Strategia de piata a hipermarketurilor Carrefour pe piata

romaneasca

Introducere

Întreprinderea nu trăieşte izolat. Fie că este vorba de marea întreprindere, care are un

impact de netăgăduit asupra dezvoltării societaţii şi a cărei activitate depăşeşte sau tinde să

depăşească frontierele naţionale, fie de firme a căror mărime şi influenţă sunt mai limitate,

întreprinderea modernă – înţeleasă atât ca “structură socială concretă” cât şi ca “agent de

producţie”, iar în ultimul timp ca “sistem politic”- este considerată ca fiind inseparabilă de

mediul său înconjurător căruia i se circumscrie, ea reprezentând un sistem, o realitate

complexă într-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie,

căutare, receptare şi transmisie de informaţii.

Formularea unei strategii realiste, coerente, şi explicite dobândeşte astăzi, mai mult ca

oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi

reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite să influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia

mediului său înconjurator, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări şi, în

acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit maximal

pe termen scurt.

Lucrarea se intitulează “Fundamentarea strategiei de piaţă a hipermarketului

Carrefour în contextul intrării pe piaţa românească” şi este structurată în patru parţi distincte.

Primul capitol “Mediul de marketing” face o analiză a mediului în care firma îşi

desfăşoară activitatea şi mai exact a întregului ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură

complexă, eterogenă. Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem permanent

de relaţii, ce marchează, în ultimă instanţă, întreaga sa activitate de marketing.

Întreprinderea modernă, procupată să joace un rol activ în cadrul pieţei, are absolută

nevoie de cât mai multe informaţii, acestea putând fi obţinute nu numai prin intermediul

semnalelor pieţei, ci şi în mod direct, prin cercetarea în totalitate a pieţei şi de asemenea a

comportamentului consumatorului.

Pagina 1 din 76

Tot în acest capitol se face o analiză a situaţiei interne a întreprinderii, analiză care are

drept scop să releve dacă aceasta obţine maximum de profit şi în acelaşi timp să explice o

parte din disfunctionalităţile reperate în momentul analizei.

Capitolul al II – lea “Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing

al firmei” conturează clar locul ocupat de această strategie în activitatea de marketing a unei

firme. Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa

viziunii şi demersului de marketing.

Capitolul al III – lea “Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească”, face

trecerea spre partea cea mai dinamica a lucrarii, prin prezentarea societăţii analizate, atât pe

plan mondial, cât şi în România. Şi cum analiza mediului ar trebui să fie punctul de plecare al

oricărei activităţi de marketing, şi aici sunt studiaţi factori interni si externi care actionează

asupra firmei. Aceşti factori exercită asupra firmei o influenţă mai mică sau mai mare,

aflandu-se într-o permanenta schimbare.

Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în

monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor

desfăşurate în consecinţă.

În capitolul al IV – lea “Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţa

românească” se trece la dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare obiectiv propus.

Aici, se reflectă contribuţia fiecărei variabile de acţiune a marketingului la realizarea

avantajului competitiv pe piaţa aleasă.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntarii dintre schimbările

viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi

al stabilirii măsurilor corespunzătore.

]

Capitolul 1.

Mediul de marketing

Pagina 2 din 76

Mediul de marketing

1.1. Piaţa si comportamentul consumatorului

1.2. Analiza internă a unei întreprinderi

1.3. Analiza mediului extern de marketing

1.3.1. Componentele micromediului

1.3.2. Componentele macromediului

Capitolul

În conceptul de marketing, mediul de afaceri ocupă o poziţie centrală, studierea

interacţiunii mediului intern cu cel extern şi formularea celor mai potrivite căi de maximizare

a efectelor pozitive şi de minimizare a celor negative reprezentând obiectul marketingului ca

ştiinţă. Din acest motiv, înţelegerea, şi mai ales aplicarea în practică a mediului presupune

cunoaşterea conceptelor de mediu extern, mediu intern şi relaţiile dintre acestea1.

Pentru întreprindere, aşa cum bine observă Kotler, “mediul de marketing =

oportunităţi şi primejdii”2, înseamnă că rezultatele activitaţii sale vor depinde, pe de o parte,

de capacitatea şi priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitaţile şi de a evita primejdiile

pe care aceasta i le oferă.

Componentele principale ale mediului de marketing sunt: micromediul şi

macromediul. Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea de

servire a clientelei şi aceştia sunt: furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul.

Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra

micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici,

politici şi culturali.

1.1. Piaţa şi comportamentul consumatorului

Potenţialul pieţei autohtone este foarte mare. România reprezintă o piaţă de consum

considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori şi în creştere din punctul de

vedere al înclinaţiei către consum. Hypermaket-urile s-au dovedit a fi foarte populare din

diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de

cele mai variate tipuri, zone de parcare extinse.

În condiţiile dezvoltarii economice, cunoaşterea comportamentului de consum şi de

cumpărare de către producători şi detailişti a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putând

duce la dezechilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de consum şi de cumpărare

devine tot mai amplu şi mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat în mod

considerabil şi, astfel, consumatorilor li s-au deschis posibilităţile de alegere. Pe de altă parte,

creşterea puterii de cumpărare, corelată cu creşterea gradului de educaţie, dă posibilitatea

consumatorului să işi satisfacă mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. Pentru a veni

în întâmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie să ţină seama de toate aceste aspecte. 1 Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p.105 – 107

2 Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 108

Pagina 3 din 76

Cunoştinţele referitoare la comportamentul de cumpărare şi consum, la caracteristicile

psihologice ale consumatorilor, asigură baza strategiilor de marketing cu privire la

pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de marketig-mix.

În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta

este dinamic şi că determină interacţiuni, fiind necesar să se cunoască ce cred consumatorii,

ce simt şi ce fac, precum şi care sunt factorii care îi influenţează.Un alt lucru de care trebuie

să se ţină seama este că utilizatorii finali sunt foarte diferiţi unii de ceilalţi şi, de asemenea, că

aceştia pot fi influenţaţi, comportamentul lor poate fi schimbat.

Pentru a cunoaşte răspunsul la comportamentul de cumpărare, producătorii trebuie să

afle răspunsul la întrebările: De ce cumpară oamenii produsul? Care sunt influenţele

psihologice? Care sunt influenţele socio-demografice?

Motivele de cumpărare pot fi împărţite în două categorii: raţionale (preţ, garanţii

oferite la cumpărare, costuri de întreţinere) şi emoţionale (aspectul produsului, imaginea

mărcii). Mediul social (cultura, clasa socială, grupul de apartenenţă) şi circumstanţele

individuale (sex, vârstă, venit, educatie) au influentă asupra comportamentului de cumpărare

şi este esenţial pentru producator să ştie în ce fel acţionează acesta. Factorii economici au un

rol esenţial. La nivel macroeconomic, ei caracterizează capacitatea de cumpărare a societăţii

la un moment dat, constituind cauza formării comportamentului consumatorului. Aceşti

factori afectează mărimea şi evoluţia consumului. La nivel microeconomic, venitul

consumatorului este factorul principal care prin mărime, dinamică, distibuţie în timp,

constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare şi principala restricţie care se

impune acestuia. Nu toate bunurile şi serviciile sunt afectate în aceeaşi masură de mărimea

venitului. Astfel cheltuielile pentru bunurile de folosinţă îndelungată şi cele pentru

satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate în cazul reducerii veniturilor sau în cazul

gospodariilor cu venituri scazute. În aceste condiţii, preţul şi utilitatea bunurilor şi serviciilor

sunt cele mai importante criterii în luarea deciziei de cumparare. Din punct de vedere al

stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi

împărţite în alte subgrupe: “nostalgicii” (din care fac parte în general persoanele în vârstă, cu

venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă şi care fac faţă cu greu schimbărilor

rapide ale societăţii actuale), consumatorii “ancoraţi în prezent” (în general familiştii, ce

încearcă să facă faţă problemelor zilnice. Aceştia au reuşit să treacă peste schimbările din

ultimii ani, dar nivelul de viaţă a scăzut oarecum comparativ cu cel din 1989. O a treia

categorie este formată din “aspiranţi”, tineri ce percep schimbările din societate ca

oportunităţi de evoluţie pe plan social. Aceştia sunt ambiţioşi şi optimişti; cariera şi banii sunt

Pagina 4 din 76

factori motivatori ai comportamentului si acţiunii lor. Dacă până în 1989, oferta de bunuri şi

servicii era restransă, consumatorului i s-au deschis largi posibilităţi de alegere. Numărul

investitorilor străini atraşi de potenţialul pieţei româneşti este în creştere. Creşterea ofertei din

punct de vedere cantitativ nu este insoţită însă şi de o creştere proporţională din punct de

vedere calitativ.

Gama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă şi mai

complexă, consumatorului fiindu-i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile

de cumpărare se iau plecând de la criterii uşor de recunoscut cum ar fi marca sau preţul.

Salariile şi pensiile mici, şomajul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea

românească.

Preţul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. Aceşti

consumatori achiziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile

curente. De asemenea, loialitatea faţă de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori.

Un alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. Percepţia asupra

calitatii poate veni din experienţa proprie, dar şi din surse externe, cum sunt reclamele sau

sfatul prietenilor/rudelor. Experienţele neplăcute cu produsul şi prezenţa altor marci de

produse similare pe piaţă, la preţuri comparabile, duc la schimbarea mărcii. Îmbunătăţirea

permanentă a produsului, inovaţiile aduse acestuia, reprezintă avantaje comparative pentru

producator.

Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de preţul pe care îl plăteşte

pentru un produs sau serviciu şi calitatea pe care o aşteaptă să o primească pentru preţul

plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o foloseşte. În funcţie de personalitate/stil

de viaţă, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. Un lucru important de care trebuie să

ţină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuţie. Locul de unde obişnuiesc să

cumpere produsul şi profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informaţii

esenţiale pentru buna desfăsurare a activitaţii producătorului. Dacă în anii trecuţi principalele

locuri de unde se achiziţionau bunurile de consum erau pieţele, tarabele şi chioşcurile, în

ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermarket/hypermarket. Prezenţa

magazinelor de tip supermarket şi hypermarket, cu preponderenţă în oraşele mari, se poate

vedea şi din diferenţa semnificativă de procente a persoanelor rezidente în Bucureşti şi

oraşele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a

celor din oraşele medii şi mici, respectiv rural. Exceptând rezidenţa, locul de unde se fac

cumpărăturile este corelat şi cu vârsta, educaţia şi nivelul veniturilor.

Pagina 5 din 76

Sursa:BAT

Figura 1.1 - 1

Două tipologii de cumpărare se evidenţiază şi orice cumpărător le-a experimentat la

un moment dat. “Intri, cumperi şi pleci”- acest tip de comportament apare la cumpărătorii

care doresc să limiteze timpul petrecut în magazin iar numărul de produse cumpărate o dată

este redus. “Cumpărăturile asociate” se asociază de obicei cu folosirea magazinului şi nu cu

interacţia dintre cumpărător şi o anumită categorie de produse. În acest caz, timpul acordat

cumpărăturilor este mai mare, iar gama de produse cumpărate este mai mare. Acest tip de

comportament apare în general în magazinele cu un spaţiu de desfacere mare şi care

comercializează o gamă vastă de produse (supermarket, hypermarket, magazin universal).

Aşteptările cumpărătorilor sunt fundamental diferite în cadrul tipologiilor menţionate mai

sus. În prima categorie, dorinţa de a limita timpul aferent efectuării cumpărăturilor face ca

numărul mare de persoane ce aşteaptă să fie servite sau să plătească, precum şi interacţia

extinsă cu vânzătorul nu sunt binevenite. În cel de-al doilea tip de comportament, cozile de la

casele de marcat nu sunt o problemă, iar interacţia cu vânzătorul este, în majoritatea

cazurilor, binevenită şi chiar placută. Pentru majoritatea produselor, consumatorii au British American Tabacco

Pagina 6 din 76

numeroase posibilitaţi de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate achiziţiona.

În general, diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii.

Tipuri de magazine vizitate într-o lună

rezidenta

Rural 20.000-

49.999

locuitori

50.000-

199.999

locuitori

200.000-

999.999

locuitori

Bucuresti

Supermarket 9% 13% 25% 28% 48%

Hypermarket 3% 4% 4% 15% 28%

Magazin

universal

67% 71% 58% 64% 71%

Magazin

alimentar

66% 69% 62% 69% 65%

Chioşc 37% 52% 51% 68% 76%

Magazin mic în

care se poate intra

71% 73% 64% 68% 74%

En-gross 9% 17% 21% 16% 18%

Vanzatori stradali 7% 10% 13% 11% 31%

Piaţa 23% 38% 39% 41% 55%

Sursa:BAT Tabel 1.1 - 1

Tipuri de magazine vizitate într-o lună

Venit

scazut mediu Inalt

Supermarket 23% 22% 31%

Hypermarket 7% 8% 16%

Magazin universal 68% 66% 62%

Magazin alimentar 70% 67% 64%

Chioşc 63% 61% 58%

Magazin mic în care se poate intra 73% 70% 67%

En-gross 16% 19% 19%

Pagina 7 din 76

Vânzători stradali 15% 17% 13%

Piaţă 43% 45% 39%

Sursa:BAT Tabel 1.1 - 2

Criteriul care stă la baza selecţiei magazinului, în marea majoritate a cazurilor, îl

reprezintă localizarea convenabilă. Multe din magazinele din România “vând” locaţia. Preţul

şi diponibilitatea mărcii sunt criterii importante şi, în unele situaţii, locul lor în piramida

criteriilor de selecţie coboară către bază. De asemenea, interacţiunea dintre cumpărător şi

vânzător este importantă. Modalitatea în care vânzătorul intră în contact cu cumpărătorul

poate fi un criteriu important pentru consumator în selectarea magazinului. De asemenea,

vânzătorul poate influenţa consumatorul în selecţia unei anumite mărci.

Pentru detailist, cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia se referă la piaţa

ţintă, adică să se decidă cărui segment de consumatori vrea să i se adreseze.

Deciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate după ce detailistul şi-a

stabilit piaţa – ţintă. Sunt puţini detailisti care şi-au identificat precis consumatorii ţintă.

Sortimentul de produse oferit de detailist trebuie să satisfacă aşteptările pieţei – ţintă,

de aceea, detailistul trebuie să ia decizii referitoare la lărgirea sortimentului de produse şi la

profunzimea acestuia. O altă caracteristică a sortimentului de produse este calitatea sa,

întrucât consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama

acestora. De asemenea, tot după stabilirea pieţei – ţintă vor fi definitivate ambianţa

magazinului, mesajele şi mijloacele de publicitate, nivelul preţurilor.

Adevărata problemă cu care se confruntă detailistul apare după ce sortimentul şi

calitatea produselor au fost definite. Întodeauna vor exista mai multe forme care vor oferi

produse identice în ceea ce priveşte sortimentul şi calitatea, iar dificultatea constă în

elaborarea unei strategii de diferenţiere. Detailistul se poate diferenţia de competiţie prin:

calitatea produselor oferite, preţ, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoţii,

exclusivitate în vânzarea anumitor marci, dezvoltarea de mărci private, servicii de adaptare a

produselor la cerinţele clientelei. Aplicarea uneia sau a alteia din strategiile de diferenţiere se

face ţinând cont de piaţa stabilită, de caracteristicile şi cerinţele acesteia.

În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o preocupare importantă o

constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le oferă piaţa.În urma unei astfel de

Pagina 8 din 76

analize, se poate măsura şi prognoza activitatea unei pieţe. Acest lucru presupune

determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitaţii şi a gradului de risc al pieţei.

Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în

mod potenţial, o piaţă separată, în mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de

marketing separat pentru fiecare cumpărător.

Totuşi, cei mai mulţi ofertanţi au de-a face cu un număr mare de cumpărători

individuali. Din acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare completă. În schimb, ei caută cele

mai largi clase de cumpărători care diferă în ceea ce priveşte nevoia pentru un anumit produs

şi reacţiile de cumpărare. De exemplu, grupurile cu venituri mari şi cele cu venituri mici

diferă în ceea ce priveşte nevoile şi dorinţa pentru un anumit tip de autoturism. Este de

asemenea cunoscut că nevoile şi dorinţele consumatorilor tineri diferă de cele ale

consumatorilor mai în vârstă.3

1.2. Analiza internă a unei întreprinderi.

Analiza situaţiei interne a întreprinderii necesită evaluarea profundă şi obiectivă a

stării acesteia. Care sunt factorii care fac ca întreprinderea să funcţioneze bine? Care sunt cei

care fac ca ea să întâmpine dificultăţi? Această evaluare trebuie făcută nu în mod abstract, ci

ţinând seama de obiectivele strategice stabilite “a priori”, de oportunităţile sau constrângerile

mediului înconjurator.

