Structura organizatorica a intreprinderii

2013

CUPRINS

Argument

Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor

1.1

1.2

Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia

2.2

Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii

Concluzie

Bibliografie

ARGUMENT

Dat fiind faptul ca organigrama este un element de baza in functionarea unei intreprinderi

aceasta este considerata baza, scheletul acesteia. Aceasta reprezintă elementul esenţial al

sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei,

modul de utilizare a resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea

2

evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea

operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea

necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi

ineficienţă.

Prin structură organizatorică se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de conducere şi a

compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum sunt acestea

constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea funcţionării normale

a întreprinderii.

Structura organizatorica este creata pentru a asigura pentru a asigura cadrului organizatoric

pentru atingerea obiectivelor întreprinderii în pozitii cat mai eficiente.

Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului

economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi de

factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei

managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se situează de regulă cei 4 P, şi anume:

produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria factorilor exogeni se situează acei

factori asupra cărora firma poate exercita un control mai redus şi care sunt caracterizaţi prin

eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de produse, practicile comerciale,

concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.

În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea structurală a

firmelor. Iată câteva dintre acestea:

modificarea naturii sarcinilor încorporate;

îmbogăţirea posturilor;

înmulţirea compartimentelor specializate;

3

crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi

cercetare);

varietate mare de structuri organizatorice etc.

Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor

1.1 Clasificarea intreprinderilor

4

Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi și

structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diversificate.

Este deosebit de importantă cunoașterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror

particularități reclamă abordări diferențiate din anumite puncte de vedere.

Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulți factori:

pe această bază se pot efectua analize complexe și aprofundate privind dezechilibrele și

disfuncționalitățile existente la un anumit moment în economie;

aceasta permite identificarea caracteristicilor și modalităților de exercitare a conducerii

în întreprindere;

Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezentului

articol ne vom rezuma la cele mai principale:

1. În funcție de forma de proprietate deosebim:

întreprinderi de stat;

întreprinderi private;

întreprinderi cu proprietate mixtă;

Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu

aparține statului pe al cărui teritoriu se află. Înființarea și funcționarea întreprinderilor de stat

depinde în exclusivitate de voința factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor existente

în fiecare țară.

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află în

proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte veche, avându-

și rădăcinile în sclavagism. Numărul, diversitatea și mărimea întreprinderilor private au crescut

odată cu dezvoltarea societății.

Trăsăturile economice esențiale ale întreprinderilor private:

inițiativa constituirii și funcționării lor aparține în totalitate întreprinzătorului;

existența unui capital inițial minim este obligatorie;

independența deplină în ceea ce privește direcționarea activităților întreprinderii;

5

asumarea integrală a riscurilor economice și sociale legate de operațiile firmei

etc.;

Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimoniului său de

către cel puțin două persoane, și poate fi:

a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membrilor unei familii.

De regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei posedând integral

competențele privind conducerea tuturor activităților. Cel mai adesea membrii familiei

nu sunt numai proprietarii întreprinderii, ci și lucrători efectivi în cadrul acesteia;

b) întreprinderea asociativă este înființată prin dorința și participarea în condiții egale a

mai multor persoane, ce desfășurau anterior activități similare în calitate de mici

producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimoniului al mai multor

persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite forme, coparticipanți la

conducerea întreprinderii. Fiecare membru are dreptul, pe lângă salariu, la o parte din

venitul final corespunzător cotei-părți din capital, potrivit unor proceduri stabilite la

înființarea întreprinderii;

c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparține parțial statului, parțial

persoanelor fizice sau juridice private;

2. După natura activității se evidențiază:

întreprinderi agricole;

întreprinderi industriale;

întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);

întreprinderi de distribuție al căror rol este de a pune la dispoziția clienților

diferite bunuri de consum;

3. În funcție de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive și prelucrătoare.

Cele extractive se ocupă cu extracția obiectelor muncii din natură (carbonifere,

6

petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare — cu transformarea materiilor prime în produse

finite. Primele se caracterizează printr-o dependență pronunțată de factorul natură.

