1

FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE, ECONOMICE ȘI ADMINISTRATIVE DEPARTAMENTUL DE ȘTIINȚE ECONOMICE Programul de studii: MANAGEMENT Disciplina: MANAGEMENTUL PROIECTELOR Anul universitar: 2016 - 2017

SINTEZE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Capitolul I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de definire a proiectului un statut de procedură complexă.

Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.

Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor caracteristici:

1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un moment final;

2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun; 3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit

consum de resurse umane, financiare etc. Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că

fiecare proiect este un proces complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse. Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de

activităţi şi sarcini care: – au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte; – au termene precise de începere şi de finalizare; – au fonduri financiare limitate; – sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură; – sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale. La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de

specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de exemplu, activitatea

2

de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.

Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau

naţionale. Rezumând, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici: – foloseşte resurse umane, materiale şi financiare; – este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care

trebuie realizate şi de rezultatele care se previzionează a fi obţinute; – se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită; – face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii; – succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe; – se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine. În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista

pericolul ca orice activitate mai complexă să fie considerată proiect. Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au

un obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente restrictive referitoare la durată, cost, calitate.

Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care acesta le poate îmbrăca. O taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele criterii:

1. Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia: ▪ proiect lucrare; ▪ proiect organizaţional; ▪ proiect produs.

Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda şi destinat unui anumit client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează: proiectele de arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din domeniul artistic.

Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de livrare strict, acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte. Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.

Pentru a înţelege proiectele de tip „produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte componentă, un subansamblu al proiectului şi nu ca un element finit al unui proces bine determinat. În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip de proiect care presupune o anumită frecvenţă ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi. Exemple de proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat realizării unui produs.

3

2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare şi de rezultatele aşteptate: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau

perfecţionarea unui produs, serviciu sau tehnologie); ▪ proiecte de organizare (proiecte care se referă la modul de organizarea al unei

activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea unui nou sistem informatic în organizaţie);

▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare necesare realizării unei activităţi de cercetare sau de producţie;

▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a unui produs sau pentru prestarea unui serviciu);

▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte destinate popularizării rezultatelor obţinute);

▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor locale sau întregii populaţii); 3. Aria de aplicabilitate a proiectului:

▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional; ▪ proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe); ▪ proiecte care se derulează la nivel regional; ▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional;

4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice); ▪ proiecte artistice; ▪ proiecte agro-turistice; ▪ proiecte industriale; ▪ proiecte ecologice; ▪ proiecte de training pentru personalul angajat; ▪ proiecte destinate educaţiei;

5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional: ▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor activităţi economice de producţie

sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate: doar de Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din surse naţionale;

▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituţii financiare.

După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte: 1. Proiecte financiare ale organizaţiilor:

▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor; ▪ proiecte de listarea la bursă; ▪ proiecte de asigurări;

2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări: ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii; ▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer

condiţionat;

4

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotică;

▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou card, o nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);

▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor; ▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale,

europene şi internaţionale; ▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi

poziţionarea strategică pe piaţă; ▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

3. Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice: ▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau

modernizarea activităţilor curente; ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi

instalaţii de aer condiţionat; ▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport

şi echipamente de birotică; ▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane; ▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi

schimbul de experienţă; ▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi

acreditarea naţională şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);

▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 în instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;

▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;

4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii: ▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau

modernizarea activităţilor curente; ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru

dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii; ▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer

condiţionat; ▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport

şi echipamente de birotică; ▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane; ▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie

şi sănătate pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;

▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii de şanse.

5

O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după anvergură (talie) în proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega).

Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:

– echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe; – resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă; – companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare

proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de viaţă; – formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate

interschimbabil. Un proiect poate avea succes în situaţia în care: – a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial; – s-a încadrat în costurile bugetate; – a înregistrat un nivel de performanţă superior; – clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale; – în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări; – în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări. În practică, în cazu l în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul

aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative. Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori: – planificarea defectuoasă; – programarea irealistă a termenelor; – estimarea greşită a resurselor; – lipsa unui control eficient al costurilor.

Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare parte, lipsei de motivaţie a factorului uman.

Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe două direcţii:

▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de realizare a lor;

▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului.

Principalele categorii de stakeholderi sunt: ▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor

relaţii contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.

▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală,

6

asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.

În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele: – identificarea stakeholderilor; – strângerea informaţiilor despre stakeholderi; – identificarea intereselor majore ale stakeholderilor; – identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor; – determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor; – prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi; – implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor. Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun

managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să fie:

▪ centrat pe obiective; ▪ centrat pe schimbare; ▪ multidisciplinar; ▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi); ▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea); ▪ orientat spre performanţă; ▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii: 1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care

trebuie realizat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de obiective secundare care concură la realizarea obiectivului principal;

2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului; membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;

3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;

4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor, dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;

5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului;

6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern.

7

Capitolul II

FINANŢAREA PROIECTELOR

2.1. ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND FINANȚAREA PROIECTELOR

Una din deciziile strategice ale managementului proiectului are ca obiectiv fundamental finanțarea proiectului.

Luarea deciziei de finanțare a unui proiect are la bază un principiul fundamental care constă în găsirea celei mai optime combinații între modul de folosire a banilor și sursa de finanțare.

În acest context, în procesul de acordare a finanțărilor trebuie respectată o metodologie specifică pentru demararea și derularea unui program de finan țare. Etapele sunt următoarele1

• finanțatorul precizează domeniile vizate, obiectivele, activitățile și elaborează metodologia de selecție a proiectelor;

:

• finanțatorul lansează public programul de finanțare, oferind un pachet informativ (ghidul programului, cererea de finanțare, alte documente);

• evaluarea proiectelor, acordarea punctajelor și declararea proiectelor câștigătoare (punctajele cele mai mari);

• implementarea proiectelor; • auditul proiectelor. Există situații în care finanțatorii sprijină parteneriatele, fapt pentru care calitatea unui

parteneriat este determinantă în obținerea punctajelor maxime și obținerea finanțării. Prin urmare, menționarea partenerilor trebuie însoțită de precizarea zonelor de activitate și a modului de colaborare cu organizația care sprijină proiectul.

