Tema 1

Tema 1. Introducerea n cursul de dirijare a calitii1.1. Subiectul i scopul cursului

Una din problemele de baz, ce apare n ziua de azi la ntreprinderile rii noastre, este adaptarea reuit la condiiile economiei de pia. Rezolvarea acestei probleme condiie necesar pentru vieuirea lor i dezvoltarea ulterioar.

Economia de pia contemporan prezint alte cerine ctre calitatea produciei fabricate. n timpul de azi viaa oricrei firme, locul ei stabil pe piaa mrfurilor i serviciilor este determinat de nivelul capacitii de concuren. La rndul su capacitatea de concuren este legat de doi indicatori nivelul preului i nivelul calitii produciei. Cu toate c factorul al doilea treptat vine pe primul loc. Productivitatea muncii i economia tuturor resurselor ced locul calitii produciei.Conceptul politicii naionale n domeniul calitii produciei i serviciilor accentueaz c scopul de baz a economiei n secolul XXI este creterea capacitii de concuren pe baza creterii calitii.Calitatea prestigiul firmei,majorarea venitului, creterea prosperitii,de aceea lucrul de dirijare a calitii firmei este tipul principal a activitii pentru tot personalul. Calitatea poate fi reprezentat n form de piramid (figura 1.1).

Figura 1.1. Piramida calitii

Calitatea produciei indicator principal a activitii ntreprinderii. Majorarea calitii produciei n mod esenial determin vieuirea ntreprinderii n condiiile pieei, ritmul progresului tiinifico-tehnic, majorarea eficacitii produciei, economia resurselor utilizate la ntreprindere. Majorarea calitii produciei tendin caracteristic a lucrului firmelor principale din lume.Cu toate acestea nu se poate de analizat calitatea izolat din poziia consumatorului i productorului. Fr asigurarea parametrilor tehnici de exploatare i exploatare a calitii,determinai de condiiile tehnice, nu poate fi efectuat certificarea produciei, adic evaluarea la corespunderea cerinelor.

Diferite caracteristici fizice, importante pentru evaluarea calitii, sunt concentrate n preul consumatorului. Caracteristici importante pentru evaluarea calitii sunt: nivelul tehnic, ce materializeaz n producie succesul tehnico-tiinific;

nivelul estetic, se caracterizeaz printr-un complex de caracteristici, legate de simuri i preri estetice;

nivelul de exploatare, legat cu partea tehnic a utilizrii produciei;

calitatea tehnic totalitatea caracteristicelor consumatorului legate de exploatarea detaliilor (precizia funcional, fiabilitatea, termen lung de lucru).

Partea cea mai mare a fabricrii mondiale este reprezentat de fabricarea mrfurilor, de aceea fabricarea unui lucru conine nu numai preul consumatorului, dar i preul mrfii. Rezult c calitate este un termen complex, ce reprezint eficacitatea tuturor prilor activitii firmei.Majorarea concurenei cere de la conductor toate nivelele de rezolvare a problemelor de majorare a calitii produciei i proceselor de proiectare,fabricare i realizare. Pentru atingerea acestor scopuri se utilizeaz ideologia i standardele internaionale a seriei ISO 9000. Introducerea standardelor seriei ISO 9000 formeaz o baz pentru certificarea independent a produciei, orientat la corespunderea nivelului corespunztor a calitii, produciei, ce determin posibilitile concurenei. Pentru efectuarea efectiv a acestor activiti este necesar de tiut cum de evaluat caracteristicele consumabile a produciei, ce condiii i procese acioneaz asupra ei, cum de organizat personalul i de dirijat cu lucrul de formare a condiiilor. De aici scopul cursului Dirijarea calitii nsuirea sistemului de dirijare a calitii, factorilor, ce acioneaz la funcionarea i dezvoltarea lor, indicatorilor de evaluare i control a activitii.Subiectul cursului const n nsuirea parametrilor,ce determin caracteristicele consumabile a produciei i caracteristicele social-economice i organizaional-tehnice a proceselor de fabricare, consumare (exploatare) i utilizare,de asemenea activitatea de mbuntire a acestor caracteristici i procese.

Problemele cursului Dirijarea calitii:

determinarea termenilor de baz,ce caracterizeaz proprietile consumabile a produciei;

analiza criteriilor calitii produciei i proceselor;

nsuirea sistemelor de dirijare a calitii produciei (serviciilor);

nsuirea tipurilor i particularitilor de control a calitii produciei;

analiza proceselor de standardizare i certificare a produciei.

Cursul Dirijarea calitii include o mulime de probleme i de acea este practic legat cu toate disciplinele, nsuite n cadrul universitii, aa cum scopul ei nu numai mbuntirea caracteristicelor de consumare a produciei i serviciilor, dar i mbuntirea calitii social-economice i psihologice a diferitor pri a vieii omului.Ideea principal a metodologiei asigurrii calitii este bazat pe aceea c termenul mbuntirea calitii trebuie utilizat n fiecare domeniu a activitii,deoarece calitate produciei urmarea efecturii calitative a tuturor lucrrilor.Calitatea nu este o categorie abstract, dar este un msurtor a eficacitii, utilitii i eficacitii fiecrui lucru. Majorarea calitii numaidect duce la micorarea cheltuielilor la toate etapele ciclului vital a produciei (marketing elaborare producere consumare utilizare), prin urmare, la micorarea preului de cost i nivelului vital a persoanelor.Specialistul japonez K. Isikava spunea c este imoral de spus despre majorarea preului la majorarea calitii produciei,aa cum majorarea calitii este legat cu stabilizarea producerii,micorarea defectelor, micorarea cheltuielilor i prin urmare micorarea preului de cost. R. Isikava spunea c despre majorare calitii se poate de spus numai atunci cnd consumatorul primete o producie de un nivel principial nou. Dar i n cazul acesta de planificat micorarea ulterioar a preului de cost pe baza stabilizrii procesului de producere i mbuntirea activitii n lanul furnizor productor - consumator. Cum arat practica naional i internaional, succesul fiecrui domeniu de activitate depinde de conductori inteligeni i energici, care vd n faa sa colaboratori cointeresai i activi. Astfel de conductori tiu trei reguli principale: prima neatenia cost bani; a doua calitatea aduce bani i formeaz o stabilitate economic i autoritate; a treia averea principal persoanele din ntreprindere i din afara ei.Elaborarea sistemului de dirijare a calitii una din principalele domenii de activitate a ntreprinderii. Astzi calitatea este o categorie politic i economic. Calitate sntate,bani, nivelul confortului sufletesc i demnitatea rii.

Introducere n cursul de dirijare a calitii

1.3. Istoria dezvoltrii sistemelor de dirijare a calitii

n istoria dezvoltrii sistemelor calitii documentate se poate de evideniat cinci etape, care sunt prezentate ca cinci stele a calitii.

Prima etap corespunde problemelor iniiale legate de conducere, cnd a aprut prima sistem sistema Taylor (a. 1905). Din punct de vedere organizaional ea presupunea stabilirea de ctre specialiti a normelor tehnice i de producere, iar lucrtorii sunt obligai doar s le execute. Aceast sistem a stabilit cerine fa de calitatea obiectului n form de zone de toleran i instalarea anumitor standarde, care se aflau la limita inferioar sau superioar a toleranelor calibre acceptabile sau nu. Pentru asigurarea funcionrii cu succes a sistemei Taylor, au fost desemnai primii specialiti n domeniul calitii inspectorii. Sistema motivrii prevedea demisia i amenzi pentru defecte i rebuturi. Sistema de calificare ducea la calificarea profesional i nvarea de a lucra cu aparate de msurat i control.

Relaiile dintre distribuitori i consumatori se construia pe baza necesitilor, stabilite n condiii tehnice, efectuarea crora se controla n timpul distribuirii. Astfel, sistema Taylor se prezenta ca un sistem de dirijare a calitii pentru fiecare obiect individual.

Etapa 2. Sistema Taylor a construit un mecanism de dirijare a calitii pentru fiecare obiect n parte (pies, unitate de ansamblu). Dar trebuie de inut cont de faptul ca producia este rezultatul realizrii proceselor de producere i mai trziu s-a ajuns la concluzia ca trebuie de dirijat procesele i nu obiectele.

n anul 1924 n compania Bell Telephone Laboratories, acum compania AT&T, a fost format grupa sub conducerea R.L. Jons, care a pus bazele dirijrii statistice a calitii. n cadrul dirijrii statistice a calitii au fost elaborate hrile de control ale lui V. Shuhart, primele teorii i tabele de control al calitii ale G. Dodge i G. Roming, care au bazele metodelor statistice de dirijare a calitii, care n consecin , datorit A. Deming, au obinut o rspndire larg n Japonia, unde au contribuit la realizarea revoluiei economice.

Deming a promovat ideea de anulare a problemelor i rezultatelor efecturii lucrului, conform conceptului su, acestea formeaz o atmosfer de fric, ignoreaz problemele de lung durat i distrug lucrul n echip. Bazndu-se pe teoria lui Deming, Djuran a ntrodus termenul de calitate ca ca corespundere a cerinelor consumatorilor. El a demonstrat responsabilitatea managementului pentru necorespunderea calitii i a perfecionat metodele statistice de control a calitii cu metode sistematice de rezolvare a problemelor calitii.

n timp ce n lucrrile lui Deming o atenie deosebit se atrage ameliorrii calitii prin intermediul proceselor, sistemelor i statisticilor, Djuran evideniaz necesitatea de activitate a managerului la ameliorarea calitii. n acest fel managerul rspunde de antrenarea personalului organizaiei n procese, ceea ce asigur ameliorarea calitii i rezolvarea problemelor de producere. Sistemele de calitate s-au complicat, deoarece au fost incluse servicii care utilizeaz metode statistice. S-au complicat i problemele n domeniul calitii, care sunt rezolvate de constructori, tehnologi, care cunosc bine procesele i metodele de ameliorare a calitii. A aprut specialitate inginer de calitate, care trebuie s analizeze calitatea i cauzele defectelor, s construiasc hri de control, etc. Astfel, inginerul de calitate rspunde de inspecie i de defectele aprute la produs, prin intermediul determinrii cauzelor defectelor i eliminarea lor pe baza studierii proceselor.

Mult mai complicat a devenit motivarea lucrului, ntruct la aceast etap deja se ia n consideraie exactitatea proceselor, analiza hrilor de control, etc. La nvarea profesional s-a adugat nvarea metodelor statistice de analiz, de reglare i de control. Au devenit mai complicate relaiile distribuitor consumator. Un rol important ncep s-l joace tabelele standarde i controlul statistic.