4. În raport cu destinația economică distingem întreprinderi producătoare de mijloace de

producție, iar după caracterul producției finite — întreprinderi producătoare de bunuri

de consum.

5. În funcție de continuitatea procesului tehnologic există:

întreprinderi cu procese tehnologice continue;

întreprinderi cu procese tehnologice discontinue;

6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:

întreprinderi ce funcționează anul împrejur;

întreprinderi sezoniere;

7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de:

întreprinderi specializate;

întreprinderi universale;

întreprinderi mixte;

8. În funcție de metoda de organizare a producției putem evidenția:

întreprinderi cu producția organizată în flux;

întreprinderi cu producția organizată pe obiecte;

întreprinderi cu producția organizată în unicate.

9. După mărime (estimată după numărul de personal, cifra de afaceri, capitalul social) se

poate vorbi de:

microîntreprinderi;

întreprinderi mici;

întreprinderi mijlocii;

întreprinderi mari;

7

1.2 Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a unitatii

economice.

Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice al numarului

compartimentelor de munca si relatii ce se stabiles cintre acestea sunt :

Structura simpla

Structura complexa

Structura simpla-este caracteristica unitatilor economice mici,in care patronul este

managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi.Deciziile importante

sunt luate de patron,iar in functionarea unitatii economice exista o slaba diferentiere intre posturi.

Structura complexa-este intalnita in agentiile de turism mari,in special agentiile tour-

operatoare.

Tipuri de structuri complexe :

1. structura functionala

2. ierarhica

3. ierarhic-functionala

4. structura divizionala

5. structura de tip "holding"

6. structura matriciala

7. structura hibrida

1. Structura functionala

8

Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot fi grupate in

functiuni(ex.productie,marketing,finante,personal),iar acestea sunt divizate in compartimente.

Avantaje Dezavantaje

-mijloace de control simple

-relatii directe cu toate compartimentele

-responsabilitati clare

-evitarea suprapunerilor functionale

-decizii strategice centralizate

-eficienta sporita

-coordonare dificila intre functii

-aglomerarea prsonalului de conducere cu

sarcini de rutina

-divergente intre functii care duc la

neglijarea produsului

-acordarea unei atentii scazute aspectelor

strategice

-pericol de specializare ingusta in randul

personalului

Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil,iar in cazul in care apar

schimbari in acest mediu,unitatea economica trebuie sa-ai modifice structura functionala initiala.

2. Structura ierarhica

Numita si structura simpla se caracterizeaza printr-un numar redus de componente

operationale, fiecare persoana fiind subordonata unui singur sef, iar conducerea fiecarui

compartiment exercita toate atributiile conducerii la acel nivel predomina relatiile organizatorice

de autoritate de tip ierarhic

Avantajele structurii ierarhice sunt: claritatea structurii si aplicarea principiului unitatii de

comanda. Dezavantajele acestei structuri sunt: polivalenta calificarii managerilor si

subordonatilor si circulatia informatiilor este lenta si aleatorie.

3. Structura ierarhic-functionala

9

Aceasta se caracterizeaza prin existenta componentelor operationale si functionale.

Executantii sunt subordonati numai sefului ierarhic. Sefii functionati exercita teoretic autoritatea

ierarhica doar in interiorul propriului compartiment pe care il conduc.

Aceasta structura mixta trebuie sa determine o mai stransa interdependenta intre fluxurile

de lucru si procese; oamenii lucreaza mai usor si mai repede daca sunt grupati pe compartimente

de nume. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale si comunicare mai bune, mai ales atunci

cand oamenii trebuie sa lucreze impreuna.

4.Structura divizionala

Este specifica unitatilor economice mari,iar compartimentul caractersitic este divizia,care

permite concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizatiei.

