În cele ce urmează, vomtrasa câteva coordonatecu privire la oproblematică propusăpentru dezbaterea

științifică de către NassimTaleb, în seria Incerto.

Este vorba de asimetriile ascunse, din lucrarea saintitulată Skin in the Game – Hidden Asymmetriesin Daily Life.Înainte de a descrie problematica ridicată de Taleb,vom face câte evaluări generale ale ideilor aces-tuia. În primul rând, lucrarea amintită mai sus aapărut în seria Incerto a autorului în urma unui flirtal acestuia cu matematica. Cunoștințele lui Talebdespre probabilități nu au fost obținute inițial dincărți, ci s-au născut din senzații tari în urmaexercitării profesiei de trader pe Wall Street,ajungând la convingerea că utilizarea matematiciiîn economie este extrem de utilă, întrucât aceastapoate oferi dovada că nu te înșeli.

S~PT~MÂNAL FINANCIAR - ECONOMIC

“Iubește pe păcătos,urăște păcatele lui.”

constantin galeriu

DE LA EUROPA FIRMELOR LA FIRMELE EUROPENE

nr. 473 anul XV vineri, 19 aprilie 2019 1 RONPUNCTUL PE EUROPA

Cu sediul înFranța, GrupulCarrefour esteunul dintre prin-c i p a l i i

comercianți cuamănuntul din

Europa și cel de-al treilea cel mai marecomerciant cu amănuntul din întreagalume. Cu aproximativ 10.100 de magazineîn peste 30 de țări, Carrefour a generatvânzări nete în valoare de 74,7 miliardeeuro în 2014 și este unul dintre cei maiimportanți comercianți cu amănuntul dinsectorul alimentar. Înființat în 1960, re-tailerul a inventat în anii imediat următori

conceptul de hipermarket, urmărind ideeaunui shopping realizat într-un singur loc -un magazin în care clienții pot găsi aproapetot ceea ce au nevoie pentru viața lor de zicu zi. Astăzi, compania Carrefour satisfacediferite preferințe ale consumatorilor (cliențipersoane fizice și juridice) prin diferite for-mate și canale din întreaga lume.Pentru locuitorii orașelor, Carrefour oferăsupermarketuri, magazine de proximitate,magazine de tip drive-in și formate de mag-azine alimentare și non-alimentare de tip e-commerce. Clienții din mediul rural pot facecumpărături la hipermarketurile grupului, iarproprietarii de afaceri pot vizita magazinelede tip cash and carry ale acestora.

internaționaliZarea comPaniilor din

Sectorul comerțului – Strategia gruPului

carrefour -

- continuare în pag. 4 -

C o n c e p t u l“managemen-tul logisticii” nueste delocnou, existânddovezi careatestă faptulcă populația sefolosește de

aceasta în diferite forme încă de lacrearea civilizațiilor cunoscute. Cutoate acestea, ca și termen în dome-niul business, logistica a apărut abiain anii 1950 înainte de care a fostpercepută ca o strategie militară. Înziua de azi, logistica reprezintă oparte integrată în sistemul eco-nomic, fiind o activitate economicăglobală majoră și jucând un rol-cheieîn bunăstarea economiei naționale.

Prof. Univ. Dr. LucianbelașCu, ulbs

managementul logiSticii întranSPortul aerian de

cĂlĂtori

Conf. Univ. Dr. Vasile brătian, ulbs

- continuare în pag. 6 și 7 -

- continuare în pag. 5 -

deSPreaSimetriileaScunSe în

accePțiunealui taleB

Asist. Univ. Dr. AlmapentesCu, ulbs

Emiratele Arabe Unite suntsituate în Peninsula Arabică,

pe ţărmul sudic al GolfuluiPersic, în Orientul Mijlociu, lanord şi la sud de Tropicul

Racului, au o suprafaţă de 83.600 km.p, o populaţiede 9,5 milioane de locuitori (2017), majoritatea esteislamică, de rit sunnit. Rata natalităţii este mare, 15,5la mie, sporul natural, de 13, 5 la mie. Arabii suntaproximativ 50%, restul sunt indo-pakistanezi (36 %),iranieni, filipinezi, bengalezi, europeni. Relieful estemonoton, preponderent deşertic (65%), cu floră şifaună sărace. Istoria consemnează puţine eveni-mente. Se ştie că la începutul perioadei moderne eu-ropene, „Coasta Piraţilor” din sudul Golfului Persic, cemijlocea comerţul Orientului Mijlociu cu India şi AfricaOrientală, a fost controlată de portughezi, în secoleleXVI-XVII, de olandezi şi de englezi, în sec. XIX. În pe-rioada 1820-1892 teritoriile respective au devenit pro-tectorat britanic.

Prof. Univ. Dr. Elena macavei

- continuare în pag. 8 -

un model deciviliZaŢie

deZvoltatĂSPectaculoS,

accelerat- emiratele

araBe unite - Documentele care stau labaza politicii de mediu a UEsunt Programele de Acţiunepentru Mediu (PAM). Primul

program a fost adoptat decătre Consiliul European în

1972 şi a fost urmat de alte cinci. Aceste programe deacţiune sunt de fapt, o combinaţie de programe pe ter-men mediu corelate printr-o abordare strategică, careprezintă problemele ecologice într-o viziune verticală şisectorială.Primele două programe de acţiune pentru mediu, PAM1 (1973-1977) şi PAM 2 (1977-1981) reflectă o abor-dare sectorială a combaterii poluării şi promoveazănevoia de protecţie a apei şi aerului, prin introducereaunor standarde minime de poluare. PAM 3 (1982 -1986) şi PAM 4 (1987-1992) reflectăevoluţia politicilor comunitare şi dezvoltarea „Pieţei In-terne” , astfel încât obiectivele de mediu să fie corelatecu cele ale pieţei. Abordarea calitativă se schimbă, iar obiectivele demediu încep să fie văzute ca instrumente de creşterea performanţei şi competitiviţăţii economice. În plus,PAM 4 promovează abordarea integrată a politicii demediu şi introduce conceputul „dezvoltării durabile”.

Conf. Univ. Dr. Paul lucian, ulbs

- continuare în pag. 3 -

Programede actiune

Pentrumediu la

nivel euroPean

sharjah

Cu oCazia sărbătorilor pasCale, "euroeConomia XXi"urează tuturor Colaboratorilor și Cititorilor săi

multă sănătate, buCurii, feriCire.

nassim taleb

ACTUALITATE2 VINERI 19 APRILIE 2019

inCendiul de la notre-dame

piața mare din sibiu

urmare din pagina 1

Al 5-lea Program de Acţiune pentruMediu (1993 -2000) numit şi „Către odezvoltare durabilă” a transformatdezvoltarea durabilă într-o strategie apoliticii de mediu. Această abordareapare, de altfel, în toate politicile UE şiîn Tratatul de la Amsterdam (1997), incare este promovată ca politicătransversală. Din aceastăperspectivă, dezvoltarea durabilăînseamnă: menţinerea calităţii gen-erale a vieţii; menţinerea accesuluicontinuu la rezervele naturale; evitareacompromiterii pe termen lung a medi-ului; înţelegerea dezvoltării durabile caacea dezvoltare ce răspunde nevoilorprezentului, fără a afecta capacitateageneraţiilor viitoare de a răspunde pro-priilor lor nevoi. Alte elemente de noutate aduse dePAM 5 sunt schimbarea direcţieipoliticii de mediu către o politicăbazată pe consens, prin consultareapărţilor interesate în cadrul procesuluide luare a deciziei, precum şi trecereade la o abordare bazată pe control, launa bazată pe prevenirea şioperaţionalizarea prin utilizarea de in-strumente economice şi fiscale.PAM 5 (1992-1997) încearcă să pro-moveze schimbări structurale îneconomie care sa conduca spre o„dezvoltare durabilă". Dezvoltareadurabilă necesită schimbări intersec-toriale şi intrasectoriale în cadruleconomiei, având ca scop final sec-toare şi modele de producţie şi con-sum mai puţin poluant decât înprezent. Metodele agriculturii organ-ice, transportul feroviar şi utilizareasurselor de energie regenerabile suntcâteva exemple de obiective aleacestui model de dezvoltare.PAM 5 dezvoltă un nou set de instru-mente pentru a promova asemeneaobiective. Programul se bazează pemai multe instrumente indirecte şi pro-cedurale, ca, taxele ecologice, infor-marea şi procedurile de activare aintereselor proprii ale celor implicaţi înceea ce priveşte protecţia mediului.Programul este o abordare integrată,constând din norme calitative demediu şi instrumente aferente nece-sare implementării.Comunicarea din 1994 a ComisieiEuropene ,,Dezvoltarea economică şimediul- unele implicaţii pentru elabo-rarea politicii economice’’ stabilea: ,,Îneconomia noastră, deciziile econom-ice sunt, în mare măsură, luate pebaza semnalelor de preţ. După cumconsumatorii ajustează deciziile lor decumpărare la schimbările de preţ, totaşa şi companiile determină designulprodusului, dezvoltarea tehnologică şiorganizarea procesului de producţie.Este esenţial ca preţurile să reflecte înmod corect costurile totale şi benefici-ile pentru individ şi societate. Im-pozitele de mediu se vor dovedi a fiunul dintre cele mai eficace răspunsuriale politicii într-un număr important decazuri.’’PAM 5 este un plan complex pentrureducerea presiunii asupra mediului.Defineşte obiectivele câtorva sectoare(exemplu, stabilizarea emisiilor deC02), defineşte instrumente, metodeşi acţiuni pentru a satisface normelecerute şi identifică nivelurile adecvatede acţiune.Cu toate acestea, programul estepasiv şi contradictoriu. Stoicismul gen-eral al capitolelor introductive nu estemenţinut în capitolele cu specific sec-torial. Acest program susţine energianucleară, biotehnologia şi incinerareadeşeurilor ca „soluţii" ale problemelorde mediu, bazându-se mai mult pe in-strumente slabe (taxe ecologice,drepturi participative puternice).La doi ani după aprobarea celui de-al