Etapa 3 n anii 1950 a fost elaborat concepia controlului total al calitii TQC (Total Quality Control). Autorul ei este savantul american A. Feighenbaum, care a publicat n 1957 articolul Dirijarea complex a calitii. Printre problemele principale ale TQC deosebim: eliminarea prognozat a necorespunderilor poteniale care pot aprea la stadia constructiv, verificarea calitii produselor finite, manipularea produciei, dezvoltarea deservirii tehnice i urmrirea ndeplinirii cerinelor corespunztoare de calitate. Feighenbaum a propus de atras atenia la ntrebrile ce in de studierea apariiei neconformiti i primul a indicat dintre cheltuieli i calitate.

ntruct la calitate influeneaz mai muli factori aceast idee include evidenierea celor mai principali. n afar de aciasta trebuie de inut cont de legtura dintre factori, astfel nct acionnd asupra unuia din ei s obinem reacia celorlali. Pentru asigurarea sistemului de control al calitii este necesar de inut cont de toate etapele de producere, interdependena dintre compartimentele care particip la rezolvare a problemelor de calitate. De exemplu, pentru examinarea neplcerilor consumatorilor, trebuie de stabilit din timp ordinea i termenul de examinare i de eliminare a acestor neplceri.

n Japonia ideile TQC au fost ntmpinate cu succes i au obinut o dezvoltare mai aprofundat n lucrrile profesorului K. Isikava, care a analizat calitatea ca o problem a managementului, cerea participarea tuturor membrilor n cadrul msurilor pentru ameliorare i a ntrodus termenul de legtur productor-consumator. n comparaie cu concepiile americane, el vorbea despre dirijarea calitii n cadrul companiei (Companz Wide Quality Control). Philip B. Crossby (Germania) este unul din cei mai cunoscui adepi a concepiei generale de calitate. La nceputul anilor 60 a expus detaliat programa sa zero defecte, care au dus la apariia discuiilor controversate n Germania. Crossby a concentrat toat atenia asupra problemelor n domeniul conducerii ntreprinderii, a propus de a ntroduce cultura ntreprinztorului, la baza cruia se afl nsemntatea calitii i a modului de a gndi, orientat la obinerea zero defecte.

Sistema TQC s-a dezvoltat n Japonia cu accentul pe utilizarea metodelor statistice i antrenarea personalului. Japonezii mult timp accentuau c ei utilizeaz metode TQSC, unde S nsemna statistical (statistic).

La aceast etap au aprut sisteme de calitate documentate, ce instaureaz rspunderea i mputernicirea, i de asemenea corelaia n domeniul calitii i a conducerii ntreprinderii, nu doar specialitii n domeniul calitii. Sistemele de motivare au nceput s includ factorul uman. Stimularea material s-a diminuat n timp ce cea moral s-a ridicat. Motivul principal lucrului n domeniul calitii a devenit lucrul n colectiv, preocuparea firmei fa de viitorul lucrtorului, asigurarea sa i susinerea familiei sale. Din ce n ce mai mult atenie se acord nvturii. n japonia i Corea de sud lucrtorii studiaz mediul de la cteva sptmni pn la o lun, utiliznd i auto studierea.

Introducerea i dezvoltarea conceptului TQC n diferite ri, s-a realizat neuniform. Liderul n acest domeniu era Japonia, cu toate c ideile de baz a TQC au fost elaborate n SUA i Europa. n rezultat americanii i europenii au fost nevoii s nvee de la japonezi, ns cu anumite adaosuri.

Fig 1.3 Cinci stele ale calitii

n rile europene o atenie deosebit a nceput s se acorde sistemei documentate de asigurare a calitii i nregistrarea sau certificarea de ctre o parte independent. Sistemele de corelaie productor consumator de asemenea ncep a presupune certificarea produciei de ctre o parte independent. n acest fel cerinele fa de calitate au devenit mult mai serioase i cu garanii mult mai responsabile de ndeplinire a lor.

Etapa 4. n anii 80 s-a nceput trecerea de la control total al calitii (TQC) la managementul total al calitii TQM. n acest timp a aprut o serie de noi standarde internaionale de calitate standardele ISO 9000 (1987), care au avut o influen esenial asupra managementului i asigurrii calitii. n 1994 a aprut noua versiune a acestor standarde, care au fuzionat n standardul de baz n MS 9004-1,-2,-3,-4, acordnd o atenie deosebit ntrebrilor de asigurare a calitii a programelor de producere, a materialelor, serviciilor, etc.

Specificitatea controlului total al calitii const n aceea, ca dac mai devreme, la ntreprinderi se luau decizii compromitoare asupra parametrilor ca volumul de producere, termenii de finisare, cheltuieli i calitate, acum pe primul plan apare calitatea produciei, i tot lucrul la ntreprindere este orientat spre ndeplinirea acestui scop. n acest fel, coordonarea cu toate sferele de activitate a ntreprinderii se organizeaz reieind din interesele de calitate. Aceast trecere este comparabil cu trecerea de la sistema Ptolomei la sistema Copernic, innd cont c nu Soarele (consumatorul) se rotete n jurul Pmntului (productorul), ci invers.

Dac TQC este dirijarea calitii cu scopul ndeplinirii cerinelor stabilite , atunci TQM este i dirijarea scopurilor i a nsi cerinelor. TQM include de asemenea i asigurarea calitii pentru a impune consumatorului ncrederea n calitatea produciei. Sistema TQM este o sistem complex orientat spre ameliorarea continu a calitii, minimizarea cheltuielilor de producere i livrarea la timp. Ideologia de baz TQM se bazeaz pe principiu ameliorarea nu are limite. Referitor la calitate funcioneaz determinarea scopului tendina spre defect nul, cheltuieli auxiliare minime i livrarea la timp. Totui se contientizeaz c atingerea limitelor este imposibil, dar este necesar de a tinde permanent spre aceasta, fr oprirea la rezultatele obinute. Aceast ideologie are un termen special ameliorarea continu a calitii (Quality improvement).

Figura 1.4. Componentele de baz TQM

TQC controlul calitii total; QPolicy politica calitii;

QPlanning planificarea calitii; QI mbuntirea calitii; QA asigurarea calitii.

n sistema TQM se utilizeaz scopuri adecvate a metodelor de dirijare a calitii. Unul din particularitile cheie a sistemului este utilizarea colectiv a formelor i metodelor de cercetare, analiza i rezolvarea problemelor, participarea continu la ameliorarea calitii ntregului colectiv.

n sistema TQM rolul omului crete considerabil. Motivarea atinge nivelul cnd oamenii sunt n aa msur ocupai cu lucrul, c se dezic de o parte din concediu, se rein la serviciu, continu lucrul la domiciliu. Apare un nou tip de lucrtori ariviti. Calificarea devine permanent, conducnd lucrtorii pe parcursul ntregii activiti. Se schimb esenial formele de nvare, ele devin mai active se utilizeaz jocuri specializate, teste speciale, metode computerizate, etc. nvarea se transform n motivare aa cum un om bine nvat se simte mai ncrezut n colectiv. Este apt de rol de lider i are avantaje n carier. Se elaboreaz i se utilizeaz metode speciale de dezvoltare a abilitilor artistice a lucrtorilor.

Asupra corelaiei productor consumator o mare influen o are certificarea sistemelor de calitate n corespundere cu standardele ISO 9000. Scopul de baz a sistemelor de calitate bazate pe standardele ISO 9000 este asigurarea calitii produselor, a cerinelor consumatorilor i a demonstrrii acestor caliti. n corespundere cu mecanismul sistemei toate metodele i mijloacele sunt orientate spre acest scop. ns n standardele ISO 9000 efectivitatea economic este slab evideniat, uneori chiar lipsete.

Etapa 5. n anii 90 a sporit influena societii n ntreprinderii, dar ntreprinderile au nceput s se considere ca interese a societii. Aceasta a dus la apariia standardelor seriei ISO 14000, care stabilesc cerinele fa de sistemele de management din punct de vedere a proteciei mediului ambiant i a inocuitii produselor.

Certificarea sistemelor de calitate n corespundere cu standardele ISO 14000 a devenit nu mai puin popular dect cea n corespundere cu ISO 9000. A crescut considerabil influena uman la stabilirea calitii, se accentueaz atenia ntreprinztorilor spre ndeplinirea cerinelor personalului.

Apar i sistemele corporative de dirijare a calitii, care pun scopul lor pe accentuarea cerinelor, standardelor internaionale i iau n consideraie specificul acestor corporaii.

Introducerea standardelor ISO 14000 i QS 9000 i a metodelor de auto apreciere dup modelele premiilor la calitate succesul de baz a etapei 5 este dezvoltarea sistemului de dirijare a calitii.

Tema 2 Noiunile generale de dirijare a calitii

2.1. Noiunile de baz i definiiile

Ce-i aceasta calitate? La descifrarea termenului de calitate se acord o nsemntate mare cum n literatura noastr, aa i n literatura tiinific strin. Ca categorie filosofic calitatea reprezint esena obiectului, mulumit creia ea este o informaie i nu un alt obiect.

Exist un numr mare de interpretri economice a noiunii de calitate. Anume profesorul american H.D.Harrington scria c calitatea este satisfacia ateptrii consumatorului pentru preul, care poate s i-l permit, cnd apare necesitatea, iar calitatea nalt excesul ateptrilor consumatorilor pentru un pre mai mic, dect cel pe care-l consider.

Noiunea de calitate a produciei are o nsemntate mare n activitatea practic, deoarece este reglementat de GOST 15467-79 Dirijarea calitii produciei. Noiuni de baz. Termeni i definiii. n conformitate cu acest document normativ sub termenul de calitate se nelege totalitatea proprietilor produciei ce determin utilitatea de a satisface anumite necesiti n corespundere cu rolul ei.

n corespundere cu standardul internaional ISO 9000:2000 calitatea este totalitatea caracteristicilor i proprietilor produciei, care-i confer posibilitatea de satisfacere a necesitilor determinate i propuse.

Standardul internaional definete calitatea ca totalitatea proprietilor caracteristice, fenomenelor, aspectelor exterioare i condiiilor de aplicare, care trebuie s fie proprii mrfii pentru corespunderea destinaiei sale. Toate aceste elemente se determin de cerinele calitii, care sunt ntruchipate la etapa proiectrii n caracteristicele tehnice ale obiectului, n documentaia constructoare i condiiile tehnice ce prevd calitatea produsului, dimensiunile constructoare, combinaia tonurilor, luciul i altele.

Proprietatea - se numete posibilitatea obiectiv ce poate aprea la crearea, exploatarea i consumarea ei.

Defect o anumit necorespundere a produciei de cerinele acesteia, reglementate de documentaia tehnico-normativ.

Rebut unitatea defectat a produciei, adic producia, care are cel puin un defect.

Cile spre evaluarea cantitativ a calitii produciei stabilete o tiin special - cvalimetria , tiina despre metodele de msurare i evaluare cantitativ a calitii produciei i serviciilor.

n dependen de caracterul defectelor, rebutul poate fi corijabil i incorijabil (final). n primul caz obiectele, dup corectare, pot fi folosite dup destinaie; n cazul al doilea tehnic corectarea nu poate fi efectuat sau economic este neadecvat. Se stabilesc cauzele i vinovaii rebutului i se iau msuri de prevenire a acestuia.

Sub termenul de nivel a calitii obiectului se subnelege evaluarea relativ a calitii, bazat pe compararea tuturor caracteristicelor obiectului analizat cu cel de baz, adic produselor concurente, a modelului de perspectiv, standardelor i a standardelor naintate.