De aceea, în materie de diagnostic intern, trebuie evitată greşeala de a analiza o

multitudine de factori, atenţia trebuind să se focalizeze asupra variabilelor (factori deosebit de

importanţi pentru activitatea, potenţialul de performanţa şi capacitatea adaptiva a

întreprinderii, funcţii sau sarcini “cheie”) a căror utilizare sau realizare eficientă permit

generarea şi/sau exploatarea surselor de avantaj competitive.

Analizele profunde ce se cer efectuate au drept obiectiv:

să pună în evidentă punctele tari şi slabe ale întrepriderii şi/sau luate separat. Aceasta

fiind legată, în principal, de examinarea modului în care sunt generate resursele financiare şi

de conversia acestora în resurse fizice, umane şi organizaţionale, aceasta realizându-se, de

regulă, printr-o evaluare completă a funcţiunilor întrprinderii;

să identifice calităţile care sunt necesare întreprinderii pentru menţinerea poziţiei pe

piaţă sau într-un segment al acesteia ;

3*** “Comportamentul consumatorului si necesitaatea cunoasterii acestuia” , Magazin Progresiv, Octombrie 2003

Pagina 9 din 76

să evalueze poziţia concurenţială a întreprinderii şi să pună în evidenţă avantajele

competitive ale acesteia (capacitatea de a face ceva mai bine decât concurenţa sau ceea ce

aceasta nu poate face în timp util); competenţele sale distinctive (acele competenţe care se

diferenţiază de alte întreprinderi, ce există atunci când pot fi fructificate în afara ariilor

afacerilor concurente), precum şi vulnerabilităţile “cheie”. Identificarea acestor elemente ce

caracterizează profilul strategic al întrepriderii, abilitatea acesteia de a acţiona în mediul

competitiv, implică extinderea analizei prin includerea informaţiilor din mediul exterior

concurenţial, punctele tari şi cele slabe fiind comparate cu cele ale concurenţilor.

Evaluarea resurselor financiare, tehnice şi umane ale întreprinderii

Are drept obiectiv să pună în evidenţă: volumul şi valoarea acestora, eficienţa

utilizarii, coerenţa lor cu exigenţele mediului încojurator şi obiectivele stabilite “a priori”,

identificarea problemelor esenţiale de rezolvat şi a surselor de progres imediat exploatabile.

Realizarea sa implică:

- analiza resurselor financiare: cauzele care determină profitabilitatea sau

nonprofitabilitate întreprinderii, nivelul său de solvabilitate şi tendinţele înregistrate în ultimii

ani; compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice fixate şi necesităţile

investiţionale; “rezervele” financiare potenţiale şi a resurselor suplimentare ce pot fi atrase.

Dacă întreprinderea nu posedă suficiente mijloace financiare pentru a-şi menţine poziţia în

activitaţile actuale sau pentru a cucerii noi poziţii, analiza poate merge şi mai în profunzime.

analiza resurselor tehnice: de producţie şi cercetare dezvoltare, de vânzare şi

distribuţie, de aprovizionare.

analiza resurselor umane are drept scop să evalueze dacă întreprinderea dispune de

oameni , în număr şi competenţe, pentru a raspunde exigenţelor, sarcinilor cheie de

îndeplinit .

Scopul acestor analize este să releve dacă întreprinderea obţine maximum de profit

din utilizarea acestor resurse, slăbiciunile la nivelul lor putând să explice o parte a

disfuncţionalităţilor reperate în momentul analizei4.

1.3 Analiza mediului extern de marketing

4 Marcel Naneş, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura All Back, 78-83

Pagina 10 din 76

Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenţi şi forţe care

influenţează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili şi menţine

legături de afaceri profitabile cu clienţii firmei. Mediul de marketing se caracterizează atât

prin ocazii favorabile, cât şi prin ameninţări. Firmele trebuie să-şi creeze sisteme

informaţionale şi de cercetare specifice, în vederea urmăririi dinamicii mediului în care

operează, adaptându-şi strategiile de marketing la tendinţele şi evoluţia acestuia.

Mediul de marketing are două componente principale: micromediul şi macromediul.

Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea firmei de servire

a clientelei. Aceşti factori sunt: firma însăşi, furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi

publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra

micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici,

politici şi culturali.

1.3.1. Componentele micromediului

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive

pentru consumatorii vizaţi de firmă, însă managerii de marketing nu se pot concentra pur şi

simplu asupra nevoilor acestor consumatori. Succesul demersului lor va fi determinat şi de

agenţii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia:

furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi diversele categorii de public .

Atunci când elaborează planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar

trebui să ţină seama şi de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea

superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie şi

contabilitate. Toate aceste grupuri între care există o relaţie directă formează mediul intern al

unei firme. Conducerea superioară stabileşte misiunea, obiectivele, strategia generală şi

politica acesteia. Managerii de marketing trebuie să adopte decizii în concordanţă cu

proiectele conducerii superioare, planurile de marketing trebuind să fie aprobate de aceasta

înainte de a fi puse în practică.

De asemenea, managerii de marketing trebuie să conlucreze cu celelalte

compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema găsirii şi utilizării

fondurilor necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare-

dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure şi atractive pentru

consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor şi

materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea

Pagina 11 din 76

bunurilor în condiţiile de calitate şi cantitate cerute. Contabilitatea trebuie să măsoare

veniturile şi costurile, în aşa fel încât cei de la marketing să ştie în ce măsură realizează

obiectivele propuse. Aşadar, toate aceste compartimente influenţează planurile şi acţiunile

compartimentului de marketing, precum şi capacitatea sa de satisfacere efectivă şi profitabilă

a nevoilor consumatorilor vizaţi.

Furnizorii sunt întreprinderi şi persoane particulare care asigură resursele necesare

firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situaţia furnizorilor poate influenţa

în mare măsură activitatea de marketing. Iată de ce, managerii de marketing trebuie să

urmărească în permanenţă gradul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu

întârziere sau cu lipsuri, grevele şi alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar

pe termen lung ele pot avea o influenţă negativă asupra renumelui de care se bucură firma în

rândul clienţilor săi. De asemenea, managerii de marketing trebuie să urmărească evoluţia

preţurilor principalelor variabile de intrare. Creşterea cheltuielilor de aprovizionare ar

determina o potenţială creştere a preţurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei.

Intermediarii sunt firme care ajută întreprinderea să-şi promoveze, vândă şi distribuie

produsele către consumatori, în această categorie intră comercianţii, firmele de distribuţie

fizică, prestatorii de servicii de marketing şi intermediarii financiari.

Comerciantii sunt distribuitori care ajută firma să-şi găsească clienţi sau să-şi

comercializeze produsele. Aici se cuprind angrosiştii şi detailiştii, care cumpără şi revând

mărfurile. Alegerea comercianţilor şi colaborarea cu ei nu sunt lucruri uşor de realizat.

Producătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianţi mici şi

independenţi, în prezent, organizaţiile comerciale sunt, adeseori, suficient de mari şi de

puternice pentru a-şi impune propriile condiţii şi chiar pentru a-i elimina pe producători de pe

marile pieţe.

Firmele de distribuţie fizică ajută firma să stocheze şi să transfere mărfurile din

punctele de origine la destinaţie. Depozitele execută operaţiuni de stocare şi protejare a

mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea destinaţie. Firmele de transport sunt

întreprinderi specializate în deplasarea mărfurilor dintr-un loc în altul cu ajutorul

autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor şi a altor mijloace asemănătoare.

Prestatorii serviciilor de marketing sunt firme de cercetare, agenţii de publicitate,

firme de relaţii cu mass-media şi firme de consultanţă în marketing care ajută întreprinderea

să aleagă şi să promoveze produsele potrivite pentru fiecare piaţă în parte. Atunci când

apelează la unul din aceşti prestatori, întreprinderea trebuie să ţină cont de faptul că ei diferă

din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului pe care îl oferă.

Pagina 12 din 76

Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, companii de credit, societăţi de

asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la protejarea acesteia

împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea şi vânzarea mărfurilor. Majoritatea

tranzacţiilor efectuate între firme şi clienţii lor depind de finanţarea asigurată de aceşti

intermediari. Performanţele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creşterea

costurilor de creditare şi de limitarea creditului acordat.

Clienţii

Firma trebuie să-şi studieze cu atenţie clientela. Există şase categorii de clienţi:

Consumatorii sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii

pentru consumul propriu.

Utilizatorii industriali achiziţionează bunuri şi servicii în vederea prelucrării sau

utilizării lor în procesul de producţie, în timp ce comercianţii cumpără mărfuri şi servicii

pentru a le revinde la un preţ mai mare.

In categoria instituţiilor intră şcolile, spitalele, penitenciarele şi celelalte organizaţii

care asigură bunurile şi serviciile necesare persoanelor de care se îngrijesc.

Pieţele guvernamentale sunt formate din agenţii de stat care achiziţionează bunuri si

servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au

nevoie de ele.

În sfârşit, pieţele internaţionale sunt formate din cumpărători din alte ţări, aceştia

putând fi consumatori individuali, producători, comercianţi sau agenţii guvernamentale.

Concurenţii

Conform concepţiei de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă

nevoile si dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi. Astfel, operatorii de

marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcţie de nevoile consumatorilor

vizaţi, ci este necesar ca ei să-şi creeze un avantaj strategic, poziţionându-si ofertele în aşa fel

încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor.

Categorii de public

Mediul de marketing al firmei cuprinde şi diferite categorii de public. O categorie de

public este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potenţial, ori care influenţează

asupra capacităţii unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele, sunt prezentate şapte categorii de

public:

Organismele financiare. Acestea influenţează capacitatea firmei de a obţine fondurile

necesare. Principalele organisme financiare sunt: băncile, societăţile de investiţii si acţionarii.

Pagina 13 din 76

Mijloacele de informare în masă. Sunt acele organisme care transmit informaţii prin

intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio şi televiziune.

Organele de stat. Conducerea firmei trebuie să ţină seama de schimbările survenite la

nivelul politicii de stat. Operatorii de marketing trebuie să se consulte adeseori cu avocaţii

asupra aspectelor referitoare la siguranţa produselor, veridicitatea reclamelor etc.

Organele cetăţeneşti. Este posibil ca deciziile de marketing ale unei firme să fie

contestate de o serie de organizaţii ale consumatorilor, de organizaţiile ecologiste, de grupări

ale minorităţilor, precum şi de alte grupuri de presiune.

Organismele publice locale. Orice firmă întreţine legături cu organismele publice lo-

cale, cum ar fi rezidenţii din vecinătatea sa şi organizaţiile obşteşti. De regulă, marile

companii încredinţează sarcina menţinerii legăturilor cu comunitatea, participării la întruniri,

informării şi sprijinirii cauzelor nobile unui funcţionar special desemnat în acest sens.

Marele public. O firmă trebuie să fie permanent preocupată de atitudinea marelui

public faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea publică a firmei influenţează volumul

desfacerilor acesteia. Iată de ce, numeroase corporaţii investesc masiv în promovarea şi

consolidarea unei imagini proprii sănătoase.

Personalul propriu. În această categorie intră muncitorii, managerii, voluntarii şi

consiliul de conducere al firmei. Marile companii îşi informează şi motivează personalul

propriu prin intermediul buletinelor informative şi al altor mijloace de aceeaşi natură, în clipa

în care angajaţii sunt mulţumiţi de situaţia lor în cadrul firmei, această atitudine pozitivă se

transmite şi publicului din afara organizaţiei.

Planurile de marketing elaborate de firmă pentru aceste categorii de public pot avea

caracteristici comune cu cele destinate clienţilor săi. Să presupunem că firma doreşte să

obţină o anumită reacţie din partea unui organism public, cum ar fi atragerea acestuia în

calitate de client, reclamă favorabilă ori donaţii în natură sau bani. Ea va trebui să creeze o

ofertă suficient de atractivă pentru organismul respectiv, în aşa fel încât acesta să reacţioneze

conform aşteptărilor.

1.3.2. Componenetele macromediului

Firma operează, alături de toţi ceilalţi agenţi economici, sub influenţa unor factori

componenţi ai macromediului, care creează ocazii favorabile si ridică ameninţări la adresa sa.

Pagina 14 din 76

Factorii componenţi ai macromediului sunt: mediul demografic, economic, ecologic,

tehnologic, politic, cultural.

Mediul demografic

Demografia se ocupă cu studiul populaţiei umane din punct de vedere al numărului,

densităţii, localizării, structurii pe grupe de vârstă, sex, rasă, ocupaţie şi al altor criterii.

Mediul demografic prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piaţă, deoarece el este

compus din oameni, iar aceştia formează piaţa.

Pentru orice piaţă geografică, numărul populaţiei si tendinţele de creştere ale acesteia

pot servi la determinarea potenţialului de ansamblu al unei game largi de bunuri şi servicii.

Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite operatorilor

de piaţă să aprecieze cererea pentru anumite bunuri şi servicii. O „explozie demografică", de

exemplu, indică o creştere pe termen scurt şi mediu a cererii de alimente pentru sugari,

materiale pentru îngrijirea copiilor, servicii de maternitate, îmbrăcăminte pentru bebeluşi,

jucării etc., iar pe termen lung o cerere sporită de locuinţe pentru familiile cu copii, maşini

mai mari, şcoli şi servicii de învăţământ.

Pe măsura dezvoltării ţărilor din Europa de Est şi Asia, se speră ca investiţiile făcute

în sistemul de învăţământ să sporească. Proporţia persoanelor care beneficiază de pregătire în

şcoli va creşte, ceea ce va face ca populaţia, în ansamblu ei, să fie mai bine instruită. Acest

lucru va determina creşterea cererii pentru produse de calitate superioară, cărţi, reviste şi

excursii.

În multe ţări cu economie dezvoltată, forţa de muncă se orientează tot mai mult spre

domenii care necesită munca intelectuală. Cele mai mari creşteri de personal se înregistrează

în următoarele sectoare de activitate: informatică, inginerie, ştiinţă, medicină, asistenţă

socială, comerţ, secretariat, construcţii, frigotehnica, ocrotirea sănătăţii, servicii personale.

Mediul economic

Piaţa presupune existenţa unor persoane cu putere de cumpărare. Factorii care

influenţează această putere de cumpărare şi structura cheltuielilor unui consumator formează

mediul economic.

Repartiţia venitului şi modificarea puterii de cumpărare

Progresele înregistrate pe plan mondial în domeniul tehnologiei şi al comunicaţiilor

au determinat o deplasare a puterii economice dinspre Vest (America de Nord şi Europa

Pagina 15 din 76

Occidentală) către Est (statele aflate în plin avânt economic). Statisticile oficiale arată că

venitul pe cap de locuitor al unor ţări ca Singapore şi Coreea de Sud va fi superior celui

înregistrat în S.U.A. În prezent, veniturile populaţiei din Singapore se apropie de valoarea

medie a veniturilor populaţiei Europei Occidentale. Reducerea decalajului existent între

economiile occidentale dezvoltate şi cele asiatice aflate în plin avânt, în ceea ce priveşte

bunăstarea şi nivelul de trai, are o deosebită importanţă pentru firmele care operează pe piaţa

internaţională. Ele trebuie să determine modul în care veniturile tot mai mari ale populaţiei se

transformă într-o putere de cumpărare superioară. Este de aşteptat ca acei consumatori care

au cea mai mare putere de cumpărare să aparţină categoriilor socio-economice superioare,

structura cheltuielilor acestora fiind mai puţin supusă influenţelor economice negative decât

cea a categoriilor cu venituri inferioare. Iată de ce, operatorii de marketing trebuie să

stabilească forma repartiţiei venitului pe categorii de populaţie. Pătura economică superioară

a unei societăţi este formată din consumatorii produselor de lux, pătura de mijloc cuprinde

consumatorii care-şi cheltuiesc veniturile într-un mod mai chibzuit, dar care-şi pot permite să

achiziţioneze din când în când mărfuri de lux, în timp ce consumatorii din pătura inferioară

îşi pot satisface numai nevoile de bază referitoare la hrană, îmbrăcăminte şi adăpost, în unele

ţări, există o aşa-numită clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent

din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei. Aceste persoane

au o putere mică de cumpărare, ele străduindu-se de cele mai multe ori să-şi procure bunurile

de primă necesitate.

Atunci când puterea de cumpărare a consumatorului se reduce, aşa cum se întâmplă în

perioadele de criză economică, principalul criteriu de achiziţionare a produselor devine

valoarea acestora. Spre deosebire de perioadele de avânt economic, când oamenii sunt pur şi

simplu cuprinşi de febra consumului, în vremurile mai grele operatorii de marketing trebuie

să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-i atrage şi a-i păstra în calitate de

clienţi pe consumatorii sensibili la preţ.