Cincilea Program de Acţiune, cele maiimportante idei pentru promovarea„dezvoltării durabile" nu au fost aplicatesau chiar au fost retractate de cătreComisia Europeană.La 10 ianuarie 1996, Comisia a elab-orat o propunere de decizie a Parla-mentului European privind revizuireacelui de-al cincilea Program deAcţiune pentru Mediu, prin identifi-carea a cinci domenii prioritare, re-spectiv: - îmbunătăţirea integrării politicilor demediu în politicile sectoriale:agricultură, transport, energie, turismşi industrie- utilizarea unui spectru mai larg de in-strumente de politici, în special instru-mente economice şi orizontale- dezvoltarea proceselor de imple-mentare şi control prin îmbunătăţireaşi simplificarea legislaţiei legate demediu- derularea unor acţiuni suplimentarede comunicare şi informare, intensifi-carea campaniilor de conştientizare apublicului- creşterea rolului Uniunii pe planinternaţional.Numit şi „Alegerea noastră, viitorulnostru” este consecinţa procesului deevaluare globală a rezultatelor PAM 5,realizată în anul 2000 şi stabileştepriorităţile de mediu. Au fost identificateastfel, 4 arii prioritare ce definescdirecţiile de acţiune ale politicii demediu: -schimbarea climatică şi încălzireaglobală – are ca obiectiv reducereaemisiei de gaze ce produc efectul deseră cu 8%, faţă de nivelul anului 1990(conform protocolului de la Kyoto); -protecţia naturii şi biodiversitatea – areca obiectiv îndepărtarea ameninţărilorla adresa speciilor pe cale de dispariţieşi a mediilor lor de viaţă în Europa; -sănătatea în raport cu mediul – aredrept obiectiv asigurarea unui mediucare să nu aibă un impact semnifica-tiv sau să nu fie riscant pentrusănătatea umană; -conservarea resurselor naturale şigestionarea deşeurilor – are ca obiec-tiv creşterea gradului de reciclare adeşeurilor şi de prevenire a produceriiacestora. Aceste arii prioritare sunt completatede un set de măsuri ce duc la re-alizarea obiectivelor lor şi care au învedere: aplicarea efectivă a legislaţieicomunitare de mediu în statele mem-bre; obligativitatea analizării impactu-lui principalelor politici comunitareasupra mediului; implicarea strânsă aconsumatorilor şi producătorilor înidentificarea de soluţii pentru prob-lemele de mediu; asigurarea accesu-lui general la informaţiile de mediu învederea dezvoltării preocupării pentruprotecţia acestuia; accentuareaimportanţei reducerii poluării urbane şia utilizării adecvate a terenurilor.Al 6-lea Program de Acţiune pentruMediu (2001-2010) numit şi „Alegereanoastră, viitorul nostru” esteconsecinţa procesului de evaluareglobală a rezultatelor PAM 5 (realizatăîn anul 2000) şi stabileşte priorităţile demediu pe parcursul decadei respec-tive. Au fost identificate astfel 4 arii pri-oritare ce definesc direcţiile de acţiuneale politicii de mediu: -schimbarea climatică şi încălzireaglobală – are ca obiectiv reducereaemisiei de gaze ce produc efectul deseră cu 8%, faţă de nivelul anului 1990(conform protocolului de la Kyoto); -protecţia naturii şi biodiversitatea– are ca obiectiv îndepărtareaameninţărilor la adresa speciilor pecale de dispariţie şi a mediilor lor deviaţă în Europa; -sănătatea în raport cu mediul – aredrept obiectiv asigurarea unui mediucare să nu aibă un impact semnifica-tiv sau să nu fie riscant pentrusănătatea umană;

-conservarea resurselor naturale şigestionarea deşeurilor – are ca obiec-tiv creşterea gradului de reciclare adeşeurilor şi de prevenire a produceriiacestora. Aceste arii prioritare sunt completatede un set de măsuri ce duc la re-alizarea obiectivelor lor şi care au învedere: - aplicarea efectivă a legislaţiei comu-nitare de mediu în Statele Memebre; - obligativitatea analizării impactuluiprincipalelor politici comunitare asupramediului; - implicarea strânsă a consumatorilorşi producătorilor în identificarea desoluţii pentru problemele de mediu; - asigurarea accesului general lainformaţiile de mediu, în vedereadezvoltării preocupării pentru protecţiaacestuia; - accentuarea importanţei reduceriipoluării urbane şi a utilizării adecvate aterenurilor (în scopul conservăriipeisajelor şi a mediilor naturale). De asemenea, PAM 6 prevede şidezvoltarea a şapte strategii tematice,ce corespund unor aspecte impor-tante ale protecţiei mediului, precum:protecţia solului, protecţia şi conser-varea mediului marin, utilizarea pes-ticidelor în contextul dezvoltăriidurabile, poluarea aerului, mediulurban, reciclarea deşeurilor, ges-tionarea şi utilizarea resurselor în per-spectiva dezvoltării durabile.Abordarea acestor strategii este unagraduală, fiind structurată în două faze:prima, de descriere a stării de fapt şide identificare a problemelor; a doua,de prezentare a măsurilor propusepentru rezolvarea acestor probleme.Până în momentul de faţă au fostiniţiate primele şase strategii, dupăcum urmează: -calitatea aerului - strategie iniţiată prinprogramul „Aer curat pentru Europa”(CAFE), lansat în martie 2001şi careare în vedere dezvoltarea unui set derecomandări strategice şi integrate, învederea combaterii efectelor negativeale poluării aerului asupra mediului şisănătăţii umane; acestea trebuieprezentate Comisiei la sfârşitul anului2004 sau începutul lui 2005 şi vor fun-damenta strategia de combatere apoluării aerului -protecţia solului – primul pas înaceastă direcţie a fost făcut în aprilie2002, prin publicarea, de cătreComisia Europeană, a uneicomunicări cu titlul „Către o strategietematică pentru protecţia solului”; încadrul acesteia, problema protecţieisolului este pentru prima dată tratatăindependent şi sunt prezentateproblemele existente, precum şifuncţiile şi trăsăturile distincte ale uneipolitici de mediu în această direcţie -utilizarea pesticidelor în contextuldezvoltării durabile – strategie cedemarează în iunie 2002, prin comu-nicarea Comisiei : „ Către o strategietematică pentru utilizarea pesticidelorîn contextul dezvoltării durabile”, co-municare prin care sunt stabiliteurmătoarele obiective: minimizareariscurilor la adresa sănătăţii şi mediu-lui rezultate din utilizarea pesticidelor,îmbunătăţirea controlului asuprautilizării şi distribuţiei pesticidelor, re-ducerea nivelului substanţelordăunătoare active prin înlocuirea lor cualternative mai sigure, încurajareaobţinerii de recolte fără utilizarea pes-ticidelor, stabilirea unui sistem trans-parent de raportare şi monitorizare aprogresului, inclusiv dezvoltarea de in-dicatori adecvaţi-protecţiaşi conservarea mediuluimarin: această strategie este iniţiatăprin comunicarea omonimă aComisiei (octombrie 2002), cu scopulde a promova utilizarea mărilor încontextul durabilităţii şi conservareaecosistemelor marine, inclusiv a fun-durilor oceanelor, estuarelor şi zonelor

de coastă, acordând o atenţiespecială ariilor cu un grad mare debiodiversitate-reciclarea şi prevenirea deşeurilorstrategie lansată în mai 2003,reprezintă prima tratare separată a as-pectelor reciclării şi prevenirii produc-erii de deşeuri, iar prin comunicareaaferentă sunt investigate modalităţilede promovare a reciclării produselor şisunt analizate opţiunile cele mai potriv-ite sub aspectul raportului cost-benefi-ciu Mediul urban – această strategie aredeja identificate patru teme prioritareîn sensul dezvoltării durabile, prininfluenţa lor asupra evoluţiei mediuluiîn spaţiul urban: transportul urban,gestionarea urbană durabilă, dome-niul construcţiilor şi urbanismul/arhi-tectura urbană, iar la sfârşitul anului2003 a fost lansată comunicareaprivind strategiile de protecţie a medi-ului.Un aspect inovator al PAM 6 esteadoptarea unei „politici integrate a pro-duselor (PIP), având ca scop reduc-erea degradării mediului de cătrediverse produse pe parcursul cicluluilor de viaţă şi conducând astfel la dez-voltarea unei pieţe a produselor eco-logice. Programul a fost supus uneievaluări intermediare în 2005, în ved-erea revizuirii şi actualizării sale con-form ultimelor informaţii şi progrese îndomeniu. Al şaptelea Program de Acţiune pen-tru Mediu (PAM 7) urmează să iden-tifice obiectivele prioritare pe bazaarticolului 192 alineatul (3) din TFUE,să stabilească orientările strategice petermen scurt şi mediu, precum şi o viz-iune pe termen mai lung, şi să seaxeze pe o mai bună implementare.Foaia de parcurs indică în mod clar căPAM 7 ar trebui să contribuie la în-deplinirea obiectivelor Strategiei Eu-ropa 2020 pentru o creştereinteligentă, durabilă şi favorabilă in-cluziunii, dar şi să meargă mai de-parte, în ceea ce priveşte termenele şidomeniul de acţiune. PAM 7 se referă la următoarele as-pecte:- necesitatea elaborării unui PAM 7 cuvaloare adăugată în contextulelaborării viitoarei politici de mediu;- provocările cele mai importantecărora trebuie să le facă faţă politicade mediu a UE pe termen mediu (10ani) şi lung (în perspectiva anului2050);- relaţia dintre Strategia Europa 2020şi strategiile actuale ale politicii demediu;- posibile elemente componente aleviitorului PAM.Comitetul Economic şi Social Euro-pean (CESE) subliniază că cele şaseprograme de acţiune pentru mediupuse în aplicare până în prezent aujucat cu siguranţă un rol important înconceperea politicii europene demediu, dar nu au putut împiedicapersistenţa a numeroase probleme înacest domeniu în Europa. Aceastăsituaţie nu este însă creată denecunoaşterea cauzelor reale sau deabsenţa soluţiilor, ci de lipsa de voinţăpolitică de a pune în aplicare acestesoluţii.Programul general de acţiune pentrumediu al UE până în 2020 stabileşte ostrategie de mediu pe termen lung,