Cheltuielile pentru calitate de obicei se mpart n urmtoarele categorii(fig. 2.1):

cheltuielile pentru prevenirea posibilitilor de apariie a defectelor;

cheltuielile la control, adic cheltuielile pentru precizarea i confirmarea nivelului atins al calitii;

cheltuielile interne la defect cheltuieli efectuate n interiorul organizaiei, cnd nivelul menionat al calitii nu este atins, adic pn ce produsul a fost vndut (pierderi interne);

cheltuielile externe la defect cheltuieli efectuate n afara organizaiei, cnd nivelul menionat este atins, adic dup ce produsul a fost vndut (cheltuieli externe).

Figura 2.1 Componentele cheltuielilor pentru calitate

Calculul indicatorilor, ce apreciaz nivelul calitii produciei, are loc n anumite scopuri. Principalul din ei este compararea diferitor caracteristici de consum a obiectului i caracteristicele lor economice, adic determinarea nivelului optimal al calitii obiectului. Odat cu creterea necesitilor prezentate de consumator la calitatea produciei, inevitabil crete preul produciei eliberate i preul de cost al ei. Aceast dependen este reprezentat n figura 2.2. O parte din diagram, cuprins ntre curbele preului de cost i a preului obiectului i delimitat ntre punctele interseciei lor Q1 i Q2, reprezint mrimea venitului. Punctul celei mai mari distanieri a curbelor Q0 se poate numi calitatea produciei, ce asigur venitul cel mai mare (cheltuieli minime i cheltuieli maxime), adic valorii optimale a calitii.

Figura 2.2 Dependena preului de cost i preului obiectului de la nivelul caracteristicilor calitative ale lui.

n figura 2.2 Q1 Q2 creterea pierderilor n sectorul exploatrii ( cresc cheltuielile de reparaie i deservire); Q1 Q2 creterea excesiv a preului de cost (cheltuielilor). Cu toate acestea existena pe pia a vnzrii obiectelor concurente impune ntreprinderea s-i schimbe tactica: sau s se opreasc la calitatea produciei Q1, producnd obiecte de clas nalt i s piard o parte a venitului propriu, sau s decid s primeasc calitatea Q2 cu preul de cost jos. Toate acestea sunt ntrebri a strategiei i tacticii de marketing a ntreprinderii.

Se deosebesc urmtoarele metode de calculare a cheltuielilor pentru asigurarea calitii:

1. Metoda calculrii cheltuielilor pentru calitate se refer la determinarea cheltuielilor pentru calitate, care n general se mpart n cheltuieli pentru activitate gospodreasc intern i la cheltuieli legate de lucrul extern (fig. 2.3). Componentele cheltuielilor pentru activitatea intern gospodreasc se analizeaz pe baza modelului calculrii cheltuielilor PAD (profilaxia, aprecierea, defecte). Cheltuielile de profilaxie i de apreciere sunt considerate ca o investiie de capital rentabil, atunci cnd cheltuielile la defecte sunt considerate pierderi.

2. Metoda calculrii cheltuielilor legate de proces bazat pe folosirea noiunii de cost de corespundere i necorespundere a oricrui proces, mai mult ca att, ambele pot servi ca surs de economisire a mijloacelor. Totodat:

Costul corespunderii cheltuielile suportate n scopul satisfacerii tuturor cerinelor formulate i subnelese a consumatorilor n cazul procesului existent fr ntrerupere;

Costul necorespunderii cheltuielile suportate din cauza nerespectrii procesului existent;

3. Metoda determinrii pierderilor din cauza calitii joase. n cazul dat se atrage atenia asupra pierderilor interne i externe din cauza calitii joase i determinrii pierderilor materiale i nemateriale. Un exemplu tipic al pierderilor externe nemateriale este micorarea n viitor a volumului de vnzri din cauza nesatisfacerii consumatorilor. Pierderile tipice nemateriale interne apar n rezultatul micorrii productivitii muncii din cauza schimburilor, posibilitilor nendeplinite i altor. Pierderile materiale reprezint cheltuielile interne i externe ce apar n urma defectelor.

Figura 2.3 Cheltuieli pentru calitatea produciei

1- cheltuieli pentru controlul calitii;

2- cheltuieli de baz pentru producere;

3- pierderi din cauza defectelor;

4- suma total a cheltuielilor pentru producere.

4. Metoda calculrii cheltuielilor pentru ciclul vital (CV) complet al produciei se folosete pentru aprecierea preului CV complet cu mprirea lui n componentele elementare ale preului conform tuturor etapelor. Elementele preului trebuie s fie evideniate pentru recunoaterea lor din mulimea altora, determinate cu exactitate i apreciate n mulimea altor elemente ale CV. Identificarea are loc pe baza particularitilor nivelurilor evideniate cu folosirea matricei tridimensionale.

Calitatea produciei definitiv se manifest n timpul exploatrii sau consumrii. Uneori, se poate ntmpla ca nivelul calitii produciei fabricate s fie mai jos dect cel real necesar. De exemplu, maina de frezat nu garanteaz precizia necesar. n acest caz consumatorul la exploatare trebuie s cheltuiasc mijloace suplimentare pentru terminarea lucrului, reparaia i deservirea produciei. Se poate ntmpla i invers, cnd nivelul calitii produciei este mai nalt dect cel necesar. De exemplu, un automobil cu capacitatea de ncrcare de 3 tone este folosit la transportarea unei tone de ncrctur.

n cazul corespunderii depline a nivelului calitii cu necesitile consumatorului i sunt satisfcui cu cheltuieli minime productorul i consumatorul,- este varianta optimal, deoarece suma cheltuielilor la producere i exploatare este minim. n felul acesta nivelul calitii optimal acel nivel, mai jos sau mai sus de care fabricarea produciei i satisfacerea necesitilor consumatorului economic este neadecvat. Din aceast cauz n unele cazuri calitatea poate fi mrit, n altele rmne neschimbat i uneori este posibil micorarea complet sau micorarea n dependen de unii indicatori, pentru micorarea cheltuielilor la producerea obiectelor.

Este necesar, ca toate cheltuielile inutile, legate de exploatarea produciei s nu le suporte ntreprinderea productoare. Aceasta mrete semnificativ interesul ntreprinderii n lansarea produciei cu nivelul optimal al calitii.

La fabricarea obiectului cu un anumit nivel al calitii poate fi observat mprtierea informaiei prin indicatorii calitii, adic devierea de la cerinele documentaiei tehnico normative. Gradul corespunderii indicatorilor calitii produselor fabricate conform normelor calitii, cerute de documentaia constructoare, este numit gradul corespunderii cerinelor tehnice.

Pe figura 2.4 sunt artate nivelurile profiturilor obinute de la vnzare (ROS, Return on Sale profit de la circulaia mrfurilor) i ctig din investire (ROI, Return on Investment ctig din capitalul investit). Aceti indicatori sunt mai mari la productorii de producie de o calitate mai nalt.

Figura 2.4 Dependena profitului ntreprinderii de nivelul calitii

Aadar, superioritatea n calitate a produciei propuse duce la mrirea veniturilor. La mrirea veniturilor contribuie doi factori de baz: primul satisfacia consumatorilor prin primirea produciei i serviciilor de o calitate nalt i prin urmare la satisfacerea nalt a consumatorilor se poate de pus un pre mai nalt la acest produs; al doilea micorarea cheltuielilor de fabricare din cauza lipsei necorespunderilor (defectelor) i prin urmare micorarea cheltuielilor la desvrirea lucrurilor.

ntreprinderea ce lanseaz o producie calitativ, n afar de cea cu un pre nalt, primete i alte avantaje importante. De exemplu, la preuri egale, folosind elementul satisfacerii mai nalte a clientului, n loc de majorarea preului se poate de mrit piaa de desfacere datorit proporiei rentabile dintre pre i caracteristicele produciei. Aceast strategie, de obicei, o respect antreprenorii japonezi, totodat n multe cazuri mrirea pieei de desfacere, n rezultatul efectului volumului duce la micorarea esenial a cheltuielilor de producere.

Rezultatele demonstrate pe figura 2.4 clar arat c ntre calitatea i indicatorii monetari (Cheltuieli, pre la capital investit) nemijlocit exist relaii de reciprocitate. Multor ctigtori a premiilor Europene la calitate (European Quality Award (EQA)) le-a reuit s-i mreasc circulaia mrfurilor, profitul la capitalul investit i o parte a pieei. Astfel, companiile de frunte a lumii Rank Xerox, Design to distribution, Ericsson Spain, - ce au pus calitatea pe prim plan au obinut rezultate extraordinare. Compania Rank Xerox ctigtoarea concursului di anul 1992, posesoarea premiului European la calitate timp de 5 ani a mrit circulaia mrfurilor ntreprinderii cu 25 % i a mrit piaa produciei sale de 3,5 ori. Compania Design to Distribution (premiul anului 1994) timp de 4 ani a mrit circulaia ntreprinderii cu 40 %, timp de 2 ani a mrit profitul la capital investit de la 9 la 14 % i a mrit piaa produciei sale de 1,7 ori. Compania Ericsson Spain (participant a concursului EQA anului 1994) timp de 2 ani dintr-o companie nerentabil s-a transformat n unul din liderii tehnicii telecomunicaionale, mrind circulaia mrfurilor cu 33 %.

Dar fabricarea produciei de o calitate mai nalt poate avea i laturi negative, aa cum poate s fie nevoie de mai mult timp la ciclul tehnologic i un utilaj scump, de asemenea pot fi mrite cerinele la calificarea angajailor i nivelul salariilor. Toate acestea duc la majorarea preului de cost al produciei dar dinamica indicatorilor rezultativi al firmelor arat c la o poziionare adecvat a nivelului calitii produciei, atfel de cheltuieli nu numai c se rscumpr dar i aduc un profit semnificativ.

Tema 2 Noiuni generale de dirijare a calitii.

2.2 Indicatorii calitii ca categorie de baz a aprecierii valorilor consumatorilor.

Astzi pe piaa noastr este o cantitate mare de producie cu preuri diferite, care la opinia consumatorului este marf de aceeai calitate, dar este i marf cu preuri egale ce nu corespunde calitii necesare. Fiecare consumator i alege marfa, care dup prerea lui are o mare valoare pentru el, reieind din conceptul lui despre calitatea produciei, preul ei i cheltuielilor ce pot aprea n timpul exploatrii. Reiese c valoarea produciei nu este aceeai pentru toi cumprtorii, dar este strict individual, cu toate c conform regulilor statisticii matematice valoarea de pia a mrfii este foarte apropiat preul consumatorilor.

Aadar, ce factori hotrsc valoarea produciei? Valoarea produciei consumatorului depinde nu numai de indicatorii de exploatare a calitii, dar i de un ir ntreg de valori a consumatorilor, care caracterizeaz direct sau indirect calitatea produciei.

Toate valorile consumatorilor se poate de clasificat dup cteva categorii, care se deosebesc prin factorii de timp a acionrii: de baz, constante, valori temporare, de nsoire, introduse, universale.

Valori de baz valorile consumatorilor, puse n producie la etapa proiectrii, care se caracterizeaz prin indicatori de exploatare a calitii, la care se atribuie indicatorii de amplasare (funcionali), fiabilitate (fr ntrerupere, durabilitate, posibilitatea reparaiilor, pstrarea n timp), estetic tehnic (integritatea compoziiei, desvrirea aspectului mrfii), ecologici ( fizici, chimici, microbiologici), licenei de drept (aprarea licenei), de siguran i de transport.

