Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 395

Customers and the Market Needs in a Different Light: Blue Ocean Strategy

Associate Professor Sorin Gabriel GRESOI PhD

Assistant professor Alina GHEORGHE Artifex University Bucharest

soringresoi@yahoo.com alina20eu@yahoo.com

Abstract Blue ocean strategy is a innovative way by looking at the existing market and

competition. The basic idea is transforming competition into an element irrelevant by creating original market areas.

In today's overcrowded economy, fierce competition results the emergence of a red ocean, bloody, where rivals struggle to seize a "pool" of profit increasingly smaller.

Blue ocean strategy provides a systematic method to create Oceans Blue, finding undisputed market areas, in which there is no competition.

This is done by removing the traditional strategic thinking, follow some basic principles and Innovation.

Key words: blue ocean strategy, marketing, innovation, competition, competitive advantage

1.Introducere

Globalizarea, trebuie spus, a dus de fapt la globalizarea concurentei. Cu greu poate fi gasit un teritoriu care sa fie considerat neatins. Concurena este numele jocului. Pieele pe care concurena este acerb au luat culoarea roie. n oceanele sngeroase roii, chiar i organizaiile care reuesc s rmn pe linia de plutire i pastreaza o cot de pia considerabil se confrunt adesea cu problema naucitoare de diminuare a marjelor de profit pentru fiecare cretere n placinta rotund numit piaa. Ideea central a acestei strategii e urmtoarea: nu are rost s continui lupta n oceanele roii cu feroce atacuri concureniale asupra cotei de pia i profiturilor, ci trebuie s caui sau s creezi oceanele albastre, neatinse de concuren, unde poi crete rapid i profitabil. In oceanele roii i desfori activitatea n piaa existent i te lupi s fii mai bun dect concurenii exploatnd cererea existent i alegnd ntre difereniere i cel mai mic cost. n oceanele albastre, creezi o pia nou n care concurenii sunt irelevani, dezvoli cererea i reueti s obii i direreniere i cel mai mic cost. Dei aceasta teorie a fost sintetizata intr-o carte aparuta in 2005, Blue Oceans Strategy, scris de doi profesori de la INSEAD: W. Chan Kim si Renee Mauborgne, existena ei e mult mai veche. Crearea de piee noi care s se detaeze de cele existente in acel moment au dus la progres. Industrii cunoscute astzi erau complet necunoscute acum 300 de ani. Industria automobilelor, inregistrrile muzicale, aviaia, petrochimia, industria farmaceutica si consultana manageriala erau complet necunoscute. Sau in urma cu 30 de

Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 396

ani, alte sectoare economice care valoreaza actualmente milioane de dolari: fondurile mutuale, telefoanele mobile, servicii de curierat rapid, cafenele. In opinia specialitilor, oceanele albastre desemneaz toate sectoarele care nu exist astzi, spaiile de pia necunoscute, n care concurena nu i-a facut simit prezena. In oceanele albastre, cererea este creat, nu se lupta nimeni pentru ea. Creterea este profitabil i rapid i sunt anse mari de dezvoltare. Oceanele albastre pot fi create in dou moduri: in unele cazuri, companiile pot da natere unor industrii complet noi, aa cum a procedat eBay in cazul sectorului licitaiilor online. In cea mai mare parte a cazurilor, ins oceanele albastre sunt create din oceanele roii, atunci cnd o companie modific frontierele unui sector existent. Aa a procedat i Cirque du Soleil; trecnd grania care separa in mod tradiional circul si teatrul, firma a creat un ocean albastru nou i profitabil, din oceanul rou al industriei circului. Se observa ca in spatele crearii de noi piee i industrii exist un model coerent de gandire strategic, strategia oceanului albastru. Logica de la baza strategiei oceanului albastru se distaneaza de modelele traditionale axate pe concuren n pieele existente.

2.Instrumentele si metodologia strategiei oceanului albastru Studiind modele de succes care s-au bazat pe acest tip de gandire, s-a elaborat o

metodologie de aplicare a strategiei. Probabil cea mai important trastur a strategiei oceanelor albastre este aceea c respinge principiul fundamental al strategiei convenionale: existena unei compensri intre valoare si cost. Potrivit acestei afirmaii, companiile pot crea valoare sporit pentru clieni, cu costuri mai ridicate, sau pot crea o valoare rezonabil, cu costuri inferioare. Cu alte cuvinte, strategia este practic o opiune ntre difereniere i costuri inferioare. In cazul crerii oceanelor albastre, statisticile ne arat c firmele de succes se orienteaz concomitent ctre difereniere i costuri inferioare.