suficient de flexibilă pentru a răspundeprovocărilor viitoare şi riscurilor sis-temice asociate acestora. Programuloferă o abordare globală în privinţamediului, stabilind bazele necesarepentru o economie mai ecologică şimai competitivă care să protejezeresursele naturale şi sănătatea, pentrugeneraţiile prezente şi viitoare.În prezent, Europa şi mediul său seconfruntă cu provocări globale majore:creşterea populaţiei mondiale; dez-voltarea claselor mijlocii cu niveluri ridi-cate de consum; creştereaeconomică rapidă în economiileemergente; cererea tot mai mare deenergie şi intensificarea concurenţeimondiale pentru resurse. UE nu esteîn măsură să influenţeze directevoluţia multora din aceste aspecte,dar poate ajuta alte ţări să treacă la odezvoltare mai durabilă prin pro-movarea unor măsuri mai eficiente înceea ce priveşte guvernanţa în ma-terie de mediu. Cu toate acestea, sepot face multe pentru ca mediul euro-pean să devină mai rezistent în faţariscurilor viitoare.UE dispune deja de surse deinformaţii şi de tehnologii fără prece-dent, de o cultură a precauţiei şi pre-venirii, şi de măsuri care prevădrepararea daunelor la sursă şi amen-darea poluatorilor. Guvernanţaeconomică poate deveni mai eficientăprintr-un angajament pe scară mailargă faţă de monitorizarea mediului şiraportarea la zi a poluanţilor şideşeurilor, utilizând cele mai buneinformaţii şi tehnologii. O mai bunăpunere în aplicare a politicilor existenteva contribui la atingerea obiectivelorUE şi la asigurarea unui cadru de re-glementare stabil pentru întreprinderi.Scopul acestor măsuri este de agaranta că până în 2050 cetăţenii UEvor putea trăi într-un mediu sigur şisănătos, gestionat în aşa fel încât, săse asigure rezilienţa ecologică. În pro-gramul UE de acţiune pentru mediueste prezentată viziunea în perspec-tiva anului 2050, menită să ajute laconturarea iniţiativelor până în 2020 şimai departe: „În 2050 vom trăi bine, înlimitele ecologice ale planetei. Pros-peritatea noastră şi mediul sănătos vorfi rezultatul unei economii inovatoare,circulare, în care nu se iroseşte nimicşi resursele naturale sunt gestionateîn mod durabil, iar biodiversitatea esteprotejată, valorizată şi refăcută, astfelîncât, să sporească rezistenţasocietăţii noastre. Creşterea noastrăbazată pe un nivel scăzut de emisii decarbon s-a disociat de mult de uti-lizarea resurselor, stabilind premiselenecesare creării unei societăţi globalesigure şi durabile.”biblografie1Petre Prisecaru, Politici Comune aleUniunii Europene, EdituraEconomică, București, 20042Dumitru Miron, Economia UniuniiEuropene, Editura Luceafărul,București, 20063www.beta.ier.ro/documente/for-mare/Politica_mediu.pdf4www.europa.eu/legislation_sum-maries/agriculture/environ-ment/128027_ro.htm5https://www.google.ro/?gws_rd=cr&e i = r 3 c 2 U -ulFYaVywPazoDwCA#q=progra-mul+pam+7

3VINERI 19 APRILIE 2019 MEDIU

Conf. Univ. Dr. Paul luCian, ulbs

COMPANII VINERI 19 APRILIE 20194

urmare din pagina 1

Pe unele piețe, grupul operează, deasemenea, formate de tip hypercash,care reunesc atât întreprinderile, cât șiclienții individuali. Exemplele includ At-acadão (Brazilia), Carrefour Maxi (Ar-gentina) și GrossIper (Italia). Un nouformat de magazin ecologic a fost in-trodus în martie 2013 în Franța. Cu osuprafață de vânzare de 170 de metripătrați și 2000 de produse, mini su-permarketul oferă numai alimenteecologice. Împărțită în cinci regiuni ge-ografice (Franța, Europa, AmericaLatină, Africa de Nord și Asia), Car-refour a intrat în diferite țări cu carac-teristici similare. În 2014, Carrefour agenerat 25,7% din totalul vânzărilorsale nete în Europa (cu excepțiaFranței), 8,4% în Asia și 18,6% înAmerica Latină. Decizia de bază privindinternaționalizarea strategică a Car-refour Principalele operațiuni ale grupuluisunt în Franța / Europa, dar teritoriilede dincolo de ocean, inclusiv AmericaLatină, Asia, Africa de Nord și OrientulMijlociu sunt din ce în ce mai impor-tante. Pe aceste piețe, grupulcooperează în cea mai mare parte cupartenerii locali, dar, de asemenea,este impantat și cu propriul capital /magazine. Carrefour își descrie strate-gia de internaționalizare ca fiind multi-locală "... adaptată pentru a se potrivinevoilor și profilului clienților săi.Echipele formează parteneriate cuproducătorii locali, organizează eveni-mente de vânzări, recrutează per-sonal și contribuie la proiecteeconomice, de mediu și sociale lanivel local ". Carrefour ocupă dome-niul glocal al matricei de orientare pepiață. La fel ca majoritateacomercianților internaționali de ali-mente, Carrefour urmărește o strate-gie multi- sau transnațională. Aceastăstrategie oferă companiei Carrefourproximitatea clienților săi, dar oferă si-multan suportul, logistica și putereaunui grup internațional de comerț cuamănuntul. În 2009, Carrefour a implementat onouă strategie cu piloni diferiți, pentrua-și consolida profilul și a implementadiferiți factori exogeni în viitor. O de-cizie importantă a fost aceea de a de-scentraliza deciziile de sortare, oferindo mai mare autonomie managemen-tului magazinelor. Această strategiegarantează eficiența în timp celimitează cheltuielile inutile. Deși man-agementul magazinului are acum omai mare independență, Carrefourcontinuă să cumpere centralizat pen-tru marile produse de marcă carebeneficiază de achiziții de volume mariși care ajută la comparabilitatea cu alțicomercianți cu amănuntul. Carrefoururmează o strategie de brand tripartit,cu un brand cu preț redus (CarrefourDiscount), marca standard de preț(Carrefour) și marca premium de preț(Carrefour Sélection). Astfel, Carrefourare un grad înalt de adaptabilitate pen-tru sortimentele sale, dar și un man-agement centralizat al produselorpentru mărcile sale de vânzare cuamănuntul. O altă decizie strategică afost concentrarea mai puternicăasupra lanțurilor de aprovizionare lo-cale, începând cu anul 2009. Aproxi-mativ 75% din produsele alimentareale Carrefour provin de la furnizori lo-cali. Carrefour are diferite formate de mag-azin în diferite țări. Aspectul în maga-zine nu diferă foarte mult, însă suntluate în considerare cererile locale. Deexemplu, retailerul a introdus opticieniși montarea anvelopelor în Taiwan șistații de benzină în Argentina. În

China, Carrefour a creat mari "piețeumede" în magazinele lor pentru asatisface preferința chinezilor pentruproduse proaspete și pentru a alegepeștele direct din acvariu. BrandulCarrefour diferă ușor între țări și for-mate. De exemplu, comerciantul cuamănuntul operează în sectorul hiper-marketurilor cu mărcile Carrefour (Eu-ropa) și Atacadão (Brazilia). Diferitelesale mărci de retail sunt Carrefour,Carrefour bairro și Carrefour express(supermarketuri), precum și 8 à Huit,Carrefour City și Proxi (magazinele deproximitate). În 2010, Carrefour și-a revizuit și re-definit portofoliul pentru a-și transformamagazinele în numele grupului și aconsolida marca Carrefour. Politicade prețuri a Carrefour este de a oferi ogaranție simplă și consistentă la prețscăzut pentru diferite produse de zi cuzi. Una dintre cele mai importantestrategii în reinventarea sa a fostaceea de a conferi brandului o imag-ine puternică și clară a prețului. Strate-gia de comunicare a grupului estestrâns legată de strategia sa desortare, făcând diferențierea între car-acteristicile standardizate și cele local-izate. Privind pagina de pornire șistructura de bază (culorile șiprezentarea ofertelor), obsevăm căacestea sunt identice la nivel mondial,însă limbile și vânzările variază sem-nificativ. Pe scurt, Carrefour urmăreșteo orientare glocală, care include avan-tajele integrării și reactivității locale,combinând eficiența și eficacitatea.După cum s-a explicat mai sus,această strategie influențează diferiteaspecte ale procesului deinternaționalizare, de exemplu modulde intrare sau de operare pe piețeleexterne. Modelele internaționale de expansi-une ale Carrefour Franța este cea mai importantă piațăa Carrefour, unde distribuitorulgenerează 47,3% din vânzările salenete. Carrefour a avut de-a face și întrecut cu încetinirea vânzărilor,scăderea productivității suprafeței,creșterea concentrației pieței și reduc-erea prețurilor agresive. Stimulareainternaționalizării este doar un răspunslogic la aceste tendințe negative. Cu oprezență în mai mult de 30 de țări,Carrefour generează peste 52% dinvânzările sale în afara Franței. Car-refour și-a început expansiuneainternațională în 1973 prin de-schiderea unui hypermarket înSpania. Curând după aceea, a intratpe piața braziliană (1975), Argentina(1982), SUA și Taiwan (1989). Ceamai recentă intrare a fost în 2010, de-schizând magazine de tip cash&carryși în India și Indonezia. Pe lângă in-trarea pe piețe profitabile, Carrefour arenunțat totodată și la cele ineficienteși dificile (de exemplu, Columbia, In-donezia, India, Malaezia și SUA). Cri-teriile principale ale Carrefour pentruselectarea unei piețe sunt perspectivebune pentru creșterea economică șio absență generală a hipermarke-turilor, Carrefour preferând formatulinternațional în cadrul piețelor emer-gente. Acest concept a avut succesdatorită alegerii țărilor de către Car-refour și abilității de a adapta acest for-mat forțelor locale (de exemplu,diferitelor cerințe ale clienților locali).Strategia de internaționalizare a Car-refour este dominată de creștereaorganică datorită fluxului ridicat decunoștințe și completate de fuziuni șiachiziții și franciză. Un avantaj al aces-tei strategii de creștere organică estereplicarea operațiunilor interne înstrăinătate prin transformarea compo-nentelor selectate, de exemplu, sorti-mentul, pentru a satisface standardeleinterne. În plus, mai multe țări, de ex-emplu, Republica Dominicană,Madagascar, România, Tunisia și