În vederea participării la licitație se parcurg următoarele etape: • alegerea programelor de finanțare în concordanță cu specificul activității supuse

finanțării; • procurarea pachetului informativ și completarea documentației, inclusiv a anexelor

obligatorii; • verificarea documentației înainte de depunerea proiectului; • depunerea proiectului în termen și primirea numărului de înregistrare; • analiza rezultatului licitației: dacă proiectul este câștigător se procedează la

implementarea acestuia, iar dacă nu este câștigător se recomandă analiza punctajului.

În cazul proiectului câștigător, după semnarea contractului (finanțator – beneficiar) se desfășoară următoarele acțiuni:

− acordarea primei tranșe (dacă e cazul) din suma totală și demararea proiectului; − realizarea rapoartelor periodice de către beneficiar și aprobarea acestora de către

finanțator; − acordarea celorlalte tranșe din suma totală alocată proiectului; − efectuarea unor verificări din partea finanțatorului la locul desfășurării proiectului; − evaluarea finală. Un proiect finanțat nerambursabil prin programe ale Uniunii Europene are următoarele

componente: • cererea de finanțare; • bugetul proiectului;

1 Ștefănescu, D.E., Managementul proiectelor europene, Editura Fundației România de mâine, 2006, p.34

8

• matricea logică; • CV-urile persoanelor cu responsabilități în derularea proiectului; • documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului; • anexe facultative ( statistici, grafice, studii, etc.). O ordine recomandată pentru elaborarea elementelor proiectului ar putea fi următoarea: • definirea problemei ce trebuie rezolvată; • stabilirea scopului proiectului și a etapelor ce trebuie realizate pentru atingerea

scopului; • stabilirea activităților; • definirea rezultatelor și beneficiilor de realizat; • realizarea bugetului; • justificarea proiectului ( argumentarea importanței și urgenței problemei vizate în

proiect); • durabilitatea proiectului (modul în care vor fi finanțate activitățile din proiect după

încheierea finanțării nerambursabile); • stabilirea titlului proiectului (formulare clară și concisă); • realizarea rezumatului proiectului.

2.2. SURSE DE FINANȚARE

Pentru finanțarea proiectelor sunt cunoscute următoarele categorii de surse: • surse interne:

o fondurile proprii ale companiilor; o credite bancare pe termen mediu sau lung; o alocații de la bugetul de stat, sponsorizări;

• surse externe : o împrumuturile bancare; o investițiile directe de capital

De asemenea, companiile pot apela la instrumente financiare internaționale de tipul „fondurilor structurale”.

2.2.1. Surse interne de finanțare a proiectului Este cunoscut faptul că autofinanțarea unei companii funcționează în situația când

aceasta obține un profit având ca destinație, pe de o parte, remunerarea capitalurilor angajate, iar pe de altă parte, sursă de investiții, contribuind astfel la mărirea sau menținerea competitivității pe piață.

Prin urmare, fondurile înregistrate la nivelul companiilor, rezultate din activitățile de exploatare și din alte activități, constituie fondurile proprii ale companiilor și intră în categoria surselor interne de finanțare a proiectelor.

Atât pentru finanțarea înnoirii activelor fixe (imobilizărilor) ajunse la limita duratei lor de funcționare, cât și pentru nevoile de dezvoltare-modernizare este utilizat amortismentul acumulat la nivelul companiei.

De asemenea, în categoria capitalurilor folosite pentru noi investiții sunt încadrate și încasările rezultate din vânzarea echipamentelor scoase din funcțiune.

În situația unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei naționale, a căror existență este necesară în dezvoltarea economico-socială a țării sunt utilizate instrumente cunoscute sub denumirea de alocații de la bugetul de stat. Prin urmare, bugetul de stat alocă fonduri pentru programe, de regulă în volume cât mai mici posibil, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face față pieței și concurenței.

9

În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile de interes național (îmbunătățiri funciare, sănătate, protecția mediului etc.) iar lista obiectivelor finanțate este restrânsă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrări din domeniul mineritului, petrolului, energiei electrice, acțiuni de anvergură națională în domeniul agriculturii, sănătății, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural, investiții care generează „efecte de antrenare” (de regulă cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructură).

2.2.2. Surse externe de finanțare a proiectului

Creditele externe (împrumuturi bancare) sunt de mai multe categorii și anume: • credite acordate de instituții internaționale, precum Fondul Monetar Internațional,

Banca Internațională de Reconstrucție și Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare;

• credite guvernamentale sau cu garan ție guvernamentală, cu garanția statului, chiar dacă vehiculul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;

• credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor. Creditele guvernamentale au la bază convenția încheiată între guvernul țării care va

acorda creditele și guvernul celei care va primi creditele, stabilindu-se, totodată, și plafoanele de garanții ale împrumuturilor. În acest sens, trebuie arătat că în România, guvernul este autorizat să contracteze și să garanteze, împreună cu Banca Națională, credite financiare externe, necesare finanțării unor proiecte. Condiționarea acordării creditelor externe pe termen lung, de către instituțiile și organismele internaționale de specialitate, constă în atingerea obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internațional, de exemplu, nu cere decât garanții generale, de politică economică. La fel, Banca Mondială și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare care acordă credite condiționat, adică numai împrumuturi pe proiect. În celelalte situații, băncile pretind o garanție materială, finanțarea trebuie că corespundă unui flux iar produsele ce vor rezulta din execuția proiectului să se constituie în garanții bancare. În acest sens, aceste bănci acordă creditul numai pe baza unor studii de fezabilitate și în condițiile unor puternice garanții de solvabilitate.

Investițiile directe de capital străin (cofinanțările parteneriale) reprezintă una din căile cele mai eficace și mai profitabile pentru proiecte. Acestea antrenează schimbări substanțiale datorită faptului că atrag tehnici și tehnologii moderne, aplicând un management adecvat. Compania străină poate asigura comenzi și piețe, chiar o pregătire mai eficientă a forței de muncă.

