Academia de studii economice

Facultatea de Comert

STILURI MANAGERIALE

Student

Grupa 309

Seria C

-Bucuresti 2006-

Stilul practicat de un manager reflectă modul icircn care acesta icircşi exercită atribuţiile care

icirci revin rolul pe care icircl are icircn asigurarea manifestării funcţiilor managementului natura

comportamentului sau Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil dar se

modifică de la o perioadă la alta atacirct icircn funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi

prin aceasta de propriile interese cacirct şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l

coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice

activităţii managerului a modalităţilor specifice de a gacircndi de a se comporta şi acţiona felul icircn

care acesta intervine icircn activitatea subordonaţilor capacitatea lui de a se adapta la diferitele

situaţii utilizacircnd metode şi tehnici potrivite

Determinarea stilului de management implică luarea icircn considerare a unui ansamblu de

factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune dintre care

amintim sistemul de management practicat icircn unitate personalitatea şi modul de a acţiona al

managerului potenţialul şi personalitatea subordonaţilor sistemul motivaţional practicat icircn

unitate etc

Un rol deosebit il are stilulde conducere care esteldquo modul personal specific de a

gandi de a actiona si de a se comportahellip un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine

determinathellip de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activardquo (E

Mihuleac)

Pentru a fi eficace personalul de secretariat trebuie sa aiba

1048707 pregatirea profesionala de specialitate

1048707 o buna rezistenta fizica si nervoasa

1048707 calitati fizice intelectuale morale si umane indispensabile (aspect placut

inteligenta memorie buna constiinciozitate spirit de disciplina loialitate devotament

asociabilitate tact modestie etc)

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect sa redacteze

scrisori simple sa selecteze materialele interesante sa intocmeasca statistici sa ordoneze unele

lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg

echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (CRussu O

Nicolescu)

Inteles in acest mod stilul de conducere reflecta ldquoartardquo cadrelor de conducere de a se

adapta situatiilor ivite de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor

mai potrivite metode Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de

recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza respectiv

1048707 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea

aptitudinile temperamentul vointa etc si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata

practica conducerii

1048707 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor fata de munca si

atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea

fiecaruia in parte cat si prin coeziunea solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului

colectiv

1048707 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de

conducere pot influenta in bine sau in rau stilul cadrelor de conducere subordonate prin

exemplul personal si exigenta manifestata cat si prin intermediul amplorii competentei

decizionale

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita

numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple duble multiple - care stau la baza clasificarii

lor

Criterii de clasificare a stilurilor de management

Icircn continuare se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le

apreciem mai semnificative

Icircn funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate stilurile de management sunt

grupate icircn trei categorii repulsiv dominant şi indiferent

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea icircn sistemul de

management şi icircn mod deosebit ocuparea posturilor aflate icircn eşalonul superior manifestă un

respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi prezintă complexe de inferioritate Dacă o

persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa icircmprejurărilor un post icircn

sistemul de management icircn situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente

Stilul dominant icircncadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat

spre dobacircndirea posturilor aflate icircn eşalonul superior al sistemului de management Persoanele cu

acest stil de management sunt dinamice dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi

conflicte icircntre subordonaţi Aceştia au un grad ridicat de icircncredere icircn sine şi convingerea fermă că

posturile respective le revin de drept numai ei sunt apţi şi datori să ducă la icircndeplinire

atribuţiile circumscrise postului Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie

icircn procesul de adoptare a deciziilor Icircn cazul unor eşecuri caută explicaţii exterioare propriei

persoane plasacircnd icircntreaga răspundere sau icircn bună parte pe seama colaboratorilor La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus au puţine preocupări pentru a-şi

perfecţiona stilul de management Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de

management se referă la rezultatele mai bune obţinute icircn situaţii de incertitudine datorită

perseverenţei icircn dobacircndirea scopurilor propuse

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria

evoluţie icircn ierarhia sistemului de management din unitatea economică Persoanele cu o asemenea

atitudine faţă de responsabilitate promovate icircn posturi din sistemul de management au toate