Emiratele Arabe Unite sunt deserviteprintr-un parteneriat de franciză.Partenerii locali ai Carrefour, de ex-emplu, Marinopolus și Majid al FuttaimGroup, operează magazine sub ban-nerul Carrefour. Aranjamentul defranciză îl ajută pe Carrefour să seconcentreze pe piețele centrale deimportanță strategică. De asemenea,reduce riscul de expansiune. Pentrua-și consolida prezența în acestedomenii, grupul și-a reorganizatparteneriatele exclusive de franciză înultimul an. Pentru a fi mai bine pregătitpentru a face față influențelor șifenomenelor de dezvoltare locale,Carrefour a intrat și în diferite țări prin in-termediul parteneriatelor locale co-mune. De exemplu, acesteparteneriate locale în comun sunt unelement critic în operațiunile de suc-ces ale Carrefour în China. Aceastăstrategie este mai flexibilă în abor-darea problemelor protecționiste lo-cale și conduce la o expansiuneeficientă a pieței. Extinderea în Asia În 2014, Carrefour opera aproximativ375 de hypermarketuri și 19 super-marketuri din Asia, generând vânzărinete de 6,3 miliarde de euro. În-cepându-și expansiunea asiatică cuTaiwan în 1989, Carrefour a intrat înChina 6 ani mai târziu, în 1995. Ideeaa fost să pună în aplicare același con-cept francez de hipermarketuri, daracest lucru nu i-a reușit, iar Carrefoura realizat curând că adaptarea esteuna dintre cele mai importante carac-teristici ale intrării pe piața asiatică.Astăzi, China este una dintre cele maiimportante piețe emergente ale Car-refour după Brazilia, pentru că esteuna dintre piețele cele mai profitabileși cu cea mai rapidă creștere din lume.Creșterea vânzărilor cu amănuntuleste influențată de o creștereconstantă a veniturilor gospodărești.Astăzi, China este cea de-a douamare piață de retail din lume și seașteaptă să depășească SUA înurmătorii ani. Un standard mai bun deviață a determinat concentrarea oa-menilor asupra calității superioare.Există, de asemenea, o mare dis-paritate între diferitele regiuni și veni-turile rurale și urbane. CompaniileCarrefour de pe piața chineză suntfoarte fragmentate și cuprind, în mareparte, comercianții foarte mici și mi-jlocii. Carrefour și-a început expansi-unea în câteva orașe din China,colaborând cu parteneri locali. Pelângă considerentele legale, partene-riatul a fost, de asemenea, atractivdatorită pieței imense și complexe.Carrefour a vrut să înțeleagă și să intrepe piață foarte repede, astfel căparteneriatul a fost cel mai bun modde a dobândi cunoștințe despre furni-zorii excelenți și de a construi o rețeacu aceștia. Deoarece China este atâtde descentralizată, Carrefour a trebuitsă aleagă diverși parteneri pentrudiferite regiuni. "Regula este săavem un partener „shanghainez” înShanghai, un partener cantonez înGuangzhou și un partener de la Bei-jing la Beijing". Urmărirea acestui tipde strategie atrage și riscuri. De ex-emplu, Carrefour a ales partenerulgreșit de la Beijing, iar falimentul pre-cum și o rețea foarte proastă au lim-itat operațiunile Carrefour în acealocație. Piața chineză de consum ex-trem de fragmentată sprijină, deasemenea, descentralizarea pentru arăspunde mai eficient cerințeloreterogene ale clienților. Acest lucrunecesită strategii unice de logistică șioperațiuni de piață. Din cauza acesteirețele de infrastructură și logisticăsubdezvoltată, Carrefour nu aveacentre de distribuție chinezești până în2014. În schimb, distribuitorul a solic-itat furnizorilor să livreze produse di-rect la puncte de vânzare. În iunie

2014, retailerul a decis săconstruiască primul centru dedistribuție în China de Est. În 2016, aufost înființate mai multe DC-uri re-gionale în Chengdu, Wuhan, Beijing,nord-est și sudul Chinei. DC-urileacoperă 20.000 de metri pătrați șisprijină extinderea hipermarketurilor,magazinelor și afacerilor online. ȘefulCarrefour China a declarat: "Nu credcă o rețea națională este cea maibună cale de a face afaceri. Dar negândim că poate mâine vom dori săorganizăm o platformă și o rețea pen-tru orașe mari precum Shanghai, cu10 sau 15 magazine, dar numaipentru acele magazine. Magazinelecare se află la 100 sau 200 de kilo-metri distanță nu vor conectate la orețea centrală ". Pentru operațiunile viitoare, Carrefourîși propune să deschidă mai multemagazine, să-și extindă formatele șisă-și integreze treptat lanțul deaprovizionare. Având în vedere că adoua cea mai populată țară în curs dedezvoltare din lume este India,aceasta este foarte importană pentruretailerii internaționali. Potențialul put-ernic de vânzare cu amănuntul,creșterea nivelului veniturilor și dez-voltarea infrastructurii fac din India oțară extrem de atractivă pentrucomercianții cu amănuntul străini. În2010, Carrefour a deschis primul săumagazin în India, utilizând formatul detip cash&carry. Cu toate acestea,patru ani mai târziu, comerciantul aanunțat intenția de a închide celecinci magazine de tip cash&carry șide a ieși de pe piață. Astfel, India sealătură unei serii de țări pe care Car-refour le-a părăsit din 2012. Concen-trându-se pe punctele sale forte,comerciantul a ieșit de pe mai multepiețe neprofitabile, printre care Gre-cia, Malaezia, Columbia, Singapore șiIndonezia. Externalizarea de aceastănatură este o parte esențială a strate-giei internaționale Carrefour. Extinderea în America Latină În 2014, Carrefour administra 291 dehypermarketuri, 169 de supermarke-turi și 370 de magazine de proximitateîn America Latină, Brazilia și Ar-gentina, care generează vânzări neteanuale de 13,9 miliarde de euro. Car-refour a intrat pe piața braziliană în1975, în fața rivalilor internaționali, con-tinuând cu Argentina în 1982. Re-tailerul și-a început activitatea prinachiziționarea Ultracenter. Similar cuintrarea sa pe piața din China, Car-refour și-a început dezvoltarea cu for-matul de hipermarket. În acest sens,Carrefour a jucat un rol dominant înmodernizarea industriei locale decomerț cu amănuntul brazilian. Mai

multe achiziții între 1996 și 1999 auschimbat substanțial industriacomerțului cu amănuntul brazilian.Cele patru mari lanțuri, inclusiv Car-refour, au dobândit în aceastăperioadă o mulțime de lanțuri mici șimijlocii (de exemplu, Lojas Ameri-canas, Eldorado, Rainha, Panaltão)pentru a obține mai multă putere ppiață și a se extinde mai rapid. În 2007,Carrefour a achiziționat Atacadão și afinalizat parteneriatul cu Itaú Unibanco.Artacadão a fost unul dintre cei maiimportanți operatori de hipermarketuridiscount din Brazilia, care administra34 de magazine. Achiziția lorsubliniază "strategia Carrefour de a-șiîntări prezența pe piețele cheie printr-o abordare multiformat adaptatălocal". Achiziția a fost atractivă dinpunct de vedere strategic, deoarecela acel moment Carrefour pierdusepoziția de lider pe piață. Carrefour și-a mai completat portofoliul cu unnou format care vizează clienții șiangrosiștii cu venituri mici. Logistica șistrategia de sortare descentralizată aCarrefour implică aprovizionarea înproporție de aproximativ 100% cuproduse alimentare de la furnizorii lo-cali. În 2014, Carrefour a sprijinitaceastă strategie invitând investițiileexterne să-și consolideze legăturile lo-cale și să-și susțină creșterea înBrazilia. Astăzi, Carrefour este unuldintre principalii jucători de pe ambelepiețe. Următorul pas va fi consolidareapoziției sale de lider în vânzarea pro-duselor alimentare prin continuareaextinderii pe aceste piețe. ConcluziiÎn ultimii 50 de ani, Carrefour s-a extinspe o mare varietate de piețe străine.Pe lângă multe selecții ale unor piețede succes, grupul a trebuit, de aseme-nea, să se retragă de pe diferite piețeși să învețe din greșelile sale. Piațaindiană este doar un exemplu alstrategiei de retragere a Carrefour. Din2009, retailerul și-a revizuit strategiileprin consolidarea grupului caracterizatprintr-o structură slabă, ajutând grupulsă fie mai ușor de administrat și maiflexibil. În plus, Carrefour lucrează la ostructură mai eficientă și mai eficacecombinând standardizarea șidiferențierea într-o manierăprofitabilă. În viitor, Carrefour va con-tinua să își atingă obiectivele strategicede restructurare, îmbunătățindu-șiimaginea, dezvoltându-și rezultatele șirămânând o companie competitivă(adaptare după Joachim Zentes, DirkMorschett, Hanna Schramm-Klein,Strategic retail management.Text andInternational Cases, 3rd Edition,Springer Gabler, 2017).