Indicatorii enumerai caracterizeaz producia n decursul ciclului ntreg de via a ei. Ei pot fi mbuntii, schimbai, dar nomenclatura lor de baz nu se schimb. Aceti indicatori determin calitatea de baz a consumatorilor, care servete pentru compararea lor cu producia concurenilor.

La valorile de baz se refer i costul de pre a produciei, ce caracterizeaz baza tehnologic de producere a ntreprinderii productoare. n realitate costul de pre a fabricrii produciei reprezint suma cheltuielilor la fabricarea i realizarea produciei cu indicatori de baz a calitii, adic are loc corelaia dintre calitatea de baz a produsului i costul de pre la fabricarea lui.

Valorile constante, temporare, de nsoire i cele introduse completeaz valorile de baz. Valorile adugate nu schimb calitatea de baz a produciei, introdus la proiectarea ei, dar majoreaz activitatea ei n ochii consumatorilor, ce se reflect n mrirea costului produciei date.

Valori constante sunt acele valori a consumatorului, care activeaz n timpul ntregului ciclu de via a produciei i au relaii indirecte fa de valorile de baz. De exemplu, firma productoare, prestigiul magazinului, certificatul la sistemul calitii, popularitatea mrcii i altele. Aciunea valorilor asupra cumprtorilor permite majorarea esenial a preului produciei. n unele cazuri aciunea acestor valori asigur lichiditatea de lung durat a produciei, chiar i atunci cnd cedeaz indicatorilor de baz a concurenilor.

Valori temporare valori adugate, ce au relaii directe ctre tipul i calitatea produciei, dar care acioneaz temporar, poate chiar i sezonier, de obicei mai puin dect ciclul de via a produsului: noutate, moda, prestigiu. Aceste valori, de obicei, permit meninerea preului maxim la producie. Este ideal cnd ciclul de via a produsului este corespunztor cu perioada de aciune a valorilor temporare. Valorile temporare permit majorarea preului produsului, care cu timpul se micoreaz (n legtur cu uzarea moral a produsului).

Valori de nsoire valori adugate, care nu sunt direct legate cu producia, dar care faciliteaz sau mpiedic condiiile de cumprare sau exploatare: cererea sezonier la producie, nivelul de inflaie (pentru produsele importate i exportate). Valorile de nsoire pot cum s favorizeze lichiditatea produciei aa i s mpiedice realizarea ei. Supra preul la producie pe baza aciunii valorilor poate s oscileze considerabil n timp.

Valori introduse valori informaionale: publicitatea, expoziii, concursuri, care nu au relaii directe sau indirecte cu producia, dar pe baza informaiei noi sau celei repetate despre valorile produciei mresc esenial costul de consum n ochii multor cumprtori. La valorile introduse de asemenea se refer spusele, prerile i experiena de via. Aciunea valorilor introduse poate fi att temporar ct i permanent (de exemplu, publicitatea). Caracterul oscilator a suprapreului este condiionat de micorarea n timp a aciunii informaiei despre producie.

Cea mai mare parte a produciei, de regul, nu are valori adugate. ndeosebi aceasta se refer la materiale, semifabricate, produsele de completare, valoarea crora se apreciaz profesional de consumatori conform caracteristicilor de baz, de aceea preul lor pe pia poate fi pronosticat cu o precizie mare nc n timpul elaborrii. Aa cum valorile adugate se exprim prin suprapre la costul de pre, o parte din suprapre este socotit ca rentabilitate a produciei pe baza valorilor consumatorilor.

Valori universale pre de pia a produciei sau costul. Costul valoarea principal ce caracterizeaz dependena dintre pre i calitate. mpreun cu aceasta costul, oricrei producii, are o msur universal (exprimare bneasc), adic conform lui se poate de comparat produse de diferit tip i calitate.

Avansarea efectiv a produsului nou pe pia n mare msur va depinde de evidenierea tuturor factorilor, ce acioneaz la lichiditatea produciei, i ndeosebi de posibilitatea ntreprinderii productoare de a manifesta sau forma valori adugate, care majoreaz calitatea de baz a produciei.

Aadar, din toate cele spuse se poate de fcut concluzia c indicatorii calitii, care sunt categoria principal a valorilor consumatorilor, creeaz baza pentru formarea preului, costului de pre a produciei n dependen de calitatea ei iniial. Prin intermediul valorilor de baz (indicatorilor calitii) se formeaz toate celelalte valori, ce intr n componena valorilor de consum a produciei. Doar unele nu au nici o legtur cu valorile de baz.

Caracterizarea cantitativ a unei sau ctorva proprieti a produciei, ce formeaz calitatea ei, se numete indicator al calitii produciei.

Calitatea nalt a produciei din timp se hotrte de diferii factori, printre care cei de baz sunt:

factori cu caracter tehnic (constructori, tehnologici, metrologici i alii);

factori cu caracter economic (financiari, normativi, materiali i alii);

factori cu caracter social (organizaionali, de drept i alii).

Totalitatea indicatorilor a calitii produciei se poate de clasificat dup urmtoarele particulariti:

conform numrului de proprieti caracteristice (indicatori unitari, compleci i integrali);

conform relaiei ctre diferite proprieti a produciei (indicatori a fiabilitii, tehnologiei i altor);

conform etapelor de determinare (indicatori de proiect, producere i exploatare);

conform metodei de determinare (indicatori de calcul, statistici, experimentali i de expertiz);

conform caracterului de utilizare pentru aprecierea nivelului calitii (indicatori de baz i relativi);

conform modului de exprimare (indicatori de mrime i indicatori exprimai prin uniti fr mrime, de exemplu, procente, baluri).

Indicatorul a calitii produciei, care caracterizeaz una din proprietile ei, se numete indicator unitar a calitii produciei ( de exemplu, puterea, puterea caloric a combustibilului i altele).

Indicator relativ a calitii produciei raportul sensului indicatorului calitii producie la sensul ce-i corespunde ( adic cea de baz), se exprim n uniti fr mrime sau procente i se calculeaz conform formulei:

,

unde: - indicator relativ a calitii;

- sensul indicatorului unitar a calitii produciei apreciate;

- sensul indicatorului unitar de baz a calitii.

La folosirea metodei complexe se folosete indicatorul complexa calitii, care se calculeaz prin mbinarea diferitor indicatori cu ajutorul coeficienilor de pondere a fiecrui indicator. Astfel poate fi folosit dependena funcional:

,

unde: K indicatorul complex a calitii produciei;

n numrul indicatorilor utilizai;

bi coeficientul de pondere a indicatorului i a calitii;

ki indicatorul i a calitii (unitar sau relativ).

Algoritmul calculrii indicatorului complex a calitii este reprezentat n figura 2.5. Pentru determinarea nomenclaturii indicatorilor calitii, coeficienilor de pondere i tipului dependenei funcionale f se folosesc metodele de expertiz i experimental-statistice.

Indicatorul complex a calitii produciei indicatorul, ce caracterizeaz cteva proprieti ale ei. De exemplu, KP coeficientul de pregtire

,

unde: T prelucrarea produsului la refuz (indicatorul de fr ntrerupere);

TR timpul mediu de restaurare (indicatorul posibilitii de reparare), adic KP caracterizeaz dou proprieti a produsului fr ntrerupere i posibilitatea de reparare).

La rndul su

,

unde: TO timpul mediu, folosit la descoperirea refuzului;

T timpul mediu necesar pentru ndeprtarea refuzului.

Figura 2.5 Algoritmul calculrii indicatorului complex a calitii

n aa fel, posibilitatea de reparare capacitate complicat a produsului n raport cu TD i T. Prin urmare, indicatorul TR referitor la coeficientul de pregtire KP este unitar, iar referitor la TD i T - complex.

Indicatorul integral a calitii produciei raportul efectului sumar efectiv de la exploataie sau consumarea produciei la cheltuielile sumare la fabricarea ei i exploatare sau consumare.

unde: E efectul sumar efectiv de la exploatarea produciei (termenul folosirii efective a frigiderului, parcursul camionului n tono-kilometri n timpul exploatrii pn la reparaia capital i altele);

CF cheltuielile sumare la fabricarea produciei (elaborarea, fabricarea, montarea i alte cheltuieli);

CE cheltuielile sumare la exploatare (deservirea tehnic, reparaie i alte cheltuieli);

1/I cheltuieli specifice la o unitate de efect.

Printre indicatorii calitii exist indicatori care nu pot fi exprimai prin uniti numerice (tonul, mirosul, timbrul i altele). Ele se determin cu ajutorul organelor de sim (organoleptice) i se numesc caracteristici senzoriale.

Aprecierea nivelului calitii produciei poate fi efectuat prin metode difereniale sau complexe. La utilizarea metodei difereniale are loc compararea indicatorilor unitari a calitii a produciei noi cu indicatorii de baz a calitii care sunt identici, iar la metoda complex compararea indicatorilor compleci efectivi cu indicatorii de baz compleci.

Sensul numeric a indicatorilor calitii se determin cu ajutorul metodelor subiective i obiective. Metode obiective: de msurare, nregistrare i calcul. Metode subiective: organoleptice, sociologice i de expertiz. Metodele obiective se bazeaz pe folosirea mijloacelor tehnice de msurare, nregistrare, numrarea evenimentelor, efectuarea calculelor. Baza metodelor subiective analiza recepiei a organelor de sim a omului, strngerea i evidenierea diferitor opinii, rezultatele, primite de un grup de specialiti experi.

GOST 22851-77 stabilete urmtoarea nomenclatur a principalelor 10 grupe de indicatori a calitii, conform proprietilor produciei caracterizate de ei:

1. Indicatorii destinaiilor caracterizeaz proprietile produciei, determin funciile de baz i condiioneaz domeniul de utilizare.

n aceast grup intr:

a) indicatori de clasificare, care determin apartenena produsului la grupul clasificat (clasele de automobile, preciziile dispozitivelor i altele);

b) funcionale (de exploatare), care caracterizeaz rezultatul util de la exploatarea produsului (aciunea rapid a calculatorului, productivitatea rzboiului, precizia dispozitivelor de msurat i altele);

c) constructive, face o demonstrare exact despre rezolvrile de baz de proiectare a produsului (motoare diesel, pe benzin, electrice i altele);

d) indicatorii componenei i structurii, care determin coninutul n producie a elementelor chimice, legtura dintre ele (coninutul procentual de sulf i cenu n cocs). Indicatorii acestei grupe joac un rol de baz n aprecierea nivelului calitii, ei des se folosesc ca criterii a optimizrii i se folosesc mpreun cu alte tipuri de indicatori.

2. Indicatorii fiabilitii caracterizeaz proprietile de disponibilitate, durabilitii, posibilitii de reparare i conservare.

Disponibilitate proprietatea produsului de a-i pstra capacitatea de funcionare n decurs de un timp oarecare.

Durabilitate proprietatea produsului de a-i pstra capacitatea de funcionare pn la starea limit n condiiile reglementate de deservire tehnic i reparaii.

Posibilitate de reparare posibilitatea produciei de a se supune reparaiei.

Conservare proprietatea produsului de a pstra capacitatea de bun funcionare i consumare n timpul de pstrare indicat n documentaia tehnic i la transportare.