Acordarea de împrumuturi este legată de activitatea anterioară a companiei, cea ce face ca disponibilitatea respectivelor surse de finanțare să fie legată direct de mărimea organizației care coordonează proiectul.

2.2.3. Fonduri Structurale și de Investiții Europene Fondurile Structurale și de Investiții Europene (Fondurile ESI) reprezintă sprijinul

financiar din partea UE, prin intermediul programelor operaționale, completând intervențiile ce au loc la nivel național, regional și local, contribuind astfel la atingerea obiectivelor propuse în strategia Uniunii pentru creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii.

Aceste fonduri sunt: Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), Fondul Social European (FSE), Fondul de Coeziune (FC), Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR) și Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM).

În conformitate cu Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului, fiecare Fond ESI sprijină un număr de 11 obiective tematice după cum urmează:

1. consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării;

10

2. îmbunătățirea accesului și a utilizării și creșterea calității TIC; 3. îmbunătățirea competitivității IMM-urilor, a sectorului agricol (în cazul FEADR) și a

sectorului pescuitului și acvaculturii (pentru FEPAM); 4. sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon în toate

sectoarele; 5. promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării riscurilor; 6. conservarea și protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor; 7. promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor re țelelor majore; 8. promovarea sustenabilității și calității locurilor de muncă și sprijinirea mobilității

forței de muncă; 9. promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și a oricărei forme de

discriminare; 10. investi țiile în educație, formare și formare profesională pentru competențe și învățare pe

tot parcursul vie ții; 11. consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a părților interesate și

o administrație publică eficientă. Sprijinul prin intermediul Fondurilor ESI este aplicat în strânsă cooperare între Comisie

și fiecare stat membru, în conformitate cu principiului subsidiarității

A. Regulamentul (UE) nr. 1301/2013 al Parlamentului European și al Consiliului stabilește care sunt misiunile Fondului European de Dezvoltare Regională (FEDR), domeniul de aplicare al sprijinului său în ceea ce privește obiectivul privind investițiile pentru creștere economică și locuri de muncă și obiectivul de cooperare teritorială europeană, precum și dispoziții specifice privind sprijinul acordat din FEDR obiectivului referitor la investițiile pentru creștere economică și locuri de muncă.

Astfel acest fond își aduce contribuția la finanțarea sprijinului care are drept scop consolidarea coeziunii economice, sociale și teritoriale, contribuind la diminuarea dezechilibrelor regionale din cadrul Uniunii printr-o dezvoltare durabilă și prin intermediul ajustărilor structurale ale economiilor regionale, inclusiv prin reconversia regiunilor industriale aflate în declin și a regiunilor care prezintă întârzieri în dezvoltare.

Principalele priorități de investiții pentru FEDR sunt : • consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovări; • îmbunătățirea accesului și a utilizării și creșterea calității TIC; • îmbunătățirea competitivității IMM-urilor; • sprijinirea tranziției către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon în toate

sectoarele; • promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării

riscurilor; • conservarea și protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor; • promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor rețelelor majore; • promovarea ocupării forței de muncă sustenabile și de calitate și sprijinirea

mobilității forței de muncă; • promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și a oricărei forme de

discriminare; • investițiile în educație, în formare, inclusiv în formare profesională pentru

dobândirea de competențe și pentru învățarea pe tot parcursul vieții prin dezvoltarea infrastructurilor de educație și de formare;

11

• consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a persoanelor interesate și a unei administrații publice eficiente prin acțiuni menite să dezvolte capacitatea instituțională și eficiența administrațiilor și serviciilor publice vizate de implementarea FEDR, precum și prin sprijinirea acțiunilor din cadrul FSE de consolidare a capacității instituționale și a eficienței administrației publice.

B. În ceea ce privește Fondul Social European (FSE) acesta promovează niveluri ridicate

de ocupare a forței de muncă și de calitate a locurilor de muncă, contribuie la îmbunătățirea accesului la piața forței de muncă, sprijină mobilitatea geografică și profesională a angajaților și facilitează adaptarea acestora la schimbările în domeniul industriei și la schimbările din sistemele de producție necesare pentru evoluțiile durabile, încura jează un nivel ridicat de educație și formare pentru toți și sprijină tranziția de la educație la încadrarea în muncă pentru tineri, combate sărăcia, îmbunătățește incluziunea socială și promovează egalitatea de gen, nediscriminarea și egalitatea de șanse, contribuind astfel la realizarea priorităților Uniunii în ceea ce privește consolidarea coeziunii economice, sociale și teritoriale așa cum acestea sunt prevăzute în Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 al Parlamentului European și al Consiliului.

În acest sens FSE sprijină următoarele priorități de investiții: • accesul la locuri de muncă pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă și

pentru persoanele inactive, inclusiv pentru șomerii de lungă durată și pentru persoanele cu șanse mici de angajare, inclusiv prin inițiative locale de angajare și sprijin pentru mobilitatea forței de muncă;

• integrarea durabilă pe pia ța forțelor de muncă a tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul excluziunii sociale și a tinerilor din comunitățile marginalizate, inclusiv prin implementarea garan ției pentru tineri;

• activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare;

• egalitate între femei și bărbați în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește accesul la piața forței de muncă, evoluția în carieră, reconcilierea vieții profesionale cu cea privată și promovarea unei remunerații egale pentru muncă egală;

• adaptarea la schimbare a lucrătorilor, a întreprinderilor și a antreprenorilor; • îmbătrânire activă și în condiții bune de sănătate; • modernizarea instituțiilor pieței forțelor de muncă, precum serviciile publice și

private de ocupare a forței de muncă și îmbunătățind satisfacerea nevoilor pieței forțelor de muncă, prin măsuri de stimulare a mobilității transnaționale a lucrătorilor și prin programe de mobilitate și printr-o mai bună cooperare între instituții și părțile interesate relevante;

• incluziune activă, inclusiv în vederea promovării egalității de șanse, a participării active și a îmbunătățirii capacității de inserție profesională;

