Tema 3: Studiul de caz nr. 1

COMPANIA LABOR READY

„Labor Ready a fost o victimă a propriului succes. Explodând de la 200 de filiale în anul 1996 la peste 800 în anul 2001, compania s-a dezvoltat excesiv de mult. În calitatea sa de director general, dl. Welstad era îmbătat de răsunetul pe care retorica sa a avut-o pe Wall Street..." - The Economist-

Acest citat surprinde într-un mod corect felul în care expansiunea de capital extrem de agresivă a unui manager general înnebunit de succesul din trecut al companiei sale a făcut ca Labor Ready să intre în mari necazuri.

Compania Labor Ready este echivalentul McDonald's în domeniul muncii cu ziua. Există o ironie supremă în căderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei

extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit să fie printre primii care să anticipeze recesiunea şi nu ar fi trebuit niciodată să cadă în capcana clasici a expansiunii exagerate. De ce spunem acest lucru?

Atunci când acţiunile s-au prăbuşit, Welstad s-a trezit cu o pierdere masivă, pe care nu o putea acoperi. Aceasta este o dovadă absolută a faptului că Welstad a reuşit să „confunde investiţiile inteligente cu o piaţă în creştere", nu o dată, ci de două ori, odată cu Labor Ready, compania sa, şi a doua oară cu propriul său portofoliu de investiţii.

GATEWAY

„Sigur, am fi putut să începem ca un producător direct de PC-uri fabricate la comandă (aşa cum este Dell), însă viziunea lui Ted a presupus întotdeauna mai mult decât atât."

- Jeff Weitzen, director general, Gateway, Raportul anual 1999-

„Trebuie să recunoaştem. 2002 nu a fost un an foarte bun."- Ted Waitt, director general, Gateway, Raportul anual 2002-

Exemplul Gateway a fost mai mult decât o simplă poveste de program de cheltuieli de capital prea agresiv, chiar în pragul unui balon expansionist. Este o poveste la fel de convingătoare despre cum poate fi foarte periculos să îţi pui conducerea companiei unui absolvent tânăr, care are probleme de etică, persoană importantă, care deţine un MBA şi care ştie puţin sau aproape deloc despre cum trebuie să conducă cu dexteritate o companie prin etapele ciclului economic.

De la o bază formată din 280 de magazine în anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungând să atingă un maxim de 400 de magazine în toată ţara în mai puţin de un an. În acelaşi timp, Weitzen a adăugat aproape 700 de noi „magazine în cadrul altor magazine", ca parte a unei investiţii de aproximativ 50 milioane de dolari în compania de birotică OfficeMax.

Căderea companiei Gateway din graţiile distribuţiei directe poate fi măsurată prin intermediul unui etalon de performanţă numit procentul SG&A. Acesta compară cheltuielile de „vânzări, generale şi administrative" cu veniturile totale.

CALPINE

„2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice 1-a înfruntat vreodată. In ciuda acestui fapt, a fost un an excelent pentru Calpine. Cel mai important lucru este că modelul

de afaceri al companiei Calpine a fost validat..."- Peter Cartwright, director general, Raportul anual, 2001-

De fapt, povestea companiei Calpine, din San Jose, California, este interesantă nu numai pentru faptul că ilustrează pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere a capitalului. Aceasta ajută şi la accentuarea modului în care tipare individuale ale aşa-numitei „rotaţii sectoriale" de pe piaţa de capital se pot dovedi utile în prezicerea mişcărilor ciclului economic, chiar şi în condiţiile în care această mică poveste sordidă dezvăluie cum directorii generali încearcă adesea să îşi mintă acţionarii pentru a-şi acoperi propriile greşeli.

Ultima etapă a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o companie din domeniul energiei sau electricităţii să dezvolte un program agresiv de expansiune de capital.