De exemplu, indicatorii transportrii caracterizeaz posibilitatea produciei de a fi transportat, fr folosirea unor dispozitive speciale. Se determin prin metode experimentale, de calcul sau de expertiz. De exemplu, indicatorii utilizrii produciei la meninerea proprietilor de consumare la transportare, este reflectat n normele de pierderi pentru anumite tipuri de producie (stecla, cement i altele)

unde: KP parte a produciei, ce pstreaz n limitele date proprietile sale iniiale n timpul transportrii, %;

QC cantitatea de producie, ce se ncarc n mijlocul de transport;

QD cantitatea de producie descrcat, ce i-a pstrat sensul indicatorilor calitii n limite admisibile.

3. Indicatorii ergonomici caracterizeaz sistemul om produs i de considerat complexul de proprieti a oamenilor, ce apar n procesele de producere i uzuale. La ele se refer igienice (gradul de luminozitate, temperatura, presiunea, umiditatea), antropometrice (hainele, nclmintea, mobila, pupitre de dirijare), i psihofiziologice (posibiliti de vitez i putere, graniele de auz i vz).

Psihofiziologice caracterizeaz adaptarea produsului la organele de sim a omului.

Psihologice caracterizeaz posibilitatea de percepie i prelucrare a diferitor informaii.

Fiziologice caracterizeaz suprancrcarea fizic admisibil la diferite organe umane.

4. Indicatorii estetici caracterizeaz expresivitatea informaional, raionalitatea formelor, integritatea compoziiei, perfecionarea realizrii de producere, stabilitatea aspectului mrfii (caracteristicele stilurilor artistice, mirosurilor, tonurilor).

5. Indicatorii tehnologici caracterizeaz proprietile produciei, care condiioneaz distribuia optimal a cheltuielilor materialelor, timpului i mijloacelor de lucru la pregtirea tehnic pentru producere, fabricare i exploatare a produciei. Acetia sunt indicatorii cantitii de lucru, material i preului de cost a produciei. Se calculeaz cum indicatorii generali aa si cei structurali, de comparaie, specifici i relativi.

Indicatorii relativi sunt, de exemplu:

coeficientul utilizrii materialului:

unde: MG cantitatea de material n producia gata;

MI cantitatea de material, introdus n procesul tehnologic.

indicatorul preului de cost specific

unde: SSP preul de cost specific;

S preul de cost general a produsului;

B parametrul ce determin produsul (puterea, masa i altele).

6. Indicatorii standardizrii i unificrii caracterizeaz diversitatea produciei cu pri standarde, unificate i originale, de asemenea nivelul de unificare cu alte produse.

Indicatorii de baz a unificrii coeficienii utilizrii, repetrii, unificrii reciproce pentru grupuri de produse, greutatea specific a pieselor originale. Indicatorii standardizrii sunt toate prile produciei, ce se fabric dup standarde de stat i de domenii.

7. Indicatorii licenei de drept caracterizeaz nivelul nnoirii rezultatelor tehnice, utilizate n producie, aprarea licenei lor, i realizarea produciei n ara noastr i peste hotare (cantitatea sau masa specific de piese liceniate sau brevetate i altele).

8. Indicatorii ecologici caracterizeaz nivelul aciunilor negative asupra mediului nconjurtor, care apar la exploatarea i consumarea produciei. De exemplu: coninutul adaosurilor periculoase, care sunt aruncate n mediul nconjurtor, probabilitatea aruncrii particulelor periculoase, gazelor, radiaie n timpul pstrrii, transportrii i folosirii produciei.

9. Indicatorii siguranei caracterizeaz particularitile produciei, condiionate la exploatarea sau consumarea ei, la sigurana uman. Ei reflect cerinele la normele i mijloacele de aprare a oamenilor, care se afl n zona pericolului posibil n cazul apariiei situaiei de avarie i sunt prevzute cu un sistem de standardizare la protecia muncii i un sistem de standarde internaionale.

10. Indicatorii economici caracterizeaz cheltuielile la elaborarea, fabricarea, exploatarea sau consumarea produciei, de care se ine cont n indicatorul integral a calitii produciei (diferite tipuri cheltuieli, preul de cost, preul i altele), iar la contopirea diferitor tipuri de producie indicatori tehnico-economici.

n tabelul 2.1 este adus exemplul folosirii unor indicatori de baz pentru producie, consumat la utilizare i ce consum resursele sale.

Utilizarea unor indicatori a calitii produciei dup tipurile lor.

Indicatorii calitii producieiProducia consumat la utilizareProducia, ce consum resursele sale

Materia prim i combustibilul naturalMateriale i producteProduse consumabileProduse reparabileProduse nereparabile

Utilitii funcionale+++++

Fiabilitii:+++(+)(+)

disponibilitate--(+)++

durabilitate--(+)++

posibilitate de reparare--(+)-+

conservare++++(+)

Ergonomici--+(+)(+)

Estetici(+)(+)(+)(+)(+)

Tehnologici:

n producere+++++

la utilizare++

Utilizrii resurselor---(+)(+)

Siguranei(+)(+)(+)(+)(+)

Ecologici(+)(+)(+)(+)(+)

Semnul + reprezint utilizarea, semnul - neutilizarea i semnul (+) utilizarea limitat a unor grupe tipului dat de producie.

3.1. Relaiile de reciprocitate dintre managementul general i managementul calitii

Dirijarea calitii produciei, dup cum se observ din istoria dezvoltrii lui, este nu doar controlul parametrilor calitativi cauzele devierii lor, dar este o activitate de dirijare, ce include ciclul de via a produciei, care asigur procesele strategice i operative de mbuntire a calitii produciei i a sistemelor de dirijare a calitii.

Din bazele managementului este cunoscut c desprirea lucrului pe msura dezvoltrii relaiilor de producere a dus la evidenierea proceselor specifice de lucru proceselor de dirijare. Managementul (dirijarea) aciunea unui om sau a unui grup de oameni (manageri) asupra altor oameni la iniiativa de aciune, care corespunde realizrii scopurilor impuse cu condiia responsabilitii managerilor de rezultatul aciunilor. Generalitatea problemelor de dirijare permit formularea legilor generale, iar analiza i concluziile la practica dirijrii ne d posibilitatea, bazndu-ne pe legi, concretizarea coninutului dirijrii n limitele tiinei de dirijare (management).

Structura i procesele de dirijare pot fi reprezentate ca n figura 3.1

Figura 3.1 Coninutul sistemului de dirijare

Managementul ca domeniu de activitate presupune trei niveluri de rezolvare a problemelor de dirijare:

1. Macro-nivelul include n sine rezolvarea problemelor de organizare individual a sistemelor de dirijare: problemele ideologiei i politicii scopurilor impuse, strategiei dezvoltrii sistemelor de dirijare, determinarea structurii ei, funciile subsistemelor, politicii de cadre a managementului superior i altele.

2. Dirijarea cu eficacitatea relaiilor de reciprocitate dintre subiectul i obiectul sistemului de dirijare, efectuarea funciilor generale de dirijare fa de scopurile impuse, adic acesta este aspectul tehnologic a dirijrii.

3. Dirijarea cu activitatea subsistemelor de dirijare pentru realizarea scopurilor rmase la un nivel jos.

De aici i apar principalele funcii a sistemului de dirijare:1) Macro-funcii elaborarea misiunilor existenei i dezvoltrii sistemelor, elaborarea arborelui scopurilor a sistemului de dirijare i criteriilor realizrii lor, elaborarea politicii generale de comportare a sistemului, elaborarea structurii sistemului de dirijare i direciilor de dezvoltare a lui, determinarea funciilor i ierarhiei subsistemelor, asigurarea integritii sistemului, cile spre formarea potenialului de cadre i altele.

2) Funciile generale de dirijare dirijarea preliminar (planificarea i prognozarea parametrilor sistemului), dirijarea operativ (organizarea, motivarea , coordonarea i reglarea) i dirijarea final sau legtura invers (controlul, analiza, evidenierea);

3) Funciile particulare de dirijare dirijarea cu lucrul dup planificarea i prognozarea dirijrii calitii, dirijarea cu pregtirea tehnic a producerii, organizarea lucrului cu cadrele, aprovizionrii materialo-tehnice a analizei tehnico-economice i altele.

Funciile de dirijare sunt strns legate de specificul ntreprinderii i domeniile principale de activitate a ei (dirijarea general, dirijarea financiar, producerea, , marketingul, dirijarea calitii). Funciile concrete, legate de organizarea dirijrii calitii la o ntreprindere mare, sunt reprezentate pe figura 3.2.

Etapele de dezvoltare a teoriei i practicii de dirijare a calitii ne demonstreaz c cu dezvoltarea sistemului de dirijare a calitii se schimb i obiectul, subiectul i scopurile acestui sistem.

Baza managementului general i managementului calitii a fost sistema lui F. U. Taylor, care a format conceptul managementului tiinific. Sistema Taylor coninea noiunea limitelor inferioare i superioare a calitii, cmpurile de toleran, introducea instrumente de msurare cum sunt modelele i calibrele, de asemenea introducea necesitatea funciei individuale a inspectorului calitii, o sistem de amenzi pentru lucrtorii ce fac rebut, necesitatea formelor i metodelor aciunii asupra calitii produciei. Funcia principal a sistemului de dirijare a calitii era necesitatea asigurrii anumitor condiii pentru fiecare producie. Lucrul de mai departe n acest domeniu contribuia la mrirea considerabil a cheltuielilor i micorarea eficacitii producerii.

Figura 3.2 Funciile serviciilor calitii.

n perioada din anii 1920 pn n anii 1980, cile de dezvoltare a managementului general i managementului calitii sau desprit, cum este artat pe figura 3.3. Problema general a calitii era studiat de specialiti ca o problem tehnico-inginereasc a controlului i dirijrii cu varietatea produciei i proceselor de producere, iar problema managementului ca problem (ndeosebi cu caracter organizaional, economic i social-psihologic) legat cu rezolvarea problemei majorrii eficacitii activitilor. La etapa aceasta dirijarea calitii reprezenta o funcie bine exprimat a dirijrii, adic un subsistem structural, organizaional i de resurs a managementului general.

Figura 3.3 Relaiile de reciprocitate a managementului general i

managementului calitii

La etapa a doua (anii 1920 1950) a sistemului de dirijare a calitii s-au dezvoltat metodele statistice de control a calitii SQC (A. Shuhart, G. F. Dodge i alii). Au aprut hrile de control, au fost argumentate metodele de control a calitii produciei de reglare a procesului tehnologic. Pe Shuhart la Vest l numesc ntemeietorul filosofiei contemporane a calitii. El a influenat asupra A. U. Deming i D.M. Djuran. Deming i Djuran utilizau activ cile statistice la producere i anume ei primii au atras atenia la ntrebrile organizaionale de asigurare a calitii. n cele 14 principii a lui Deming este greu de desprit metodele inginereti de asigurare a calitii i problemele organizaionale a managementului.