• integrarea socio-economică a comunităților marginalizate, cum ar fi romii; • combaterea tuturor formelor de discriminare și promovarea egalității de șanse; • creșterea accesului la servicii accesibile, durabile și de înaltă calitate, inclusiv

asistență medicală și servicii sociale de interes general; • promovarea antreprenoriatului social și a integrării profesionale în întreprinderile

sociale și promovarea economiei sociale și solidare pentru a facilita accesul la locuri de muncă;

• strategii de dezvoltare locală elaborate la nivelul comunității; • reducerea și prevenirea abandonului școlar timpuriu și promovarea accesului egal la

învățământul preșcolar, primar și secundar de calitate, inclusiv la parcursuri de

12

învățare formale, nonformale și informale pentru reintegrarea în educație și formare;

• îmbunătățirea calității și a eficienței învățământului terțiar și a celui echivalent și a accesului la acestea, în vederea creșterii participării și a nivelului de educație, în special pentru grupurile defavorizate;

• creșterea accesului egal la învățarea pe tot parcursul vieții pentru toate grupele de vârstă în cadre formale, nonformale și informale, actualizarea cunoștințelor, a competențelor și a aptitudinilor forței de muncă și promovarea unor parcursuri de învățare flexibile, inclusiv prin orientarea profesională și validarea competențelor dobândite;

• sporirea relevanței pe piața forțelor de muncă a educației și a sistemelor de formare, facilitarea tranziției de la educație la piața forțelor de muncă și consolidarea formării și a sistemelor de formare profesională, precum și a calității lor, inclusiv prin mecanisme de anticipare a competențelor, adaptarea programelor de învățământ și instituirea și dezvoltarea unor sisteme de învățare la locul de muncă, inclusiv a unor sisteme de învă țare duală și programe de ucenicie;

• efectuarea de investiții în capacitatea instituțională și în eficiența administrațiilor și a serviciilor publice la nivel național, regional și local în perspectiva realizării de reforme, a unei mai bune legiferări și a bunei guvernanțe;

• consolidarea capacităților pentru toate părțile interesate care își desfășoară activitatea în domeniul educației, al învățării pe tot parcursul vieții, al formării și al ocupării forței de muncă și al politicilor sociale, inclusiv prin pacte sectoriale și teritoriale în vederea mobilizării în favoarea realizării de reforme la nivel național, regional și local.

C. Având în vedere amploarea decalajelor dintre nivelurile de dezvoltare ale țărilor din

Uniune, de mijloacele financiare limitate de care dispun statele membre și în scopul consolidării coeziunii economice, sociale și teritoriale a Uniunii, și a promovării unei dezvoltării durabile a fost înființat Fondul de Coeziune (FC) (Regulamentul (UE) nr. 1300/2013 al Parlamentului European și al Consiliului).

Fondul de coeziune sprijină acele state membre al căror Venit Net Brut pe cap de locuitor, măsurat în funcție de Paritatea Puterii de Cumpărare și calculat pe baza datelor aferente perioadei 2008–2010 din Uniune, este mai mic de 90% din Venitul Net Brut mediu pe cap de locuitor din UE-27 pentru aceeași perioadă de referință.

Principalele priorități de investiții pe care FC le sprijină sunt: • tranziția către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon în toate sectoarele; • promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea și gestionarea riscurilor; • conservarea și protecția mediului și promovarea eficienței utilizării resurselor; • promovarea transportului sustenabil și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor esențiale ale rețelelor; • consolidarea capacită ții instituționale a autorităților publice și a părților interesate și o

administrație publică eficientă prin acțiuni de consolidare a capacității instituționale și a eficienței administrațiilor și serviciilor publice legate de implementarea Fondului de coeziune.

D. Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală (FEADR) contribuie la

dezvoltarea în Uniune a unui sector agricol mai echilibrat din punct de vedere teritorial și ecologic, mai benefic pentru climă, mai rezilient, mai competitiv și mai inovator. FEADR contribuie de asemenea la dezvoltarea teritoriilor rurale (Regulamentul (UE) nr. 1305/2013 al

13

Parlamentului European și al Consiliului). E. Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM) contribuie la

promovarea pescuitului durabil din punct de vedere al mediului, stimularea acvaculturii durabile, încurajarea punerii în aplicare a Politicii Comune în domeniul Pescuitului (PCP) creșterea gradului de ocupare a forței de muncă în cadrul comunităților costiere și interioare care depind de pescuit și de acvacultură, inclusiv diversificarea activităților din domeniul pescuitului și al altor sectoare ale economiei maritime, stimularea punerii în aplicare a politicii maritime integrate (PMI) (Regulamentul (UE) nr. 508/2014 al Parlamentului European și al Consiliului).

În vederea atingerii obiectivelor stabilite, Uniunea Europeană a alocat pentru politica de coeziune o treime din bugetul total al UE, respectiv 351,8 miliarde de euro, pentru perioada 2014-2020.

Față de anii anteriori, politica de implementare a fondurilor structurale se caracterizează prin :

• accentuarea rezultatelor - țintele vor fi mai clare și măsurabile în vederea obținerii unui grad sporit de răspundere;

• simplificarea procedurală ; • consolidarea dimensiunii urbane și combaterea excluziunii sociale - va fi alocată o

sumă minimă din FEDR pentru proiectele integrate la nivelul orașelor. De asemenea, va fi alocată o sumă minimă din FSE pentru susținerea comunităților marginalizate ;

• conexiunea cu reforma economică. Cadrul instituțional pentru coordonarea, implementarea și gestionarea Instrumentelor

Structurale în perioada de programare 2007-2013 a fost stabilit prin HG 497/2004, cu modificările și completările ulterioare, desemnându-se structuri instituționale armonizate cu cele comunitare specifice.

Intrarea într-o nouă perioadă de programare a dus la apariția Hotărârii nr. 398 din 27 mai 2015 care stabilește cadrul instituțional de coordonare și gestionare a fondurilor europene structurale și de investiții pentru perioada de programare 2014-2020 precum și pentru asigurarea continuității cadrului instituțional de coordonare și gestionare a instrumentelor structurale 2007 2013.