Astăzi Calpine se îndreaptă cu repeziciune în jos... Compania este zdruncinată din cauza cererii în scădere pentru electricitate, datorată recesiunii, si din cauza datoriilor pe care le-a făcut pentru a finanţa noile uzine. Calpine înfruntă incertitudinea în privinţa lichidităţii şi a strategiei de expansiune. Avem dubii în privinţa capacităţii sale de a rămâne viabilă din punct de vedere financiar până când va veni o perioadă de recuperare economică.

COMPANIA DUPONT

„Datorită naturii afacerii noastre, DuPont a fost printre primii care au văzut problemele economice la orizont. Am făcut imediat ajustări pentru a face faţă recesiunii, chiar şi atunci când dezbaterile având ca temă dacă Statele Unite se îndreptau către recesiune sau nu au continuat."

- Charles Holliday, director general, 2001-

DuPont este una dintre corporaţiile mari din Statele Unite care încă au personal specializat în analiză economică. Totodată, această companie deţine un model sofisticat de previziune macroeconomică, ce s-a dovedit foarte valoros în luarea deciziilor strategice, iar compania este abonată şi la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute.

Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse în practică la timpul potrivit, DuPont şi-a menţinut profitabilitatea în timpul recesiunii din anul 2001 pe durata celor patru trimestre ale anului, cu excepţia celui de-al doilea, ceea ce nu este o ispravă de neglijat pentru o companie foarte ciclică din domeniul producţiei chimice.

COMPANIA INTEL

„Recesiunea se sfârşeşte întotdeauna şi inovaţia permite unora dintre companii să revină mai puternice decât înainte." - Gordon Moore, cofondator Intel-

„Industria s-a restrâns în ultimii doi ani mai mult decât în orice altă perioadă de declin... însă Intel plănuieşte să continue să investească. în acest fel vom avea un avantaj strategic uriaş atunci când, inevitabil, piaţa se va redresa." - Paul Otellini, director de operaţiuni, Intel

Deşi mulţi dintre competitori făceau economii în perioadele de declin, Intel a continuat să îşi extindă atât linia de produse, cât şi centrele de producţie pe mai multe fronturi. Compania nu numai că a deschis noi fabrici şi a crescut capacităţile de producţie în multe dintre fabricile deja existente, dar a şi investit masiv în două noi tehnologii care au adus un profit frumos odată ce perioada de revenire a economiei a început.

În această manieră inovativă, Intel a acţionat atât la scară mare, cât şi la nivel de microscopic.

Craig Barrett, directorul general al companiei, şi Andy Grove, preşedinte, au descris strategia şi cultura anticiclică a companiei Intel în Raportul anual din anul 2001:

Ştim că o scădere a activităţii economice nu reprezintă momentul potrivit pentru a fi timizi în privinţa cheltuielilor strategice. Cu toate că industria high-tech a fost îngropată de excesul de capacitate de producţie în anul 2001, ştim din experienţă că această capacitate se veştejeşte precum plantele. Întotdeauna există prea mult din tehnologia de ieri şi niciodată îndeajuns din tehnologia de mâine... În consecinţă, în această perioadă de scădere, am făcut ceea ce ar putea părea contraintuitiv: am accelerat investiţiile de capital, cheltuind suma de 7,3 miliarde de dolari în anul 2001, comparativ cu 10 miliarde de dolari cheltuieli de capital în cei doi ani anteriori împreună. De asemenea, în anul 2001 am învestit 3,8 miliarde de dolari în cercetare şi dezvoltare.

COMPANIA LOWE'S

„Atunci când climatul economic se schimbă, cele mai bune magazine cu vânzare cu amănuntul caută oportunităţi. Schimbarea economică ce a avut loc în ultima parte a anului 2000

a reprezentat o astfel de perioadă, iar noi am profitat de oportunitate pentru a ne creşte afacerea şi pentru a ne şlefui viziunea pentru viitor... Privind către viitor, vedem o industrie de

bricolaj de 400 miliarde de dolari, cu o creştere rapidă şi foarte fragmentată, căreia îi va merge mai bine."

