteristici:

$ *naltime: 54) mm

$ Jatime: 2;) mm

$ (asa: 5.1 Fg

$ Debit la 1) bari: ;.2 lNs

$ #resiune: ma+. 1) bari

$ 0emperatura: ma+. 4)^ '

$ acorduri f+e: 2


$ Accesorii #*

$ Iurtun

$ Distribuitor

$ Jada nisip

$ acord f+

$ acord inundat

$ acord reulare

$ eductie A $

$ eductie & '

$ obinet !idrant

$ 0eava reulare

$ 0eava cu perdea din bronz

$ 0eava cu perdea

'!ei(idrant #nstalatii de stingere cu sprin5lere


97/100

> solutie pentru asigurarea protectiei impotriva incendiilor o reprezinta istemele de stingere

cu apa utilizate in spatii comerciale, depozite, spatii de productie.

Descriere

Automatele de 'ontrol si emnalizare A'6 sunt utilizate pentru controlul sicomanda instalatiilor cu sprinFlere. *n unctie de spatiul prote9at sunt de tip apa$aer sau apa$apa.

Aparatele de 'ontrol si emnalizare apa$aer se utilizeaza pentru retelele

de sprinFlere montate in spatii unde e+ista pericol de ing!et. 'ele apa$

apa se utilizeaza in spatiile in care se asigura o temperatura

de peste 1) grade 'elsius, spargerea elementului uzibil dintr$un sprinFler

determinand pornirea pompelor si declansarea alarmei sonore.

e impune montarea unor sisteme de stingere cu

apa in cladirile cu supraete mari, care prote9eaza atat marurile si persoanele, cat si cladirea in

sine.

prinFlerele sunt e+ecutate in conormitate cu standardele internationale si

agrementate: I( /A6, J#' /B6, A#AD I6, 'orpul #ompierilor (ilitari,

'entrul de tudii #* ucuresti >6. 'omponente: corp sprinFler, deector, bulb de sticla, ventil,

stit fletat.

0emperatura nominala de declansare [ portocaliu ;5^ ', rosu


98/100

. Politica de mar5eting

1B. ,oncluzii

@#@"#/G*A9#E

1.Adina Jetitia -egrusa., (anagement comparat, Iacultatea de usiness, 2))5

2.Encarta, ?orld Atlas 1

3. -icolescu >vidiu, (anagement comparat, Ed. Economica, ucuresti, 2))1

4. (i!aela 'omanescu, (angamant European, Ed Economica, 1

;. Eugen urdus, (anagement comparat, Ed. Econimica, 15.


99/100

(AH-/( a devenit reerinta in domeniul tractoarelor de mare putere si este lider de

piata la aceasta categorie in decursul anilor.

'ele 4 modele ec!ipate cu motoare de < cilindri N ,3 l pentru 2;5, 2; '#, respectiv< cilindri N l pentru 34; '#, sunt conorme normelor E/> 3, respectand astel legislatia cuprivire la protectia mediului.

Datorita gestionarii electronicea turbocompresorului si aracirii intermediare, aceste motoare nu sunt numai un avanta9 pentru mediu ci in egalamasura si economice.

(odel #utere in regim nominal #utere in regim ma+imal 'restere de cuplu motor 'apacitate

ma+. de ridicare

(AH-/( 22; 1 oera peror $

mante e+ceptionale in camp.

Dintre cele < modele oerite,

respectiv 124 pana la 14 '#, gasiti intotdeauna un model adaptat e+ploatatiei dumnea $

voastra agricole.

'u una dintre cele mai bune cabine oerite pe piata,climatizare, luminozitate bunape timp de noapte, vizibilitate buna asupra utila9elor, o buna izolare onica6, tractorul din

seria (X( (AXX/( #>,ii oera operatorului e+celente conditii de lucru.

(odel #utere nom. motor Debit ma+. ezerva de cuplu 'apacitate ma+. de ridicare

(X( 12) #> 1 B? N124 '# 112 lNmin. 3) K < B? N131 '# 112 lNmin. 34 K


100/100

(X( 14) #> 1)< B? N144 '# 112 lNmin. 4) K 114 B? N1;; '# 112 lNmin. 35 K 13) B? N155 '# 12) lNmin. 4)K 142 B? N14 '# 12) lNmin. 4)K

Studiu de caz management comparat.docx

Documents

Transcript of Studiu de caz management comparat.docx