Este nevoie de observat c n anii 1950 1980 sistemele mari din interiorul firmelor de peste hotare nc se numeau sisteme de control a calitii: TQC (Feighenbaum), CWQC (C. Isicava apte instrumente a calitii), QC circles (metodele Taguti), QFD i altele. n aceast perioad de timp apare direcia, care poate fi numit inginering al calitii i se ncepe alipirea metodelor de asigurare a calitii cu managementul general. Peste hotare un exemplu caracteristic rilor a fost sistema ZD (zero defecte), dar i alte sisteme a calitii ncep larg s utilizeze instrumentele tiinei managementului. n CCCP aceste tendine se exprimau n sistema din Saratov , din Goricov , din Iaroslav , din Livov i n fenomen general sistema complex de dirijare a calitii produciei.

Rezolvarea sistemelor calitii a impus formarea unei structuri organizaionale adecvate, n care trebuie s intre toate subsistemele, pe lng aceasta pentru fiecare lucrtor a companiei la toate stadiile ciclului vital a produciei. Astfel a aprut conceptul TQM i UQM (dirijrii universale a calitii).

n timpul cnd managementul calitii includea elemente noi a sistemelor de producere atunci managementul general se deformeaz n cteva specializate, discipline individuale (finanele, personalul, inovaii, marketing i altele). Ideea principal a acestor concepii const n structurizarea scopurilor i apoi proiectarea sistemelor de organizare i motivare de atingere a scopurilor. n acelai timp s-a format un ansamblu puternic de mijloace teoretice i practice, care a primit denumirea de management pa baza calitii (MBQ). Managementul calitii include:

Standardele internaionale a seriei ISO;

Sistemul internaional de certificare a sistemelor calitii, ce include sute de organe acreditate pentru certificare;

Registrul internaional a auditorilor certificai a sistemelor calitii;

Sistema de audit a managementului practic format;

Sistemul analogic de audit la multe niveluri regionale i naionale;

Mai mult de 100000 firme ale lumii, care au certificare la sistemele interne ale calitii.

Se poate de constatat c managementul calitii managementul de generaia a patra devine n zilele noastre managementul de frunte a firmei. Are loc procesul de lipire a MBQ i managementului general (cum a fost n prima etap a sistemului Taylor), dar la un nivel nou, calitativ.

Dirijarea calitii produciei trebuie s fie sistematic, adic la ntreprindere trebuie s funcioneze sistemul dirijrii calitii, reprezentnd o organizaie structural, ce distribuie rspunderea, procedurile, procesele i resursele, necesare la dirijarea calitii.

Controlul general a calitii, executat la ntreprinderile din SUA, Japonia, Europa de Vest, propune trei condiii obligatorii:

1. calitatea ca scop principal strategic de activitate se recunoate de conducerea superioar a firmei. Se stabilesc probleme concrete i se aloc mijloace pentru rezolvarea lor. Aa cum cerinele ctre calitate sunt determinate de consumator, nu poate exist aa un termen cum este nivelul constant al calitii. Majorarea calitii trebuie s fie treptat, deoarece calitatea reprezint scopuri permanent variatoare.

2. aciunile de majorare a calitii trebuie s ating toate compartimentele. Experiena arat c 80-90% de aciuni nu sunt controlate de seciile calitii i fiabilitii. Atenie deosebit se atrage majorrii calitii la aa etape cum este , condiionat de micorarea brusc a termenului de fabricare a noilor produse.

3. procesul nentrerupt de perfecionare este orientat spre locul anumit de lucru i majorarea motivrii personalului.

Tema 3. Procesul i ntreinerea de conducere a calitii produselor

3.2. Lanul calitii. Ciclul Deming

Obiectele de administrare a calitii produselor reprezint toate elementele, care formeaz lanul calitii. Sub lanul calitii, conform standardelor universale ISO se nelege un ciclu vital al produselor n forma unui cerc nchis(fig.3.4), ce include etapele principale: marketing; proiectarea i elaborarea cerinelor tehnice; elaborarea produselor; aprovizionarea tehnico-material; pregtirea producerii i elaborarea proceselor tehnologice i de producere; producerea; controlul; verificarea i examinarea; ambalarea i pstrarea; realizarea i distribuirea produselor; montarea; exploatarea; asistena tehnic i deservirea; ntrebuinarea. De menionat c n activitatea practic cu scopul planificrii, controlului, analizei, etc. aceste etape pot fi subdivizate. Cel mai important este de a asigura integritatea proceselor de administrare a calitii la toate etapele ciclului de producere.

Cu ajutorul lanului calitii se realizeaz legtura reciproc ntre productor i consumator i toate mijloacele, ce asigur hotrrea problemelor de dirijarea a calitii produselor.

Fig.3.4. Lanul calitii

Dirijarea calitii produselor se execut ciclic i trece prin anumite etape, denumite ciclul Deming. Realizarea acestui ciclu se numete turaia ciclului Deming.

Sensul ciclului Deming nu se limiteaz doar la dirijarea calitii produsului, ci si la oricare alt activitate de administrare sau social. Succesivitatea etapelor ciclului Deming este reprezentat pe fig.3.5. i include: planificarea (PLAN); executarea (DO); controlul (CHECK); dirijarea prin influen (ACTION).

Fig.3.5. Ciclul Deming

n ciclul circular, pe care subcontient l folosim n viaa de zi cu zi, const esena realizrii, aa numitelor, funcii generale de administrare, revizuite ulterior, avnd n vedere c aceste funcii sunt ndreptate spre asigurarea tuturor condiiilor de executarea a produselor calitative i de utilizare calitativ.

Tab.3.1

PlanificareExecutareControlDirijare prin influen

Marketing

Proiectarea i elaborarea

Aprovizionarea tehnico-material

Elaborarea tehnologiei

Producerea

Controlul i verificarea

Ambalarea i pstrarea

Distribuirea i realizarea

Montajul

Exploatarea

Ajutor tehnic i deservirea

Utilizarea

n aa mod, la dirijarea calitii cu scopul de a sistematiza acest proces este necesar de a mbina cercul calitii cu ciclul Deming (tab.3.1), ce va caracteriza principalele tipuri de activiti pe parcursul ntregului ciclu de via a produsului. Atunci amploarea tipurilor principale de activitate pe toat suprafaa matricei rezultante va fi caracterizat de nivelul complexitii procesului de dirijare a calitii produselor pe tipuri separate de produse.

Dirijarea calitii se deosebete de control, care se reduce la separarea produselor bune de cele rele. Calitatea produsului la sfritul procesului de producere nu poate fi schimbat n rezultatul controlului.

Dirijarea calitii colaboreaz cu tot sistemul de elaborare, producere, exploatarea i ntrebuinarea mrfii. Sarcina dirijrii calitii const n determinarea cauzelor rebutului, unde el nu ar aprea, apoi nlturarea acestor cauze i asigurarea procesului de producere un nalt grad de calitate.

Tema 3.3. Mecanismul de dirijare a calitii

Dirijarea calitii se execut la nivel de stat, la nivel de regiune i domeniu i la nivel de ntreprindere.

Prin dirijarea calitii produselor se subnelege activitatea, nfptuit prin realizare, exploatare sau utilizare a produsului cu scopul determinrii, asigurrii i meninerii nivelului necesar al calitii.

Obiect nemijlocit de dirijare n cazul dat reprezint caracteristicele consumabile a produciei,factorii i condiiile, ce acioneaz la nivelul lor, i la procesele de formare a calitii produciei la diferite etape a ciclului de via. Subiecte de dirijare sunt diferite organe de dirijare i persoane, ce funcioneaz le diferite niveluri ierarhice i care realizeaz funciile de dirijare a calitii n corespundere cu principiile i metodele primite de dirijare.

Mecanismul de dirijare a calitii produciei reprezint o totalitate de obiecte i subiecte legate de dirijare, principii, metode i funcii de dirijare utilizate la diferite etape a ciclului de via a produciei i niveluri de dirijare a calitii. El trebuie s asigure o realizare efectiv a funciilor de baz de dirijare a calitii, cum sunt:

prognozarea necesitilor pieei, nivelului tehnic i calitii produciei;

planificarea mririi calitii produciei;

normarea cerinelor la calitatea produciei i standardizarea;

elaborarea i organizarea produciei la fabricare;

pregtirea tehnic a fabricrii;

organizarea relaiilor la calitatea produciei dintre furnizorii materiei prime, materialelor, semifabricatelor i pieselor de completare, ntreprinderile productoare i consumatorii produciei;

asigurarea stabilitii nivelului planificat a calitii produciei la toate etapele ciclului de via;

controlul calitii i cercetarea produciei;

profilaxia rebutului la fabricare;

testarea fabricrii produciei, procesului tehnologic, locurilor de munc, lucrtorilor i altele;

certificarea produciei, lucrului, serviciilor, sistemului calitii i de fabricare;

ncurajarea i responsabilitatea pentru nivelul atins a calitii;

controlul fabricrii i scontarea la calitatea produciei;

analiza tehnico-economic a schimbrilor calitii produciei;

asigurarea juridic a dirijrii calitii produciei;

asigurarea informaional a dirijrii calitii produciei;

asigurarea materialo-tehnic a calitii produciei;

asigurarea metrologic a calitii produciei;

pregtirea special i calificarea cadrelor de munc;

asigurarea organizaional a dirijrii calitii produciei;

asigurarea tehnologic a dirijrii calitii produciei;

asigurarea financiar a dirijrii calitii produciei.

Pentru caracterizarea mecanismului de dirijare a calitii produciei este util de folosit calea metodologic la structurizarea sistemelor gospodreti compuse, ce presupune evidenierea, din componentele mecanismului dat, unor subsisteme generale, speciale i de asigurare (figura 3.6). La subsistemele generale a mecanismului de dirijare a calitii produciei se refer subsistemele de prognozare i planificare a nivelului tehnic i calitii produciei, reglrii calitii produciei nemijlocit la fabricare, controlului calitii produciei, controlului i analizei schimbrii nivelului calitii, ncurajrii i responsabilitii pentru calitate.

Figura 3.6. Componentele mecanismului de dirijare a calitii

La subsistemele speciale a mecanismului de dirijare a calitii produciei se refer subsistemele standardizrii, cercetrii produciei, profilaxiei rebutului la fabricare, testrii i certificrii.

Subsistemele de asigurare a mecanismului de dirijare a calitii produciei includ subsisteme de asigurare juridic, informaional, materialo-tehnic, metrologic, de cadre, organizaional, tehnic i financiar a dirijrii calitii produciei.

Esena dirijrii const n formarea rezolvrilor de dirijare i realizarea lor la un obiect anumit de dirijare. La dirijarea calitii produciei ca obiectele de dirijare, ca regul, sunt procesele, de care depinde calitatea produciei. Ele sunt organizate i decurg la etapele ciclului de via a produciei de pn la fabricare, fabricare i dup fabricare.

Documentele normative, ce reglementeaz valorile parametrilor sau indicatorilor calitii produciei (cerinele tehnice la elaborarea produciei, standardele, condiiile tehnice, desenele tehnice, condiiile de furnizare), trebuiesc studiate ca o parte principal a programului de dirijare a calitii produciei.

Problema de baz a fiecrei ntreprinderi (organizaii) const n majorare calitii produciei fabricate i a serviciilor sale. Activitatea reuit a ntreprinderii trebuie s fie asigurat de fabricarea produciei sau servicii, care:

corespund cerinelor necesare i domeniului de utilizare;

satisfac cerinele consumatorilor;

corespund standardelor utilizate i condiiilor tehnice;

se propun consumatorilor cu preuri concurente;

sunt direcionate la obinerea unui venit.