Avantaje Dezavantaje

-focalizarea managementului unitatii

economice asupra problemelor globale

-atentie maxima asupra afacerii

-permite o evaluare usoara a

performantelor

-adaptare rapida la mediul concurential

-concentrare asupra unei strategii a diviziei

-cheltuieli administrative mari

-repartizarea dificila a cheltuielior generale

ale unitatii

-divergente intre divizii

-dimensionarea exagerata a diviziei

10

La baza compartimentarii divizionale stau:produsul,aria geografica sau consumatorul.Pentru

unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite,incat adaptarea la mediul respectiv impune

segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate asupra acestora.

Unitatile strtegice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii intre care exista legaturi,cum ar

fi:produse si servicii similare,aceeasi consumatori sau aceeasi arie geografica.Acest tip de

structura organiztorica permite managerului general sa formuleze strategii pentru viitorul

unitatii,intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabilior diviziilor subordonate.

5.Structura de tip "holding"

Holdingul(grupul) este o societate de investitii care are interse in diverse afaceri,fara legatura

operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de natura financiara

Intersele financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de procentul de

capital detinut,astfel:

-proprietate 100%

-proprietate majoritara

-proprietate comuna

-proprietate minoritara sau participatie

In situatia in care procentul detinut este peste 51%,atunci unitatea se numeste "filiala" sau

subsidiara.

In cadrul holdingului exista societatea "mama",iar celelalte unitati economice componente se

numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama"isi exercita controlul prin intermediul

reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor,in functie de ponderea detinuta la

capitalul social.

11

Filialele sunt independente opertional si juridic fata de societatea mama,dar sunt controlate

financiar de aceasta.

Avantaje Dezavantaje

-autonomia manageriala a filialelor

-posibilitatea de descentralizare a deciziei

-posibilitatea unei finantari directe si

avantajoase

-facilitati de vanzare

-distribuirea riscului

-posibilitatea de asociere cu alte holdinguri

-posibiltatea filialelor de a fi vandute

-exercitarea greoaie a controlului

-neutilizarea capacitatilor functionale ale

grupului la nivelul unei filiale

6.Structura matriciala

Acest tip de structura este specifica marilor untati economice.Este cea mai complexa structura

care consta intr-o combinatie de structuri,in care apare o dubla subordonare,de unde rezulta

denumirea de "matrice"

Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii,un sistem dublu de obiective,o sursa

dubla de compensare pe verticala si pe orizontala.Criteriile ce stau la baza subordonarii pe

verticala sau orizontala sunt produsul,functia,aria geografica,consumatorul sau o combinatie intre

acestea.

Avantaje Dezavantaje

12

-implicarea mare a managerilor in procesul

decizional strategic

-realizarea activitatilor centrate pe proiect

-folosirea eficienta a competentelor

functionale la nivelul proiectului

-optimizarea obiectivelor generale

-aplicarea deciziei optime in conflictul de

interese

-lipsa responsabilitatilor concrete

-luarea unor decizii ambigue

-diminuarea atentiei asupra prioritatilor

-utilizarea de informatii multiple pentru

luarea deciziei

In cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexecare vor participa la realizarea

de proiecte cu o durata de timp limitata.

7.Structura hibrida

In practica,unitatile economice isi aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor.In

mod obisnuit,structurile organizatorice alese nu respecta in totalitate criteriile unei structuri

prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip "hibrid"

1.3 Alegerea tipului de structură organizatorică

În funcţie de factorii de influenţă menţionaţi, de obiectivele firmei la un moment dat şi de

gradul de implicare în operaţiunile externe, o firmă poate alege un tip sau altul de structură

organizatorică.

13

Primele două stadii nu sunt reprezentative din punctul de vedere al evoluţiei şi

complexităţii activităţilor de marketing, în sensul că exportul nu presupune activităţi specifice de

marketing pe pieţe străine, iar structura funcţionala nu este folosită de societăţile multinaţionale.

Relevante din punctul de vedere al marketingului internaţional sunt structura divizională şi

cea matricială. De aceea, o firmă poate opta spre o structură divizională sau matricială, în funcţie

de preocupările ei la un moment dat.