Prof. Univ. Dr. LucianbelașCu, ulbs

sorbona, paris

VINERI 19 APRILIE 2019 5ASIMETRII

urmare din pagina 1

În al doilea rând, contrazice unsecol și jumătate de gândiremodernistă (intelectualismul) șipromovează scepticismul înștiință. Este de părere că științade astăzi este mare parte sci-entism. În al treilea rând, prop-une o cunoaștere pe seamaregulilor obținute din practică,adică euristici. Refuteazătestarea a ceea ce credem de-spre realitate prin metoda detestare popperiană(falsificaționismul) și propune înlocul acesteia testul numitinteligența timpului (efectulLindy). ”Mă voi îndepărta deviziunea lui Popper. Este nece-sar, pentru ca lucrurile săsupraviețuiască, să se des-curce bine în dimensiuneariscului, să știe cum să numoară. Cu cât o idee a rezistatmai mult timp fără a putea fifalsificată, cu atât speranța eide viață este mai mare.” (Taleb,2018, pg. 253). În al patrulearând, nu este adeptul universal-ismului. Este adeptul euristicilor(reguli simple generate depractică). Consideră că suntemanimale locale și practice, sen-sibile la gradare și ca urmare,avem nevoie de reguli simple șipractice (propune învățarea prinîncercare și eroare, ca ani-malele). Pentru Taleb, macronu există, ci doar micro (lu-crurile funcționează bine doar lascară micro, nu macro). Oconsecință a acestei idei estecă globalismul nu se justifică

(globalizarea nu se justifică).Descentralizarea și frag-mentarea îmbunătățesclegătura oamenilor cu muncalor. Consideră chiar că etica tre-buie să fie mai limitată, maipuțin abstractă și astfel aceastafuncționează mai bine (etica nuse aplică la nivel universal). Înal cincilea rând, pivotul (consid-erat regula de argint) în jurulcăruia se construiesc ideile luiTaleb este următorul: Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face (acțiuneprin înlăturare, via negativă; viapozitivă: tot ce voiți să vă facăvouă oamenii, faceți-le și voi lafel).Acestea fiind spuse, vomaborda în continuare problem-atica referitoare la asimetriileascunse și consecințele lor.Procedăm astfel: prezentămconceptul de simetrie, concep-tul de asimetrie (opusul con-ceptului de simetrie), apoi vomreliefa câteva consecințe aleacestora în acțiunile oamenilor.Simetria, în accepțiunea luiTaleb, poate fi enunțată astfel:Nu oferi tâmpenii, nu primeștitâmpenii (Tony Grăsanul – unpersonaj din Incerto). Opțiunile,produse derivate tranzacționatede Taleb pe Wall Street mulțiani, sunt un exemplu clar desimetrie (se transferă un risc înschimbul unei sume de bani).Ca urmare, orice perturbare aacestei simetrii conduce la osituație explozivă (vezi crizafinanciară din anul 2007). Estede părere că proștii își asumăriscuri pe care nu le înțeleg (eicred că au noroc), iar șmecheriitransferă riscuri. Asimetria reprezintă pentru

Taleb acea situație carecreează inegalitate în incertitu-dine (egalitate în incertitudine =simetrie, iar inegalitate în incer-titudine = asimetrie). În această accepțiune, soluțiapropusă de Talleb este punereapielii la bătaie pentru a rezolvaproblemele de asimetrie. De ex-emplu (Taleb, 2018), pentruclient asimetria apare atuncicând sfatul i se aplică lui, nu șicelui care îl oferă (trebuie evitațicei care ne bagă sub nas un an-umit produs spunându-ne că eîn avantajul nostru). Oferirea desfaturi ca discurs de vânzăricreează asimetrii.Cea mai mare asimetrie esteconsiderată a fi atunci când ungrup de oameni își impuneideile asupra populației înansamblu (Taleb, 2018). Reg-ula minorității este consideratăca fiind mama tuturor asimetri-ilor (un grup mare se supuneunui grup mic din cadrulpopulației). Dacă grupul minori-tar rămâne în propriul sector, nuinfluențează, dar dacă raportulde scară se păstrează, atunciinfluențează ( 1% local = 1%statal). Deci, minoritatea se im-pune dacă se obține raportul de1 la 1 la nivel de scară. Cu toate acestea, trebuie pre-cizat că unele asimetrii suntbenefice, iar altele nu. Nuînțelegem asimetriile doar dinpunct de vedere negativ. Cândavem convexitate, spunem căsunt pozitive, iar când avemconcavitate, spunem că suntnegative (vezi Antifragil, Taleb,2014). Asimetriile ascunse sunt:unele utile, altele supărătoare.A-ți pune pielea în joc se referă

în principal la dreptate, onoare,sacrificiu (astfel se reduc con-trastele dintre fapte și vorbe,teorie și practică, pricepere șișarlatanie, autentic și superfi-cial, onoare și reputație, iubireși interes). A-ți pune pielea înjoc este o necesitate socială,rezolvă (contribuie la a rezolva)problemele de tip LebădăNeagră, probleme de incertitu-dine (Taleb, 2018, pg. 22-24).Taleb oferă și o metodă deanaliză a impunerii minoritățiiasupra majorității. Este vorbade grupul de renormalizare, uninstrument din fizicamatematică. Prin grupul derenormalizare se observăgradarea ascendentă saudescendentă. Grupul se obțineprin iterații, conducând la au-tosimilaritate fractală (regulaminorității este, de fapt, au-tosimilaritate fractală) (Taleb,2018, pg 133). ”Societatea nuevoluează prin consens, vot,majoritate, comisii, întâlniri întreflecari, conferințe academice,ceai și sandviciuri cu castraveți,sondaje. Este de ajuns o mânăde oameni.” (Taleb, 2018, pg.155). Pentru Taleb, chiar șiștiința este o regulă aminorității, o dirijează câțiva,ceilalți fiind doar executanți.În fapt, prin simetria dinactivitățile oamenilor trebuieînțeles că, dacă unii oameniobțin recompense, trebuie să lerevină și o parte din riscuri. Nupot să plătească doar alții pen-tru greșelile unora. Dacă seîntâmplă ca doar alții săplătească pentru greșelileunora, înseamnă că se produceo asimetrie. Pentru a nu genera

asimetrii, regula este să necomportăm ca un pilot de avion,care își asumă același risc deprăbușire ca și pasagerii.Taleb este de părere că un sis-tem care nu are un mecanismde punere a pielii în joc, seprăbușește în cele din urmă(ex. prăbușirea băncilor în anul2008 – riscuri asimetrice as-cunse). Transferul de riscuri, decătre intervenționiști, duce laprăbușirea sistemelor(intervenționistul participă doarle beneficii, riscurile le plaseazăcelorlalți). Intervenționiștii suntcei care hotărăsc ce este binepentru alții (devin antifragili pefragilitatea celorlalți; creeazăasimetrii care duc la scădereaîncrederii în sisteme).Intervenționiștii genereazăriscul de extremitate (un eveni-ment extrem cu frecvențăredusă – extremele funcțieinormale de repartiție – care seimpune în populația statistică).Căi de a proteja oamenii demari prădători (intervenționiști):aplicarea regulamentului (subforma răspunderii juridice) șipunerea pielii în joc în tranzacții(să suporte și ei costurile, nudoar beneficiile) (Taleb, 2018).În concluzie, punerea pielii înjoc de către fiecare dintre noi, înacțiunile noastre, reduce asime-tria din sistem. Nu putem partic-ipa doar la beneficii, ci trebuiesă suportăm și costurile cândacestea apar. bibliografie: Taleb (2018), Când pielea ta eîn joc, Editura Curtea Veche,BucureștiTaleb (2014), Antifragil, EdituraCurtea Veche, București

Conf. Univ. Dr. Vasile brătian, ulbs

TRANSPORT AERIAN VINERI 19 APRILIE 20196

urmare din pagina 1

Principalul obiectiv al manage-mentului logistic este atingereaunui nivel de satisfacție maximal clientului cu un cost totalminim. Aceasta a căpătat oimportanță majoră de-a lungultimpului datorită următorilor fac-tori: tehnologie avansată;oportunități ivite în urmaapariției e-commerce; glob-alizare; o atenție sporită asupratehnologiei informatice;recunoașterea rolului logisticiiîn crearea unui avantaj compet-itiv pe piață, în special în fațaconcurenților locali și străini;recunoașterea rolului logisticiiîn programul de servicii pentruclienți în companii. În ceea ce privește logisticatransporturilor aeriene decălători, aceasta cuprinde toateactivitățile desfășurate de cătrecompaniile aeriene în vederearealizării unui flux aloperațiunilor. Cele mai impor-tante atribuții impicate în acestproces sunt: proiectarea și or-ganizarea rutelor de zbor: con-stituirea și promovareaserviciilor; transportul pasager-ilor.Proiectarea și organizarearutelor de zborProcesul de planificare azborurilor implică câțiva pași înordine ierarhică, pornind de ladesign-ul rețelei și ajungând ladelegarea echipajului de zbor.Organizarea rutelor esteimportantă în mod special dinpricina respectării timpului și acosturilor companiei, iar atuncicand planul este bine structurat,timpul de zbor va fi respectatchiar și în cazurile eveni-mentelor neprevăzute precumerupțiile vulcanice sau vremenefavorabilă. Cele mai importante aspecte deluat în calcul în momentulprogramării zborurilor sunt:

Companiile aeriene sunt printrecele mai grele companii de con-dus și administrat. Fiecare zborprogramat reprezintă un pariu:vor cumpăra clienții bilete saunu? Pe lângă costul biletului deavion, pasagerii pun mare ac-cent durata zborului, compani-ile aeriene străduindu-se dingreu să lege cursele astfel încâtzborul total să aibă o durată câtmai mică. Existând atât demulte destinații posibile, este dela sine înțeles ca majoritateazborurilor să necesite conexi-uni. Aceste conexiuni serealizează prin hub-uri aeriene.Hub-urile aeriene reprezintăaeroporturi folosite de una saumai multe companii aeriene învederea concentrării traficuluide pasageri, fiind locul unde serealizează transferuri/escale.Pentru a efectua un zbor delungă durată, pasagerul va face

prima îmbarcare într-un aero-port non-hub (spoke), va aveao escală într-un hub, după carese va îmbarca din nou cătredestinația finală. Aeronavele generează costuriindiferent dacă acestea sunt lasol sau în aer, așadar avândavioane care așteaptă deco-larea pentru ore întregiînseamnă costuri și mai mari.Din această cauză, companiileaeriene nu își vor programaniciodată zborurile astfel încâtaeronavele să stea la sol în tim-pul zilei mai mult de o oră.Odată ce un avion aterizează,acesta este încărcat imediat șiva decola cât mai curând posi-bil. Hub-urile aeriene vin însă și cudezavantajul întârzieriizborurilor. Când există preamulte aeronave care decoleazăîn același timp, există riscul caaeroportul să nu poată face fațăcreșterii acestei activități. Deexemplu, dacă un aeroport estelovit de un fulger, multe cursepot fi amânate sau anulate,acest lucru dereglând toată ac-tivitatea aeronautică din țararespectivă. Constituirea și promovarea ser-viciilor

Companiile aeriene audevenit creative, oferind pro-grame noi și beneficii pentru aatrage călătorii și pentru a-iscuti pe aceștia de povara tax-elor suplimentare. Acum, maimult ca niciodată, companiileaeriene trebuie să atragă con-sumatorul ”obosit”, dar grăbit,din ziua de astăzi.