De asemenea, operatorii de marketing doresc să identifice modul în care variază

structura cheltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului:

pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea

hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu

încălzirea locuinţei, energia electrică şi alte servicii publice, care scad)

ponderea cheltuielilor cu altă destinaţie, precum şi a economiilor creşte. 5

5 Ernest Engel

Pagina 16 din 76

Printr-o supraveghere atentă a mediului economic, firmele vor putea profita de pe

urma schimbărilor apărute în cadrul acestuia.

Mediul natural

Ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor

de piaţă sau care sunt influenţate de activităţile de marketing formează mediul natural, în

ultimele două decenii, preocupările legate de mediul înconjurător s-au amplificat continuu,

protecţia acestuia rămânând în continuare o problemă vitală pentru întreaga lume. în multe

oraşe ale lumii, poluarea aerului si a apei a atins niveluri alarmante. Oamenii sunt tot mai

îngrijoraţi de problemele pe care le ridică reducerea stratului de ozon şi „efectul de seră",

respectiv încălzirea periculoasă a climatului planetei. Mulţi dintre noi se tem că, în curând,

vom ajunge să fim îngropaţi pur şi simplu în propriul nostru gunoi.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic reprezintă poate cel mai puternic factor care influenţează destinul

actual al umanităţii. Tehnologiei i se datorează „minunile" numite penicilină, transplant de

organe, agendă electronică ş.a. Tot ea a stat la baza apariţiei unor orori, cum ar fi bomba

atomică, gazele paralizante şi mitraliera, precum si a unor „binefaceri" contestate de unii

oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea şi cărţile de credit. Atitudinea noastră faţă de

mediul tehnologic depinde de acceptarea preponderentă a elementelor pozitive sau negative

ale acestuia.

Orice tehnologie nouă înlocuieşte o alta mai veche. Tranzistorii au cauzat declinul

industriei tuburilor electronice cu vid, xerografia a înlocuit copierea la indigo, apariţia

automobilelor şi a autostrăzilor a afectat transporturile pe calea ferată, iar televiziunea a

influenţat negativ industria cinematografică. Atunci când firmele din ramurile industriale

tradiţionale au respins ori au ignorat noile tehnologii, ele au avut mult de suferit.

Multe din produsele obişnuite de astăzi nu existau cu o sută de ani în urmă:

televizorul, frigiderul, maşina automată de spălat vase, calculatorul electronic,

contraceptivele, sateliţii geostaţionari, calculatorul personal, compact-discul,

videocasetofonul, faxul, telefonul mobil şi lista ar putea continua! Firmele care nu reuşesc să

anticipeze şi să ţină pasul cu progresul tehnic vor ajunge să constate că produsele lor se

demodează foarte repede. Progresul tehnic a devenit însă o provocare căreia firmele din ziua

de azi încearcă să-i facă faţă într-o măsură cât mai mare.

Pagina 17 din 76

Mediul politic

Deciziile de marketing sunt serios influenţate de evenimentele care au loc pe scena

politică. Mediul politic este constituit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi

grupurilor de presiune care influenţează şi limitează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi

persoanelor particulare într-o anumită societate.

Chiar şi cei mai liberali susţinători ai avantajelor economiei de piaţă afirmă că aceasta

funcţionează în condiţii optime dacă există un anumit grad de reglementare a relaţiilor de

piaţă. O legislaţie bine concepută poate contribui la stimularea concurenţei şi la oferirea pe

piaţă a unor bunuri şi servicii corespunzătoare. Astfel, statul aplică o politică publică de

reglementare a comerţului, bazată pe un ansamblu de legi şi reguli care limitează libertatea de

acţiune a firmelor spre folosul societăţii. Aproape toate activităţile de piaţă sunt supuse în

prezent unei legislaţii extrem de complexe.

Înţelegerea implicaţiilor pe care le are politica publică asupra anumitor activităţi de

marketing nu este un lucru simplu, în primul rând, există un mare număr de legi adoptate la

diverse niveluri: în cadrul UE, operatorii de marketing se supun reglementărilor Comisiei

Europene, ţărilor membre în care-şi desfăşoară activitatea şi anumitor organisme locale, în

S.U.A., legile sunt elaborate la nivel federal, statal şi local, sferele de acţiune ale acestora

interferând adeseori.

Mediul cultural

Mediul cultural este format din instituţiile şi factorii care influenţează valorile de

bază, modul de percepere, preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii. Oamenii

cresc într-o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile primordiale. Fiecare

îşi însuşeşte o concepţie despre lume care defineşte raporturile sale cu propria persoană şi cu

ceilalţi oameni.

Membrii unei colectivităţi au numeroase convingeri şi valori proprii. Dar valorile şi

convingerile lor primare au un grad înalt de continuitate. Convingerile şi valorile primare sunt

transmise copiilor de către părinţii lor, fiind consolidate de scoală, grupările religioase,

agenţii economici şi stat.

Convingerile şi valorile secundare se pot schimba mult mai uşor. Credinţa în viaţa de

familie este o convingere primară; credinţa că oamenii ar trebui să se căsătorească de tineri

este o convingere secundară. Operatorii de marketing au mai multe şanse de a modifica

valorile secundare decât pe cele primare.

Pagina 18 din 76

Deşi valorile primare sunt destul de trainice, totuşi au loc modificări în structura

acestora. Operatorii de marketing urmăresc să anticipeze aceste schimbări cu scopul de a

identifica eventualele noi ocazii favorabile sau ameninţări la adresa lor. Principalele valori

culturale ale unei societăţi se regăsesc în concepţiile oamenilor despre ei înşişi şi despre

ceilalţi semeni ai lor, precum şi în concepţia acestora despre organizaţii, societate, natură şi

univers.

Capitolul 2

Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing al firmei

Fiind un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piaţă se impune atenţiei drept

una dintre concretizările politicii de marketing, literatura de specialitate considerând-o chiar

cea mai importantă, în condiţiile în care se are în vedere legătura directă a acesteia cu scopul

final al activităţii economice a întreprinderii6. În ceea ce priveşte întreprinderea românească,

strategia de piaţă reprezintă, în acelaşi timp, şi o problemă de mare actualitate. Adaptarea

agenţilor economici la noile condiţii ale economiei româneşti face nu numai posibilă, dar şi

imperios necesară încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate7.

2.1 Activitatea de marketing a firmei care acţionează pe piaţa mondială

“Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia

succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea

şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”.8

În prezent, piaţa mondială cuprinde un volum de tranzacţii comerciale, valutare si

financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic şi social

al statelor, creşterea economică, echilibrul dezvoltarii naţionale si internaţionale.

6 C. Florescu, “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997

7 Manuela Epure, “Programe de marketing”,Ed. Fundaţiei România de mâine,2001 p103 - 105

Pagina 19 din 76

Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing al firmei

2.1 Activitatea de marketing a firmei care acţionează pe piaţa mondiă

2.2 Fundamentarea strategiei de piaţă

2.3 Tipologia strategiilor de piaţă

2.4 Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Capitolul

Piaţa mondială poate fi definită ca un sistem complex de relaţii economice

internaţionale (comerciale, valutare, financiare şi de servicii) prin care statele si agenţii

economici efectuează tranzacţii variate şi în cadrul căreia s-au dezvoltat forţele motrice ale

pieţei, precum si cererea şi oferta mondială, mecanismele economice internaţionale de piaţă,

concurenţa, regulile şi uzanţele uniforme internaţionale. Produsele care fac obiectul

tranzacţiilor internaţionale pe piaţa mondială nu sunt reziduri sau surplusul pieţei naţionale, ci

sunt concepute şi create pentru a se vinde pe piaţa mondială9.

Piaţa mondială are un rol tot mai mare în realizarea progresului economic, tehnologic,

social atat pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional. În prezent, o cota de peste 40% din

PIB –ul mondial este atrasă pe piaţa mondială, în schimburile economice internaţionale. Dar

piaţa mondială contemporană nu reprezintă doar un simplu debuşeu al mărfurilor şi

serviciilor create în economiile naţionale, ci asigură şi o strânsă interdependenţă a

economiilor naţionale, reprezintă terenul principal de înfăptuire a proceselor de integrare şi

mondializare economică în forme variate şi atât de controversate.

Un alt element specific ultimilor 30 – 40 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul

dintre cerere si ofertă. Astfel, dacă în trecut, până în anii `60, cererea era mare, superioară

ofertei, în ultima perioadă, oferta la majoritatea produselor şi serviciilor este mai mare decat

cererea, ceea ce ridică probleme serioase producatorilor în ceea ce priveşte desfacerea

produselor. În trecut, producatorii – exportatori nu aveau probleme complicate cu vânzarea

mărfurilor, întucât exista o cerere suficientă, iar desfacerea produselor deja fabricate era,

practic, oricând asigurată. În etapa actuală, producatorii studiază mai intâi piaţa, contactează

cumpărătorii potenţiali şi chiar încheie contracte înainte de lansarea în fabricaţie a unor

produse complexe, precum utilaje, maşini, echipamente, care predomină în comerţul

internaţional.

Piaţa mondială actuala aproape nu mai suportă comparaţia cu piaţa mondială din

secolul XIX, secolul apariţiei ei, şi nu atât din punct de vedere al volumului tranzacţiilor, cât

mai ales al conţinutului, segmentelor, fluxurilor şi tehnicilor de realizare a lor10.

În acest context, formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite dobândeşte

astăzi, mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru firmă, pentru prefigurarea viitorului

acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite sa influenţeze, prin anticipaţie,

evoluţia mediului său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la

8 Hill E., O’Sullivan T. - “Marketing”, 19979 Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 3210 Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 32

Pagina 20 din 76

schimbări şi, în acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de

profit maximal pe termen scurt.

Ea constituie, de asemenea, un ghid graţios pentru fixarea priorităţilor în materie de

alocare a resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia obiectivelor de

atins stabilite, reprezentând o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.

Începând cu a doua jumătatea secolului XX –lea, pe măsura creşterii volumului şi

complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii

companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător,

adesea cu caracter de discontinuitate, concepţiile tradiţionale asupra firmei, precum şi modul

său de organizare şi conducere s-au modificat substanţial. Sub impactul provocărilor

crescânde ale mediului în care evoluează, firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia

unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite

pieţe, să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul lor de acţiune, devenind, în

ultimul timp, tot mai imprevizibil.

2.2 Fundamentarea strategiei de piaţă

Adoptarea strategiei de piaţă presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate,

altfel spus, este rezultatul unei opţiuni. În condiţiile în care reuşita strategiei va depinde, în

primul rând, de realismul ei de modul în care aceasta a fost fundamentată alegerea variantei

de strategie va avea în vedere o serie de termeni de referinţă, cei mai importanţi fiind, pe de o

parte, posibilităţile proprii ale întreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de altă,

particularităţiile piaţei în care aceasta işi desfasoară activitatea (factori exogeni). De fapt,

strategia de piaţă urmăreşte tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piaţa, fructificarea

eventualelor oportunităţi ale acesteia.

În contextul celor prezentate, este evident faptul că resursele întreprinderii – umane,

materiale, financiare – constituie poate principalul argument al opţiunii sale strategice.

Asemenea resurse vor intra în calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare în parte, ca o sumă

aritmetică, ci ca un ansamblu în care toate componentele se condiţionează şi se “potenţeaza”

în mod reciproc (sau , dimpotivă, se anihilează una pe alta). În condiţiile în care echilibrul

strategie – privită de data aceasta ca un ansamblu unitar – implică existenţa unor raporturi

cantitativ–structurale între părţi, conducatorii întreprinderii trebuie să aibă în vedere o serie

de aspecte particulare şi să ţină seama de rezultatele sau eşecurile anterioare. Rezulată de aici

Pagina 21 din 76

dificultatea evaluării corecte a potenţialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei

potrivite, de piaţă. Avem în vedere, mai ales, faptul că, în procesul derularii activităţii

cotidiene corespondenţa dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabilă (deşi la

o analiza statică ea apare ca fiind perfectă), date fiind dificultăţile sincronizării evoluţiei

resurselor.

Atunci, însă, când raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea

acestora este maximă, asamblarea în procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic

ridicat, sinergie care poate fi în acelaşi timp, potenţată de experienţa întreprinderii, de

prestigiul acesteia, ea constituind un veritabil ghid în alegerea strategiei condiţionat însă de

necesitate de a fi operaţionalizată şi corect masurată. Operaţionalizarea sinergie nu este un

lucru facil, în conditiile în care nu există indicatori cu exprimare numerică a acesteia.

În ceea ce priveşte mediul extern, al doilea termen de referinţă al strategie de piaţă,

acesta priveşte un ansamblu de factori cu o structură şi mai complexă. Însemnătatea deosebită

a unor asemenea factori în opţiunea strategică a firmei este accentuată şi de imposibilitatea

controlării lor de către firmă. De fapt, aşa cum bine remarca literatura de specialitate,

“strategia de piaţă vizează tocmai punerea firmei într-o cât mai avantajoasă relaţie cu aceşti

factori, astfel încât să-şi valorifice, la un nivel superior, potenţialul de care dispune”. În

stabilirea strategiei de piaţă, firma va avea în vedere factorii mediului extern, piaţa intrând în

consideraţie cu principalele sale dimensiuni şi structuri, cu raporturile de forţe şi gradul de

competitivitate specifice.

Încercând o grupare a opţiunilor stategice ale firmelor, poate fi avută în vedere şi

urmatoarea tipologie:

a) Dinamica potenţialului pieţei. Pieţele produselor sau serviciilor se pot înscrie într-o

tendinţă de creştere sau descreştere, în acord sau uneori în dezacord cu evoluţia pieţei

globale. În alte cazuri, însă, asemenea pieţe se pot dovedi “saturate”, menţinându-şi

capacitatea la un nivel relativ constant.

b) Gradul de segmentare a pieţei. Delimitarea şi afirmarea unor segmente distincte în

cadrul pieţei au atins proporţii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai câteva

segmente în cazul unor produse de consum productiv, structura pieţei poate ajunge la zeci,

sute şi chiar mii de segmente, în cazul unor bunuri de consum.

c) Ritmul schimbărilor. Înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a

acestora, modificarea preţurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o piaţă la alta,

întreprinderile fiind nevoite să-şi ia masurile necesare de adaptare.

Pagina 22 din 76

d) Exigenţele pieţei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcţie de o

serie de elemente, precum produsul, perioada luată în calcul, zona geografică. Desigur,

tendinţa generală rămâne cea de creştere a acestor exigenţe, ea manifestându-se însă în mod

cu totul diferit pentru pieţele produselor, după cum, la aceleaşi produse asemenea exigenţe

ating cote mult mai ridicate în ţările dezvoltate în comparaţie cu celelalte.

e) Nivelul competiţie. Influenţează în mod hotărâtor posibilităţile de mişcare în cadrul

pieţei, respectiv adaptarea la cerinţele acesteia sau chiar influentarea ei. În ultimă instantă,

permeabilitatea pieţelor depinde de numarul şi forţa competitorilor, de poziţile deţinute,

precum şi de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor pozitii.

Din alăturarea celor cinci trăsături prezentate, specifice unei pieţe oarecare, se obţine

o fizionomie clară a acesteia, o fizionomie sugestivă pentru strategia de urmat .

În acelaşi timp, din suprapunerea celor două categorii de factori- forţele întreprinderii

(factori endogeni) şi cerinţele pieţei (factori exogeni) rezultă o anumită capacitate de răspuns

a întreprinderii la mediul ei extern, la cerinţele şi fizionomia pieţei, capacitate care impune

stabilirea unei strategii adecvate.

Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinări obiective, evaluări

realiste ale caracteristicilor celor două categorii de factori, externi şi interni. Problema care se

pune este aceea a obiectivităţii, corectitudinii şi, în ultimă instanţă, a posibilităţii efective de

cuantificare a celor două categorii forte. Aceasta cu atât mai mult, cu cât ele se referă la o

perioadă viitoare, plină de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se

poate aprecia că instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecţionat

pentru a putea ataca cele mai diverse laturi ale activitătilor de piaţă, ale condiţiilor în care

acestea se desfasoară. Evident, trebuie avute însă în vedere anumite limite – obiective sau

subiective – ale cercetarii de marketing şi de aici asumarea riscului unor erori, previziunile

înscriindu-se între limite uneori destul de largi.