Inovaia de valoare (Value Innovation) este urmrirea simultan a diferenierii i a meninerii unui pre scazut. Inovarea in valoare se concentreaz pe a face concurena irelevant prin crearea unui salt de valoare pentru cumprtori i pentru companie, ajungandu-se astfel la deschiderea unui spaiu nou pe pia i de necontestat.

Tabel 1 Diferente ocean rosu-ocean albastru

Strategia oceanele rosii Strategia oceanele albastre Concurarea pe spaiul de pia existent Crearea unui spaiu de pia necontestat nfrangerea concurenei Transformarea concurenei intr-un element

irelevant Explorarea cererii existente Crearea si captarea de cerere nou Realizarea compensrii ntre valoare si costuri

Anularea compensrii ntre valoare si costuri Alinierea intregului sistem de activitai ale companiei la opiunea sa strategic de difereniere sau costuri reduse

Alinierea intregului sistem de activitai ale companiei, in vederea realizrii obiectivului dublu de difereniere si costuri reduse.

Pentru a recldi elementele de valoare pentru cumprtor, in scopul de a obine o

noua curb a valorii, trebuie dezvoltat cadrul de lucru al celor patru aciuni.

Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 397

Fig. 1 Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/

Aa cum se arata n figur, pentru a o nou curb a valorii si a menine legtura intre difereniere si cost scazut, exist cele patru intrebri cheie prin care se poate contesta logica strategic i modelul de afaceri caracteristice unui anumit domeniu economic:

Care dintre factorii considerai de la sine intelei in acest domeniu ar trebui eliminai?

Care dintre factori ar trebui diminuat mult sub standardele ramurii respective? Care dintre factori ar trebui dezvoltat mult peste standardele ramurii respective? Care dintre factorii pe care domeniul respectiv nu i-a oferit niciodat ar trebui

creat? Alt instrument in elaborarea acestei strategii este diagrama strategic, cadrul central de

diagnostic i de aciune pentru a construi o strategie viabil de ocean albastru. Axa orizontal surprinde o serie de factori in care industria concureaz i investete, i axa vertical surprinde nivelul de oferta pe care cumprtorii il primesc din toi aceti factori-cheie concureni.

Graficul strategiei servete la dou scopuri: n primul rnd, ea surprinde starea actual n spaiul cunoscut pe pia. Acest

lucru va permite s se neleag unde este prezenta concurena i factorii pentru care concureaz industria.

n al doilea rnd, propulseaza la aciune prin reorientarea si concentrarea de la concurena la alternative i de la clienii la potenialii clieni ai industriei.

Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 398

Fig. 2 Diagrama strategic Sursa: http://www.blueoceanstrategy.com/

Curba de valoare este componenta de baz a strategiei. Aceasta este o reprezentare grafic a performanei unei companii n funcie de factorii cheie ai competiiei.

3. Studiu de caz 1

Pentru a intelege mecanismul, putem s revenim la exemplul cu Cirque du Soleil. Fondat in 1984 de un grup de artisti itinerani, Cirque du Soleil a pus in scena zeci de spectacole, urmrite de 40 de milioane de persoane din 90 de orae din intreaga lume.

Dezvoltarea rapid a Cirque du Soleil s-a produs intr-un context neobinuit. Sectorul circurilor se afla intr-un declin pe termen lung. Copiii care erau principala categorie de public a circurilor, preferau s se joace la consolele PlayStation; totodat, organizaiile pentru drepturile animalelor protestau impotriva utilizrii animalelor in spectacole. Prin urmare, sectorul circurilor este afectat de diminuarea accentuat a publicului i de creterea costurilor.

Cum a reuit Cirque du Soleil sa-i mareasc veniturile de mai bine de 22 de ori in ultimii zece ani, ntr-un astfel de context defavorabil? Motto-ul unuia dintre primele spectacole ale sale este sugestiv: Noi reinventm circul. Cirque du Soleil a atras un grup complet nou de clieni, care nu frecventau in mod obinuit acest tip de divertisment (aduli i companii comerciale care preferau teatrul, opera sau baletul i care ii permiteau s plteasca un pre de cateva ori mai mare decat biletul obinuit la circ). La momentul debutului acestui lan, circurile erau procupate de comportamentul concurenilor i vizau maximizarea cotei de piaa (in condiiile unei cereri descendente), prin modificarea numerelor tradiionale de circ. Astfel, circurile incercau sa aib clovni i imblazitori de lei mai numeroi i mai celebri, mrindu-i structura de cost fr a modifica in mod substanial ideea de circ. Aceste eforturi au condus la creterea costurilor fr o cretere corespunztoare a veniturilor i la o spiral descendent a cererii globale de divertisment de circ.