Pentru a atragecălătorul de zi cu zi, pentru a seridica deasupra competiției, darși pentru obținerea unui profitpe măsură, companiile aerieneau început să recurgă din ce înce mai mult la următoarelemodalități:• Promovare în mediulonline: actualizarea frecventă aplatformelor și blogurilor onlineși evidențierea avantajelor com-

petitive; promovarea ofertelorspeciale, a serviciilor și a testi-monialelor prin publicarea devideo-uri și articole online peplatforme online precumYoutube; restructurarea șiîmbunătățirea programelor deloialitate, acordarea de dublerecompense în extra-sezon șipromovarea serviciului online șimobil.• Utilizarea serviciuluimobilCompaniile aeriene au începutsă pună mare accent pe ”mar-ketingul mobil” deoarece acestaeste un instrument puternic înlumea digitală din ziua de azi încare mai mult de 80% dinrezervări se fac online. Pentru amaximiza experiența călătorieiși pentru a crește nivelul deloialitate al pasagerilor, com-paniile aeriene recurg laurmătoarele metode:- Promovarea ofertelor

mobile-only pentru pasagericare efectuează rezervări prinaplicația de mobil, în funcție depreferințe și istoricul călătoriilor;- Organizarea de licitațiilast-minute utile pentruacoperirea locurile rămaseneocupate;- Notificarea pasagerilorîn legătură cu cele mai noioferte și informații desprezboruri.Complexitatea din ce în ce maimare a industriei aeriene, înspecial în ceea ce privește ser-viciile on board oferite pasager-ilor, a afectat în mare măsurăfuncțiile industriei serviciilor detransport aerian atât la niveloperațional cât șiorganizațional. Companiileaeriene trebuie să evalueze cuatenție și să pună în aplicareservicii de zbor care suntproporționale și aliniate afaceriiacestora, cum ar fi cele lowcost. Aceste implementări tre-buie să se înregimenteze încadrul economic stabilit dar, înacelași timp, să îndeplineascăși cerințele și așteptărilepasagerilor. La nivel superficial, se poateconsidera că serviciile de trans-

port aerian reprezintă doarfurnizarea de alimente șibăuturi la bordul aeronavei. Întimp ce această caracteristicăformează o mare parte din in-dustrie, după o evaluare maiaprofundată, serviciile de trans-port aerian sunt mult mai detal-iate și complexe, aici fiindincluse și divertismentul la bord(muzică, filme), alte facilități labord, articole de serviciu (tacâ-muri) și echipajul de catering. Serviciul de cateringUna din principalele caracteris-tici ale acestui serviciu este fap-tul că este o operațiune globală.Cei mai importanți factori pen-tru ca acest serviciu să sedesfășoare conform planuluisunt furnizarea alimentelor și abăuturilor într-un timp util șialinerea la standardele șicerințele stabilite de companiaaeriană. Scopul principal alcompaniilor aeriene este în-deplinirea așteptărilor pasager-ilor, iar pentru acest lucrucompaniile ar trebui săefectueze în mod regulat ches-tionare și studii de piață. Unstudiu realizat de Skytrax în2007 a arătat că produsele șiserviciile oferite la bordinfluențează în mod directalegerea companiei aeriene decătre pasageri. Varietatea și complexitatea pro-duselor oferite la bordul aeron-avei variază în funcție de tipul

companiei aeriene. În general,acestea pot fi clasificate îndouă categorii: companiiaeriene de linie și companiiaeriene low-cost. În cazul companiilor aeriene delinie, meniul este mai diversifi-cat, iar mâncarea necesităpregătire în prealabil. Un avan-taj competitiv din acest punctde vedere este deținut de cătrecompania aeriană KLM careoferă pasagerilor opțiunea de ase informa în legătură cufelurile de mâncare servite labord dar și ora la care acesteavor fi servite în cazul zborurilorintercontinentale. Pasagerii potaccesa pagina www.flight-guide.klm.com și pot hotărîînainte de a se îmbarca cedoresc să consume în timpulzborului. În ceea ce privește companiilelow-cost, acestea oferă pro-duse pre-ambalate de tip”snacks”, acestă decizie fiindluată și din pricina timpului scurtde călătorie în majoritateazborurilor, iar unele companiiaeriene, precum Ryanair, Wizzair, etc., oferă aceste produsecontra-cost. Este foarte important ca aceste

companii să aibă în vedere reli-gia și nevoile speciale dealimentație ale pasagerilor. Ast-fel, multe companii oferăurmătoarele opțiuni: produselacto-ovo vegetariene; produsevegane; produse cu un nivelscăzut de grăsimi; produsecare îndeplinesc criterii reli-gioase precum Kosher, Hindusau Musulman; produse pentrucopii.divertismentul la bordMulte persoane au de a face cuo stare de anxietate în momen-tul zborului, cauzate de stresulfizic și psihic, iar pentru a re-duce nivelul de stres, pasageriicare călătoresc cu companii delinie au posibilitatea de se re-laxa utilizând sistemul de diver-tisment de care beneficiazăindiferent de clasa la carezboară. Sistemul de divertis-ment (In-flight entertainmentsau IFE) este reprezentat demonitorul amplasat pe spatelescaunului din fața pasagerului,acest monitor oferind accescătre mai multe modalități de”relaxare” printre care și:- Hărți interactive:Pasagerul poate vedea în timpreal poziția și direcția avionului,altitudinea, viteza, temperaturadin afara aeronavei, distanțapână la destinație, distanțaparcursă de la punctul de ple-care și ora locală;- Audio: Pasagerii au

posibilitatea de a alege dintr-ogamă foarte variată de muzică,știri sau informații. Unele com-panii aeriene oferă chiar și posi-bilitatea de a ascultaconversațiile desfășurate întrepilotul aeronavei și turnurile decontrol;- Video: În această cate-gorie sunt incluse filme de toategenurile, posturi de știri, docu-mentare, desene animate etc.Fiecare pasager primește la îm-barcare o pereche de căști, ast-fel nimeni nu este disturbat devreun sunet al tabletei;- Jocuri: Companiileaeriene au implementat deasemenea numeroase jocuri pesistemele de divertisment, ast-fel pasagerii pot juca jocuri mul-tiplayer cu alți pasageri, avândde asemenea opțiune de a co-munica cu aceștia printr-un chatprivat;- Rugăciuni islamice șidirecții către Mecca: Nu-meroase companii aeriene careoperează în zona arabă au im-plementat un sistem prin carepasagerii se pot ruga pedirecția către Mecca și deasemenea le oferă Coranul fizicsau online.

transportul pasagerilorÎn ultimii 50 de ani omenirea aasistat la cel mai mare boomtehnologic, existând inovații întoate domeniile și transformândviața umană într-una mult maiușoară și confortabilă. Industriaaeriană a evoluat în una dincele mai sofisticate și fasci-nante industrii din câte există.Aceasta a transformat visulomenirii de a zbura în realitateîn mai puțin de un secol, astfel,în ziua de azi, milioane de oa-meni călătoresc pe cale aerianăzilnic.sistemul de rezervare albiletelor de călătorieProgresul tehnologic a adusîmbunătățiri și în sistemul derezervare al biletelor necesarecălătoriei pe cale aeriană.Biletele sunt documente careconfirmă achiziționarea șigarantează un loc în avion pen-tru călătoria aleasă. Cu ani înurmă, biletele de avion eraconfecționate din hârtie clasicăși se puteau cumpăra de laagenții de turism sau de la sedi-ile companiilor aeriene. Odatăcu globalizarea și creșterearapidă a „puterii” internetului, lu-crurile s-au mai schimbat,marea majoritate a biletelorfiind achiziționate online.

Asist. Univ. Dr. Alma pentesCu, ulbs

- cont. în paginaurmătoare -

TRANSPORT AERIANVINERI 19 APRILIE 2019 7

urmare din pagina 6

Aceste bilete poartă denumireade e-tickets și conținurmătoarele detalii: numelepasagerului; data și oracălătoriei; numărul zborului;punctul de plecare și destinația;informații referitoare la bagaj;locul alocat; ora de închidere aporții de îmbarcare.Procesul ușor de cumpărareonline al biletelor este unul dinfactorii esențiali în creștereanumărului pasagerilor care alegsă călătorească pe caleaeriană. Pentru a cumpăra unbilet, acesta trebuie să acce-seze un website al companieiaeriene, să selecteze destinațiadorită, să introducă detalii pre-cum nume, clasa de zbor, datacălătoriei și informații legate debagaj după care să plăteascăprin virament bancar, card ban-car sau alte modalități online deplată precum PayPal. Dupăefectuarea plății, pasagerul vaintra în posesia biletului, acestafiind trimis pe adresa de e-maila acestuia. Check-in-ul sepoate face de asemenea onlineîn cazul multor companii, iarbiletul de îmbarcare poate fiprintat cu ușurință sau chiarpăstrat pe telefon, îmbarcareaefectuându-se cu ajutorul codu-lui QR. În anii 1930, când transportulaerian era pe la începuturi, rez-ervarea și achiziționareabiletelor era un proces complex,registrele fiind întocmite man-ual. Astăzi însă, sistemul derezervare este unul îmbunătățitca urmare a automatizării.Acest sistem organizează efi-cient detalii precum rezervări,prețuri, orar de călătorie, datedespre pasageri și este accesi-bil simultan pe mai multecanale, precum agențiile de tur-ism care îl pot folosi pentru aface rezervare la un hotel, acumpăra bilete de avion și aînchiria mașină, utilizând osingură platformă. Procesul de check-inTransportul aerian sediferențiază față de altemodalități de transport prin pro-cesul de check-in pe carepasagerii trebuie să îl respecte,