Obiectivul organizării activităţii de marketing internaţional îl reprezintă elaborarea unei

structuri care să permită firmei să răspundă la evoluţiile distincte pe fiecare piaţă prin utilizarea

experienţei corespunzătoare a firmei de pe alte pieţe şi de la alte produse.

Structura organizatorică a unei firme trebuie stabilită în funcţie de anumiţi factori de

influenţă, cum ar fi: distanţa geografică; tipul clienţilor; reglementările guvernamentale

Principalii factorii interni care influenţează stabilirea structurii organizatorice sunt:

volumul vânzărilor internaţionale, diversitatea pieţelor servite, nivelul de angajare economică,

forţa de muncă, flexibilitatea.

Stilul de conducere influenţează structura organizatorică prin bazele structural şi

concentrarea deciziilor.

Structura organizatorică nu se stabileşte până nu s-au revăzut şi determinat strategiile şi

obiectivele firmei. Dacă o firmă anticipează creşterea prezenţei pe pieţele internaţionale, trebuie

să stabilească o structură ce poate evolua în mod eficient. De asemenea, o strategie de

diferenţiere presupune o organizare geografică, pe când una de standardizare cere o structură

concentrată.

O firmă internaţională are la dispoziţie mai multe tipuri de structure organizatorice,

respectiv: fără specialişti internaţionali; cu specialist internaţional/serviciu de export; divizia

internaţională; organizaţii globale.

Firmele evoluează într-un mediu dinamic şi, deci, trebuie să-şi adapteze structurile

organizatorice în funcţie de creşterea volumului vânzărilor, realizarea de noi produse sau

14

modificarea mediului extern, în felul acesta crescând complexitatea organizatorică. Ele trebuie

să-şi reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.

Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia

2.1 Organigrama

Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o

reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt

stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice.

15

Schematic structura organizatorica se reprezinta printr-o organigrama.

I. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt :

1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod

regulat, revin spre exercitare unui salariat.

Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a

scopurilor avute in vedere prin crearea sa.

Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza

obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor

16

manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura

organizatorica .

Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile ce

revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale.

2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.

Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8

subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori

4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau

complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi

obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager.

Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza

produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul

intreprinderii si ofera asistenta

5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la

aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul

nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii

manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea

operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor.

6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi,

compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii:

relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum

ar fi regulamentul de organizare si functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se

nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind

confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare,

organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte

subdiviziuni organizatorice. Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub

forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara

Fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele

cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii normale activitatea.

17

Fisa postului cuprinde:

- denumirea si obiectivele postului

- compartimentul din care face parte

- competentele si responsabil

- cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational.Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

2.2 Functionarea diverselor compartimente

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la

unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv

pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi

funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau

naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină

18

controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai

bune.

Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si

intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si

gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii

manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii.

„LIFE SPARK” SRL este administrată de Consiliul de Administraţie, consiliul ce este condus de un preşedinte care are şi calitatea de director general. Componenţa echipei manageriale este următoarea:Feraru Cristi - director general - economist Ivan Daniela – asistent manager – studii universitare în managementVioreanu Alin – manager ecomomic - economistDobre Mihai – manager vânzări – economist/marketerGherghina Anamaria – manager resurse umane - jurist

Personalul de care dispune firma noastră este compus din 8 persoane urmând ca odată cu implementarea prezentului plan de afaceri să mai angajăm încă 4 persoane. Organizarea internă a firmei:Departamentul vânzări este compus din:Compartiment marketing ce are ca activităţi principale:

- studiul pieţei;- realizarea materialelor publicitare;- pregătirea şi participarea la târguri;- promovarea imaginii firme.

Compartimentul comercial:- încheie contracte cu furnizorii în urma unei selecţii atente a ofertei acestora;- ţine evidenţa furnizorilor;- se ocupă de distribuţia produselor;- ţine evidenţa operativă a bunurilor gestionate;- contribuie la fidelizarea clienţilor prin profesionalismul de care dă dovadă.