Fară o temeinică fundamentare, decizia riscă să lase nefructificate posibilităţile pieţei

sau uneori să provoace chiar pagube importante firmei. În asemenea condiţii, nu se justifică

aşa-zisele “economii” în ceea ce priveşte investiţiile financiare în cercetările de marketing.

Oricât de bogate sunt informaţiile obţinute şi care stau la baza elaborarii şi

fundamentării strategiei de piaţă, nu e există însă posibilitatea practică a eliminării

subiectivismului. De fapt, formularea strategiei este un proces interactiv în derularea căruia

“încărcătura subiectivă a deciziei strategice poate deveni destul de mare”.

O asemenea “ încarcatură” apare fie şi numai din modul de evaluare şi anticipare a

potenţialului pieţei, în general, al firmei, în particular, în funcţie de care urmează a fi

Pagina 23 din 76

percepută strategia. Dar chiar în condiţiile în care asemenea evaluări ar fi obiective (practic

imposibil) prin antrenarea unor tehnici de lucru elaborate şi a unor specialişti mai mult sau

mai puţin neutri, tot mai rămâne în cauză, în ultimă instanţă, comportamentul decidentului,

respectiv al echipei de specialişti. Această echipă se caracterizează prin trăsături particulare

uneori diferite, opuse chiar, ale căror opinii se “contopesc” în comportamentul global, într-o

opţiune unică. În aceste condiţii, întreprinderi cu potenţial identic şi care actionează pe pieţe

asemănatoare vor recurge la strategii diferite, în condiţiile în care organismele lor de decizie

vor prezenta deosebiri în privinţa competenţei profesionale, a gradului de receptivitate, a

flexibilităţii gândirii, a vârstei şi experienţei, a coeziunii echipei.

2.3 Tipologia strategiilor de piaţă

În activitatea practică, variantele strategiei de piaţă oferă o paletă relativ largă,

existând multiple posibilităţi de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte

analizate mai înainte. În aceste condiţii, din combinaţiile răspunsurilor reciproc compatibile

pot rezulta câteva zeci de strategii distincte.

Strategia globală a întreprinderii va încorpora, drept componentă, poziţia acesteia faţă

de fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridică piaţa. Aşadar, strategia de piaţă a

întrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini “medii”, ci al

“modelarii” variantelor posibile, în funcţie de condiţiile specifice, de posibilităţile şi resursele

proprii şi de cerinţele mediului11.

Tipologia strategiilor de piaţă pe care le poate adopta întreprinderea poate fi

examinată, analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni

şi trăsături ale pieţei, astfel:

1. Poziţia întreprinderii faţă de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din

urmatoarele variante strategice:

a) strategia creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie

întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicată şi care funcţionează în cadrul

unor pieţe dinamice;

11 Gh.M.Pistol., “Marketing”,Ed Fundaţiei Romania de maine, p.114 - 116

Pagina 24 din 76

b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă, indicată în condiţiile în care piaţa

este saturată sau atunci cand potenţialul întreprinderii este relativ limitat, neexistând

posibilitatea extinderii activităţii;

c) strategia restrângerii activităţii de piaţă, o strategie a “supravieţuirii”, ce poate intra

în discuţie în condiţiile unei pieţe aflate într-un evident regres. De asemenea, strategia

restrângerii poate fi avută în vedere de către agenţii economici care, pe termen lung, îşi

proiectează reorientarea profilului de activitate şi, implicit, deplasarea activităţii spre alte

pieţe. În aceste condiţii, restrângerea activităţii de pe o piaţă este compensată cu extinderea

acestei pe o alta. Desigur, raportarea la tendinţa analizată mai înainte nu presupune, în mod

automat, o aliniere a activităţii întreprinderii la o asemenea tendinţă. În majoritatea cazurilor,

va intra în joc sinergia întrprinderii, care işi poate permite, pe termen mai scurt sau chiar

mediu să-şi menţină volumul activităţii, chiar şi în condiţiile în care piaţa dă semne clare de

restrângere.

2. Poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei conduce la alegerea unor variante

strategice numite, în aceasta situaţie, “alternative la pozitie” , ce pot fi diferenţiate astfel:

a) strategie nediferenţiată, caracteristică unor întreprinderi aflate la început de

activitate sau celor ce exercită un anumit monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în

care oferta este sensibil mai mica în raport cu cererea. În această situaţie, prin produsele sau

serviciile sale, prin formele de comercializare practicate, întreprinderea se va adresa pieţei

globale, fară a avea în vedere eventuale segmentări existente în cadrul acesteia;

b) strategie diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului,

când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de

distribuire şi promovare specifice fiecarui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este

caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin

segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi

diversificate de producţie;

c) strategia concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la

un număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Aceasta rămâne cea mai

tipică strategie de “poziţie”, întreprinderile concentrându-şi atenţia asupra acelor zone ale

pieţei în care şansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.

3. Poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei conduce la diferite “alternative de

comportament” ale întreprinderilor, variantele strategiilor aferente putând lua una din

următoarele forme:

Pagina 25 din 76

a) strategie activă, ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice,

preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să

anticipeze schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea

pieţei, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să răspundă

propriilor interese”12.

b) strategie adaptivă, în acest caz întreprinderea propunându-şi să ţină pasul cu

schimbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară,

astfe încât să se adapteze prompt noilor condiţii;

c) strategia pasivă, specifică întreprinderilor mici, cu un potenţial redus, definind un

comportament de aşteptare, adaptarea la schimbările pieţei făcându-se doar în urma

schimbărilor intervenite efectiv, bineînţeles cu o anumită întarziere.

Strategiile care urmează a fi adaptate vor depinde atât de capacitatea de cunoaştere şi

anticipare a schimbărilor în fizionomia pieţei, cât şi de preocupările pentru înnoire şi

modernizare.

4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei conduce la una din urmatoarele

variante strategice:

a) strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a

exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru

întreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la

care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare,

controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asisţentei de specialitate acordate utilizatorilor.

b) strategia exigenţei medii este specifică întreprinderilor cu un potenţial relativ redus,

acţionând în cadrul unor pieţe unde există diferenţieri între consumatori şi în funcţie de

nivelul exigenţelor;

c) strategia exigenţei reduse se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de mărfuri

sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi.

5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei conduce la alegerea uneia din

următoarele două variante :

a) strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică întreprinderilor

puternice, sau celor “nou venite” care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt,

printr-o asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează

strategia creşterii cotei lor de piaţă;

12 Constantin Florescu , “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997, p.284

Pagina 26 din 76

b) strategia defensivă este specifică întreprinderilor mai modeste şi cu o poziţie

neconsolidată în cadrul pieţei. O asemenea strategie se va concretiza, la rândul ei, în două

variante: strategia menţinerii cotei de piaţă sau chiar strategia restrângerii acestei cote,

corelată, eventual, cu preocupări pentru păstrarea la acelaşi volum absolut al activităţii de

piaţă.

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv şi de obiectivele avute în vedere

(menţinerea sau modificarea cotei de piaţă), raportate la competitivitatea mediului, strategiile

iau caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se împart în două

importante grupe, în funcţie de faptul dacă preţul intervine sau nu ca element al

competitivităţii.

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

S Dinamica

pieţei

Structura pieţei Schimbările

pieţei

Exigenţele pieţei Nivelul

competiţiei

T Strategia

creşterii

Strategia

nediferenţiată

Strategia

activă

Strategia

exigenţei

Ridicate

Strategia

ofensivă

R Strategia

menţinerii

Strategia

diferenţiată

Strategia

adaptivă

Strategia

exigenţei

medii

Strategia

defensivă

A Strategia

restrângerii

Strategia

concentrată

Strategia

pasivă

Strategia

exigenţei reduseT

E

G

I

I

Strategii de piaţă

Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing

Tabel 2.3.- 1

O asemenea prezentare nu este completă, în tabelul de mai sus înscriindu-se mai

degrabă genurile de strategii la care pot recurge întreprinderile, faţă de situaţiile particulare

adecvate acestora.

Pagina 27 din 76

Variantele analizate mai înainte, luate izolat, nu sunt decât laturi posibile ale unei

strategii de piaţă. O astfel de strategie completă de data aceasta va fi alcatuită dintr-un

ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv câte una în fiecare grupa ce desemnează

poziţia întreprinderii faţă de diferitele aspecte ale pieţei.

Întreprinderea işi poate schimba, pe parcursul activităţii desfăşurate, de la o perioadă

la alta strategia de piaţă. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai după ce obiectivele

strategice stabilite anterior au fost realizate, dar chiar şi în cursul aplicării unei strategii

anume, atunci când condiţiile concrete, situaţia reală sugerează imposibilitatea aplicarii ei în

continuare, sau atunci când apar condiţii noi, neluate iniţial în discuţie. De asemenea, tot în

aceiaşi ordine de idei, se poate formula şi întrebare dacă o întreprindere va trebui să aibă o

singură strategie de piaţă sau eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problemă

vizează diverse situaţii în care se pot afla întreprinderile. Astfel, în cazul unei întreprinderi

care are în profilul său de activitate mai multe produse, iar piaţa fiecaruia dintre acestea are

trasături distincte, ea ar pute opta, fie pentru o strategie unică, globală, fie pentru strategii

distincte, adecvate fiecarui produs în parte. La fel se poate pune problema şi în cazul în care

întreprinderea este angajată concomitent, cu acelaşi produs, pe mai multe pieţe, din zone

geografice diferite. În acest caz, se poate alege între o strategie unică şi strategii distincte,

pentru fiecare piaţă în parte.

În sfârşit, o situaţie cu totul aparte o prezintă întreprinderile a căror activitate de piaţă

se situează în sfere şi zone în care este posibilă apariţia unor evenimente neprevăzute, a unor

cazuri cu totul speciale, de genul calamităţilor naturale, conflictelor militare. În asemenea

situaţii – este drept destul de rare este indicată existenţa, alături de strategia de bază, a uneia

sau chiar a mai multor strategii de rezervă.

2.4 Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Strategia de piaţă ocupă o pozitie absolut centrală, dominantă în raport cu celelalte

componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de piaţă reprezintă nucleul

politicii de marketing. Aceasta şi datorită faptului că ea iîncorporează, într-o ambianţă

aproape perfectă, toate cele trei elemente ale unei strategii “complete”, respectiv strategia de

acţiune, strategia rezultatelor şi strategia angajării.

Alături de asemenea trăsături, poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din

raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în

Pagina 28 din 76

viziunea marketingului, “raţiunea existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de

maximă eficienţă, a unor cerinţe de consum” 13. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul

afirmării unor asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu

comandamentele majore ale întreprinderii.

Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă

largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzatoare dintre ele.

Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material –

financiar şi organizatoric pe care-l solicită firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un

câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a

activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care

strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se

poate explica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcătuieşte politica de

marketing. Ca nucleu al unei asemenea politici, strategia de piaţă constituie atât punctul de

plecare cât şi elementul de referinţă pentru toate celelalte strategii. În ultimă instanţă, laturile

concrete ale activităţii întreprinderii şi orientarea activităţii acesteia se poate stabili numai în

funcţie de piaţa aleasă drept câmp de acţiune, de atitudinea adoptată de întreprindere faţă de o

asemenea piaţă şi de obiectivele vizate.

Consideraţiile prezentate scot în evidenţă importanţa definirii strategiei de piaţă,

necesitatea fundamentarii sale temeinice, pledând, în acelaşi timp, în favoarea unei viziuni de

ansamblu, o viziune unitară asupra activităţii întreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub

“acoperişul” unor obiective clare, bine definite şi mai ales unitare. Strategia de piaţă işi va

asuma rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activităţii întreprinderii, al unor

obiective parţiale, în căi de atingere a unor obiective globale.

Capitolul 3

Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească

13 Constantin Florescu , “Marketing” , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

Pagina 29 din 76

Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească

3.1 Carrefour pe plan mondial

3.2 Carrefour în România

3.3 Mediul de marketing

Capitolul

"Totul a început la sfârşitul anului 1998: grupul Carrefour nu putea sa ignore o ţară ca

România, cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de

oraşe cu peste 200.000 de locuitori, o ţintă favorită pentru o reţea de hipermarketuri. Totuşi,

grupul Carrefour, care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo

oportunitatea de asociere în realizarea acestui proiect. Este un concept care are succes în

special în ţările latine, iar consumatorul român, un consumator prin excelenţă latin, am

constatat ca ii place sa vină la hipermarket", declară Francois Oliver, director executiv al

Hiproma. "La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al

volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, dupa Polonia), şi în plus,

ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de

vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru că întotdeauna există o prima a primului venit,

adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a

fost un avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în

comparaţie cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin

în exploatare, în timp ce Carrefour are deja patru.

3.1 Carrefour pe plan mondial

CARREFOUR s-a întins ca o caracatiţă, devenind primul distribuitor agroalimentar al

planetei –prof. Eugen RAPA.

Sursa: www.Carrefour.ro

Pagina 30 din 76

Figura.3.1 - 1

Al doilea distribuitor al planetei, după americanul Wal-Mart Stores, şi numărul 1 în

Europa, Carrefour foloseşte aproape 400.000 de colaboratori şi satisface de 40 de ani, ca

partener al vieţii cotidiene, milioane de clienţi. După ce a fuzionat cu Promodes în 1999,

gigantul, condus Daniel Bernard, a devenit de trei ori lider planetar: grupul este prezent în 30

de ţări şi realizează 49% din vânzări (68,7 miliarde EUR cifra de afaceri în 2002) în afara

Frantei; posedă cel mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de

7,5 milioane de clienţi; în al treilea rând, este primul distribuitor agroalimentar al planetei.

Este cunoscut faptul că grupul şi-a consolidat poziţia de lider în Franţa, Europa şi pe

glob datorită achiziţiei hypermaket-urilor de la celalalt mare distribuitor Continent/Promodes,

bine implementate în oraşele cu o populaţie mai mare de 200.000 de locuitori.

"Pionerul" hypermarket-urilor a constatat că segmentele sale de piaţă scazuseră la

13,8%. După fuziune au ajuns la 17,6%. Suficient pentru a deveni numărul 1 in "Ţara lui

Anatole France". Dar acest triumf a fost de scurtă durată. "Direcţia concurenţii ne-a constrâns

să cedăm 11 hypermarket-uri", declară cu amărăciune preşedintele Daniel Bernard. "Din

acest motiv am pierdut 600 de milioane EUR, adică 1,5% din cifra noastră de vânzări în

Franţa". Semnificativă este concluzia unui expert occidental al sectorului retail: "Carrefour a

'ars' etapele, realizând în numai 12 luni o fuziune de proporţii care necesita cel puţin doi ani.

Prins până peste cap cu o multitudine de probleme şi şantiere deschise în multe ţări, staff-ul

grupului a subestimat dificultatea operaţiei pe piaţa internă".

Un exemplu în acest sens. Tranziţia fuziunii a prins grupul Carrefour în plină

campanie publicitară specifică marketingului agresiv. Pentru diverse mărfuri agroalimentare

din magazinele Carrefour se afişau zilnic noi preţuri, cu mult sub cele ale concurentei.

Clienţii stăteau la coadă la deschiderea magazinelor pentru ca să poată cumpăra unele

alimente la preţuri incredibil de mici. Clientii se călcau "pe picioare". Vânzarile în

magazinele Carrefour crescuseră cu 15%.

După aceste succese, gigantul din "Avenue Raymond Poincare" şi-a permis să crească

preţurile pentru a finanţa operaţia "Big Bang": trecerea, până la 23 august 2000, sub pavilion

Carrefour a tuturor hypermarket-urilor Continent/Promodes. În lunile care au urmat, clienţii

Carrefour au văzut etichetele "valsând", în timp ce Continent işi pierdea clienţii "pe drum".

Mai mult etalarea estetică şi aprovizionarea ritmică a raioanelor cu diverse mărfuri lăsau de

dorit.

Pagina 31 din 76

Confruntat cu scăderea frecvenţei clienţilor în hypermarket-urile sale, Carrefour a

trebuit să recunoască că motoarele sale funcţionează cu rateuri. După aceste "duşuri reci",

"Comitetul de orientare strategica" (format din Paul-Louis Halley - preşedinte, Daniel

Bernard, Jacques Badin, Carlos March) a fost nevoit să recurgă la o schimbare radicală a

strategiei anului 2001, botezat al "recuceririi" sau "anul inamiciţiei comerciale". Marile

schimbări au demarat înca din ianuarie 2001, cu debarcarea a patru conducatori de

hypermarket-uri neprofitabile din Franţa.