3.4 Sisteme de dirijare a calitii

3.4.1 Sistemul dirijrii totale a calitii

n cadrul msurilor care determin concepia de calitate au fost evideniate cerine a diferitor grupe de interes a ntreprinderii, aa cum sunt investitorii, colaboratorii, aprovizionatorii, etc. n paralel cu aceasta au fost ntreprinse ncercri de a integra diferite metode ale managementului n concepia de management integral. n legtur cu aceasta s-a mrit considerabil importana conducerii ntreprinderii, care este deja orientat spre nsi procesele care au loc n cadrul ntreprinderii. Destinaia conceptului de Management total al calitii (TQM) i Sistema managementului total al calitii (TQMS) este de a demonstra dezvoltarea dirijrii calitii. Pentru prima dat TQM a fost introdus n cadrul Ministerul Aprrii a SUA. Acest termen a aprut n rezultatul schimbrii termenului Total Quality Leadership, deoarece cuvntul Leadership (conducere) nu corespundea cerinelor care trebuiau ndeplinite de soldai.

TQM se nelegea ca conducerea prin implimentarea calitii totale (total quality). Iniiativa utilizrii termenului total quality a fost dat de o comisie format de nou companii industriale (cele mai mari din SUA), astfel n 1992, mpreun cu eforturile oamenilor de tiin i a consultanilor n domeniul calitii a fost dat definiia acestui termen.

Calitatea total TQ orienteaz spre populaie sistema de management i are ca scop mrirea continu a satisfaciei consumatorului i micorarea costului real a produselor i a serviciilor.TQ este parte a strategiei de management. TQ este prezent n toate domeniile i funciile, incluznd toi lucrtorii, din jos n sus precum i lanurile de aprovizionatori i consumatori. TQ se afl la baza nvmntului i a adaptrii schimbrii continui, ca cheie a succesului organizaional. La baza filosofiei calitii totale se afl metodele de nvare. TQ include sisteme, metode i instrumente. Sistemele sunt supuse schimbrilor, ns filosofia rmne neschimbat. TQ se bazeaz de asemenea pe valori, care evideniaz individualitatea aciunilor i n acelai timp capacitatea colectivului.

n acest mod, TQM este teoria total a administrrii i elaborarea instrumentelor i a metodelor de pentru utilizarea ei. Dezvoltarea istoric a ideilor despre calitate a dus la necesitatea aprecierii calitative a sistemelor existente de calitate, inclusiv a principiilor TQM n cadrul ntreprinderilor. n Europa aceasta a dus la elaborarea fondului European de management a calitii (European Foundation for Quality Management) Business Excellence (excelena n busines), unde este inclus modelul perfect de conducere, care este unul dincele mai cunoscute modele de implimentare a principiilor TQM n cadrul ntreprinderii.

Ea este ideea central n mecanismul Japonez de dirijare a calitii. O aa o sistem presupune mai nti de toate ndeprtarea de la principiile tradiionale de determinare a calitii, ea exclude posibilitatea de diminuare a caracteristicilor calitative a produselor n scopul mririi productivitii. n cazul necesitii de a mri rapid productivitatea (lucru care poate fi dictat de cerinele pieei) se permite alegerea oricror msuri, n afar de acelea care ar putea aciona negativ asupra calitii produselor.

n mod analogic dirijarea total a calitii semnific renunarea e a merge mpotriva realizrii calitii i a eficienei. Strategia de marketing a rilor occidentale includea alegerea: calitatea nalt sau preul sczut al produsului. n rezultat, la ieirea pe pia cu noi produse ale firmei, de obicei se orienta la nivel de pre i la proiectare includeau noi parametri constructivo-tehnologici, care s nu depeasc din punct de vedere economic cheltuielile de producere.

Un component de baz al conceptul dirijrii totale a calitii este rspunderea total pentru asigurarea calitii la ntreprinderi. Repartizarea tradiional a rspunderilor este considerat nvechit, ntruct existena sa d posibilitatea formrii unei ntreruperi ntre problemele de producere i problemele de asigurare a calitii. Pentru calitatea produselor fabricate rspunde tot personalul ntreprinderii, de la simplii muncitori pn la nivelul de conducere. Sistema de organizare a producerii presupune controlul lucrtorilor pentru operaiile tehnologice anterioare, i anume, fiecare lucrtor urmrete ca produsul ce nimerete n minile sale s fie calitativ executat de lucrtorii de la operaiile anterioare. La observarea unui defect el este obligat s opreasc procesul de producere i s ntoarc produsul persoanei care a permis apariia defectelor. N rezultat, familia persoanei care este vinovat de oprirea procesului de producere, respectiv de nerespectarea calitii, este afiat pe un panou sau n cantin n timpul pauzei de. Efectul psihologic a acestor procedee este destul de mare: frica de a pierde din personalitate, personalizarea total a rspunderii este cea mai efectiv din toate metodele materiale de stimulare a lucrului calitativ. Pierderea timpului n rezultatul opririi procesului de producere este nlocuit cu pierderea produselor neconforme (lipsa lor) (n SUA ele reprezint n diferite intreprinderi de la 15 pn la 30%).

Dirijarea total include de asemenea i rspunderea total pentru asigurarea calitii la toate etapele de via a produsului, inclusiv cercetarea i elaborarea, producerea i deservirea dup vnzare. Pentru aceasta se utilizeaz diferite forme de integrare a organizaiilor de cercetare i proectare cu departamente de producere.

Un loc deosebit n controlul total al calitii l ocup problemele de cooperare a organizaiilor cu aprovizionatorii de materiale i detalii. Costul acestor aprovizionri n diferite organizaii constituie de la 50 pn la 60 % din costul produsului finit. n aa mod, nivelul calitii produselor, produse de marile corporaii, este calculat n dependen de calitatea legturilor dintre diferite firme subordonate, multe dintre care sunt firme mici cu utilaj vechi. n aceste condiii corporaiile mari (Nissan, Sony, Toyota, .a.) i dezvluie practica controlului calitii ntreprinderilor subordonatoare.

Un rol important n ameliorarea calitii i a organizrii lucrului l joac cercurile de control a calitii. Un asemenea cerc se prezint ca un grup de lucrtori a unei secii de producere, de obicei de la 4 la 8 persoane. Un numr mai mare de persoane nu permite fiecrei persoane s se exprime. Acest cerc se adun de obicei de 1-2 ori n sptmn n timpul orelor de lucru (deseori i n afara orelor de lucru) pentru 1-1,5 ore pentru punerea n eviden a problemelor care acioneaz asupra eficienei procesului de producere i a calitii produselor i pregtirea propunerilor pentru eliminarea lor.

Aceste cercuri de control difer de raionalizarea individual prin lucrul colectiv realizat, prin direcionarea scopurilor i prin formarea unei baze metodice. Toi membrii cercurilor studiaz metodele de control statistic, analiza problemelor i elaborarea soluiilor optimale. n rezultat apare posibilitatea de a analiza problemele de producere, de a aprecia influena fiecreia calitii i eficienei lucrului, de a elabora soluii concrete i de a le implimenta prin intermediul administraiei ntreprinderii.

ns rezultatele activitii cercurilor de control al calitii nu se prezint ca un efect economic direct. Mult mai important este efectul direct, care se exprim prin abordarea unui climat moralo-psihologic, care este n stare de a activiza aciunile personalului prin perfecionarea organizrii lucrului pe zona individual a fiecruia. Utilizarea de ctre ntreprinderele japoneze a stimulrii morale i materiale i stoparea utilizrii stereotipurilor formate demonstraz necesitatea abordrii lucrului calitativ de calitate nalt.

3.4.2 Sistema JIT

Aceast sistem este o nou form de organizare just in time, care se traduce exact la timp. Sensul ei fundamental este: zero rezerve, zero refuzuri i zero defecte. Mai detaliat, JIT reprezint o tehnologie care presupune micorarea rezervelor de materiale datorit transferrii detaliilor la fiecare teritoriu, exact n acel moment cnd ele sunt necesare. Acest sistem nu are nimic specific i se exprim printr-o lupt de eliminare a depozitelor i o aprovizionare ideal din partea ntreprinderilor respective. De exemplu rezerva de rezisten a depozitelor Toyota reprezint n jur de 2-3 ore, maximum jumtate de zi. Pentru comparaie, la saloanele americane de maini acest indiciu reprezint minimum o lun. Depozitarea de rezerv, dup prerea Toyota reprezint bani aruncai n vnt, timp i utilizare raional a suprafeelor.

Totui, trecnd la JIT, apar o mulime de probleme. Aceast sistem transform total sistema tradiional acionnd asupra a patru domenii ale ei:

dirijarea dotrilor tehnico-materiale;

structura centrului de producere;

relaia consumator-productor;

relaia conducere-producere continu.

n consecin, sistema JIT este orientat spre integrarea i automatizarea fiecrei etape de producere, ncepnd cu proiectarea pn la acordarea serviciilor garantate consumatorilor. Trsturile caracteristice a acestei tendine este proiectarea produselor, automatizarea procesului de producere i controlul calitii. De fapt, specialitii n JIT sunt mpotriva implimentrii acestui sistem pn la momentul cnd toate cerinele susnumite sunt n totalitate ndeplinite.

Controlul rezervelor din depozite este o piatr cu dou ascuiuri pentru sistemul de producere JIT. Reducerea lor prin nlocuirea procesului de producere n mas cu cel de producere n cantiti mai mici i eliminarea rezervelor care frneaz producerea reprezint primul pas la implimentarea acestui sistem. Urmtorul pas foarte important este micorarea treptat a numrului de detalii care se pstreaz n depozite, determinare problemelor ascunse i continuarea procesului de producere cu rezerve minimale n cadrul depozitelor. Cum de ajuns la aceasta? Totul depinde de decizia ntreprinztorului sau micorai durata timpului pierdut la amenajarea depozitelor, sau mrii viteza instalaiilor.

JIT permite producerea n serii mici, astfel nct asortimentul produselor poate fi schimbat ct mai des, n dependen de cerere. Pn la implimentarea sistemelor nguste de producere, producerea n serii mici se considera neproductiv deoarece schimbarea frecvent a utilajului ducea la cheltuieli importante. Sistema JIT d posibilitatea reglrii utilajului pentru fabricarea diferitor detalii din punct de vedere economic i al timpului utilizat. n afar de aceasta, la trecerea de la producerea unui tip de detaliu la altul cheltuielile pot fi micorate considerabil doar prin schimbarea programei de producere i nu a diferitor elemente ale utilajului. La utilizarea concepiei JIT, trecerea de la grupe de instalaii la celule de producere permite de a utiliza la maxim alt tip de organizare a producerii tehnologia grupat. Dup metoda tradiional, firma care produce de exemplu scheme integrale, poate grupa tot utilajul, de exemplu dac pentru montarea componentelor se utilizeaz utilajul unei pri, atunci a ntreprinderii, cuptoarele de ardere se vor gsi n alt parte. Construirea secional a procesului de producere refuz gruparea utilajelor i formeaz cteva celule, n fiecare din ele, fiind cte un utilaj de fiecare tip, aplasate n conformitate cu procesul tehnologic.