- Robert Tillman, director generai, Lowe's, Raportul anual 2000-

Proba A: o provocare puternică a companiei Lowe's adresată magazinelor Home Depot în timpul recesiunii din anul 2001.

Acest exemplu subliniază importanţa unei echipe de management care înţelege mai mult decât modul general de mişcare a ciclurilor economice. Totodată, exemplul de faţă evidenţiază importanţa înţelegerii modului în care evoluează ciclul unui domeniu specific, aflat sau nu în concordanţă cu ciclul economic general.

Ceea ce trebuie, într-adevăr, subliniat în această privinţă, este faptul că în perioadele de recesiune, aşa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor Ready, pentru calculatoarele Gateway şi pentru electricitatea produsă de Calpine, va scădea, într-adevăr. Totuşi,

în aceste perioade, aşa cum spuneam mai sus, piaţa de bricolaj poate de fapt să crească şi chiar să prospere. Din acest motiv, „Cunoaşte-ţi sectorul de activitate" este una dintre cele 10 porunci ale oricărui manager.

COMPANIA SOHO CHINA

„Ca dezvoltători, trebuie să fim deştepţi şi să analizăm cu chibzuinţă tendinţele pieţei."— Pan Shiyi, director general, SOHO China-

Hainan este o forţă economică de neoprit, în mare parte datorită faptului că în anul 1990 guvernul chinez a declarat Hainan „zonă economică specială". În astfel de zone, investiţiile străine sunt puternic subvenţionate prin politici fiscale şi vamale preferenţiale, precum şi prin înlăturarea restricţiilor în ceea ce priveşte posesia instituţiilor financiare de către străini.

Pan a remarcat doi factori importanţi care acţionau şi care l-au motivat să se arunce cu capul înainte în această piaţă plină de tensiuni. Unul dintre aceştia era reprezentat de evoluţia sănătoasă a unui indicator personalizat, cunoscut ca „indicele economiilor", care lui Pan îi plăcea să-1 urmărească. Acesta semnala faptul că economiile creşteau rapid şi, odată cu această creştere a economiilor, oamenii acumulau lichidităţi semnificative şi putere de cumpărare!

In privinţa celui de-al doilea, ca un „şoc regulator" pozitiv al sistemului, în anul 1998, guvernul central a cerut ca toate întreprinderile aflate în proprietatea statului să oprească „auto-construcţia" caselor pentru angajaţi şi să stabilească în schimb un sistem de finanţare a caselor, pentru a facilita achiziţiile private.

Studiul de caz nr. 2

NORTEL EVAPORĂ 75 MILIARDE DE DOLARI ÎN CAPITALIZARE DE PIAŢĂ

„Ne mişcăm cu viteza luminii pentru a ne menţine avantajul celui ce acţionează primul."- John Roth, director general, Nortel-

Eşecul producătorului de echipamente de telecomunicaţii Nortel Networks subliniază exact cât de importantă este planificarea tactică, din punct de vedere al momentului, a oricăror achiziţii strategice, astfel încât să ne asigurăm că acestea sunt benefice - nu distructive - pentru dezvoltarea companiei, în ceea ce priveşte câştigurile.

În lumina suferinţei pe care acesta a cauzat-o deopotrivă angajaţilor şi acţionarilor, declaraţia de faţă frizează neruşinarea, din cauza faptului că lui Roth i s-a permis să se retragă cu peste 100 milioane de dolari cash, acesta fiind încă un semn al modului în care compensaţiile acordate directorilor de top şi sistemul prin care se oferă posibilitatea de a deveni acţionar al companiei recompensează miopia faţă de evoluţia ciclului economic.