Departamentul economic:- organizează contabilitatea financiară;- întocmeşte documentele de salarizare şi plăţi;- întocmeşte situaţii statistice;- întocmeşte balanţa de verificare, bilanţul semestrial şi anual.

Departamentul resurse umane:- realizează selecţia şi încadrarea personalului;- întocmeşte contractele de muncă;- întocmeşte fişa postului.

Politici de personal

19

Obiectivul principal al politicii de resurse umane constă în dobândirea şi menţinerea competenţelor necesare pentru a îndeplini cu succes obiectivele generale ale societăţii, într-un mediu competitiv nou, în condiţii de profitabilitate pentru firmă.

Elemente ale politicii de resurse umane:- realizarea unei structuri organizatorice flexibile;- creşterea performanţei în activitate şi îmbunătăţirea procesului de pregătire profesională

prin formarea profesională şi evaluarea periodică a personalului;- motivarea şi stimularea personalului.

Motivarea personalului se realizează prin:- salarizare corespunzătoare;- urmărirea şi recompensarea performanţelor;- asigurarea formării profesionale;- asigurarea unui climat de muncă stabil şi ordonat;- asigurarea unor condiţii bune de muncă.

Pentru a fi rentabilă, afacerea nu se bazează doar pe diversitatea ofertei, ci şi pe competenţa angajaţilor şi implicarea acestora în activitaţile firmei.

Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii

Sistemul managerial al întreprinderii „LIFE SPARK” SRL

Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu ca r ac t e r

dec i z iona l , o rgan i za to r i c , i n fo rma ţ iona l , mo t iva ţ i ona l , p r i n i n t e rmed iu l

căruia se exercită toate procesele şi relaţiile de management, în vederea obţinerii unei eficienţe

20

cît mai mari. Pentru a stăpîni şi utiliza eficient sistemul de management, t r ebu i e

l ua t e î n cons ide ra r e anumi t e e l emen te spec i f i c e î n t r ep r i nde r i i : p ro f i t u l ,

d imens iunea ş i s t r uc tu r a r e su r se lo r umane , bunu r i l e ma t e r i a l e ş i c e l e

f i nanc i a r e ,  potenţialul şi mentalitatea personalului, situaţia reală a firmei pe piaţă.

S i s t emu l de managemen t î n t runeş t e ma i mu l t e componen t e :

subs i s t emu l organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional.

Caracteristica sistemului de management al întreprinderii „LIFE SPARK ”SRL.

Subsistemul organizatoric al întreprinderii „LIFE SPARK ”SRL.

Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere,

relevă funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura

organizatorică, ca subsistem organizatoric principal. După cum subliniază P. Drucker „o

structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate,

dar o structură prost concepută sigur   poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine

concepute şi dirijate eforturi”.

Structura organizatorică a întreprinderii „LIFE SPARK”SRL este de tip funcţională, care este

pusă în funcţiune pe axa: director general, manageri pe departamente, departamente.După forma

de activitate se referă la structura de producţie.

Managementul funcţional este divizat pe funcţii

- comercial, personl, laborator.

Managementul operaţional este divizat astfel:

-producere, mentenanţă,logistică. Numărul de nivele ierarhice variază între 2 şi 3, în

corespundere cu structura şi numărul personalului fiecărui departament..

Managementul companiei este asigurat de o echipă de manageri prezentată în continuare:

Mangerul de vîrf: Feraru Cristi (director general)

Directorul general poartă responsabilitate pentru rezultatele organizaţionale, el crează strategia

întreprinderii. Acesta îndeplineşte pe parcursul zilei de muncă, o activitate enormă şi extrem de

intensă, este acela care, în permanenţă, guvernează cu problemele ce ţin de mediul ambiant, care

se află în continuă schimbare şi perfecţionare, iar metodele aplicate azi mîine pot fi eronate şi tot

timpul există riscul eşecului. Săptămîna de lucru a managerului superior durează, de regulă,

21

60-80 ore.