şansele să desfăşoare o activitate eficientă Icircn general activitatea lor se caracterizează prin

pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii exercitarea funcţiilor managementului se

realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute cacircnd ocupa un post de execuţie Ei se

caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere avacircnd posibilitatea de a-şi evalua corect

rezultatele activităţii sale deci are preocupări pentru autoperfecţionare Activitatea sa icircn planul

relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil iar icircn ansamblul său

desfăşoară o activitate eficientă

După autoritatea exercitată de către manager se regăsesc următoarele stiluri de

management autoritar democrat şi permisiv

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor

la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului Aceştia stabilesc icircn

mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor acordă icircncredere nelimitată

măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate Sub aspectul consecinţelor acest

stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor micşorează iniţiativa lor

icircn a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite cu toate implicaţiile negative ce

decurg din această atitudine limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor icircn efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management Practicacircnd un astfel de mod de exercitare a

autorităţii managerii icircşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă

asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor

primite fără a se constata amplitudini semnificative icircn randament şi icircn punctualitatea şi calitatea

lucrărilor executate icircn lipsa managerului Reducacircnd la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei

de control managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp icircn

favoarea documentării şi autoperfecţionării

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii icircn coordonarea

subordonaţilor Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum

a intervenţilor privind icircndrumarea subordonaţilor aceasta realizacircndu-se aproape spontan

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut

subordonaţilor determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient icircn realizarea sarcinilor mai ales

a celor cu caracter de noutate

După tipul de motivare caracteristicile comunicaţiei natura cooperării modul de

adoptare a deciziilor sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se icircmparte icircn patru categorii

foarte autoritar autoritar - binevoitor binevoitor participativ ndash consultativ si extrem de

participativ

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii

relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul

afectat controlului

Stilul autoritar ndash binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază şi

parţial propunerile formulate de subordonaţi Icircn planul consecinţelor se mai menţine o atmosferă

tensionată o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare

subordonaţii vor aprecia că icircndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decacirct

obligaţie de serviciu care nu reflectă decacirct accidental propriile aspiraţii

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

Stilul practicat de un manager reflectă modul icircn care acesta icircşi exercită atribuţiile care

icirci revin rolul pe care icircl are icircn asigurarea manifestării funcţiilor managementului natura

comportamentului sau Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil dar se

modifică de la o perioadă la alta atacirct icircn funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi

prin aceasta de propriile interese cacirct şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l

coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice

activităţii managerului a modalităţilor specifice de a gacircndi de a se comporta şi acţiona felul icircn

care acesta intervine icircn activitatea subordonaţilor capacitatea lui de a se adapta la diferitele

situaţii utilizacircnd metode şi tehnici potrivite

Determinarea stilului de management implică luarea icircn considerare a unui ansamblu de

factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune dintre care

amintim sistemul de management practicat icircn unitate personalitatea şi modul de a acţiona al

managerului potenţialul şi personalitatea subordonaţilor sistemul motivaţional practicat icircn

unitate etc

Un rol deosebit il are stilulde conducere care esteldquo modul personal specific de a

gandi de a actiona si de a se comportahellip un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine

determinathellip de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activardquo (E

Mihuleac)

Pentru a fi eficace personalul de secretariat trebuie sa aiba

1048707 pregatirea profesionala de specialitate

1048707 o buna rezistenta fizica si nervoasa

1048707 calitati fizice intelectuale morale si umane indispensabile (aspect placut

inteligenta memorie buna constiinciozitate spirit de disciplina loialitate devotament

asociabilitate tact modestie etc)

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect sa redacteze

scrisori simple sa selecteze materialele interesante sa intocmeasca statistici sa ordoneze unele

lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg

echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (CRussu O

Nicolescu)