În conformitatea cu noua hotărâre s-au stabilit următoarele instituții implicate în coordonarea, gestionarea și controlul Fondurilor ESI:

• Coordonator al implementării și gestionării Fondurilor ESI – Ministerul Fondurilor Europene;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Capital Uman - Ministerul Fondurilor Europene;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Infrastructură Mare - Ministerul Fondurilor Europene;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Competitivitate - Ministerul Fondurilor Europene;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Asistență Tehnică - Ministerul Fondurilor Europene;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Regional - Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice;

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Capacitate Administrativă - Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice;

• Autoritate de Management pentru Programul Național de Dezvoltare Rurală – Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale;

14

• Autoritate de Management pentru Programul Operațional Pescuit și Afaceri Maritime – Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale;

• Autoritate de Certificare pentru Programul Operațional Infrastructură mare, Programul Operațional Capital uman, Programul Operațional Competitivitate, Programul Operațional Asistență tehnică, Programul Operațional regional, Programul Operațional Capacitate administrativă și Programul Operațional Pescuit și Afaceri Maritime – Ministerul Finanțelor Publice;

• Organism de Certificare, pentru cheltuielile aferente Programului Național de Dezvoltare Rurală - Curtea de Conturi, prin Autoritatea de Audit

• Autoritate de Audit pentru Programul Operațional Infrastructură mare, Programul Operațional Capital uman, Programul Operațional Competitivitate, Programul Operațional Asistență tehnică, Programul Operațional regional, Programul Operațional Capacitate administrativă și Programul Operațional Pescuit și Afaceri Maritime - Curtea de Conturi, prin Autoritatea de Audit.

Pentru fiecare Program Operațional, Autoritatea de Management este responsabilă de gestionarea acestuia în conformitate cu principiul bunei gestiuni financiare.

Dintre atribuțiile principale putem enumera: • elaborează Programul Operațional pe care îl gestionează, în conformitate cu

prevederile regulamentelor UE; • răspunde pentru utilizarea eficientă, efectivă și transparentă a fondurilor din care se

finanțează Programul Operațional pe care îl gestionează, precum și pentru îndeplinirea atribuțiilor delegate organismelor intermediare;

• analizează și propune modificări ale Programului Operațional și le înaintează comitetului de monitorizare specific;

• analizează necesitatea și oportunitatea realocării de fonduri între Programele Operaționale;

• elaborează proceduri pentru gestionarea Programului Operațional; • asigură monitorizarea implementării Programului Operațional pe care îl

gestionează; • asigură monitorizarea implementării proiectelor finanțate în cadrul Programelor

Operaționale pe care le gestionează; • contribuie la elaborarea legislației și propune modificarea legislației privind

managementul financiar al fondurilor europene; • asigură prevenirea, constatarea și sancționarea neregulilor; • elaborează și implementează planul multianual de evaluare și se asigură că acesta

este utilizat ca instrument strategic și de management pe parcursul implementării Programului Operațional;

• elaborează și încheie contracte de finanțare cu beneficiarii proiectelor aprobate, prin care se asigură de respectarea condițiilor specifice referitoare la implementarea proiectului, în conformitate cu regulamentele UE aplicabile și cu legislația națională în vigoare;

• pune la dispoziția organismelor intermediare și a beneficiarilor informații relevante pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin și implementarea operațiunilor

• verifică îndeplinirea condițiilor pentru plata prefinanțării către beneficiari, autorizează și efectuează plata acesteia, după caz, și, ulterior, asigură recuperarea prefinanțării;

• autorizează cheltuielile declarate de către beneficiar, efectuează, după caz, plățile către beneficiar;

• verifică și avizează proiectele legislative inițiate de alte structuri implicate în

15

gestionarea Fondurilor ESI la nivel național și care ar putea afecta direct sau indirect implementarea Programului Operațional pe care îl gestionează;

• poate delega una sau mai multe atribuții către organisme intermediare, cu respectarea legislației în vigoare;

• asigură închiderea Programelor Operaționale pentru perioada de programare 2007 - 2013 și, respectiv, 2014 - 2020, conform cerințelor regulamentelor Uniunii Europene și legislației naționale în vigoare.

O comparație între cele două perioade de programare la nivelul Autorităților de Management puteți observa în tabelul II.1

16

Tabelul II.1 Programele Operaționale

2007-2013 Programele Operaționale 2014–

2020 1. PO Creșterea

Competitivității Economice AM – MECT

1. PO Competitivitate

AM – MFE 2. POS Dezvoltarea Resurselor Umane AM – MMFPSPV

2. PO Capital Uman

AM – MFE 3. POS Transport

AM – MT 3. PO Infrastructura Mare AM – MFE 4. POS Mediu

AM – MMAP 5. PO Asistență Tehnică

AM – MFE 4. PO Asistență Tehnică

AM – MFE 6. PO Regional AM – MDRAP

5. PO Regional AM – MDRAP

7. PO Dezvoltarea Capacității Administrative

AM – MDRAP

6. PO Capacitate Administrativă AM – MDRAP

Programul Național de Dezvoltare Rurală

AM – MADR

Programul Național de Dezvoltare Rurală

AM – MADR PO pentru Pescuit

AM – MADR PO pentru Pescuit și Afaceri

Maritime AM – MADR

1. Programul Operațional Competitivitate (

PO Competitivitate finanțează:

PO Competitivitate) susține investițiile care au ca finalitate provocărilor legate de nivelul scăzut al competitivității economice. Astfel PO Competitivitate vizează sprijinul insuficient pentru cercetare, dezvoltare și inovare (CDI) și infrastructura subdezvoltată de TIC.