Cirque du Soleil, pe de alt parte, nu a urmat logica convenional a infrngerii concurenei prin oferirea unei soluii mai bune la problema dat crearea unui circ de divertisment i emoii mai mari ci a redefinit problema insi, oferindu-i publicului 1 Relatare despre compania Cirque du Soleil de pe site-ul companiei

Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 399

divertismentul si emoiile circului, dar i sofisticarea intelectual i bogaia artistic a teatrului.

Fig. 3 Cele 4 aciuni in cazul companiei Cirque du Soleil

In proiectarea numerelor care s ating acest obiectiv dublu, Cirque du Soleil a

trebuit s reevalueze componentele ofertei tradiionale de servicii de divertisment la circ. Compania a constatat c multe dintre elementele considerate eseniale pentru amuzamentul si emoia circului erau inutile i in multe cazuri costisitoare. Cirque du Soleil a constatat c farmecul circului tradiional se datora urmatorilor trei factori principalii: clovnii, cortul si acrobaiile clasice. Aadar, Cirque a pstrat clovnii, ins a imprimat numerelor acestora un stil mai atractiv si sofisticat. A mpodobit corturile, pe care multe circuri le abandonaser in favoarea spaiilor nchiriate. Inelegand c, mai mult ca orice altceva, corturile potenau magia circului, Cirque a proiectat acest simbol clasic cu finisaje deosebite, asigurnd un confort ridicat al publicului. Au disprut bncile tari i rumeguul. Au fost pstrai acrobaii i ali artiti talentai, ns Cirque le-a redus rolul i a conferit elegan numerelor acestora, sporindu-le arta. Concomitent cu eliminarea unora dintre elementele tradiionale ale circului, Cirque du Soleil a injectat elemente noi, preluate din lumea teatrului. Putem s analizm asemnrile dintre conceptul de teatru-circ al Cirque du Soleil i modelul autoturismului Ford T. n loc s ncerce s ii infrng concurenii i s fure o parte din cota de piaa a celorlali producatori de automobile, Ford a reconstruit limitele sectorului automobilelor i al trsurilor, pentru a crea oceanele albastre. Modelul Ford T a fost prezentat drept maina pentru marea mas a populaiei, construit din cele mai bune materiale. La fel ca n cazul Cirque du Soleil, i pentru Ford Motor Company concurena a devenit irelevant. n loc s creeze maini personalizate, la moda, pentru petrecerea sfaritului de sptman n mediul rural, un lux pe care puini i-l permiteau, Ford a construit o masin destinat utilizrii cotidiene.

Revista Romn de Statistic Supliment Trim II/2012 400

4. Concluzie Privind n perspectiv, oceanele albastre vor ramane, cu sigurana, principalul

motor al creterii. ansele de dezvoltare a majoritaii pieelor consacrate oceanele roii se reduc n permanen. Progresul tehnologic a imbunatait semnificativ productivitatea industrial, permindu-le furnizorilor s produc o gam fr precedent de bunuri si servicii. Pe msur ce barierele comerciale dintre ri i regiuni se estompeaz, iar informaiile privind produsele i preurile devin disponibile instantaneu, la nivel global, ncep s dispar treptat niele de piaa i monopolurile. Totodata, cel puin pe pieele dezvoltate, unde statisticile indic un declin al populaiei, nu se observ creteri la nivelul cererii. Aadar, n tot mai multe sectoare economice, oferta depaete cererea.

Desigur, odata creat un nou domeniu pe piaa, concurena nu va intarzia s apar. Este un fapt dovedit c nu exista companii excelente permanent, aa cum nu exist nici industrii excelente permanent2. Dar studiind clienii i nevoile lor dintr-o alt lumin, cu o gandire out of the box, mereu se vor putea crea spaii noi pe pia. Spaii unde nu este concuren, doar o mare albastr de posibili clieni.

Bibliografie selectiv

Pollard, Wayne E. (2005-12-01), "Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw" W. Chan Kim and Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School

Press. 2005 "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth", Harvard Business

Review (Boston: Harvard Business School Press), February 1997 http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy, Blue Ocean Strategy http://www.blueoceanstrategy.com/ http://www.technoparktoday.com/blue-ocean-strategy, Blue Ocean Strategy http://www.cirquedusoleil.com

2 W. Chan Kim and Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press. 2005, Preface, pag. X