EXODUS AJUNGE LA EXOD

„Exodus s-a extins rapid prin achiziţionarea companiilor de co-locaţie şi servicii profesionale American Information Systems şi Cohesive Technology Solutions, precum şi a companiei Service Metrics, producător de software de monitorizare a activităţii paginilor web şi a 85% din Global

Online Japan, o companie cu sediul în Tokio. Entuziasmul cheltuielilor a continuat în anul 2000, cu achiziţia furnizorului de servicii de testare on-line KeyLabs şi a companiei din Marea

Britanie GrenvilM Consulting. Punctul culminant al achiziţiilor a fost reprezentat de GlobalCenter, divizia de web-hosting a companiei Global Crossing."

- Hoover's Online-

Cel puţin Nortel a supravieţuit entuziasmului achiziţiilor. Nu a fost şi cazul unui alt vitezoman din domeniul high-tech, Exodus Communications. Aceasta este o companie care a început cu o sclipire în ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar şi B.V. Jagadeesh - şi a început să înflorească pe ţărmurile Californiei, în anul 1994.

La finele anilor '90, atunci când utilizarea internetului a crescut exponenţial, Exodus a devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat în cele din unu sfert din piaţa de hosting din Statele Unite, deţinând peste 40 de centre de date, în 8 ţări, aceste centre ocupând o suprafaţă de peste 200 000 m2.

Desigur, atunci când a lovit recesiunea şi veniturile companiei au scăzut dramatic, plăţile dobânzii aferente acestei datorii uriaşe au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale companiei Exodus, la fel cum face un piton flămând încolăcit în jurul unui iepure neajutorat. Ca urmare a unui faliment inevitabil, activele acestui „iepure" au fost curând înghiţite de alte două companii: Cable & Wireless şi Digital Island.

IDT 1 STĂ DEOPARTE ÎN UNELE SITUAŢII

„IDT a fost foarte prudentă... Decât să achiziţionăm o serie de active nepotrivite la suprapreţ am fost foarte selectivi şi am sfârşit având în bancă la finalul perioadei de declin o jumătate de

miliard de dolari şi nicio datorie".- Greg Lang, director general, Integrated Device Technology

Primul caz IDT este mai degrabă o poezie haiku decât o poveste matură. În acest caz, IDT este compania Integrated Device Technology. Aceasta este o companie din Santa Clara, California, care a ocupat o nişă relativ mică în domeniul semiconductorilor şi modulelor de calitate superioară, în special pentru industria reţelelor de telecomunicaţii, dar şi pentru piaţa de calculatoare.

IDT 2 CUMPĂRĂ „MANHATTAN"

„Denumirea companiei, IDT ar putea să fie tradusă prin «Investeşte în companii dezastru din domeniul Telecomunicaţiilor»."

- David Hamerly, Hoover's Online-

Cel de-al doilea exemplu IDT este mult mai nuanţat. Acesta ilustrează o măiestrie aproape perfectă din partea ambelor părţi în privinţa abordării „cumpără la preţuri scăzute şi vinde la preţuri mari" pentru a genera lichidităţi şi pentru a urmări obiective strategice.

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CÂTEVA CIPURI CARE ÎI ERAU LA ÎNDEMÂNA

„Micron are o istorie în a scoate ceea ce este mai bun din circumstanţele nefavorabile. Astfel am trecut prin fiecare ciclu al pieţei, mai puternici şi mai viguroşi. Vom urmări oportunităţile care

apar din volatilitatea generală şi le vom utiliza pentru a ne îmbunătăţi poziţia pe piaţă."— Steve Appleton, director general, Micron -

„Micron a făcut o afacere bună, 25 de cenţi la un dolar."- Andrew Norwood, Gartner Research-

Micron este unul dintre principalii producători de semiconductori din lume, a semiconductorilor de memorie cu acces aleator dinamic, aşa numitele cipuri DRAM. Cipurile DRAM de la Micron, împreună cu cipurile de „memorie flash", sunt utilizate în absolut orice, de la calculatoare, staţii de lucru şi servere, până la telefoane celulare, aparate foto digitale şi chiar sisteme pentru jocuri.