– cercetarea, dezvoltarea tehnologică și inovarea în sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor. Prioritățile de investiții rezidă în promovarea investițiilor în C&I, dezvoltarea de legături și sinergii între întreprinderi, centrele de cercetare și dezvoltare și învățământul superior, precum și în îmbunătățirea infrastructurilor de cercetare și inovare (C&I) și a capacităților pentru a dezvolta excelența în materie de C&I și promovarea centrelor de competență, în special a celor de interes european;

– tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o economie digitală competitivă. În acest caz, prioritățile de investiții vizează extinderea conexiunii în bandă largă și difuzarea rețelelor de mare viteză, sprijinirea adoptării tehnologiilor emergente și a rețelelor pentru economia digitală, incluziune digitală, cultură online și e‐sănătate, precum și consolidarea aplicațiilor TIC pentru guvernare electronică, e‐learning.

2. Programul Operațional Capital Uman (POCU) beneficiază de o alocare financiară

de peste cinci miliarde euro și vizează: – creșterea ocupării locurilor de muncă de către tinerii NEETs șomeri, cu vârsta între 16-24

ani, înregistrați la Serviciul Public de Ocupare și cu rezidența în regiunile Centru, Sud-Est și Sud Muntenia. De asemenea, axa vizează îmbunătățirea nivelului de

17

competențe, inclusiv prin evaluarea și certificarea competențelor dobândite în sistem non-formal și informal al tinerilor din această categorie;

– îmbunătățirea situației tinerilor NEETs

– îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/domeniilor identificate conform SNC și SNCDI ale:

prin creșterea ocupării categoriei de tineri NEETs șomeri cu vârsta între 16-24 ani, înregistrați la Serviciul Public de Ocupare, cu rezidența în regiunile București-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia, precum și îmbunătățirea nivelului de competențe, inclusiv prin evaluarea și certificarea competențelor dobândite în sistem non-formal și informal al acestor tineri;

o angajaților prin participarea acestora la programe de formare profesională; o angajatorilor prin stimularea acestora pentru organizarea de programe de

învățare la locul de muncă; – incluziunea socială și combaterea sărăciei

– dezvoltarea locală plasată sub

prin reducerea numărului de persoane, aflate în risc de sărăcie și excluziune socială, din cadrul comunită țile marginalizate în care există popula ție aparținând minorității rrome și non rrome, cu accent pe implementarea de măsuri integrate, îmbunătă țirea alfabetizării digitale a populației din comunități dezavantajate și reducerea numărului de persoane apar ținând grupurilor vulnerabile care au depășit situația de vulnerabilitate prin furnizarea unor servicii sociale/medicale/socio-profesionale/ formare profesională etc. adecvate nevoilor specifice în vederea integrării socio-profesionale;

responsabilitatea comunității (DLRC)

– educația

- se urmărește reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile marginalizate (rromă și non-rromă) din orașe cu peste 20.000 locuitori, precum și reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile marginalizate din zona rurală și orașe cu o populație de până la 20.000 locuitori.

și competențele

– asistență

centrat pe sprijinirea participării la învățământul ante-preșcolar și preșcolar, cu accent pe copiii aparținând minorității rromă și a celor din mediul rural.

tehnică

cu rolul de a acoperi nevoile de finanțare pentru implementarea în bune condiții a Programului Operațional Capital Uman, prin acoperirea cheltuielilor cu personalul.

3. Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) vizează necesitățile de dezvoltare din patru sectoare, respectiv infrastructura de transport, protecția mediului, managementul riscurilor și adaptarea la schimbările climatice, energie și eficiență energetică.

Astfel, POIM finanțează: – dezvoltarea rețelei centrale Trans-Europeana de transport (TEN-T) pentru toate

modurile de transport : potențiali beneficiari: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european și național, desemnat conform legislației în vigoare, cu atribuții în dezvoltarea proiectelor de investiții ;

– creșterea mobilității pe rețeaua feroviară TEN-T centrală; potențiali beneficiari: administratorul infrastructurii de transport feroviar,

desemnat conform legislației în vigoare, cu atribuții în dezvoltarea proiectelor de investiții; Parteneriate cu alți potențiali beneficiari; Ministerul Transporturilor; Alte structuri desemnate prin ghidul solicitantului.

– creșterea gradului de utilizare a căilor navigabile și a porturilor situate pe rețeaua

18

TEN-T centrală; Potențiali beneficiari: administratorii canalelor navigabile și administratorii

porturilor maritime și fluviale, desemnați conform legislației în vigoare, cu atribuții în dezvoltarea proiectelor de investiții Parteneriate cu alți potențiali beneficiari Ministerul Transporturilor.

– creșterea gradului de utilizare a transportului cu metroul în București-Ilfov; Potențial beneficiar: METROREX.

– creșterea mobilității pe rețeaua rutieră TEN-T globală; Potențial beneficiar: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european și național, desemnat conform legislației în vigoare, cu atribuții în dezvoltarea proiectelor de investiții.

– creșterea accesibilității zonelor cu o conectivitate redusă la infrastructura rutieră a TEN-T; Potențial beneficiar: administratorul infrastructurii de transport rutier de interes

european și național, desemnat conform legislației în vigoare, cu atribuții în dezvoltarea proiectelor de investiții.

– creșterea gradului de utilizare sustenabilă a aeroporturilor; Potențiali beneficiari: administratorii infrastructurii aeroportuare.

– creșterea volumului de mărfuri tranzitate prin terminale intermodale și porturi; Potențiali beneficiari: administratori de infrastructură de transport pentru toate

modurile ; autoritățile publice locale; operatori de terminale intermodale. – creșterea gradului de siguranță și securitate pe toate modurile de transport și

reducerea impactului transporturilor asupra mediului; Potențiali beneficiari: administratori de infrastructură de transport pentru toate

modurile (inclusiv parteneriate cu alte instituții publice); autoritățile publice locale care gestionează infrastructura din interiorul localită ților/ infrastructură rutieră de tip drum național care face legături interurbane ; Poliția rutieră și Poliția Transporturi, individual sau în parteneriat sau cu aplicantul pentru proiectele de siguranță și securitate.

– reducerea timpului de staționare la punctele de comunicare transnațională; Potențiali beneficiari: Ministerul Transporturilor; ANAF; operatorul de

infrastructură la punctul de trecere a frontierei; Poliția rutieră/ Poliția Transporturi/ Poliția de frontieră.