Managerii de mijloc:

Director ecomomic; director vânzări; director resurse umane

Managerii inferiori:

La acest nivel sunt poziţionaţi şefii de secţii, ei fiind în total 3. Ei conduc direct cu

muncitorii ,realizează controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei poartî răspundere atît

pentru utilzarea corectă a utilajului şi mecanismelor, cît şi a materiei prime. Munca managerillor

inferiori este intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o

activitate la alta, timpul de execuţie a unei sarcini fiind destul de redus. Timpul de luare a

deciziei este destul de redus, iar realizare, în termen operativ- două săptămîni maximum.

Subsistemul decizional al întreprinderii

Decizia este activitatea manageriala ce caracterizează capacitatea managerului de a-şi aplica

cunoştinţele. Procesele decizionale se află în strînsă conexiune cu procesele de organizare a

muncii pe subdiviziunile organizatorice, cu procesle motivaţionale, cu stilul de management,

componente inerente sistemului de management organizaţional. Deciziile în întreprindere sunt

luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la nivelul managementului de vîrf sunt luate decizii

strategice, care cuprind orizonturi mari de timp şi vizează nişte probleme majore. La nivelul

managementului de mijloc sunt luate decizii tactice ce vizează o perioadă mai scurtă de timp

fiind orientate spre gestionarea anumitor domenii de importanţă vitală ale obiectului condus,

guvernînd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. După sfera de activitate sunt adoptate

decizii de: producţie, comerciale, financiar-contabile, privind personalul angajat; la nivelul

managementului inferior sunt luate decizii curente, care se referă la anumite perioade de scurtă

durată, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai des fiind redactate sub formă de sarcini, atribuţii sau

activităţi din cadrul întreprinderii. Etapele procesului decizional sunt: identificarea şi definirea

problemei, precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile

alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute.

Managementul proiectului

Firma noastra se adresează atât consumatorilor casnici cât şi firmelor printr-o ofertă competitivă menită să satisfacă toate necesităţile şi toate gusturile. Punem pe primul plan în desfăşurarea activităţii noastre clientul şi satisfacerea într-o cât mai mare măsură a dorinţelor şi nevoilor sale. În acest sens principalele activităţi pe care le avem în vedere constau în:

22

- achiziţionarea unui spaţiu comercial cu o suprafaţă de 100 mp;- amplasarea in cadrul acestuia a unui punct de colectare selectivă a surselor de lumină; - încheierea unui contract cu o fabrică specializată în reciclarea surselor de lumină;- se vor încheia contracte cu firme producătoare de surse de lumină eco.Riscurile potenţiale ale afacerii sunt legate de :- lipsa de informare a clienţilor şi reticenţa acestora privind eficienţa utilizării luminii eco;- concurenţa făcută de firme cu o vechime pe piaţă mai mare decât firma noastră;- criza economică;- inflaţia.

Analiza SWOT:Puncte tari Puncte slabe

- produse de calitate- gamă diversificată- personal competent- preţuri practicate

- experienţă relativ redusă- resurse financiare reduse

Oportunităţi Ameninţări- legislaţia UE privind utilizarea surselor de iluminat ECO;- existenţa unui trend ECO în toate domeniile;- facilităţi privind practicarea sistemului buy-back.

- concurenţa făcută de firme cu o vechime pe piaţă mai mare decât firma noastră;- criza economică;- inflaţia.

Concluzie

23

Bibliografie

1. BĂRBULESCU,C. (coord)bEconomia şi gestiunea întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică, 1999

2. CÂNDEA, R., CÂNDEA, D. Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1998

24

3. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999

4. VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura Tehnică, 1999

5. Valentina Capota - Manual Planificare operationalaEd. Akademos Art, Bucuresti, 2007

6. UZANA CAMELIA ILIE , ROXANA GEORGESCU – Manual Organizarea resurselor umane , Editura Oscar Print , Bucuresti, 2006

25