Inteles in acest mod stilul de conducere reflecta ldquoartardquo cadrelor de conducere de a se

adapta situatiilor ivite de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor

mai potrivite metode Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de

recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza respectiv

1048707 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea

aptitudinile temperamentul vointa etc si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata

practica conducerii

1048707 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor fata de munca si

atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea

fiecaruia in parte cat si prin coeziunea solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului

colectiv

1048707 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de

conducere pot influenta in bine sau in rau stilul cadrelor de conducere subordonate prin

exemplul personal si exigenta manifestata cat si prin intermediul amplorii competentei

decizionale

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita

numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple duble multiple - care stau la baza clasificarii

lor

Criterii de clasificare a stilurilor de management

Icircn continuare se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le

apreciem mai semnificative

Icircn funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate stilurile de management sunt

grupate icircn trei categorii repulsiv dominant şi indiferent

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea icircn sistemul de

management şi icircn mod deosebit ocuparea posturilor aflate icircn eşalonul superior manifestă un

respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi prezintă complexe de inferioritate Dacă o

persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa icircmprejurărilor un post icircn

sistemul de management icircn situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente

Stilul dominant icircncadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat

spre dobacircndirea posturilor aflate icircn eşalonul superior al sistemului de management Persoanele cu

acest stil de management sunt dinamice dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi

conflicte icircntre subordonaţi Aceştia au un grad ridicat de icircncredere icircn sine şi convingerea fermă că

posturile respective le revin de drept numai ei sunt apţi şi datori să ducă la icircndeplinire

atribuţiile circumscrise postului Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie

icircn procesul de adoptare a deciziilor Icircn cazul unor eşecuri caută explicaţii exterioare propriei

persoane plasacircnd icircntreaga răspundere sau icircn bună parte pe seama colaboratorilor La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus au puţine preocupări pentru a-şi

perfecţiona stilul de management Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de

management se referă la rezultatele mai bune obţinute icircn situaţii de incertitudine datorită

perseverenţei icircn dobacircndirea scopurilor propuse

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria

evoluţie icircn ierarhia sistemului de management din unitatea economică Persoanele cu o asemenea

atitudine faţă de responsabilitate promovate icircn posturi din sistemul de management au toate

şansele să desfăşoare o activitate eficientă Icircn general activitatea lor se caracterizează prin

pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii exercitarea funcţiilor managementului se

realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute cacircnd ocupa un post de execuţie Ei se

caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere avacircnd posibilitatea de a-şi evalua corect

rezultatele activităţii sale deci are preocupări pentru autoperfecţionare Activitatea sa icircn planul

relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil iar icircn ansamblul său

desfăşoară o activitate eficientă

După autoritatea exercitată de către manager se regăsesc următoarele stiluri de

management autoritar democrat şi permisiv

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor

la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului Aceştia stabilesc icircn

mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor acordă icircncredere nelimitată

măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate Sub aspectul consecinţelor acest

stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor micşorează iniţiativa lor

icircn a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite cu toate implicaţiile negative ce

decurg din această atitudine limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor icircn efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management Practicacircnd un astfel de mod de exercitare a

autorităţii managerii icircşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă

asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor

primite fără a se constata amplitudini semnificative icircn randament şi icircn punctualitatea şi calitatea

lucrărilor executate icircn lipsa managerului Reducacircnd la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei

de control managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp icircn

favoarea documentării şi autoperfecţionării

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii icircn coordonarea

subordonaţilor Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum

a intervenţilor privind icircndrumarea subordonaţilor aceasta realizacircndu-se aproape spontan

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut

subordonaţilor determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient icircn realizarea sarcinilor mai ales

a celor cu caracter de noutate

După tipul de motivare caracteristicile comunicaţiei natura cooperării modul de

adoptare a deciziilor sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se icircmparte icircn patru categorii

foarte autoritar autoritar - binevoitor binevoitor participativ ndash consultativ si extrem de

participativ

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii

relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul

afectat controlului

Stilul autoritar ndash binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază şi

parţial propunerile formulate de subordonaţi Icircn planul consecinţelor se mai menţine o atmosferă

tensionată o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare

subordonaţii vor aprecia că icircndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decacirct