„Legenda vie", directorul general al companiei Micron, descinde direct din paginile unui roman de Horatio Alger. Steve Appleton a început să lucreze la Micron ca operator în schimbul de noapte, pe când era încă la facultate, şi şi-a croit drum prin întreaga ierarhie către vârf.

Fulgerul legendar al lui Appleton a lovit din nou în aprilie 2002. Acesta a profitat de compania Toshiba, care era lovită de recesiune, pentru a cumpăra operaţiunile din domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziţia a eliminat un competitor de pe această piaţă şi a făcut ca preţul să revină la profitabilitate.

TIGRUL ACHIZIŢIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, AŞTEAPTĂ RĂBDĂTOR LÂNGĂ OCHIUL DE APĂ

„Tigrul nu vânează în spaţiu deschis, aşa cum procedează leul. Acesta aşteaptă răbdător în iarba înaltă, probabil în apropierea malului apei... Atunci când prada se apropie de ei la

aproximativ 20 de metri, tigrul atacă."- Pagina web The Open Door-

Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aşa-numitelor sisteme de credit-scoring. Aceste sisteme foarte complexe, bazate pe previziuni statistice, sunt utilizate pentru a evalua profilul de risc al persoanelor ca tine şi ca mine, atunci când aplicăm pentru carduri de credit, ipoteci şi alte tipuri de împrumuturi; clienţii companiei Fair Isaac cuprind de la companii mari care oferă carduri de credit şi companii de creditare până la firme de asigurare, comercianţi şi companii de cablu şi telefonie.

Studiul de caz nr. 3

AVON

..Pentru Andrea Jung,. o economie cu probleme persistente este un lucru minunat. Alţii ar putea remarca vânzările în scădere, profitul mai mic sau concedierile, însă Jung, directorul general al companiei Avon Products Inc., vede un număr din ce în ce " mai mare de femei pe care le poate

recruta pentru a vinde produse cosmetice Avon unui număr la fel de mare de femei care nu îşi pot permite cremele cosmetice din magazine."

- Claudia Deutsch, International Herald Tribune-

Avon Products este regina vânzărilor de cosmetice din uşă în uşă. Compania are o armată de aproape 5 milioane de „doamne Avon" care vând direct consumatorilor. În afara cosmeticelor, produsele companiei cuprind de la parfumuri şi obiecte de toaletă la îmbrăcăminte, bijuterii şi mobilier; Avon se laudă cu vânzări de aproape 8 miliarde de dolari pe an.

Pentru a profita de acest potenţial, Avon a revitalizat un vechi program, numit „Leadershipul vânzărilor", în cadrul căruia cei mai buni vânzători ai companiei erau învățați cum să recruteze, să instruiască şi să supervizeze propriul lor grup de reprezentanţi de vânzări. Acest program, asociat cu o serie de iniţiative la fel de agresive, a permis companiei Avon să îşi extindă echipa de vânzări cu aproape o treime, până la aproximativ un milion de oameni!

Această creştere pe scala performanţei nu a fost o minune care a ţinut un an. In anul 2003, veniturile au crescut cu încă 25%, până la un nivel record de 2,78 dolari pe acţiune, în vreme ce preţurile acţiunilor Avon a crescut cu 25%, atingând valoarea maximă. Mai mult, succesul Avon a continuat şi în anul 2004 cu o creştere a veniturilor de 27% pe acţiune şi cu o creştere a vânzărilor de 13%.

COMPANIA PROGRESSIVE

„Am angajat şi am instruit peste 3 000 de inspectori de daune externi, pentru a obţine o creştere netă de peste 1 500. Piaţa de muncă slabă, cu ofertă mare şi cerere mică, ne-a oferit angajaţi adaptaţi la un ritm alert."