Comitetul de orientare strategică a propus o "celulă de criză" sub conducerea severă al

lui Noel Prioux, fost patron la filiala Carrefour din Turcia. Misiunea sa: să conceapa un

"proiect de reegineering" care sa redea grupului Carrefour vocaţia şi imaginea de "corporaţie

profitabilă şi durabilă în contextul globalizarii". Adică o regândire fundamentală şi radicală a

proceselor de afaceri la compania franceză. Grupul Carrefour nu accepta să fie depăşit de

principalii retalieri europeni care au realizat, în anul fiscal 2001, creşteri ale profiturilor faţă

de anul precedent între 15% şi 20%: Metro-Germania - vânzări de 49 miliarde EUR; Tesco -

Marea Britanie - 32 miliarde EUR, Panault Printemps-Franţa - 27 miliarde EUR, Sainsbury's

Marea Britanie - 25 miliarde EUR, Finatis-Franţa - 22 miliarde EUR, Rallye-Franţa - 22

miliarde EUR, Casino Guichard-Franţa - 21 miliarde EUR, Delhaizo-Belgia - 21 miliarde

EUR. Singurul care nu a înregistrat creşteri faţă de anul precedent a fost grupul olandez

Royal Ahold (vanzari de 66 miliarde EUR).

Pentru a recăpăta avansul asupra lui Leclerc, grupul lui Daniel Bernard l-a atacat

pentru prima dată la capitolul în care era cel mai tare: preţurile. În luna mai 2001, ofensivq a

început cu o campanie pe tema "Carrefour îşi coboară preţurile". Transpunerea în practică s-a

facut în noiembrie, când a scos "artileria grea". Distribuitorul anunţa că din acel moment, va

restitui de zece ori diferenţa clienţilor care vor gasi în alte magazine produse similare la

preţuri mai mici. O premieră mondială în lumea distribuţiei. Măsura a urmărit să linistească

consumatorii, care se temeau ca preţurile de pe etichete îşi vor lua "zborul", odata cu trecerea

celor "12 stupi" cu peste "300 milioane de albine" la noua monedă europeană. Această

scadere de preţuri a costat scump grupul Carrefour (circa 0,4% din cifra de afaceri, estimează

un consultant), însă pierderile au fost parţial recuperate de "sinergiile" realizate prin explozia

vânzărilor, după fuziune.

Aproape un milion EUR au fost economisiţi, pe această cale, în doi ani şi jumătate.

"Încă de la primele scăderi de preţuri, am constatat o creştere a numărului de cumpărători",

arata Noel Prioux, directorul executiv al hypermarket-urilor Carrefour. Revenirea la

"hambarele pline" este o chestiune de timp. La magazinul "Carrefour de Montesson" din

Pagina 32 din 76

regiunea pariziană, cifra de afaceri s-a redresat semnificativ (+8%) de-abia în octombrie. O

performanţă, dacă luăm în consideraţie că la categoria "marchande" acest tip de hypermarket

n-a progresat prea mult.

"Când preţurile scad, trebuie să aştepţi cel puţin şase luni pentru ca să constaţi că

beneficiile cresc", este de părere un consultant. "Şi invers, scăderea profitului imediat după o

creştere a preţurilor este aproape inevitabilă".

Ameliorarea imaginii grupului Carrefour pe tema preţurilor a fost confirmată, în

octombrie 2001, prin ultimul "Opus" (un "panel" care publica clasamentul preţurilor

distribuitorilor pentru produsele cele mai solicitate de cumpărători: distribuitorul Carrefour de

pe locul al cincilea în octombrie 2000, a urcat pe locul al doilea, în urma lui Leclerc, care,

până la acel moment, nu fusese detronat.

Echipele lui Daniel Bernard au început să se confrunte cu o avalanşă de probleme de

informatică şi logistică, care au apărut odata cu "mariajul" dintre Promodes şi Carrefour.

Până la fuziune, prima corporaţie utiliza programele de soft ale SAP Corporate Research (din

Walldorf, Germania) şi cealaltă, programele "PeopleSoft"(realizate de Linux - Red Hat din

SUA). Consecinţele: informaţii şi mesaje pierdute, comenzi rătăcite, livrări eşuate, rupturi de

stocuri în magazine. Aspecte care îndepartau clienţii.

"Pentru a nu crea un haos şi mai mare", recunoaşte Daniel Bernard, "marii producători

de materie primă pentru produse alimentare au fost obligaţi să realizeze produse la costuri cât

mai reduse, iar mărcile distribuitoare au devenit mai rezervate în creşterea volumelor de

desfacere. Din aceste motive am întâmpanat dificultăţi în aprovizionare. Preşedintele a cerut

doi ani de graţie pentru a se pune totul la punct. "După toate aceste derapaje, am reuşit să

realizăm aceeaşi cifra de afaceri cu 214 magazine, faţă de 506 la Leclerc". Pentru Daniel

Bernard, nu este nici un dubiu: până la sfârşitul lui 2003, se va anula decalajul faţă de eternul

lui rival.

Ca şi alte mari corporaţii internaţionale de vârf, Carrefour ştie că pentru ca

productivitatea să crească, trebuie să-ţi diversifici oferta de produse şi servicii. "Mutatis

mutandis" nu numai magazinele să aducă profit. Carrefour şi-a câştigat noi clienţi prin

trecerea sub pavilion propriu (pe 4 aprilie 2001) a 17 "staţii-service de benzină", instalate de-

a lungul autostrăzilor Hexagonului, în care îşi vinde mărfurile la aceleaşi preţuri ca în

propriile hypermagazine.

"Am folosit discount-ul de-a lungul autostrăzilor din Franţa", declara cu satisfacţie

Daniel Bernard. "Şi nu numai la produsele petroliere. Toate sortimentele dintr-un asemenea

butic - ape minerale, ciocolate, jucării - se vând cu aceleaşi preturi ca în hypermarket-urile

Pagina 33 din 76

concernului. Rezultatul nu s-a lasat aşteptat: majoritatea maşinilor de pe autostrăzi s-au

îndreptat spre noi. Echipele de marketing se concentrează pe operaţiile "încrucişate" dintre

staţiile-service şi marile suprafeţe de vânzare ale grupului, pentru ca staţiile să aibă

întotdeauna rezervoarele pline şi invers, magazinele grupului cu întregul sortiment de

mărfuri.

În 2001, "campionul european" în retail a mai adăugat două ţări la cuceririle sale:

Belgia, unde a a ajuns peste noapte lider de piaţă. Acest lucru a fost posibil datorită

achiziţionării mărcii "Super GB" şi a magazinelor sale Maxi (mai mult de 73 de supermarket-

uri, pentru 620 milioane EUR), precum şi a 211 magazine alimentare de la Super GB Partner.

Apoi a cucerit Italia. Acolo, Promodes avea o participare de 36% în GS (Generale

Supermercati), iar Carrefour dispunea doar de cateva "hyper". În semestrul al doilea din

2000, prin cumpărarea unităţilor GS (cu 2,7 miliarde EUR), francezul a devenit numărul 3 în

distribuţia italiană (cu 942 puncte de vânzare). În perspectivă, gigantul francez se gândeşte să

mai deschidă câteva "linii de magazine independente", pentru a putea deveni în cel mult 10

ani, numarul 1 şi în Peninsulă.

Din 1992 în 1998, vânzările grupului Carrefour au crescut, în medie, cu 7% în fiecare

an. În 2002 concernul a ajuns la o cifră de afaceri de 68,7 miliarde EUR, iar profiturile s-au

ridicat la 1,389 miliarde EUR.

În 2002, grupul Carrefour a luptat pentru trei priorităţi: creşterea cifrei de afaceri cu

+4,6%; scăderea cheltuielilor generale cu 15,1% pe acţiune; ameliorarea gestiunii trezoreriei,

prin scăderea de peste 8,9 ori a cheltuielilor financiare. În cele mai multe din 9.600 de

magazine [cu trei formate "lider": "hyper" (14,6%), "super" (6,4%), "maxidiscompte"

(19,8%)] grupul Carrefour este deservit de 383.000 de colaboratori, vinde mărfuri (cu

prioritate agroalimentare) de 68,7 miliarde EUR (cu o cifră de afaceri "comercială" de 86

miliarde EUR).

Deşi este un gigant în sectorul desfacerii produselor agroalimentare, este un "pitic" în

raport cu "regele american" al marii distribuţii, Wal-Mart Stores, primul grup mondial prin

cifra de afaceri. Vânzările sale (219,8 miliarde USD) depăşesc PIB-ul Suediei! Colosul din

Bentonville (AR) are 1.383.000 de angajaţi, cât oraşul Lyon. Statul francez a sprijinit, timp

de 10 ani, megaconcernul Carrefour (primul "vas-amiral" în distribuţia din Hexagon şi al

doilea de pe planetă) sub raportul consolidarii poziţiei sale pe plan internaţional. De fapt

aceeaşi politica duce şi cu alţi giganţi "tricolori", lideri în alte sectoare (Alcatel, Danone,

Chantiers de l'Atlantique, Vinci, Galeries Lafayette, LVMH, Sodexbo etc.).

Pagina 34 din 76

În prezent, grupul Carrefour îşi comercializează mărfurile în 30 de ţări, sub diferite

mărci: Campion, Carrefour, Dia şi Ed, Shopi, Marche Plus, Super GB & Super GB Partener,

8 la Opt, Ooshop, Promocash, Prodirest, Punt cash, Docks Market, Norte, Diperdi, GS,

Contact.

Scurt istoric Carrefour

1959. Fondarea companiei Carrefour.

1960. Carrefour deschide primul supermarket la Annecy, în Haute- Savoie.

1961. Crearea SARL Promodis (viitorul Promodes), născut prin fuziunea averilor a două

familii normande, conduse de Paul-Auguste Halley şi Lenor Duval-Lemonnier. În prezent,

grupul familial Halley deţine 11,46 % din 711.155.854 de acţiuni (în 2001) de cite 2,5 EUR

ale grupului Carrefour, alături de: familia Badin-Defforey Fouruier (5,15%), grupul March

(3,27), salariaţi (2,98%); fonduri publice (76,54%).

Sursa:www.carrefour.ro

Figura.3.1 - 2

1962. La 4 ani de la înfiinţare, Carrefour inventează un nou concept comercial: hypermarket-

ul. Primul hypermarket Carrefour apare la Sainte Genevieve des Bois, cu suprafaţă de 2.500

mp, 12 case de plata şi 400 locuri de parking. Pe langă oferta comercială, hypermarket-ul

oferă numeroase servicii: service auto, spaţii de parafarmacie, înfrumuseţare şi optică,

Pagina 35 din 76

florărie, asigurări, servicii financiare şi bancare etc. Publicitatea este asigurată prin cataloage

gratuite, radio-TV şi afişaje. Promodes deschide primul său supermarchet la Mantes-la-Ville

(Yvelines).

1963. Se deschide în Spania primul supermarket Carrefour.

1967. Deschiderea primului supermaket Stoc la Belleville.

1969. În octombrie 1969 se naşte la Bayeux (Normandie), sub sloganul "un client c'est sacre",

primul supermarket Champion Group Promodes (suprafaţa 1500 mp, cu permisiunea

acoperirii necesităţilor alimentare în foyer). Supermarket-urile Promodes adoptă marca

"Champion".

1970. Introducerea acţiunii Carrefour la Bursa din Paris.

1973. Carrefour deschide primul hypermarket în Spania, sub marca Pryca.

Deschide în Franţa primul supermarket de proximitate Shopi, din reţeaua de 600 de magazine

din Franţa, cu 5.500 de salariaţi (suprafaţa medie de vânzare 400-900 mp, 6.500 articole, din

care 2.500 produse proaspete-legume, fructe).

1975. Carrefour deschide primul hypermarket în Brazilia.

1976. Carrefour lansează "Produsele libere", produse fară marca însă "la fel de bune şi de

ieftine".

1977. Promodes creează marca "8 la Opt" pentru comerţul de proximtate (de exemplu

un magazin în interiorul unei statii de benzina etc.).

1978. Deschiderea primului magazin Ed care constituie, împreună cu Dia, polul "Hard

Discount" al grupului Carrefour. Suprafaţa de vânzare între 300 si 1.000 de mp.

1979. Crearea formatului maxidiscompt de produse alimentare: Carrefour lansează

marca Ed, iar Promodes marca Dia în Spania.

1981. Carrefour lansează propriul card de plata: cardul Pass.

1982. Carrefour deschide primul hypermarket în Argentina.

1984. Retailerul parizian din "Avenue Raymond Poincare" lansează serviciul "Assurance

Carrefour".

1985. Lansarea de produse sub marca Carrefour.

1988. Promodes achiziţionează 128 de supermarket-uri ale grupului Primisteres.

Lansarea sloganului "Cu Carrefour, sunt sigur".

1989. Deschiderea primului hypermarket Carrefour în Asia-Pacific, în "insula tehnologica"

Taiwan.

1991. Carrefour cumpară lanţurile franceze de hypermarket-uri Euromarche şi

Montiaur. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Grecia şi Portugalia.

Pagina 36 din 76

1992. Crearea primelor "Filieres Qualite Carrefour", care garantează originea şi fiabilitatea

produselor.

1993. Carrefour deschide primele hypermarket-uri în Italia şi Turcia.

1994. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Mexic şi

Malaezia.

1995. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în China (Shanghai, Tianjin, Talien,

Canton, Beijing).

1996. Carrefour continuă devoltarea în Asia, cu Thailanda (vechiul Siam).

Deschide primul magazin Champion Mestdagh în Belgia. Promodes achiziţionează lanţurile

de magazine de proximitate Felix Potin.

1997. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Polonia şi în "Paradisul Asiei de

Sud" - Singapore. Promodes achiziţionează lanţul de supermarketuri Catteau. Carrefour

lansează mărcile Escapades Gourmandes, prezentând produsele de mare tradiţie sau puţin

cunoscute, şi Carrefour Bio, o gamă de produse alimentare cu certificate ecologice.

1998. Carrefour preia controlul la Comptoires Modernes: 16 hypermarket-uri Mammouth

devin partenerele grupului şi preiau marca "Carrefour", în timp ce Carrefour îşi integrează

activitatea cu "Stoc" şi comerţul de proximitate cu "Marche Plus". Promodes participă cu

capitaluri minoritare în grupurile de distribuţie străine: GB în Belgia, Norte în Argentina şi

GS în Italia. Deschiderea primelor hypermarket-uri în Chile, în Columbia şi în Indonezia.

Promodes lansează marca Destination Saveurs, gama rezervată produselor exotice.

1999. Parteneriat între Carrefour şi Promodes pentru formarea primului grup european şi al

doilea grup mondial de distribuţie. Achiziţia a 85 supermarket-uri în Brazilia prin preluarea

lanţurilor de magazine regionale Lojas Americanas, Planaltao, Roncetti, Mineirao, Rainha,

Dallas si Continente. Se lansează marca "8 la Opt", tipul de magazine de proximitate cu

suprafaţa de vânzare de 70 până la 400 de m.p. şi cifra de afaceri medie pe an de 0,5 până la 2

milioane EUR. La Velizy şi Ulis se deschide primul "e-magazine" www.ooshop.fr , în care

supermarket-ul se "deplasează" la locuinţa clientului.

2000. Carrefour întăreşte legăturile prin Promodes cu partenerii prin participarea cu capital la

Norte în Argentina şi Marinopoulos în Grecia. Preia controlul la Grupul GS în Italia şi GB în

Belgia. Grupurile Carefour şi Maus se asociază în hypermarket-urile din Elvetia. Carrefour,

Sears şi Oracle creează prima piaţă mondială de aprovizionare a lanţului de distribuţie

"GlobalNetXchange". Ca urmare a fuziunii celor două grupuri, hypermarket-urile Continent

trec sub marca "Carrefour" şi supermarket-urile sub marca "Campion" în Franţa.

Pagina 37 din 76

Ca urmare a fuziunii între Carrefour şi Promodes, toate magazinele Stoc trec la marca

"Campion". Marcile "Pryca" şi "Continent" fuzionează în Spania, sub marca "Carrefour".

Lansarea lanţului de supermarket-uri "Ooshop". Deschiderea primului hypermarket Carrefour

în Japonia. Lansarea acţionariatului mondial al salariaţilor, la care au aderat mai mult de

200.000 de colaboratori de la Carrefour, adică peste 60% din efectiv.

2001. Carrefour cedează participarea la Picard Surgeles. Carrefour

inaugurează, pe numele său, 17 staţii-service de-a lungul autostrăzilor din Hexagon.

Carrefour Argentine preia mangementul la Norte. Carrefour cumpără participarea cu o parte

din capital a grupului Espirito Santo în Carrefour Portugal. La Madrid se inaugureaza e-

magazinul www.ooshop.fr . Carrefour şi Metro AG îşi cedează participarea încrucişată în

Franţa şi Italia. Carrefour cedează participarea cu 42% în Cora la Deutsche Bank. Grupul

Carrefour intră pe piaţa României (prin grupul Hyparlo - care dispune de 15 hypermaket-uri),

printr-un prim hypermarket la Bucureşti.