obligaţie de serviciu care nu reflectă decacirct accidental propriile aspiraţii

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

Inteles in acest mod stilul de conducere reflecta ldquoartardquo cadrelor de conducere de a se

adapta situatiilor ivite de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor

mai potrivite metode Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de

recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza respectiv

1048707 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea

aptitudinile temperamentul vointa etc si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata

practica conducerii

1048707 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor fata de munca si

atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea

fiecaruia in parte cat si prin coeziunea solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului

colectiv

1048707 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de

conducere pot influenta in bine sau in rau stilul cadrelor de conducere subordonate prin

exemplul personal si exigenta manifestata cat si prin intermediul amplorii competentei

decizionale

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita

numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple duble multiple - care stau la baza clasificarii

lor

Criterii de clasificare a stilurilor de management

Icircn continuare se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le

apreciem mai semnificative

Icircn funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate stilurile de management sunt

grupate icircn trei categorii repulsiv dominant şi indiferent

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea icircn sistemul de

management şi icircn mod deosebit ocuparea posturilor aflate icircn eşalonul superior manifestă un

respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi prezintă complexe de inferioritate Dacă o

persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa icircmprejurărilor un post icircn

sistemul de management icircn situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente

Stilul dominant icircncadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat

spre dobacircndirea posturilor aflate icircn eşalonul superior al sistemului de management Persoanele cu

acest stil de management sunt dinamice dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi

conflicte icircntre subordonaţi Aceştia au un grad ridicat de icircncredere icircn sine şi convingerea fermă că

posturile respective le revin de drept numai ei sunt apţi şi datori să ducă la icircndeplinire

atribuţiile circumscrise postului Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie

icircn procesul de adoptare a deciziilor Icircn cazul unor eşecuri caută explicaţii exterioare propriei

persoane plasacircnd icircntreaga răspundere sau icircn bună parte pe seama colaboratorilor La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus au puţine preocupări pentru a-şi

perfecţiona stilul de management Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de

management se referă la rezultatele mai bune obţinute icircn situaţii de incertitudine datorită

perseverenţei icircn dobacircndirea scopurilor propuse

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria

evoluţie icircn ierarhia sistemului de management din unitatea economică Persoanele cu o asemenea

atitudine faţă de responsabilitate promovate icircn posturi din sistemul de management au toate

şansele să desfăşoare o activitate eficientă Icircn general activitatea lor se caracterizează prin

pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii exercitarea funcţiilor managementului se

realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute cacircnd ocupa un post de execuţie Ei se

caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere avacircnd posibilitatea de a-şi evalua corect

rezultatele activităţii sale deci are preocupări pentru autoperfecţionare Activitatea sa icircn planul

relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil iar icircn ansamblul său

desfăşoară o activitate eficientă

După autoritatea exercitată de către manager se regăsesc următoarele stiluri de

management autoritar democrat şi permisiv

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor

la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului Aceştia stabilesc icircn

mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor acordă icircncredere nelimitată

măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate Sub aspectul consecinţelor acest

stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor micşorează iniţiativa lor

icircn a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite cu toate implicaţiile negative ce

decurg din această atitudine limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor icircn efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management Practicacircnd un astfel de mod de exercitare a

autorităţii managerii icircşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă

asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor

primite fără a se constata amplitudini semnificative icircn randament şi icircn punctualitatea şi calitatea

lucrărilor executate icircn lipsa managerului Reducacircnd la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei

de control managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp icircn

favoarea documentării şi autoperfecţionării

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii icircn coordonarea

subordonaţilor Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum

a intervenţilor privind icircndrumarea subordonaţilor aceasta realizacircndu-se aproape spontan