acesta fiind obligatoriu datorităreglementărilor bine-cunoscute.Check-in-ul reprezintă con-firmea pasagerului că va fiprezent pe aeronavă dar, deasemenea, și acceptul dinpartea companiei aeriene, iaracesta se realizează, încă, demulte ori, la ghișee specialamenajate din interiorul aero-portului. Acesta este primul paspe care pasagerul trebuie să îlparcurgă în momentul în careajunge la aeroport deoareceaici va intra în posesia cărții deîmbarcare fără de care nupoate urca la bordul aeronavei.Principala îndatorire a acestuiserviciu o reprezintă însă pre-luarea bagajui pe carepasagerul nu vrea sau nu arevoie să îl transporte în cabină,iar acesta va fi depozitat înlocurile special amenajate dinaeronavă. În anumite orașeprecum Abu Dhabi, Seoul,Hong Kong sau Viena existălocuri special amenajate înafara aeroportului undepasagerii pot merge pentru a-șiridica cărtea de îmbarcare si a-și lăsa bagajele, astfel re-ducându-se timpul de așteptareși cozile din incinta aeropor-turilor. Principala îndatorire apasagerului în momentulefectuării check-in-ului esteprezentarea documentelornecesare pentru identificare șipentru dovedirea titlului depasager. Astfel, acesta trebuiesă prezinte pașaportul sau actulde identitate împreună cu bile-tul de avion. Din ce în ce maimulte companii aeriene au în-ceput să renunțe la posibilitateaacordată pasagerului de a facecheck-in fizic, multe dintreghișee fiind amenajate numaipentru bagaje. Ca o alternativă,pasagerii sunt încurajați săefectueze acest proces online,durata fiind mult mai scăzută șila fel și timpul de așteptare dinaeroport. După efectuareacheck-in-ului online, pasagerulva primi pe e-mail cartea de îm-barcare pe care o va printa și cucare se va prezenta spre verifi-care. Începând cu anul 2010,multe companii low cost au re-curs la niște metode mai dras-tice din acest punct de vedere,obligând pasagerii să plăteascăpână la 60 de euro/ pepasager/segment de zbor încazul în care nu au efectuat

check-in-ul online. Cea mainouă și ușoară modalitate înprezent este realizarea check-in-ului pe mobil, astfelpasagerul va primi cartea deîmbarcare pe acesta și va puteafi scanat la aeroport fără a îl maiprinta.Îmbarcarea pasagerilorÎn ultimul deceniu, îmbarcareaîn aeronavă a căpătat oimportanță majoră atât pentrucompaniile aeriene cât și pentrupasageri. Înainte de 1970, du-rata medie de îmbarcare era de20 de pasageri pe minut însă,până în 1998, rata a scăzut la 9pasageri pe minut din pricinabagajelor pe care aceștia letransportă. Acest lucru a fostprovocat de creșterea prețuluibagajelor de cală, prin urmarepasagerii au răspuns prin trans-portarea mai multor bagaje labordul aeronavei. În momentulde față, media de îmbarcareeste între 12 și 14 pasageri peminut, depinzând de modali-tatea de îmbarcare care diferăde la companie la companie.De exemplu, cea mai rapidămetodă de îmbarcare estedeținută de către companiaaeriană Southwest Airlines carea ales să îmbarce pasagerii înordinea check-in-ului, iaraceștia au posibilitatea de a îșialege locul în momentul în careajung pe aeronavă. O altămodalitate folosită este cea acompaniei United (SUA) careîși îmbarcă pasagerii folosindmetoda ”Outside-In”, mai exactprimii pasageri care se vor urcaîn avion sunt cei care au locurila geam, apoi cei care vor stape mijloc, iar ultimii suntpasagerii de la margine.Această metodă este foarteutilă deoarece nu se crează”dopuri” pe culoarele aeronavei,însă nu este folosită de foartemulte companii. Nu toatemodalitățile sunt considerateînsă ”etice”. Compania aerianăBritish Airways a provocat furieîn rândul clienților acesteia prinnoua modalitate de îmbarcarepe care au implementat-o în-cepând cu luna decembrie2017. Această modalitate a fostnumită „Walk of Shame” („dru-mul rușinii”) în rândul cliențilordin cauza diferențelor socialepe care o evidențiază. În mo-mentul check-in-ului, pasageriivor primi un număr de la 1 la 5

pe cartea de îmbarcare iar cucât numărul este mai mic, cuatât pasagerul se îmbarcă mairepede. Numărul este asignatîn funcție de prețul pe carepasagerul l-a plătit, creând ast-fel discrepanțe între cei care auplătit mai mult și cei care auplătit mai puțin pentu biletul dezbor. Există două modalități pentru aurca la bordul aeronavei: tre-cerea de la poarta de îmbarcareîn avion printr-un burduf de îm-barcare sau transportareapasagerilor cu un autobuz pânăla avion. Burduful de îmbarcareeste folosit în cazul în careaeronava este lângă poarta deîmbarcare iar în aceastăsituația trecerea se face foartesimplu și rapid. Avantajeleacestei metode sunt:- Îmbarcarea cu ușurințăa persoanelor cu handicap: Îm-barcarea făcându-se la acelașinivel cu bordul aeronavei,aceste persoane sunt ușor deasistat, nefiind nevoie de ur-carea/coborârea scărilor;- Adăpost pentrupasageri: În cazul în care vre-mea este nefavorabilă,pasagerii nu sunt expuși aces-teia, burduful fiind o ”rută”închisă și cu climat relativ con-trolat;- Siguranța pasagerilor:Pasagerii nu sunt expuși puteriimotoarelor, sunetelor puternicesau vehiculelor care circulă înjurul aeronavei;- Securitatea aeroportu-lui: Îmbarcarea făcându-se di-rect de la poartă, persoaneleneautorizate nu pot avea accesîn această zonă, asigurându-seatât siguranța pasagerilor căt șia angajaților din aeroport. Transportarea pasagerilor cuautobuze până la aeronavăeste cea mai folosită modali-tate, păstrând controlul asupraacestora. Dacă pasagerii arputea să se îmbarce singuri înavion, s-ar crea o dezordine înrândul acestora, unii oprindu-sepentru poze, alții încercând sădescopere ”împrejurimile”, lucrucare ar încurca atât orarul căt șivehiculele de operare de la sol. referințe bibliografice:• Alderighi, M., Nicolini,M., Piga, C.A. Targetingleaisure and business passen-gers with unsegmented pricing,2015

• Button, K. The impactof Globalisation on InternationAir Transport Activity, School ofGeorge Mason University,USA, 2008• Cento, A. The AirlineIndustry: Challenges in the 21stCentury, Physica-Verlag, 2009• Cowman, J. The Evolu-tion of the Airline Industry: Les-sons Learned?, TransportEconomics, 2009• Gautam P. Online Air-line Ticketing System, CentriaUniversity of Applied Sciences,2015• Milne R. J., Kelly A. R.Journal of Air Transport Man-agement – A new method forboarding passengers onto anairplane, 2014• Wensween, J. G. AitTransportation – A Manage-ment Perspective, Sixth Edition,Ashgate, 2007• Wischnewski, A., CaseStudy: Ryanair, The future ofthe leading low faresairline,Cologne BusinessSchool, 2015• Wittmer, A. Fundamen-tals and Structure of AviationSystems, University of St.Gallen, 2014• International Air CivilOrganization, Air Transport,passengers carried, 2017https://data.worldbank.org/indi-cator/IS.AIR.PSGR?end=2016&start=1970&type=points&view=chart • Amadeus North Amer-ica, How airlines can attractmore customers, 2013•http://www.amadeus.com/nablog/2013/08/how-airlines-can-at-tract-more-customers/airlines• Ho, T., 3 Economicstrategies Airlines use to getcustomers to pay more (and toeven make them feel goodabout it), 2017• h t tps : / /do l la rsand-sense.sg/3-economic-strate-gies-airlines-use-get-customers-pay-even-make-feel-good/• Independent, BritishAirways’ new “Walk of Shame”boarding policy provokes furi-ous reaction, 2017• https://www.indepen-dent.co.uk/travel/news-and-ad-vice/british-airways-ba-boarding-policy-cheap-flights-fares-last-to-board-provokes-anger-basic-economy-a8067061.html

aeroportul din frankfurt

Asist. Univ. Dr. Alma pentesCu, ulbs

urmare din pagina 1

Între 1868-1971, cele 7 emirate auformat EAU care, alături de Qatarşi Bahraim, au constituit FederaţiaEmiratelor din Golf.

În 1971-1972 cele 7 emi-rate au constituit Federaţia EAU.Fondatorul Federaţiei şi primul eipreşedinte a fost Sheikh Zayed binSultan Al Nahyan. Emiratele şicentrele lor administrative poartăaceleaşi nume: Abu Dhabi, Dubai,Sharjah, Ajman, Fujeira, Ras AlKhaymah, Umm Al Qiwan. Autori-tatea constituţională aparţine, din1971, Consiliului Naţional Federalconstituit din 40 de membri. 20sunt numiţi de cei 7 şeici – şefi destat, 20 sunt numiţi de un colegiuelector. Autoritatea executivăaparţine Consiliului Suprem alConducătorilor alcătuit din cei 7şeici, fiecare este monarh absolutîn emiratul său, fiecare emirat areguvernul său. Consiliul Suprem aremandatul de a alege preşedinteleşi vicepreşedintele Federaţiei pen-tru 5 ani. Votează doar şeicii emi-ratelor Abu Dhabi şi Dubai. Lanivelul Federaţiei se respectă reg-ula – preşedintele este şeicul AbuDhabi, primul ministru este şeiculDubai. Preşedintele actual esteDomnul Khalifa bin Zayed AlNahyan, primul ministru este Dom-nul Mohammed bin Rashid AlMaktoum despre care se spune căare trei soţii şi 25 de copii.Descoperirea zăcămintelor depetrol şi gaze naturale în anii ‘60,valorificarea lor şi folosirea bogăţieifinanciare pentru dezvoltareaurbanistică la standarde de lux ex-clusivist şi crearea unei economiiîntr-o zonă inospitalieră climatic şipreponderent deşertică sedatorează, fără îndoială, conduc-erii politice şi economice inteligentea micilor emirate din Orientul Mi-jlociu şi absenţei unei dependenţede supuneri străine, ceea ce afăcut ca micile state din Golf sătreacă rapid de la un Ev Mediu ternla o societate ultramodernă,informaţională. Astăzi Emiratelesunt al treilea producător de petroldin Golful Persic, după ArabiaSaudită şi Iran (Irakul a decăzutdupă războiul devastator).Pentru a nu fi dependente de com-