2002. Carrefour continuă dezvoltarea în Europa de Est. Deschide la Chiajna

(România) primul hypermarket Carrefour şi începe construcţia altor hypermarket-uri în

cartierul Colentina din Bucuresti, la Grozavesti .Cel de-al doilea distribuitor planetar

intentionează să deschidă în anii următori pe piaţa românească, prin grupul Hyparlo, până la

24-25 de centre comerciale, cu prioritate în oraşele cu peste 200.000 de locuitori.

3.2. Carrefour în România

Pagina 38 din 76

Sursa: www.carrefour.ro

Figura. 3.2. - 1

Împreună cu Hyparlo - prima companie francizată Carrefour -, a lansat la sfarşitul

lunii iunie 2002 primul hypermarket din România, amplasat la începutul autostrăzii Bucureşti

- Piteşti. Gestionat de societatea Hiproma, companie mixtă Carrefour - Hyparlo (50% - 50%),

hypermarketul reprezintă o premieră pentru comerţul autohton. Hypermarketul este prima

unitate construită dintr-un viitor centru comercial a cărui investiţie totala se ridica la aproape

50 milioane de dolari.

Acest centru include o galerie comercială cu magazine şi un food court, o parcare

gratuită cu peste 2.000 de locuri, un magazin Do It Yourself - Bricostore, cu o suprafaţă de

9.000 mp., precum şi un magazin Mobexpert de 7.000 mp. Ocupând o suprafaţă de 20

hectare, centrul comercial este proiectat ca un concept evolutiv, urmând a fi extins în funcţie

de viitoarele cerinţe şi aşteptări ale clienţilor.

Hypermarketul Carrefour Militari se întinde pe o arie de 30.000 mp., din care

suprafaţa de vânzare este de 9.000 mp. Sub acelaşi acoperiş sunt comercializate aproximativ

50.000 de produse, ceea ce reprezintă o ofertă de trei ori mai mare decât cea existentă în

prezent în oricare alt punct de vânzare din ţară.

În anul 2000, Carrefour a înregistrat o cifră de afaceri de 64,8 miliarde euro şi un

profit net de 1,05 miliarde euro. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a

grupului Carrefour, care deţine 12 hypermarketuri în Franţa şi două în Italia.

La decizia de a investi în România a contat faptul că este a doua ţară din Europa

Centrala ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante, cu potenţial mare de

dezvoltare. Pe de alta parte, avantajul primului venit, prin înfiinţarea primului hypermarket,

este un atu esenţial.

Rolul hypermarketului este discontul, care constă într-o politică de preţ redus în

fiecare zi, pentru totalitatea gamelor de produse, toate acestea având drept scop dezvoltarea

puterii de cumpărare a clientului român, permiţându-i totodată să-şi facă toate cumpărătuile

într-un singur loc. Politica de dezvoltare vizează în primul rând Bucureştiul, într-o a doua

etapă intrând în calcul extinderea în celelalte oraşe cu peste 300.000 de locuitori.

Pe 24 septembrie 2003, Carrefour rămânând fidel politicii sale de expansiune în

România şi intenţiei de a deschide aproximativ 20 de hypermarketuri deschide cel de-al

doilea magazin în Grozăveşti – Carrefour Orhideea. Investiţia totală în construcţia

complexului şi amenajarea magazinelor este estimată la 38 mil euro ( din care 25 au fost

Pagina 39 din 76

investiţi în hypermarket). Deschiderea acestui centru comercial a prilejuit crearea a 1200 de

noi locuri de muncă. Orhideea se întinde pe o suprafaţă de 70.000 mp. De teren, din care

construcţia ocupă 30.000 mp, iar durata lucrărilor a fost de 1 an.

Hypermarketul din Orhideea, cu o suprafaţa totală de 17.000 mp din care 8.500 mp

suprafaţă de vânzare, este dotat cu 56 case de marcat din care opt case expres pentru mai

puţin de 10 produse, două case pentru persoanele cu handicap fizic sau pentru femei

însărcinate, două case speciale pentru articole voluminoase. Pentru o mai mare rapiditate în

rezolvarea problemelor la casele de marcat, personalul merge pe role. De asemeni ,

hypermarketul are opt cabine de probă şi un punct de snacking. Între serviciile oferite

clienţilor se numără credite BRD în magazin, livrarea gratuită pentru anumite produse, două

bancuri de probe, retuşuri textile gratuite, plata prin card şi tichete de masă, borne de citire a

preţurilor şi cărucioare speciale pentru copii.

Carrefour Colentina s-a deschis la începutul anului 2004 . Investiţia în acest complex

s-a ridicat la 35 mil. euro. Complexul dispune de peste 1700 locuri de parcare, precum şi un

spaţiu rezervat restaurantelor, de 260 mp. Carrefour Colentina are o suprafaţă de 16.400 mp,

din care 9.000 mp suprafaţa de vânzare şi 6.000 mp destinaţi unei galerii comerciale.

Carrefour Colentina deserveşte 500.000 de locuitori din zonă, aflându-se în

vecinatatea centrului comercial Europa şi la o distanţă acceptabilă de zona Bucur Obor.

Magazinul din Colentina este condus, spre deosebire de celelalte două (din Militari şi

Orhideea), de un director român, şi nu francez.

Hypermarketul Carrefour Colentina promovează aceleaşi valori ale grupului

Carrefour: PREŢ, VARIETATE, CALITATE, INOVAŢIE şi SERVICII.

Politica celor mai bune preţuri şi relaţia cu clienţii sunt temelia strategiei comerciale a

magazinului. 50.000 de articole reamintesc că la Carrefour Colentina clienţii pot găsi zi de

zi , la cele mai bune preţuri "totul sub acelaşi acoperiş", începând cu produsele alimentare

fabricate în laboratoarele proprii şi brutarie, patiserie, gastronomie, pizza, până la fructe şi

legume, peşte proaspăt, lactate şi mezeluri, produse de larg consum, articole de îmbrăcăminte

după ultimele tendinţe, aparatură electronică şi electrocasnică de ultimă oră, mobile, articole

de menaj şi decoraţiuni interioare.

Carrefour Braşov este al patrulea hypermarket al societăţii înfiinţate în România de

grupurile franceze Carrefour şi Hyparlo, ce marchează primul pas al deschiderii în ţară. Acest

pas nu este făcut întâmplător în Braşov, dată fiind îndelungata tradiţie comercială a oraşului

de la poalele Tâmpei!

Pagina 40 din 76

În cadrul unui centru comercial cu o suprafaţă totală de 19.000mp, cu o parcare cu

aproximativ 1.300 de locuri şi cu o galerie comercială cu 19 magazine specializate,

hypermarketul Carrefour Braşov oferă clienţilor sub conceptul "TOTUL SUB ACELAŞI

ACOPERIŞ" peste 50.000 de articole, aranjate pe întreaga sa suprafaţă de vânzare de

aproximativ 8.000 mp şi pune la dispoziţie 54 de case de marcat, amenajate optim pentru

rapiditatea cumpărăturilor.

Echipa managerială este tânară, dinamică şi receptivă la problemele clienţilor

practicând un management participativ total, rezultatul fiind un comerţ civilizat conform

standardelor europene, care anticipează dorinţele clienţilor.

Întreaga echipă Carrefour Braşov respectă o etică bazată pe valorile companiei: o

politică ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a clienţilor,

diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului

petrecut la cumpărături; calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor

proaspete, care vine în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; serviciile oferite clienţilor

situate la un nivel înalt calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. Acestor valori esenţiale

orientate spre satisfacerea clienţilor li se adugă aspectul şi ambianţa hypermarket-ului ce

contribuie în fiecare zi la confortul şi plăcerea de a face cumpărături.

În stabilirea principiilor de mercantizare, Carrefour pleacă de la viziunea clientului,

încercând să-l ghideze cât mai simplu posibil, adică să segmenteze circuitul pe care-l urmează

în magazin şi să-i economisească cât mai mult timpul posibil. Produsele sunt grupate pe

universuri – universul bucătariei, textilelor , universul bebe etc – iar, în cadrul acestora

articolele sunt grupate pe nevoi. Se aplică principiul orizontalităţii nevoii şi verticalităţii

alegerii. Adică, pe raft, pe orizontală se succed produse acoperind diferite nevoi ale clienţilor,

iar când clientul se opreşte în faţa produsului / mărcii de care are nevoie va găsi pe verticală

mai multe variante de ambalaje, alegând-o pe cea pe care o doreşte. La extremităţi se găsesc

produsele specializate sau mai scumpe, la nivelul ochiului sunt amplasate produsele cu un

rulaj mai mare, iar jos se găsesc produsele mai ieftine apropiate de mărcile lider.

“Ce diferenţiază în merchandising viziunea noastră de cea a furnizorului este că

plecăm de la principiul că, pentru noi, fiecare cumpărător este egal şi gândim aranjarea

produselor din perspectiva lui, astfel încât să găsească uşor ceea ce caută. Furnizorul ia ca

unitate principală de gândire a planului de merchandising cotele de piaţă. Global vorbind,

dacă un furnizor are o cotă de piaţă de 50 % , el vrea 50 % din spaţiul de expunere. Noi nu

putem accepta acest lucru, pentru că, dacă un client face parte din cei 10 % cumpărători ai

Pagina 41 din 76

altui produs, nu putem să-l obligăm să caute produsul pe jos sau prin colţurile rafturilor.

Cumpărătorul nu înţelege de ce trebuie să caute un produs.” – explică managerii Carrefour.

Soluţia de mercantizare a unui produs nou depinde de gradul de noutate al acestuia.

Dacă este vorba de o extensie de gama, el este plasat în sortimentul obişnuit şi este semnalat,

pe o perioadă determinată, de materiale de promovare la punctul de vânzare. “Dacă produsul

este unul revoluţionar sau aparţine unei familii foarte importante, ca şampoanele, şi se ştie că

acel produs va avea un impact foarte mare asupra viitorului acelei familii de produse, atunci

este datoria noastră de comerciant să arătam acest produs consumatorilor”, mai spune

managerul departamentului de produse de larg consum. Atunci implantarea este ceva mai

complicată, se fac pronosticuri asupra viitorului produsului, iar soluţia de mercantizare ia în

calcul şi alte aspecte, precum posibilitatea canibalizarii altor produse. În paralel, lansarea este

însoţită de o perioadă de promoţie şi de toată artileria de comunicare aflată la dispoziţia

comerciantului şi a furnizorului.

Produsele sunt scoase de pe raft când clienţii nu mai au nici un interes pentru ele.

Momentul coincide cu intersecţia dintre scăderea interesului pentru un produs şi confortul

clientului, conform principiului că “prea multe posibilităţi de alegere ucid alegerea”. În

momentul în care clientul are la dispoziţie o gamă foarte mare de produse, el nu mai are

confortul necesar pentru a face alegerea. Pentru a creşte vizibilitatea produselor rentabile

trebuie delistate produsele.

DEPARTAMENTELE:

ELECTROCASNICE MARI SI MICI

Aparatele electro-casnice au devenit o necesitate în fiecare casă. Ele trebuie să fie

rezistente şi uşor de folosit. La aceste raioane clienţii pot găsi cele mai bune preţuri la acest

tip de produse create special pentru a da o mână de ajutor în treburile de zi cu zi. În plus, cea

mai mare parte dintre ele pot fi achiziţionate de la Carrefour pe credit - punctul de credite

Raiffeisen este acum mult mai accesibil, el fiind situat chiar în mijlocul departamentului.

Produsele electronice sau electrocasnice pot fi probate la bancul de probe care se afla

în interiorul centrului comercial, în galeria comercială.

APARATURA VIDEO, FOTO ŞI AUDIO

La aceste raioane se pot găsi nu doar aparate de fotografiat şi camere video

performante, dar şi CD-playere, casetofoane, radiouri, DVD-uri şi televizoare.

INFORMATICA

Pagina 42 din 76

Aici se pot găsi ultimele apariţii pe piaţă în acest domeniu: calculatoare, imprimante,

faxuri, scannere şi consumabile.

TELEFONIE

Nu mai putem concepe viaţa fară telefon. Clasic sau mobil, telefonul ne ajută să

comunicam cu cei dragi sau cu partenerii de afaceri. La acest raion clientii pot alege dintr-o

paletă extrem de largă de produse de acest gen.

SEZONIERE

Universul acesta dispune de un spaţiu larg în care, în funcţie de anotimp,se pot găsi

fie brazi naturali şi artificiali, globuri, beteală, confetti şi nenumarate alte decoraţiuni pentru

Crăciun, fie grătare, corturi, umbrele de soare, mese şi scaune pentru picnic sau saci de

dormit.

AMENAJAREA CASEI, MENAJ SI ARTICOLE DE GRADINARIT

Carrefour îşi propune să devină un specialist în materie de amenajare a casei,

permanent la dispoziţia dumneavoastră. Se pot găsi de la obiecte sanitare la mobilă de

bucătărie, de la perdele, draperii şi corpuri de iluminat la mobilier complet de dormitor, de la

vesela şi diverse ustensile care uşurează munca în bucătărie la plante naturale.

BAGAJE

Acest elegant raion situat în centrul departamentului oferă toate accesoriile necesare

unei călătorii perfecte: nenumarate modele de valize, genţi de voiaj şi rucsaci .

BRICOLAJ

Raionul vine cu o ofertă completă în întâmpinarea tuturor celor care doresc să-şi

contruiască sau să-şi modifice locuinţa.

JUCARII

Raionul acesta cuprinde tot ce şi-ar putea dori un copil: de la animale de plus mici şi

mari la jocuri lego, scrabble, puzzle, papuşi Barbie sau maşinuţe.

PAPETARIE, LIBRARIE, MUZICA ŞI VIDEO

“Cultura este un lucru pe care punem mare preţ”, iar zona aceasta exprimă exact acest

lucru – aici se pot găsi ultimele noutăţi în materie de carte, muzică, filme pe casetă sau DVD.

Pentru a putea alege muzica preferată, în această zonă a amenajat special 16 spatii de

ascultare pentru CD-uri. Nu lipsesc din oferta hypermarketului carţile de poveşti sau de

colorat pentru cei mici, albumele de artă sofisticate, dicţionarele şi tratatele de specialitate,

Pagina 43 din 76

dar nici instrumentele muzicale cele mai variate, rechizitele pentru orice vârstă sau felicitările

şi ambalajele de cadouri.

PUERICULTURA SI SUGARI

În plus, special pentru viitoarele mamici şi pentru sugari, există raioane de unde pot fi

cumpărate confecţii şi tricotaje pentru femeile însărcinate, hăinuţe pentru bebeluşi şi tot ce

poate fi de folos unui nou-născut: de la biberoane şi suzete la cădiţe de baie, scaune speciale

pentru masă, pătuţuri şi cărucioare.

TEXTILE DE CASĂ, LENJERIE DE CORP, ŞOSETE ŞI DRESURI

Permanet, indiferent de sezon sunt raioane unde se pot găsi lenjerie de pat, perne şi

pilote, covoraşe de baie, prosoape de baie şi bucătărie (Textile de casă),pijamale, lenjerie

intima pentru ambele sexe (Lenjerie de corp).

CABINE DE PROBA, RETUŞURI PENTRU TIVURI ŞI MANŞETE

Cabinele de probă situate în spatele raionului, în număr de 8 şi una specială pentru

persoanele cu handicap fizic, permit să fie probate produsele înainte de a le plăti. În plus,

serviciul de retuşuri pentru tivuri şi manşete este gratuit.

BĂCĂNIE

Acest raion se întinde pe o suprafaţă mare, împartită în 4 zone distincte: dulciurile,

snacks-urile şi biscuitii săraţi plus rafturile speciale cu dulciuri în zona caselor de marcat.

Este prezent şi conceptul de vraf, astfel încat se pot cumpăra la kilogram diverse sortimente

de: cafea, bomboane, fursecuri, napolitane, biscuiţi, alune şi fistic, dar şi mâncare pentru

animale. Produsele de la Bacanie sunt prezentate pe universuri, la raionul "mic dejun" pot

gasi la un loc cereale, dulceaţă, ceai, cafea, cacao:, la raionul "delicatese", o gamă deosebit de

bogată de specialităţi din întreaga lume (franceze, italiene, mexicane, asiatice).

LICHIDE, TIGARI

Acest raion este împărţit în două sectoare: zona destinată vinului şi băuturilor

alcoolice (cu prezentarea tuturor sticlelor pe rafturi elegant amenajate) şi zona băuturilor

răcoritoare şi a berii (ceva mai mare, oferind întreaga paletă de produse de acest tip pe piaţă).