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut

subordonaţilor determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient icircn realizarea sarcinilor mai ales

a celor cu caracter de noutate

După tipul de motivare caracteristicile comunicaţiei natura cooperării modul de

adoptare a deciziilor sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se icircmparte icircn patru categorii

foarte autoritar autoritar - binevoitor binevoitor participativ ndash consultativ si extrem de

participativ

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii

relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul

afectat controlului

Stilul autoritar ndash binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază şi

parţial propunerile formulate de subordonaţi Icircn planul consecinţelor se mai menţine o atmosferă

tensionată o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare

subordonaţii vor aprecia că icircndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decacirct

obligaţie de serviciu care nu reflectă decacirct accidental propriile aspiraţii

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

Stilul dominant icircncadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat

spre dobacircndirea posturilor aflate icircn eşalonul superior al sistemului de management Persoanele cu

acest stil de management sunt dinamice dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi

conflicte icircntre subordonaţi Aceştia au un grad ridicat de icircncredere icircn sine şi convingerea fermă că

posturile respective le revin de drept numai ei sunt apţi şi datori să ducă la icircndeplinire

atribuţiile circumscrise postului Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie

icircn procesul de adoptare a deciziilor Icircn cazul unor eşecuri caută explicaţii exterioare propriei

persoane plasacircnd icircntreaga răspundere sau icircn bună parte pe seama colaboratorilor La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus au puţine preocupări pentru a-şi

perfecţiona stilul de management Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de

management se referă la rezultatele mai bune obţinute icircn situaţii de incertitudine datorită

perseverenţei icircn dobacircndirea scopurilor propuse

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria

evoluţie icircn ierarhia sistemului de management din unitatea economică Persoanele cu o asemenea

atitudine faţă de responsabilitate promovate icircn posturi din sistemul de management au toate

şansele să desfăşoare o activitate eficientă Icircn general activitatea lor se caracterizează prin

pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii exercitarea funcţiilor managementului se

realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute cacircnd ocupa un post de execuţie Ei se

caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere avacircnd posibilitatea de a-şi evalua corect

rezultatele activităţii sale deci are preocupări pentru autoperfecţionare Activitatea sa icircn planul

relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil iar icircn ansamblul său

desfăşoară o activitate eficientă

După autoritatea exercitată de către manager se regăsesc următoarele stiluri de

management autoritar democrat şi permisiv

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor

la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului Aceştia stabilesc icircn

mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor acordă icircncredere nelimitată

măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate Sub aspectul consecinţelor acest

stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor micşorează iniţiativa lor

icircn a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite cu toate implicaţiile negative ce

decurg din această atitudine limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor icircn efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management Practicacircnd un astfel de mod de exercitare a

autorităţii managerii icircşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă

asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor

primite fără a se constata amplitudini semnificative icircn randament şi icircn punctualitatea şi calitatea

lucrărilor executate icircn lipsa managerului Reducacircnd la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei

de control managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp icircn

favoarea documentării şi autoperfecţionării

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii icircn coordonarea

subordonaţilor Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum

a intervenţilor privind icircndrumarea subordonaţilor aceasta realizacircndu-se aproape spontan

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut

subordonaţilor determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient icircn realizarea sarcinilor mai ales

a celor cu caracter de noutate

După tipul de motivare caracteristicile comunicaţiei natura cooperării modul de

adoptare a deciziilor sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se icircmparte icircn patru categorii

foarte autoritar autoritar - binevoitor binevoitor participativ ndash consultativ si extrem de

participativ

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii

relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul

afectat controlului

Stilul autoritar ndash binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază şi

parţial propunerile formulate de subordonaţi Icircn planul consecinţelor se mai menţine o atmosferă

tensionată o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare

subordonaţii vor aprecia că icircndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decacirct

obligaţie de serviciu care nu reflectă decacirct accidental propriile aspiraţii

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor icircn efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management Practicacircnd un astfel de mod de exercitare a

autorităţii managerii icircşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă

asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor

primite fără a se constata amplitudini semnificative icircn randament şi icircn punctualitatea şi calitatea

lucrărilor executate icircn lipsa managerului Reducacircnd la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei

de control managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp icircn

favoarea documentării şi autoperfecţionării

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii icircn coordonarea

subordonaţilor Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum

a intervenţilor privind icircndrumarea subordonaţilor aceasta realizacircndu-se aproape spontan