– creșterea sustenabilității și calității transportului feroviar; Potențiali beneficiari: autoritatea responsabilă cu realizarea reformei feroviare

(MT/ARF); administratorul infrastructurii de transport feroviar de interes național; Ministerul Transporturilor ; alte categorii de beneficiari relevante.

– reducerea numărului depozitelor neconforme și creșterea gradului de pregătire pentru reciclare a deșeurilor în România; Potențiali beneficiari: Asociațiile de Dezvoltare Intercomunitară prin Consiliile

Județene/ Primăria Municipiului București. – creșterea nivelului de colectare și epurare a apelor uzate urbane, precum și a gradului

de asigurare a alimentării cu apă potabilă a populației; Potențiali beneficiari: Asociațiile de Dezvoltare Intercomunitară prin Operatorii

Regionali (OR) de Apă Pentru investițiile aferente Municipiului București, beneficiarul proiectului va fi Primăria Municipiului București. Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor va promova operațiunile vizând îmbunătățirea monitorizării substanțelor deversate în ape și a apei potabile, prin Administrația Națională ”Apele Române”, și prin Ministerul Sănătății.

19

– creșterea gradului de protecție și conservare a biodiversității și refacerea ecosistemelor degradate; Potențiali beneficiari: MMAP/ANPM/GNM/APM/ANAR/ANAP/Institute de cercetare; universități; ONG-uri ; custozi / administratori ai ariilor naturale protejate; autorități ale administrației publice centrale/locale; alte structuri în coordonarea/subordonarea autorităților centrale sau locale.

– creșterea nivelului de evaluare și monitorizare a calității aerului la nivel național prin dezvoltarea instrumentelor de monitorizare; Potențiali beneficiari: Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor.

– reducerea suprafețelor poluate istoric; Potențiali beneficiari: autorități publice/alte organisme publice, inclusiv structuri

subordonate acestora, pentru situri contaminate istoric aflate în proprietate sau puse la dispoziția acestora de către proprietar în vederea implementării proiectului.

– reducerea efectelor și a pagubelor asupra populației cauzate de fenomenele naturale asociate principalelor riscuri accentuate de schimbările climatice, în principal de inundații și eroziune costieră; Potențiali beneficiari: Administrația Națională Apele Române, prin

Administrațiile Bazinale de Apă/instituție desemnată să implementeze și să monitorizeze PMRI; alte organisme cu atribuții în prevenirea și managementul la nivel național a riscului de inundații (ex. Administrația Națională de Meteorologie) sau alte riscuri identificate pe baza evaluării naționale (după ce rezultatele acesteia vor fi disponibile); parteneriate între instituțiile publice centrale cu rol în prevenirea inundațiilor, precum și cu ONG-urile și alte structuri cu o anumită specializare în domeniul ecologic, care pot să asigure expertiza necesară pentru implementarea măsurilor de tip non-structural.

– creșterea nivelului de pregătire pentru o reacție rapidă și eficientă la dezastre a echipajelor de intervenție; Potențiali beneficiari: Inspectoratul General pentru Situații de Urgență și

structurile din subordine, precum și alte instituții specializate care pot interveni pentru gestionarea unor situații de urgență specifice (ex. ARSVOM pentru accidentele pe mare și intervenții în caz de poluare), acestea depunând proiectele în parteneriat cu IGSU, ca responsabil la nivel național privind managementul situațiilor de urgență (ca lider sau junior).

– creșterea producției de energie din resurse regenerabile mai puțin exploatate (biomasă, biogaz, geotermal); Potențiali beneficiari: unități administrativ teritoriale în raza cărora există

potențial de utilizare a resurselor de energie regenerabile de tip geotermal sau biomasă/biogaz; societăți comerciale care au ca activitate producerea de energie în scopul comercializării.

– reducerea consumului de energie la nivelul consumatorilor industriali; Potențiali beneficiari: societăți comerciale din industrie, cu consumuri de peste

1.000 tep/an (definite drept mari consumatori de energie, conform ANRE), pentru care trebuie implementate aceste sisteme în vederea identificării rapide a soluțiilor imediate de reducere a consumurilor și pentru care trebuie să existe un instrument puternic de cuantificare a efectelor pozitive a aplicării măsurilor de creștere a eficienței energetice.

– reducerea consumului mediu de energie electrică la nivelul locuințelor;

20

Potențiali beneficiari: operatorii de distribuție concesionari ai serviciului public de energie electrică, care se supun obligațiilor de implementare a contorizării inteligente în proporție de 80% până în 2020 (conform Ordinului ANRE nr. 145/2014 privind implementarea sistemelor de măsurare inteligentă a energiei electrice).

– creșterea economiilor în consumul de energie primară produsă prin cogenerare de înaltă eficiență; Potențiali beneficiari: societăți comerciale din industrie/reprezentantul desemnat

al unui parc industrial (administratorul parcului sau distribuitorul de energie al parcului) (codul CAEN urmează a fi definit prin Ghidul solicitantului), înregistrând consumuri de peste 200 tep/an, care pot dovedi condițiile cerute proiectelor de cogenerare și/sau care intenționează să valorifice potențialul termic al gazelor reziduale provenite din procese industriale și care pot dovedi un necesar util de energie termică pentru procesele industriale cu o durată de minim 4.000-5.000 h/an.

– creșterea eficienței energetice în sistemele centralizate de transport și distribuție a energiei termice în orașele selectate; Potențiali beneficiari: autoritățile publice locale din localitățile selectate (unitățile

administrative teritoriale). – creșterea capacității Sistemului Energetic Național pentru preluarea energiei produse din

resurse regenerabile; Potențial beneficiar: Transelectrica.

– creșterea gradului de interconectare a Sistemului Național de Transport a gazelor naturale cu alte state vecine; Potențial beneficiar: Transgaz.

– creșterea eficienței energetice în sistemul centralizat de furnizare a energiei termice în Municipiul Bucure ști; Potențial beneficiar: Municipiul București.