HRANA PENTRU ANIMALE

Tot în departamenul produselor de larg consum, iubitorii de animale vor avea parte de

o zonă specială cu hrană şi accesorii pentru acestea.

COSMETICE, PARFUMERIE ŞI IGIENA

Raionul este divizat în trei mari universuri: cel al produselor de întreţinere şi

înfrumuseţare (creme de faţă şi de corp, cosmetice, parfumuri, produse de întreţinere pentru

toată familiă), cel destinat copiilor şi nou-născuţilor, reunit sub conceptul Baby Care Center

Pagina 44 din 76

(scutece, produse alimentare, de igiena, de întreţinere şi medicale) şi cel destinat curăţeniei şi

întreţinerii casei (detergenti, produse de curăţat baia, bucătăria, geamurile, etc., odorizante de

cameră, hârtie igienică şi şerveţele).

Oferta departamentului de produse proaspete este extrem de bogată. Zona cuprinde

raioanele: MEZELURI ŞI BRÂNZETURI AUTOSERVIRE, SEMICONSERVE PEŞTE,

CARNE PASĂRE AUTOSERVIRE, PRODUSE CONGELATE, LACTATE PROASPETE

şi ÎNGHETATĂ.

PEŞTE

În faţa acestui raion nici un pescar, oricât de pătimaş, nu ar putea să se declare

nemulţumit de oferta ce conţine un număr impresionant de specii la preţuri excepţionale

pentru toate buzunarele.

De asemenea, toate produsele fabricate în laboratoarele proprii de la

GASTRONOMIE, PIZZA, ROTISERIE, BRUTÂRIE şi PATISERIE-COFETĂRIE sunt

delicioase..

BRUTARIE

260 de tipuri de produse preparate de maestrii bucatari şi patiseri, cu ingredientele

cele mai proaspete. Rezultatele muncii lor vor fi pe placul tuturor gusturilor, de la cele clasice

până la cele mai sofisticate.

ORGANIGRAMA COMITETULUI DIRECTOR

Pagina 45 din 76

Sursa: www.carrefour.ro

Figura 3.2 - 2

Omul: centrul filozofiei Carrefour

Foarte des viaţa unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor,

instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei

dimensiuni. Dorinţa Carrefour este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri:

importanţa dimensiunii umane în cadrul grupului Carrefour.

Valorile umane

Dezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe

care se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul

acţionează.Chiar şi în acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun

început prin intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul

dat, transparenţa informaţiei şi a acţiunii.

Crearea de noi locuri de muncă

Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forţă în privinţa crearii de noi locuri

de muncă.

Pentru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de

profesionişti adevăraţi care au o experienţă a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a

Pagina 46 din 76

învaţa diferite meserii şi de a avea acces la posturi de conducere.

În acest moment, personalul Carrefour în România cuprinde deja un numar important

de directori români.

Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut

pentru România. Ţelul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal român.

Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În

prezent, grupul îşi formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Construim împreună cariera fiecăruia

Carrefour este o companie care crede în forţa tinerilor. De aceea grupul a investit în

formarea profesională a proaspeţilor absolvenţi români şi continuă să o faca. Deviza

Carrefour este să ofere o şansă tinerilor.

Astfel, între noiembrie 1999 şi iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolvenţi români au fost

formaţi în Franţa, în magazinele Carrefour şi alternativ, la Institutul Universitar Profesional

(IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul şi gestiunea

întreprinderii. Ţelul a fost acela de a-i forma în însuşirea unei meserii noi şi în cunoaşterea a

ceea ce reprezintă un hypermarket. Aceşti tineri s-au întors cu un bogat bagaj de cunoştiinţe

teoretice şi practice pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din Bucureşti.

La sfârşitul lunii septembrie 2000, alţi 18 studenţi au plecat în Franţa pentru a deveni

manageri de raion în cel de-al doilea magazin de acest tip.

Formarea şi promovarea personalului

Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toţi vor

participa. Toate temele - de la formarea profesională la cultura companiei - vor fi dezvoltate,

ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket.

Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv

important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea,

încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste

trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea

internă.

Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun

nivel a tuturor angajaţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este

reprezentat de conceptul "toţi sub acelaşi acoperiş", fiecare angajat reprezentând o parte

importantă.

Pagina 47 din 76

Ambiţii viitoare

Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor

pentru Carrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate deja pe piaţa românească.

Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital majoritar străin

pentru a iniţia un proiect local de formare profesională.

3.3 Mediul de marketing

În elaborarea strategiei firmei Carrefour sunt analizate forţele externe care acţionează

asupra întreprinderii: macromediul şi micromediului. Aceşti factori exercită în permanenţă o

influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă

schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în

monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor

desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii:

mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi

cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a

înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va

face în viitor.

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac

parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura

populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în

măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături

demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative

în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea

familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra

comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii14.

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe

a populaţiei ce face parte din piaţa Carrefour atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi

evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a

populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei

generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi

atitudinea faţă de viaţa personală.

14 Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

Pagina 48 din 76

Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact

asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite

asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o

ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar

pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al

contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie

la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o

creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în

cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la

persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la

17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu

educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest

punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9

produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de

produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un

procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse

diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai

accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de

peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost

achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003

sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket

46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine

universale /mall / shopping centers 7.8%.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea

întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea

consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea

de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei,

rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de

bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Carrefour îşi va

Pagina 49 din 76

desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei

de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul

concurenţei.

Rata anuală a inflaţiei în zona euro s-a redus în luna ianuarie 2004 cu 0,1 puncte

procentuale faţă de luna anterioară, ajungând la 1,9 la sută. Această evoluţie a fost

determinată, pe de o parte, de reducerea preţurilor pentru serviciile de comunicaţii (-0,8 la

sută) şi a preţurilor la energie (-0,4 la sută), iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de

creştere a preţurilor pentru alimente (de la 3,6 la sută în decembrie 2003 la 3,1 la sută) şi

pentru serviciile de transport (de la 2,7 la 2,3 la sută).

Rata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 2004 a fost de 1,1 la sută, în principal pe

seama scumpirii produselor cu preţuri administrate (+2,3 la sută), a căror pondere în noua

structură a coşului de consum a crescut de la 21,7 la sută la 22,9 la sută.

Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei

Carrefour- o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de

marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o

creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi

servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere este un moment în care firma trebuie să acorde o

importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele

nealimentare pentru a stimula vânzările.

Dinamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare (+0,4 la sută) s-a

datorat reducerii sezoniere a consumului în această perioadă. Cele mai importante variaţii ale

preţurilor au fost consemnate de următoarele categorii: produse de morărit şi panificaţie (+1,4

la sută), fructe proaspete (+2 la sută) şi telemea de vacă (+2,8 la sută). Ieftinirea cu 7,9 la sută

a ouălor, explicată de influenţe sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de

compensare a majorărilor de preţuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. În

condiţiile majorării costurilor de producţie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei

electrice, gazelor şi carburanţilor, preţurile produselor de morărit şi panificaţie au rămas cel

mai puternic factor de presiune (circa 74 la sută din variaţia preţurilor produselor alimentare

s-au datorat acestei grupe). În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete, explicaţia

constă în dominanţa importurilor pe acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de schimb

faţă de euro, principala monedă de facturare.

Preţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă de luna anterioară cu 1,8 la sută,

contribuţia substanţială a majorărilor de tarife operate în cazul energiei electrice (+9,2 la

sută), gazelor (+4,2 la sută) şi combustibililor (+3,5 la sută) fiind compensată de ieftinirea

Pagina 50 din 76

medicamentelor (cu 7,7 la sută), ca urmare a reducerii taxei pe valoarea adăugată la 9 la sută.

Ajustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de: (i) necesitatea acoperirii pierderilor

principalilor producători de energie electrică, generate în special de gradul insuficient de

colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetă; (ii) procesul de aliniere treptată a

preţurilor de valorificare a gazelor naturale din producţia internă la nivelurile existente pe

pieţele internaţionale. În ceea ce priveşte scumpirea carburanţilor, aceasta a fost determinată

de majorarea accizelor, ca urmare a deprecierii monedei naţionale în raport cu euro. Decizia

de ajustare periodică a tarifelor la energie electrică şi gaze va constitui principalul factor de

presiune inflaţionistă în anul 2004, având în vedere efectul propagat al acestora asupra

preţurilor celorlalte categorii de produse.

Numărul de salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii

persoane, în special datorită angajărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele

activităţi prestatoare de servicii. Printre ramurile industriale care şi-au majorat cererea de

forţă de muncă (semnalând astfel viitoare sporuri de producţie) s-au numărat industriile

producătoare de textile şi confecţii, echipamente electrice şi optice şi mijloace de transport.

Creşteri de personal s-au înregistrat şi în comerţ, transport şi depozitare, tranzacţii

imobiliare şi activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor. Sectorul bugetar3 a

contribuit, de asemenea, la majorarea numărului de salariaţi. Scăderi de personal au fost

înregistrate în special în construcţii, pe fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în

industria de prelucrare a lemnului, industria de maşini şi echipamente, poştă şi

telecomunicaţii.

Rata şomajului a crescut în luna ianuarie 2004 la 7,6 la sută, fiind superioară cu 0,4

puncte procentuale nivelului înregistrat la sfârşitul anului anterior. Creşterea s-a datorat atât

influenţelor sezoniere, cât şi disponibilizărilor colective realizate în cadrul procesului de

restructurare a întreprinderilor industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, rata

şomajului s-a diminuat cu 1 punct procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va

depăşi 8 la sută în anul 2004, pe fondul continuării creşterii economice şi al implementării

măsurilor de stimulare a ocupării forţei de muncă.

Câştigurile salariale nete s-au majorat în termeni reali cu 0,9 la sută faţă de luna

decembrie 2003, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în medie cu

circa 30 la sută. Această creştere a fost determinată de: (i) prima etapă a indexării salariilor

personalului bugetar (+6 la sută), în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de

consum; (ii) majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea

premiului anual pentru anul 2003 (al treisprezecelea salariu). În celelalte activităţi de servicii,

Pagina 51 din 76

în construcţii şi pe ansamblul industriei, salariul net real s-a redus (cu până la 28,4 la sută în

activităţile de intermediere financiară), ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi

salariale în luna anterioară. În industrie, scăderi semnificative ale salariului net real s-au

consemnat în industria extractivă, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafică şi

cea a mijloacelor de transport.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură

la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor,

calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate,

capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma

atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de

regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului

tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de

satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la

descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă,

poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de

marketing, utilizând tehnici avansate.

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale

consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii,

ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii

îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În

acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a

consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de

obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient.

Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu

acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar

pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi.

Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care

contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp

util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă,

acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Pagina 52 din 76

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi

sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un

sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de

alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în

intercondiţionarea lor reciprocă15.

Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de

localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod

nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de

tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi

implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile,

credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate16 constituie mediul

cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează

segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural

contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi

maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor

transmise.

Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de

caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din

culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp17.

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl

reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective:

potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această

dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul

15 Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, pag.6016 Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 7217 Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997

Pagina 53 din 76

nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei

acordate de aceştia.

Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de

naturã socialã la care a fost supus: culturã, apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte

aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un

moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoanã se aşteaptã sã le

desfãşoare în anumite împrejurãri.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce

acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic

stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi

gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de

viaţa economică a societăţii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care

reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi

instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de

organismele internaţionale abilitate.

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc

continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci

urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor

mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor

amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie

subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect

activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un

număr redus de factori.

Capitolul 4

Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţa românească

4.5. Mixul de marketing

Pagina 54 din 76

Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţa românească

4.1 Mixul de marketing

4.2 Analiza alternativelor strategice la unităţii Carrefour

4.3 Strategia de piaţă – fundament in activitatea de marketing a Carrefour

Capitolul

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către

ce tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să

facem schimbarea oportună ”

Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”,

constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se

detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul

strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic

orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi

anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi

distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul,

sistemului de transport şi depozitare18. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în

viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării

pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative,

dezvoltării mix-ului de marketing.

Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a

oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le

răspunde în mod profitabil.

Oportunităţile de piaţă ale firmei Carrefour, se axează în special pe segmentul de

clienţi cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii.

Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o

serie de facilităţi auxiliare (discount-uri, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea

produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de

promovarea propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o

altă denumire. Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi

permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a

produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip

de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.

Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie

să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea

pieţei şi tipul produsului, conform figurii:

18 Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

Pagina 55 din 76

Tipurile de strategii

Extinderea pieţei

Limitată Totală

Standard

Tipul produsului

Distinct

Figura 4.5. - 1

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin

care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment

al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de

strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi

din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in

măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face

celelate firme concurente care operează pe piaţă.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si

realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în

consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si

poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât

descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte

de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei

de focalizare.

O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor

funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de

produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care

reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de

produse.

Pagina 56 din 76

Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a produsului

Hypermarketul Carrefour comercializează sub marcă proprie 45 de produse

alimentare, o gamă de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare,

frigidere, cuptoare cu microunde, DVD şi maşini de spălat), o gamă de becuri şi una de

baterii. Produsele alimentare marcă proprie Carrefour sunt produse de societăţi franceze, iar

cele nealimentare sunt asamblate şi distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de

sarcini foarte exigente.

Mărcile proprii Carrefour realizează mai puţin de un procent din vânzările şi cifra de

afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depăşeşte 50.000 de referinţe.

Strategia companiei se bazează, însă, pe implicarea producătorilor şi distribuitorilor locali în

dezvoltarea Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt

cumpărate şi/ sau fabricate în România.

Evoluţia produselor marcă proprie în România depinde de doi factori: micşorarea

taxelor vamale, care să permită o mai bună poziţionare a produselor în cauză pe piaţă, şi

extinderea şi dezvoltarea Carrefour în România. ”Deschiderea mai multor hypermarketuri ne

va permite să producem la nivel local o parte din aceste referinţe şi, implicit, să impulsionăm

creşterea societăţilor româneşti care vor fi în masură să producă articole marca proprie

Carrefour.

Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toată durata anului, fiind uşor de recunoscut pe

rafturile din magazine, datorită etichetării cu o bandă roşie pe care este inscripţionat "Marca

cea mai ieftină".

Pentru început, în magazinele Carrefour există peste 200 de produse cu marca "Nr.1",

din toate familiile de produse alimentare şi nealimentare, cu prioritate produse de larg

consum. Aproape toate produsele care poartă inscripţia "Nr.1" sunt fabricate în România,

evidenţiindu-se printr-un raport calitate preţ eficient faţă de celelalte marfuri.

În urmatoarele şase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" până la circa

400 astfel de mărfuri. Avantajele achiziţionării produselor cu marca "Nr.1" se evidenţiază

prin preţuri care sunt aproape înjumătăţite faţă de altele de acelaşi gen sau care au valorile

normale.

Carrefour Romania are în vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel încât

în 2005 acestea să reprezinte aproximativ 5-10 la sută din mărfurile vândute, iar cele de larg

consum să fie în proporţie de circa 20 la sută, a declarat directorul hipermarketului Carrefour

Colentina, Nicolae Danciu.

Acesta a subliniat că produsele sub marca 'Nr 1' se vând în reţeaua Carrefour din toate

ţările, iar în România au fost lansate, pentru început, peste 200 de astfel de produse.

Pagina 57 din 76

Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total

pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea

unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă

Planificarea acţiunilor

promoţionale al căror

ansamblu formează

mix-ul promoţional,

prin care se stabilesc

obiectivele

promoţionale pentru

fiecare produs,

strategia promoţională

şi politicile de

concretizare a

acesteia, reprezintă

următorul pas în

formularea strategiei

de marketing.

Strategia funcţională

promoţională aleasă

de firmă este cea de

atragere orientată spre

cerere, prin care se

încearcă crearea

cererii pe piaţă printr-

o reclamă susţinută şi

prin vânzări

promoţionale.

Detalierea strategiei

promoţionale, căile şi

mijloacele utilizate

pentru atingerea ei,

aria şi intensitatea de

Căi şi mijloace promoţionale

Reclamă Publicitat

e

Vânzări

promoţiona

le

Vânzări

personale

Expoziţii

cu

vânzare

Expoziţii,

târguri

Pagina 58 din 76

acţiune a mijloacelor

promoţionale pot fi

reprezentate sub forma

:

Produse

Bunuri

de

consum

Curente X X X X X

De

folosinţă

îndelungat

ă

X X X X

Bunuri de echipament X X

Produse intermediare X X X

Tabel 4.5. - 1

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale

de marketing. În această privinţă, firma Carrefour recurge la modul de distribuţie directă,

producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă,

urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea

unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă

în realizarea echilibrului între acestea.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor

strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze

strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de

acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii

acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o

abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în

Pagina 59 din 76

special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour.

Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii 19 , ce

conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei.

Creştere rapidă a pieţei

II

Dezvoltarea pieţei

Penetrarea pieţei

Dezvoltare produs

Integrare orizontală

Lichidare parţială

Lichidare totală

I

Dezvoltarea pieţei

Penetrarea pieţei

Dezvoltare produs

Integrare în aval

Integrare în amonte

Integrare orizontală

Diversificare concentrică

III

Restrângere

Diversificare concentrică

Diversificare orizontală

Diversificare conglomerată

Lichidare parţială

Lichidare totală

IV

Diversificare concentrică

Diversificare orizontală

Diversificare conglomerată

Joint-venture

Tabel 4.5. - 2

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern,

pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de

altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes

schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce

reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni,

puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două

privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc

impactul acestuia asupra activităţii firmei.

19 David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989

Pagina 60 din 76

Poz

iţie

com

pet

iţio

nal

ă p

ute

rnic

ă

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite

pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul

exploatării profitabile a oportunităţilor apărute20. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un

“segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate

profitabilă”.

Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate

din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice

bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de

departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor

acestea luând valori pe scale de la 1 la 9. Tabel 4.5. - 3

Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea

succesului

Mediul socio-demografic

1 localizare geografică 7 7

2 populaţia feminină 5 6

3 stilul de viaţă 5 3

4 grad de educaţie 5 4

Mediul economic

5 cerere nesatisfăcută 7 6

6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2

7 concurenţa slabă în sector 9 8

8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6

9 creşterea importurilor 6 5

10 scăderea ratei şomajului 6 3

Mediul tehnologic

11 tehnologie informaţională 6 7

Mediul politico-legislativ

12 facilităţi faţă de investitori 7 8

13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5

14 protecţia consumatorului 6 4

20 Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78

Pagina 61 din 76

Firma Carrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce

există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară

fructificării lor.

■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi

naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a

cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.

■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă

un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice,

pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale

prezente pe piaţă.

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de

creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri

produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul

populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse

alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin

baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce

gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de

supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare

inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.

■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al

facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind

reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi

români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în

vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina .

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi

realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-

financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare

a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă

defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile,

ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori

cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea

ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.

Pagina 62 din 76

Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea

ameninţării

Mediul socio-demografic

1 structura populaţiei pe sexe 4 5

2 grad de urbanizare 3 2

3 grad de educaţie 3 4

4 religie 3 3

Mediul economic

5 evoluţia inflaţiei 7 6

6 evoluţia şomajului 5 4

7 venitul populaţiei 8 7

8 noii intraţi pe piaţă 7 7

9 produse substituibile 8 6

10 fluctuaţiile cursului valutar 8 8

11 impozite şi taxe 7 4

12 creşterea preţurilor 8 9

Mediul tehnologic

13 dezvoltarea tehnologiei 4 2

14 produse tehologice în declin 4 3

Mediul politico-legislativ

15 instabilitatea guvernării 5 4

16 legi neclare 5 3

17 corupţia în sectoare 6 5

Mediul natural

18 protejarea mediului 4 2

Tabel 4.5 -4

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a

înregistrat o scădere în raport cu perioada ,evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod

direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei,

Carrefour, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această

previziune.

Pagina 63 din 76

■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de

semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de

natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a

volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere

semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu

perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de

neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o

scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.

■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul

noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe

piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în

considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la

apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă,

firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea

concernului Cora şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu

un tip de comerţ asemănător firmei Carrefour şi ameninţarea principală este legată de poziţia

pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor

■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici

preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor

achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această

caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad

de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse

trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le

oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată

spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a

evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca

proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs.

Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de

ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe

plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol

important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată

într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern,

condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate

Pagina 64 din 76

ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este

condiţionată de aceste aspecte.

■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la

pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare,

iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere

negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus

ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip.

Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze

în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a

potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale

acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele

şi firma pe piaţa, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele

forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior

în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Puncte forte şi puncte slabe ale firmei Carrefour

Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)

5 4 3 2 1

Capacitate comercială

1. Reputaţie X

2 .Cota de piaţă X

3. Calitatea produsului X

4. Calitatea serviciilor X

5. Eficienţa politicii de preţ X

6. Eficienţa distribuţiei X

7. Eficienţa promovării X

8. Eficienţa forţei de vânzare X

9. Eficienţa inovaţiei X

10. Acoperirea geografică a cererii X

Capacitatea financiară

11Costul disponibilităţii capitalului X

Pagina 65 din 76

12. Fluxul de numerar X

13. Stabilitatea financiară X

Capacitatea productivă

14. Mijloacele X

15. Economiile de scară X

16. Capacitatea de producţie X

17. Forţa de lucru calificată X

18. Producţie conform graficului X

19. Aptitudinile tehnice X

Capacitatea organizatorică

20. Conducere vizionară X

21. Salariaţi implicaţi X

22. Capacitate de orientare X

23. Organizare flexibilă, dinamică X

Notă

*A-forţă majoră C-neutru E-slabiciune majora

B-forţă minoră D-slabiciune minoră

Tabel 4.5. - 5

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe

care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la

produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi

activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi

seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă.

Activitatea eficientă a firmeiCarrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a

condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hipermarket, acest statut conferindu-i

siguranţă şi reputaţie.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a

conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul

spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două

tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de

vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului, se

Pagina 66 din 76

bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la furnizori în

măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar

derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuţiei şi relaţiei cu

furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare

ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea

clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi

ineficienţă pe ansamblu a activităţii.

Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă

scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în

momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către

aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii

firme.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unităţii

Carrefour

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma Carrefour va analiza o

posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea.

Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute

într--un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor

firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de

analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească

forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea

obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea

instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de

particularităţile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările

viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi

al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing

trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează

în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop

Pagina 67 din 76

performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci

care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei

strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite

configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în

orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o

anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse21. Acest tip

de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor

organizaţiei.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în

analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu

patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Produs existent

Produs nou

Penetrare piaţă

Dezvoltare produs

Dezvoltare piaţă Diversificare

Piaţă existentă

Piaţă noua

Tabel 4.5. - 6

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor

pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse,

mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din

obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor

21 Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.

Pagina 68 din 76

produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor

resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci

proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai

competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea

practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.

Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia

de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi

eficienţei investiţiei.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic

actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea

unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le

poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea

segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul

obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia şi lipsa de

competitivitate a firmei.

Cost scăzut

Diferenţiere

Lider prin cost

Diferenţiere

Focalizare asupra

costurilor

Focalizare asupra

diferenţierii

Scop

competiţional

Sarcină largă

Sarcină îngustă

Tabel 4.5 - 7

Pagina 69 din 76

Strategia de lider prin cost, aleasă de firma Carrefour este bazată pe costul scăzut al

produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub

cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a

cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor

şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor

aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service.

Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu

firma producătoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde într-o

măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi

comercializate de firmă. La nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare

verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară.

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în

care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare

grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a

firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective.

Aflate deja pe piaţă, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa

de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se

pune în special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de

vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Deci scopul principal

al strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe

strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei

vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie

superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Strategia de piaţă fundament în activitatea de marketing

Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa

viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în viziunea marketingului, “raţiunea

Pagina 70 din 76

existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de maximă eficienţă, a unor cerinţe de

consum” 22. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe,

strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii.

Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă

largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzătoare dintre ele.

Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material –

financiar şi organizatoric pe care-l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un

câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a

activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care

strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se

poate explica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcatuieşte politica de

marketing.

Faţă de problemele principale de piaţă, întreprinderea trebuie să-şi formuleze o

anumită atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile şi

caracteristicile pieţei.

În funcţie de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei Carrefour a adoptat strategia

creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină

expansiune, cu o sinergie ridicata şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamice;

Societatea Hiproma, care administrează cele trei magazine Carrefour din Bucureşti,

şi-a propus să intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanţii francezi au rămas uluiţi de

potenţialul pieţei noastre. Recent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai

optimistă cifră de vânzări.

România, o ţară cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr

important de oraşe cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o ţintă favorită pentru o reţea de

hypermarketuri.

În funcţie de poziţia înterprinderii faţă de structurile pieţei strategia aleasă este

strategia diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când

întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de

distribuire şi promovare specifice fiecărui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este

caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin

segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi

diversificate de producţie;

22 Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

Pagina 71 din 76

Cheia succesului: specializarea fiecăruia şi tintirea exactă a unui segment de

consumatori. Patronii de firme de comerţ sau servicii işi fac aprovizionarea de la magazinele

cash&carry. Bucureştenii cu bani merg la hypermarket să-şi facă aprovizionarea pentru o

perioadă mai mare şi să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziţiona

îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de

strictă necesitate vor apela în curând la "disconteri", un nou tip de comerţ care este popular în

Vest şi care va invada în curând şi România. Comerţul românesc se schimbă de la o zi la alta

şi o dată cu diversificarea tipurilor de magazine se şi specializează privind consumatorul

ţintă. În funcţie de tipul acestuia, fiecare reţea de magazine are propria strategie de marketing

şi de promovare şi îşi construieşte strategia de expansiune.

Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de

discount. Tocmai de aceea, începand cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere

a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie.

Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică

pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD .

Această strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în

hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta,

Belgia, Italia, Grecia şi Polonia.

"Ambiţia grupului în România este de a fi primul lanţ de hypermarketuri din ţară,

adaptându-se complet obiceiurilor şi exigenţelor consumatorilor locali", spune domnul

François Oliver, director executiv CARREFOUR România. CARREFOUR a înteles că, o

dată cu începerea activităţii într-o nouă ţară, este necesar să ţii cont de obiceiurile locuitorilor,

modul lor de consum, susceptibilităţi, sezonalitatea pieţelor şi alte aspecte care ţin de

caracteristicile poporului respectiv. Prin reţeaua de magazine a grupului francez sunt

promovate tradiţiile alimentare locale şi, în acelaşi timp, gusturile cele mai exotice.

3.În functie de poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei strategia Carrefour este

activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate

în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze

schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea pieţei, pentru

provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să raspundă propriilor

interese”.

4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei

Pagina 72 din 76

Strategia Carrefour este strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un

nivel cât mai ridicat, a exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie

presupune, pentru întreprinderile specializate, de exemplu în articole tehnice, înlocuirea

gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în

procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asistentei de specialitate

acordate utilizatorilor.

5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei

Strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică este societăţii Carrefour

care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o

asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia

creşterii cotei lor de piaţă;

"La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al

volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, după Polonia), şi în plus,

ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de

vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru ca întotdeauna există o primă a primului venit,

adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a

fost un avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în

comparaţie cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin

în exploatare, în timp ce Carrefour are deja patru.

CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcţie

independentă a grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea şi

dezvoltarea relaţiilor comerciale directe între grupul francez şi producătorii mici, mijlocii şi

mari din România.

Această direcţie a lansat în România un program de parteneriate cu producătorii mici

şi mijlocii în vederea promovării produselor acestora în reţeaua companiei, mai ales în

magazinele din Europa şi America Latină. Programul a fost lansat în anul 2000 şi beneficiază

de sprijinul unor Camere de Comerţ şi Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la

informaţiile privind activitatea potenţialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute

în vedere de conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic

mobilier, bunuri de larg consum nealimentare şi neigienice.

Concluzii

Pagina 73 din 76

Succesul activităţii de comerţ exterior, finalizarea în condiţii eficiente a procesului de

pătrundere pe pieţele externe se bazează pe identificarea ocaziilor favorabile de pe piaţa

externă, anticiparea potenţialelor obstacole, elaborarea şi mai ales, aplicarea cu atenţie a

strategiilor astfel încât să existe o proporţie corespunzătoare între resursele firmei, pe de o

parte şi nevoile consumatorilor străini, pe de altă parte.

Ca urmare a complexităţii crescânde a pieţei, în cadrul întreprinderii moderne s-a

produs o restucturare a priorităţilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele

desfacerii, spre studierea pieţei, a cererii consumatorilor. În general, gusturile şi dorinţele

consumatorilor se află într-o schimbare permanentă, individualizându-se şi specializandu-se

tot mai mult.

Întreprinderile trebuie să fie capabile să răspundă cerinţelor mediului în care

acţionează, într-un mod eficient.

Lucrarea “Fundamentarea strategiei de piaţă a hypermarketului Carrefour în contextul

intrării pe piaţa românească” urmăreşte pas cu pas adaptarea la condiţiile societăţii economice

româneşti a unităţii analizate.

În anul 1998 România nu cunoştea conceptul de hypermarket. În acelaşi timp, o ţară

cu 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 200 000 de

locuitori reprezenta o ţintă favorabilă pentru o reţea de hipermarketuri. Grupul Carrefour,

care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în

acest proiect. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a grupului Carrefour, care

deţine 12 hypermarketuri în Franţa şi două în Italia.

Conceptul de hypermarket a fost inventat de Carrefour în anul 1962.

În România a pătruns în anul 2002 prin construcţia primului hypermarket, deschis la

începutul autostrăzii Bucureşti – Piteşti, Carrefour Militari.

Avantajul primului venit pe piaţa românească, a reprezentat un atuu esenţial şi faptul

că acesta a fost un avantaj esenţial o reprezintă şi ritmul mai bun de extindere al acestei

reţele, în comparaţie cu hypermarketul Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur

magazin.

De peste 40 de ani, grupul Carrefour, ca partener al vieţii cotidiene, satisface milioane

de clienţi.

Deţine cel mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de

7,5 milioane de clienţi.

Este primul distribuitor agroalimentar al planetei.

Pagina 74 din 76

La decizia de a investi în România a contat faptul că este a doua ţară ca mărime din

Europa Centrală ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante şi cu un potenţial

mare de dezvoltare.

Investiţiile în reţeaua Carrefour din România au ajuns în anul 2004 la mai bine de 140

de milioane de euro. După ce primul magazin deschis în prima parte a anului 2002 în zona

Militari a avut vânzări de două ori mai mari decât era previzionat, magazinul deschis în zona

Orhideea din Bucureşti a ajuns în topul celor mai performante hypermarketuri Carrefour din

lume. Orhideea este al treilea hypermarket Carrefour din lume în ceea ce priveşte numărul

zilnic de vizitatori. Carrefour România operează în acest moment patru hypermarketuri

situate în Bucureşti şi în provincie. Primul magazin, cel de la Militari a implicat investiţii de

50 de milioane de euro, Carrefour Orhideea 38 de milioane de Euro, Carrefour Colentina 35

de milioane de Euro iar Carrefour Braşov 20 de milioane de Euro. Aceasta înseamnă că

investiţiile totale depăşesc 140 de milioane de euro. Carrefour a anunţat un ritm de

expansiune de două magazine pe an pe termen mediu, până la realizarea obiectivului anunţat

de 20-25 de magazine, când investiţiile vor depăşi 500 de milioane de euro. Carrefour

România a avut anul trecut, potrivit datelor disponibile pe sit-ul Ministerului de Finanţe, o

cifră de afaceri de peste 118 milioane de euro, însă valoarea s-ar putea dubla anul acesta.

Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de

discount. Tocmai de aceea, începând cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere

a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie. Această strategie va fi pusă în

practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD.

Strategia a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în

hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta,

Belgia, Italia, Grecia şi Polonia.

Întreaga echipă Carrefour respectă o etică bazată pe valorile companiei: o politică

ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a clienţilor, diversitatea

ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului petrecut la

cumpărături; calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor proaspete, care

vine în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; serviciile oferite clienţilor situate la un nivel

înalt calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. Acestor valori esenţiale orientate spre

satisfacerea clienţilor, li se adugă aspectul şi ambianţa hypermarketului ce contribuie în

fiecare zi la confortul şi placerea de a face cumpărături.

Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia

achiziţionează produsele, fară a deţine o atitudine de nesiguranţă. În acelaşi timp,

Pagina 75 din 76

hypermarketul este şi un loc pentru socializare, un mod plăcut de a petrece timpul liber

reuşind în acelaşi timp să te relaxezi şi să cumperi tot ce doreşti.

Activitatea eficientă a firmei Carrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelalte

regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hypermarket.

Pagina 76 din 76