- Glenn Renwick, director general Progressive Insm-

Cu vânzări de peste 10 milioane de dolari şi cu peste 25 000 de angajaţi, Progressive a devenit cel de-al treilea mare asigurător auto de pe piaţă. Compania oferă şi o multitudine de alte produse de asigurare pentru orice tip de vehicule, de la motociclete şi rulote până la snowmobile, precum şi asigurări pentru companiile de închiriere de autovehicule.

Desigur, cel mai bun moment pentru a alege vârfurile din rândul absolvenţilor de facultate este acela în care rata şomajului este la un nivel ridicat. Aceasta este exact ceea ce a făcut compania Progressive în timpul şi imediat după recesiunea din anul 2001, aşa cum este subliniat de observaţia lui Glen Renwick, directorul general al coral Progressive, în citatul de la începutul acestui exemplu. Acesta a profitat în mod evident de avantajele unei „pieţe a muncii slabe", pentru a atrage „angajaţi de calitate, adaptaţi la un ritm alert".

ISIS PHARMACEUTICAL

„Atunci când strategiile necesită angajaţi de înaltă calitate sau cu abilităţi dezvoltate, care de obicei nu pot fi angajaţi în perioadele de expansiune economică, angajarea anticiclică poate fi

deosebit de atractivă."- Profesorii Charles Greer şi Timothy Ireland-

Isis a ajuns să se bazeze din ce în ce mai mult pe forţa de muncă temporară şi pe studenţii cu studii post-doctorale care erau angajaţi pe bază de contract pe termen scurt, pe o perioadă determinată.

Totuşi, atunci când recesiunea a lovit şi condiţiile din industria în care activa compania s-au deteriorat considerabil, Isis s-a îndreptat într-o direcţie cu totul diferită. Compania a început să facă angajări în mod agresiv, selectând noile talente. In plus, a angajat mulţi dintre lucrătorii foarte calificaţi cu contract permanent de muncă, la niveluri salariale ale pieţei mult mai stabile. În acest fel, Isis a reuşit să asigure angajaţi de o calitate foarte bună, o relaţie mult mai bună între companie şi angajaţi şi o bază stabilă de talente, pregătindu-se pentru revenirea economică.

XILINX

„Companiile ar trebui să îşi dea seama că angajaţii lor cei mai talentaţi sunt şi cei mai valoroşi de pe piaţă şi ar putea să fie foarte căutaţi atunci când economia îşi revine după recesiune. Din acest motiv ar trebui să le arate acestora că sunt valoi şi să discute rolul lor în viitorul organizaţiei."

- Susan Gebelein, Personnel Decisions Internatlonf

Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aşa-numitele reţele de porţi logice programabile.

Din fericire, echipa de management a companiei Xilinx nu s-a panicat atunci când s-a manifestat perioada de recesiune. Mai degrabă, Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx, a răspuns nu prin concedieri în sine, ci printr-o iniţiativă tactică foarte sofisticată menită să reducă costurile şi în acelaşi timp să salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aşa-numiţii „lucrători ai cunoaşterii".

Prin această iniţiativă tactică, Xilinx le-a oferit angajaţilor săi un program sabatic pe o perioadă de un an, prin care le plătea acestora o mică indemnizaţie dacă se înscriau la cursuri sau lucrau pentru o organizaţie non-profit. În plus, Xilinx a adoptat un sistem de reduceri salariale pe intervale de venit şi, acolo unde era necesar, de vacanţe forţate.

Poate că cel mai important lucru dintre toate, sub această umbrelă tactică a resurselor umane, a fost faptul că angajaţii Xilinx şi-au menţinut moralul la un nivel ridicat pe parcursul perioadei de recesiune şi au fost mult mai capabili să se concentreze doar asupra inovaţiei produselor, fără stres şi fără a le fi distrasă atenţia din cauza posibilităţii de a-şi pierde colegii sau chiar locurile de muncă.

La modul general, echipa Xilinx părea să fi învăţat o lecţie importantă din această trudă din perioada de recesiune.