Tehnologia secional d posibilitatea operatorului de a realiza un control mai complex asupra procesului de producere la toate etapele. n acest fel, n cadrul sistemului JIT, detaliile se afl permanent n procesul de producere, dar nu n depozite. Producerea secional este cu mult mai productiv dac locul de lucru este aranjat n form de U, dar nu linear. O astfel de organizare a locului de munc duce la economia suprafeei ncperei i permite operatorului de a se deplasa mai rapid de la o instalaie la alta. Reconstruirea locului de munc ntr-un acest tip de celul economisete timp pentru reglarea instalaiilor.

La implimentarea sistemei JIT n procesul de producere au aprut diferite probleme din partea aprovizionatorilor, aciunile crora nu corespund cerinelor propuse. ntreprinderile anexe trebuie s asigure produse fr defecte, ntruct controlul calitii aproduselor primite lipsete. Dar aceste probleme pot fi uor rezolvate prin intermediul legturii conzinue cu firmele anexe. Se consider c JIT va schimba caracterul concurenei: n curnd va supraveui acel aprovizionator care va propune un produs calitativ, dar nu cel care se va lupta pentru pre.

3.4.3 Sistema complex de dirijare a calitii produselor (SCDCP)

Aceast sistem a fost elaborat n Uniunea Sovietic la sfritul anilor 70 pe baza generalizrii experienei n domeniul dirijrii calitii a ntreprinderilor de baz i anexe , documentat sub forma de standarde de stat. Conform GOST 15467-79 SCDCP stabilete, asigur i menine nivelul necesar de calitate a produselor pe parcursul elaborrii, producerii i exploatrii lor. Acest nivel este realizat prin intermediul controlului sistematic al calitii i orientarea aciunilor spre condiiile i factorii care influeneaz calitatea produselor.

Aceast sistem se prezint ca o subsistem n raport cu dirijarea corporaiilor i a ntreprinderilor (GOST 24525.2-80).

Este necesar de a privi dirijarea calitii produselor ca un sistem de condiii, procese i factori, care acioneaz asupra calitii i asigur nivelul planificat la elaborare, producere, exploatare.

Diversitatea problemelor tehnico-tiinifice, organizaionale, economice i sociale, caracterul dificil al lor, respectiv sistema complex de dirijare a calitii necesit rezolvarea continu a unui numr mare de probleme: dirijarea pregtirii constructive i tehnologice a produciei, a proceselor tehnologice, a planificrii tehnico-economice i operativ-productiv, asigurarea tehnico-material i dirijarea cu asigurarea transporturului, dirijarea cadrelor, costul i venitul produselor, activitatea financiar i contabil, perfecionarea organizrii producerii, a sistemelor de control, asigurarea metrologic, stimularea moral i material.

Baza organizaionalo-tehnic a SCDCP se prezint ca un complex de standarde a ntrepinderii. Aceste standarde reglamenteaz ordinea tuturor lucrrilor de care depinde calitatea produselor, care permite organizarea utilizrii efective i raional a materialelor i a forelor de munc, cu alte cuvinte, standardele ntreprinderii stabilesc, CE, CINE, CND, UNDE i CUM trebuie de fcut. Ele reprezint legile pentru fiecare lucrtor, director sau muncitor de rnd.

Standardul ntreprinderii este un document dinamic. n el se poate de ntrodus orice schimbare, fie ea datorat practicii sau tiinei. Din punct de vedere organizaional standardele ntreprinderii reprezint un document exact, clar i operativ.

Lund n consideraie caracterul ramificat al gospodriilor colective au fost elaborate Recomandaii (Sistema ramificat de dirijare a calitii produselor. Structura, coninutul i organizarea lucrului pentru perfecionare. - M.: tipografia standardelor, 1985). Un exemplu al sistemei ramificate de dirijare a calitii este prezentat n standardul de dirijare efectiv a procesului de producere i calitii lucrului ntreprinderii industriale.

4. Funciile de baz dirijrii calitii produselor

4.1 Planificarea procesului de dirijare a calitii

Prin planificarea procesului de dirijare a calitii se nelege stabilirea scopurilor argumentate necesare la elaborarea lui cu indicatorii necesarei ai calitii pentru un moment dat sau pentru un anumit interval de timp. Planificarea ameliorrii calitii trebuie s se bazeze pe prognozarea tiinific a cerinelor pieei interne i externe. n acest caz un rol deosebit la planificarea ameliorrii calitii l joac utilizarea datelor despre rezultatele exploatrii produselor, generalizarea i analiza informaiei despre nivelul existent al calitii ei.

Eficacitatea planificrii ameliorrii calitii este asigurat prin faptul c aceasta se realizeaz la diferite nivele de dirijare i etape a ciclului de via a produsului, inclusiv proiectarea, producerea i exploatarea. Planurile de ameliorare a calitii trebuie s fie asigurate cu resursele materiale, financiare i de munc necesare, dar indicii planificai i msurile de ameliorare a calitii se bazeaz pe calculele minuioase a eficienei economice.

Printre problemele de baz ale planificrii ameliorrii calitii produselor intr:

asigurarea elaborrii produselor cu corespunderea maximal a calitilor produselor cu cerinele existente i de perspectiv a pieei;

depirea nivelului tehnic i a calitii celor mai bune exemplare naionale i internaionale;

stabilirea problemelor economice optimale pentru ameliorarea calitii produselor din punctul de vedre al asigurrii cu resurse i cel al consumatorului;

mrirea volumului de produse certificate;

ameliorarea calitilor particulare de consum a produselor deja elaborate(siguran, longevivitate, eficien economic, etc);

reducerea producerii sau schimbarea produselor nvechite moral, fr concuren;

asigurarea respectrii stricte a standardelor, a condiiilor tehnice i a altor documente normative, introducerea la timp a noilor standarde i schimbul celor nvechite;

elaborarea i realizarea msurilor concrete, ce asigur atingerea unui anumit nivel de calitate;

mrirea eficienei economice a producerii i utilizarea produselor de calitate ameliorat.

Obiectele planificrii calitii produselor sunt diferite msuri i indici, care reflect proprietile particulare ale produselor, precum i diversitatea caracteristicii sistemei i a procesului de dirijare a calitii. Aceti indici i gsesc ntrebuinarea concret n problemele de ameliorarea a calitii produselor, n planurile tiinifice i de cercetare, n asigurarea standardizrii i a metrologiei, la introducerea sistemelor de calitate, la dezvoltarea tehnic a ntreprinderii, pregtirea cadrelor, etc.

Planificarea ameliorrii calitii produselor se bazeaz pe principiile generale a planificrii i abordarea metodelor de planificare. La principiile generale ale planificrii se refer:

combinarea conducerii centralizate cu departamentele independente;

proporionalitatea i calcului balansat al resurselor i a posibilitilor ntreprinderii;

generalitatea coordonarea reciproc a tuturor departamentelor ntreprinderii;

detalierea nivelul profunzimii planificrii;

exactitatea - nivelul abaterilor de la parametrii planului;

simplitatea i claritatea aceeai interpretare a planului calitii de ctre productor i consumator ;

continuitatea unitatea perioadei de timp de planificare;

elasticitatea i flexibilitatea posibilitatea utilizrii rezervelor i luarea n consideraie a alternativelor;

utilizarea tiinei utilizarea n planificare a noilor realizri tiinifice i tehnice, a cerinelor standardelor perspective, a necesitilor pieei (existente i perspective);

economia efectivitatea activitilor planificate din punctul de vedere al cheltuielilor.

La metodele planificrii se refer:

analitic se bazeaz pe calculul lucrrilor realizate i gruparea resurselor existente dup elemente i a interlegturilor dintre ele, analiza condiiilor de eficien i aciunii lor reciproce i elaborarea pe baza studiilor efectuate a proiectelor planificrii;

experimental proiectarea normelor, normativelor i a modelelor subsistemelor de dirijare a ntreprinderii pe baza efecturii ncercrilor, precum i luarea n consideraie a experienei managerilor, planificatorilor, i a altor specialiti;

statistic elaborarea proiectelor de planificare pe baza rapoartelor existente, a statisticii i a oricrei alte informaii ce caracterizeaz situaia real i a schimbrii caracteristicii subsistemelor de dirijare.

n activitatea de planificare a ameliorrii nivelului necesar al calitii se utilizeaz diferite tipuri de lucrri:

analiza cerinelor consumatorilor;

studierea cererii;

analiza reclamaiilor;

luarea n consideraie a cerinelor i a standardelor perspective i a rezultatelor;

studierea informaiilor patentate;

luarea n consideraie a schimbrii cerinelor certificrii produselor;

realizarea cheltuielilor planificate;

coordonarea msurilor planificate.

Planificarea coordoneaz planurile departamentelor cu strategia sa general i problemele operative. Problemele planificrii nu sunt altceva dect formarea sistemelor de planuri i indici de apreciere a ndeplinirii lor.

Pentru asigurarea ameliorrii calitii produselor prevzut n planuri ntreprinderea trebuie s cear de la furnizori ameliorarea corespunztoare a calitii materiei prime, a materialelor, a semifabricatelor, a produselor de completare, a pachetelor, a uneltelor i a altor componente a produciei finite. Formularea cerinelor pentru ameliorarea calitii produselor furnizate trebuie s fie nsoit de acordarea ajutorului firmei-furnizoare pentru ameliorarea calitii produselor acesteia. Formele unui ajutor de acest fel, precum i cheltuielile de acordare a cestuia trebuie s fie incluse n planificarea total de ameliorare a calitii produselor la ntreprindere.

De cele mai multe ori bazele planului de ameliorare a calitii produselor la ntreprindere sunt problemele de asigurare i depire a nivelului tehnic i a calitii celor mai bune exemplare naionale i internaionale, mrirea volumului de producie certificat, ameliorarea indicilor particulari ai calitii produselor, modernizarea sau eliminarea produselor ce nu provoac concuren, elaborarea i realizarea msurilor concrete de atingere a nivelului planificat de calitate, .a.

Asupra ameliorrii calitii produselor finite la ntreprinderi influeneaz mai muli facori cum sunt:

planificarea calitii produselor n cadrul ntreprinderii;

planificarea introducerii sistemei de dirijare a calitii la ntreprindere;

planificarea asigurrii cu cadre pentru ameliorarea calitii produselor;

planificarea micorrii pierderilor pe baza rebuturilor interne i externe;

planificarea calitii produselor n convenii i contracte.

n ultimii ani o larg rspndire au primito standardele ISO din seria 9000, n care este reflectat experiena internaional de dirijare a calitii produselor la ntreprindere. n corespundere cu aceste documente se determin politica n domeniul calitii, ceea ce include perfecionarea dirijrii calitii produselor i asigurarea ei. Politica n domeniul calitii poate fi formulat sub form de principii de activitate a ntreprinderii sau durata de timp a activitii planificrii i trebuie s includ:

ameliorarea situaiei economice a ntreprinderii;

lrgirea sau cucerirea noilor piee de desfacere;

atingerea unui nivel tehnic superior n comparaie cu alte ntreprinderi similare;

orientarea spre satisfacerea cerinelor consumatorilor anumitor ramuri sau regiuni;

ameliorarea indicilor de baz a calitii produselor;

micorarea nivelului defectelor a produselor fabricate;

mrirea termenului de g