ercializarea petrolului, Emiratele şi-au dezvoltat o economieperformantă: industria - prelu-crarea petrolului, metalurgică,chimică, electrică, electronică, fab-ricarea cimentului – agricultura,zootehnia. Mediul de afaceri favor-abil, evaluat la A3, susţineinvestiţiile străine şi activitateacompaniilor multinaţionale. Spreexemplu, Compania NakheelProperties a realizat şi a pus înpractică, în Dubai, două proiecteextravagante, insule artificiale subforma unor palmieri. Primul –PALM ISLANDS, situat pe trei arhi-pelaguri artificiale: PALMJUMEIRAH, un palmier cu 16 ra-muri, PALM JEBEL ALI, palmier cu17 ramuri, PALM DEIRA, cu 41 deramuri. Al doilea – WORLD IS-LANDS / Arhipelagul Lumii, cu 300de insule artificiale, dispuse astfelîncât să dea impresia unui planis-fer – proiect în curs de finalizare.De remarcat sunt sediile guverna-mentale, ale companiilor, hotelurileşi vilele de lux, parcurile de distracţiiextravagante.Nivelul de dezvoltare economică şiritmul acesteia, 5-6 %, standardulînalt de viaţă, comparabil cu cel dinHong Kong şi Singapore, asigurăprestigiul zonal şi internaţional alFederaţiei Emiratelor. Veniturileuriaşe obţinute din valorificarea, înprincipal a rezervelor de petrol şigaze naturale, a aurului, au fost in-vestite în urbanistica şi infrastruc-tura moderne, în crearea porturilorşi aeroporturilor, a centrelor decercetare ştiinţifică şi tehnologică,IT, dar şi în crearea industriilor.PIB-ul este 382,6 miliarde $, PIB-ul / loc. este 40.698,85 $. S-a ajunsca deja din 2013 industria să asig-ure 61% din PIB. Veniturile din tur-ism sunt de peste 10 miliarde,Emiratele fiind anual vizitate de 9-10.000 de turişti. Comerţul este efi-cient, partenerii principali sunt:China, India, SUA, Singapore,Coreea de Sud, Iran, Regatul Unit,ţările UE. Balanţa comercială(diferenţa de valoare dintre importşi export) este excedentară, 119,3miliarde $ (2013). 90% dintrelucrători sunt imigranţi; aceştia audreptul să lucreze până la 65 deani, neasigurându-li-se pensii, suntobligaţi să părăsească ţara.Priorităţile statului federativ fiindstabilitatea internă, standardul ridi-cat de viaţă, securitatea, pe scena

politică nu se află nici partide, nicisindicate, nu se practică forme dedizidenţă sau de opoziţie. Nu esteneglijat învăţământul, acesta estepreponderent public, pentru a pro-teja copiii şi tinerii prin educaţie(sunt 5 mari universităţi publice),învăţământul privat este deexcelenţă şi foarte scump.În plan extern, Emiratele ArabeUnite fac parte din Liga StatelorArabe, cu sediul la Cairo, ce asuferit mai multe sciziuni, fac partedin ONU (1971). Au susţinut forţeleAlianţiei împotriva Irakului înRăzboiul din Golf, 1991. Au sem-nat acorduri militare defensive cuSUA şi Franţa, 1994, 1995.Relaţiile diplomatice ale Românieicu Emiratele Arabe Unite au în-ceput la 1 august 1989, AmbasadaRomâniei la Abu Dhabi s-a deschisîn 1990, Ambasada la Bucureşti aEAU s-a deschis în 2004. Românirezidenţi în Emirate sunt 6.500(2014), cu unii ne-am întâlnit şi noi. Traseul turistic de numai 8 zile ne-a edificat asupra performanţeloredilitare de excepţie, având em-blema luxului şi extravaganţei,obţinute în câteva decenii, încondiţii de relief şi climatice inospi-taliere, şi asupra păstrării unui ritmconstant de construcţii. Cinci zileam stat în oraşul şi emiratul SHAR-JAH, un fel de capitală culturală aEmiratelor. Şoferul jeep-ului cucare am făcut safari, pakistanez deorigine, ne-a spus că a venit înEmirate în urmă cu 30 de ani şiatunci Sharjah era o aşezare cucorturi. Astăzi este un oraşimpunător unde am vizitat unMuzeu de Artă, câteva moschei,BLU SOUK. Într-o plimbare peCanal am asistat la un spectacoloferit de un dans tradiţional al unuiderviş ce-şi etala, prin continuă în-vârtire, veşmintele colorate. De lahotel ne-am urcat în jeep-uri pentrusafari, prilej de a ne bucura deaceastă experienţă, de a privideşertul prin nori de nisip ridicaţide virajele maşinilor. Ne-am fo-tografiat pe cămile, am luat cinagen barbeque, cine a vrut a savu-rat arome din narghilea şi am asis-tat la un spectacol oferit de odansatoare arabă şi de un derviş. Atracţia turistică specială este emi-ratul şi centru său administrativDUBAI, atestat în 1833; acesta seîntinde pe o suprafaţă de 3.900km.p – este al doilea ca mărime şi

cel mai populat. Fost sat depescari, până în 1930 s-a remarcatca exportator de perle, îndeletni-cirea principală a oamenilor fiindpescuitul de perle. Începând dinanii ‘70, Dubai a prosperat vertigi-nos datorită exploatării şivalorificării zăcămintelor de petrolşi gaze naturale. Supranumit „Perla Orientului”,„Oraşul aurului”, Dubai uimeşte cuspectaculoşii săi zgârie nori,excelează cu World Trade Centerarab constituit din: Burj Khalifa, BurjAl Arab, Gold Souk. BURJ KHAL-IFA, construit în perioada 2004-2009, cu costuri de 1,4 miliarde $,pe o suprafaţă de 2 km.p, este ceamai înaltă clădire din lume, 828 m(pe locul II se află Taipei 101 dinTaiwan, 508 m, pe locul III se aflăPetronas din Malayesia, 452 m);are 58 de lifturi cu o viteză de 18m/sec. BURJ AL ARAB, un altsimbol al oraşului Dubai, are 7stele, 220 de apartamente,cazarea costă între 2000-10000 $pe noapte. GOLD SOUK este unameţitor mall cu magazine ceexpun obiecte şi bijuterii de aur. Ne-am permis să ne plimbăm cu obarcă tradiţională pe Canal DubaiCreek, am fotografiat de la distanţăHOTEL ATLANTIS, 7 stele, ceoferă, printre altele, apartamenteconstruite sub mare, astfel încâtdin pat să se privească viaţamarină, şi alte construcţii exclu-siviste de pe PALM JUMEIRAH. Înacest hotel au fost găzduiţi An-gelina Jolie şi Brad Pitt. În zonăsunt vile şi hoteluri exclusiviste,parcuri extravagante de distracţii, opârtie de schi cu zăpadă artificială(6.000 de tone de zăpadăartificială). Am privit, în DUBAI MA-RINA, port artificial, în careacostează iahturi de lux, 11 zgârienori excentrici. Am vizitat câteva etaje din DUBAIMALL, situat pe o suprafaţă de unmilion m.p., are 1200 magazine,250 de restaurante şi cafenele, unuriaş acvariu, cea mai mare librăriedin lume, vizitat anual de 540 demilioane de oameni. Într-o zi amurcat la etajul 124 al lui Burj Khalifapentru a privi şi fotografiapanorama oraşului, seara am asi-stat la un spectacol oferit de fân-tânile coregrafice situate lângăspectaculosul turn, fântâni cearuncă, la 150 m, 83.000 litri deapă. Am admirat MOSCHEEA

JUMEIRAH, capodoperă a arhi-tecturii islamice, iar în FORTUL ALFAHAIDI am vizitat un muzeu ceexpune modul tradiţional de viaţăal arabilor. Scurt timp ne-am opritîntr-un magazin specializat în biju-terii cu diamante şi cu pietrepreţioase, prezentate de oromâncă, şi la un magazin cuîmbrăcăminte de piele, prezenta-torul a stat 3 ani la Sibiu, s-acăsătorit cu o româncă. În trecere,din maşină se profila DUBAI IN-TERNET CITY.Două zile am stat în ABU DHABI,capitala emiratului cu acelaşi numeşi capitala Federaţiei. Fondat în1761,oraşul este situat pe o insulăîn formă de T, legat de ţărm cu po-duri, s-a dezvoltat spectaculosdupă descoperirea şi valorificareapetrolului, ajungând în anul 2007cel mai bogat oraş din lume. Arecel mai mare port artificial dinlume, clădiri spectaculoase, numaidupă anul 2000 s-au construit 20de zgârie nori, dominaţi de HOTELPALATUL EMIRATELOR de 7stele. Şi aici am vizitat mall-uri şimagazine accesibile nouă pentrusuveniruri. Am fost impresionaţi de MAREAMOSCHEE închinată Sheikh-uluifondator ZAYED care este de faptun complex de marmură albă (s-aufolosit 100.000 de tone demarmură); am admirat trei cande-labre ce cântăresc câteva tone,fiind confecţionate din aur, perle şipietre preţioase: diamant, rubin,smarald, safir, opal, topaz…., celmai mare covor din lume, cu osuprafaţă de 5627 m.p. Pe cine ainteresat a vizitat FERRARYWORLD, unde se află pista pentruCircuitul auto Formula 1, oexpoziţie cu exemplare Ferrary,MUZEUL LOUVRE – ABU DHABIcu opere achiziţionate de şeici şialţi oameni bogaţi, MUZEUL dinVECHIUL FORT care, ca cel dinDubai, aminteşte de trecutultradiţional, prilej de a apreciaperformanţa de excepţie de a trecespectaculos, în câteva decenii, lasocietatea ultramodernă a sec-olelor XX-XXI. O adevăratădelectare a fost vizitatea, în locdeşertic, a GRĂDINII MIRA-COLELOR cu alei, turnuri, cabane,avion în mărime naturală, ceassolar, animale şi păsări gigantice,toate fiind realizate din flori şifrunze.

MIRACOLE IN DESERT VINERI 19 APRILIE 20198

Articolele ap@rute în revist@ exprim@ punctele de vedere

ale autorilor, care pot fi diferite de cele ale redac]iei.

ISSN 1841-0707

Tel. 0269/21.81.33,

fax. 0269/21.01.02,

e-mail rondul@rdslink.ro

Articole la: euroeconomiaxxi@gmail.com

Colegiul de redac]ie

Redactor }ef coordonator:

DAN POPESCUDAN POPESCU

EUGENEUGEN IORD~NESCUIORD~NESCUNICOLAE E{ANUE{ANU

dr. Eduard STOICASTOICA

Leonard {ERBAN{ERBANsecretar general de redac]ie

editorGRUPUL DE PRES~ CONTINENTCAMERA DE COMER[, INDUSTRIE {I AGRICULTUR~ A JUDE[ULUI SIBIU“DE TOATE PENTRU TO[I”SC. TRIBUNA SRL

Prof. Univ. Dr. Elena macavei

abu dhabi Gradinile miraCuloase