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut

subordonaţilor determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient icircn realizarea sarcinilor mai ales

a celor cu caracter de noutate

După tipul de motivare caracteristicile comunicaţiei natura cooperării modul de

adoptare a deciziilor sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se icircmparte icircn patru categorii

foarte autoritar autoritar - binevoitor binevoitor participativ ndash consultativ si extrem de

participativ

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii

relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul

afectat controlului

Stilul autoritar ndash binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază şi

parţial propunerile formulate de subordonaţi Icircn planul consecinţelor se mai menţine o atmosferă

tensionată o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare

subordonaţii vor aprecia că icircndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decacirct

obligaţie de serviciu care nu reflectă decacirct accidental propriile aspiraţii

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

Stilul participativ - consultativ se referă la managerii care au tendinţa de a discuta

cu subordonaţii problemele survenite icircn desfăşurarea proceselor economice icircn unitate Icircn urma

consultărilor avute se formulează căile şi mijloacele de acţiune asiguracircnd posibilitatea

participării active a subordonaţilor icircn procesul de management se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor icircn procesul de management Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atacirct

cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cacirct şi executarea

acestora Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a

obiectivelor să se realizeze numai icircn situaţii de urgenţă urmacircnd ca ulterior pe baza consultării

lor să se adopte decizii de corecţie dacă acestea se impun Practicarea unui astfel de stil are drept

efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor icircn lipsa managerului din

unitate activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi subordonaţii au icircncredere icircn

manageri se creează un sistem de raporturi interumane favorabil

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale

rezultă asemănarea dintre ele se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul

democrat- fiecare din ele avacircnd caracteristici specifice

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici

specifice stilurilor extreme (de bază) ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de

clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale Aprecierea eficienţei

stilului de management este o problemă complexă ea trebuie să aibă icircn vedere caracteristicile

specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia

Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie oameni si eficienta

muncii lor vom identifica in primul rand doua mari grupe stiluri eficiente si ineficiente de

conducere

I Principalele stiluri eficiente sunt

1048707 Metodicul Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere

sunt permanent ldquodispusirdquo sa studieze si sa aplice daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele

mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice tehnologice

manageriale etc)

1048707 Umanistul Este un adept convins al scolii relatiilor umane pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente intr-un climat

destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului creativitatii

1048707 Tehnicistul A ramas fidel scolii clasice in conducere acordand in consecinta

prioritate productiei organizarii si rationalizarii ei Eficienta este garantata de recunoasterea de

catre oameni a necesitatii masurilor luate de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are

un manager capabil si eficient

1048707 Moderatul Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre

cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni) printr-o stransa colaborare

cu colaboratorii lor asigura o inalta eficienta a muncii asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei

II Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt

1048707 Dezinteresatul Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua

mari probleme Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a

organizarii si rationalizarii productiei

1048707 Paternalistul Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor a ldquocopiilor sairdquo Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor al copiilor precum si interesul lor pentru munca de creatie

1048707 Abuzivul Este un tip de manager care din pacate se intalneste nepermis de

frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu Indiferent si distant fata de

problemele personalului este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o

realizeaza Tensiunile si conflictele sunt de regula consecinta unei rezistente a subordonatilor

fata de pretentiile lor exagerate

1048707 Indecisul Un astfel de manager intalnit destul de rar doreste atat de mult sa

pastreze un echilibru intre oameni si productie incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt de regula sunt cadre de conducere

lipsite de fermitate in adoptarea aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele

concluzii generale

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

1 stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza ndash autoritar si democratic ndashin

cadrul fiecaruia existand firesc o multitudine de nuante

2 stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme tipurile de baza

identificate mai sus managerii au la ldquodispozitie o gama intreaga de stiluri ei trebuind sa-l aleaga

pe cel mai potrivit unei situatii date chiar daca nu este modul lor preferat de a actionardquo