NUCOR

„Vă aşteptăm în vremuri bune, chiar şi şapte zile pe săptămână, dar puneţi deoparte nişte bani, pentru că vă putem garanta că vremurile bune nu vor dura."

- Jim Coblin, vicepreşedinte de resurse umane, Nucor-

Cu peste 6 miliarde de dolari vânzări anuale şi înjur de 10 000 de angajaţi, Nucor oferă clienţilor săi oţel laminat la cald şi la rece, încuietori de oţel şi chiar construcţii din oţel.

Compania, care se bazează mult pe reciclarea deşeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare producător de grinzi şi traverse din oţel.

Cele mai importante instrumente şi tactici de resurse umane ale companiei Nucor includ următoarele:

1. un program foarte flexibil de tipul „împărtăşeşte durerea" care permite companiei să scadă costurile cu forţa de muncă într-o perioadă de recesiune, fără a-şi pierde capacitatea productivă;

2. forţă de muncă foarte flexibilă „instruită interdisciplinar" care se poate muta în cadrul altor funcţiuni dacă este necesar;

3. poate cel mai important lucru, o cultură organizaţională de susţinere care dezvoltă o loialitate remarcabilă în rândul angajaţilor şi o disponibilitate neobişnuită în zilele noastre de a se sacrifica pentru companie în perioadele dificile.

În cadrul programului „împărtăşeşte durerea", atât programul de muncă, cât şi salariile sunt foarte flexibile.

De exemplu, pentru şefii de departamente încetinirea creşterii economice poate avea ca rezultat o reducere cu până la o treime sau mai mult din salariu.

Frumuseţea abordării Nucor constă în faptul că aceste costuri cu forţa de muncă sunt reduse ca răspuns la scăderea cererii, fără ca Nucor să piardă din capacitatea de producţie sau din angajaţi.

UNITED AIRLINES

„Unda de şoc provenind de la contractul încheiat de United încă mai are reverberaţii în întreaga industrie aviatică, la aproape un an după ce managementul transportatorului... a oferit creşteri salariale abundente şi concesii substanţiale de la regulile de muncă."„Datorită faptului că fiecare companie aviatică îşi monitorizează îndeaproape competitorii, contractul companiei United a făcut ca grupurile de management din industrie să înghită în sec, iar sindicatele piloţilor să îşi reevalueze cererile. Acesta a impus un nou standard de aur în privinţa compensaţiilor acordate piloţilor în companiile aviatice mari..."

- Dallas Morning News

În vara anului 2000, la momentul încins, de apogeu, al celei mai lungi perioade de expansiune economică din istoria Statelor Unite şi după multe luni de negocieri amare în cadrul cărora piloţii refuzaseră să zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat complet în faţa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o creştere fără întârziere a salariilor piloţilor între 21 şi 28 de procente, la care se adăuga o creştere anuală ulterioară de 4%.

Contractul nu numai că a consolidat poziţia instabilă a companiei United Airlines ca transportatorul cu cele mai mari costuri cu forţa de muncă din întreaga industrie aviatică, ci, totodată, a fost întâmpinat cu ţipete de protest de alţi aşa-numiţi transportatori în reţea.

Numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a întâmplat ca urmare a acestui pas greşit specific făcut de echipa de management de la United Airlines. Nu numai că povara acestor salarii mari a dus compania la faliment după şocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul întregii industrii. Totodată, acei piloţi de la United care cu numai trei ani înainte pocneau dopurile sticlelor de şampanie pentru a-şi sărbători norocul s-au văzut obligaţi să suporte nu numai reduceri salariale uriaşe şi creşterea numărului de ore lucrate, dar şi o scădere reală a ceea

ce odată părea o pensie sigură. Ca o insultă finală, creşterea dramatică a salariului la transportatorii în reţea s-a dovedit a fi o deschidere concurenţială suficient de mare pentru ca noile companii low-cost, aşa cum era JetBlue, „să zboare cu un avion Airbus prin ea".