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a

demonstrat printre altele ca stilurile sunt extrem de variate practic fiecare manager practica un

stil propriu In aceste conditii se impune pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie

principalele lui dimensiuni care dupa CZamfir sunt

1 Capacitate profesionala Daca prin capacitate profesionala intelegem indeosebi

totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate date atunci

aceasta caracteristica este relativa respectiv acelasi angajat in functie de particularitatile si

exigentele postului ocupat poate sa fie sau nu capabil sa corespunda sau nu sarcinilor ce-i

revin

2 Capacitatea organizatorica Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de

conducere pentru a avea succes trebuie sa aiba evidente calitati de organizator coordonator si

planificator fara de care este greu de conceput un manager ldquoadevaratrdquo

3 Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent favorabil eficientei Fara

stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta creand un climat de

respect fata de performanta inalta de calitatea muncii respectiv fata de client si fata de

organizatie nu poate fi conceput un management performant

4 Modalitatile ldquopreferaterdquo de motivare Managerul are la dispozitie o gama suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta

ldquodimensiunerdquo a stilului de conducere

5 Modalitatea ldquopreferatardquo de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta) Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta respectiv

fata de modul cum se achita fiecare colaborator de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

6 Delegarea autoritatii Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un

continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile

care le afecteaza propria munca si la celalalt capat lipsa totala de delegare a autoritatii cand

aproape toate deciziile sunt luate de manager

Asa cum subliniaza profCZamfir extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele pe cai diferite duc rapid la blocarea angrenajului omplex

pe care-l reprezinta organizatia

7 Practicile de luare a deciziilor Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l

au deciziile asupra activitatii intreprinderii Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor

A) practici autoritare B) practici democrat -consultative C) practici democrat ndash participative

8 Principialitate si corectitudine Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il

conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine Este de

neconceput un colectiv performant cu un manager incorect din punctele de vedere analizate

9 Centrarea pe om Dimensiune in buna parte analizata mai sus

10 Realizarea atributului de control Intre un control amanuntit continuu in care si

cea mai neinsemnata actiune este verificata de ldquosefrdquo si controlul general in care sunt verificate de

preferinta doar rezultatele exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor

11 Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior Se reflecta in rezultatele colectivului

in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor in coeziunea colectivului Trebuie sa mentionam

ca fiecare manager va aplica in realitate un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un

stil teoretic de conducere el va imbina de fapt de la mai multe stiluri de conducere trasaturile

care i se potrivesc lui colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat

Din CODUL ETIC al Companiei JohnsonampJohnson

ldquoNoi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici surori si pacienti

fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre Pentru

satisfacerea tuturor cerintelor acestora tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate Trebuie

sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

mentinerii unor preturi rezonabile Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate

Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri barbatii si femeile care lucreaza

pentru noi in intreaga lume Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte Trebuie sa le

respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul

sigurantei locurilor de munca Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare iar

conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca

propuneri si reclamatii Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare evolutie si promovare

pentru cei calificati Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa

fie corecte si etice

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim precum si fata

de comunitatea internationala Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si

actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin Trebuie sa incurajam actiunile de

imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie

Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam protejand

mediul inconjurator si resursele naturale Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri

Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil Trebuie sa aplicam ideile noi care apar Trebuie

desfasurata activitatea de cercetarerealizate programe de innoire si asumate greselile Trebuie

achizitionate echipamente noi asigurate noi dotari si lansate produse noi Daca actionam si

functionam conform acestor principii actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bunerdquo

(Din Codul de etica al companiei JohnsonampJohnson sursa Adaptare dupa LaRue Tone

Hosmer The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987)

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987

Bibliografie

Management ndash ProfunivdrToader MOGA ProfunivdrRadu VOICU Lectunivdrd

Carmen Valentina RADULESCU

Managementul firmei ndash ProfunivdrEmilian RADU

Management public ndash ConfunivdrArmenia ANDRONICEANU

Management ndash ProfunivdrIoan URSACHI

The Ethics of Management IRWIN Illinois 1987