4. Programul Operațional Asistență Tehnică (POAT) își propune să asigure un proces de

implementare eficientă și eficace a FESI în România prin: – întărirea capacității beneficiarilor de a pregăti și implementa proiecte finanțate din FESI

și diseminarea informațiilor privind aceste fonduri. Astfel, se urmărește întărirea capacității beneficiarilor de proiecte finanțate din FESI de a pregăti și implementa proiecte, precum și asigurarea transparenței și credibilității FESI și a rolului Politicii de Coeziune a UE;

– sprijinirea pentru coordonarea, gestionarea și controlul FESI, prin îmbunătățirea cadrului de reglementare, strategic și procedural pentru coordonarea și implementarea FESI, precum și prin dezvoltarea și menținerea unui sistem informatic funcțional și eficient pentru FSC, precum și întărirea capacității utilizatorilor săi;

– creșterea eficienței resurselor umane implicate în sistemul de coordonare, gestionare și control al FESI în România, prin dezvoltarea unei politici îmbunătățite a managementului resurselor umane care să asigure stabilitatea, calificarea și motivarea adecvată a personalului care lucrează în cadrul sistemului de coordonare, gestionare și control al FESI.

5. Programul Operațional Regional finanțează: – promovarea transferului tehnologic; – îmbunătățirea competitivității întreprinderilor mici și mijlocii;

21

– sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de carbon; – sprijinirea dezvoltării urbane durabile; – îmbunătățirea mediului urban și conservarea, protecția și valorificarea durabilă a

patrimoniului cultural; – îmbunătățirea infrastructurii rutiere de importanță regională; – diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea durabilă a turismului; – dezvoltarea infrastructurii sanitare și sociale; – sprijinirea regenerării economice și sociale a comunităților defavorizate din mediul

urban; – îmbunătățirea infrastructurii educaționale; – extinderea geografică a sistemului de înregistrare a proprietăților în cadastru și cartea

funciară. Potențiali beneficiari ai finanțării: – entități juridice constituite care furnizează activități de transfer tehnologic; – microîntreprinderi cu istoric de minim 1 an; – incubatoare și acceleratoare de afaceri; – IMM non-agricole din mediul urban cu istoric de minim 1 an; – întreprinderi mijlocii non-agricole pentru mediul rural cu istoric de minim 1 an; – unități administrativ-teritoriale, respectiv autoritățile și instituțiile publice central; – autoritățile publice locale din localitățile urbane (posibil în parteneriat cu operatorul

de transport public), – autorități ale administrației publice locale, autorități ale administrației centrale; – unitățile de cult, ONG-uri și Parteneriate între aceste entități; – –

UAT județ;

– furnizori de servicii sociale de drept public sau privat, acreditați conform legii; parteneriate între UAT-uri;

– grupurile de acțiune locală, constituite din reprezentanți ai autorității publice locale, ai instituțiilor, ai mediului de afaceri local, ai societății civile, ai zonei urbane marginalizate selectate pentru interven ție;

– instituții de învățământ superior de stat.

6. Programul Operațional Capacitate Administrativă (POCA) Acest program se adresează tuturor regiunilor de dezvoltare ale României și urmărește

eficientizarea administrației publice și a sistemului judiciar, precum și transparența acestora, prin: – dezvoltarea și introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică

ce optimizează procesele decizionale orientate către cetățeni și mediul de afaceri în concordanță cu SCAP;

– dezvoltarea și implementarea de politici și instrumente unitare și moderne de management al resurselor umane;

– creșterea transparenței și responsabilității sistemului de achiziții publice în vederea aplicării unitare a normelor și procedurilor de achiziții publice și reducerea neregulilor în acest domeniu;

– introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică locală ce optimizează procesele orientate către beneficiari în concordanță cu SCAP;

– asigurarea unei transparențe și integrități sporite la nivelul sistemului judiciar în vederea îmbunătățirii accesului și a calității serviciilor furnizate la nivelul acestuia.

Programul finanțează următoarele tipuri de beneficiari: – autorități și instituții publice centrale; – autorități administrative autonome;

22

– ONG-uri; – parteneri sociali; – instituțiile de învățământ superior acreditate și de cercetare; – Academia Română; – autorități și instituții publice locale de la nivelul județelor și municipiilor; – autorități și instituții publice locale beneficiare ITI; – instituțiile din sistemul judiciar.

7. Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR) Prin acest program se acordă fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană și

Guvernul României pentru dezvoltarea economico-socială a spațiului rural din România. Acest program este finanțat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală și susține dezvoltarea strategică a spațiului rural prin abordarea strategică a următoarelor obiective:2

• OS1 Restructurarea și creșterea viabilității exploatațiilor agricole;

• OS2 Gestionarea durabilă a resurselor naturale și combaterea schimbărilor climatice; • OS3 Diversificarea activităților economice, crearea de locuri de muncă,

îmbunătățirea infrastructurii și serviciilor pentru îmbunătățirea calității vieții în zonele rurale.

Prin PNDR vor fi finanțate 14 măsuri de dezvoltare rurală cu o alocare financiara de 9,363 mld Euro din care 8,015 mld FEADR și 1,347 mld contribuție națională.

Principalele priorități de dezvoltare rurală pentru perioada de programare 2014‐2020 sunt:

• modernizarea și creșterea viabilității exploatațiilor agricole prin consolidarea acestora, deschiderea către piață și procesare a produselor agricole;

• încurajarea întineririi generațiilor de agricultori prin sprijinirea instalării tinerilor fermieri;

• dezvoltarea infrastructurii rurale de bază ca precondiție pentru atragerea investițiilor în zonele rurale și crearea de noi locuri de muncă și implicit la dezvoltarea spațiului rural.

• încurajarea diversificării economiei rurale prin promovarea creării și dezvoltării IMM-urilor în sectoarele nonagricole din mediul rural;

• promovarea sectorului pomicol, ca sector cu nevoi specifice, prin intermediul unui subprogram dedicate;

• încurajarea dezvoltării locale plasate în responsabilitatea comunității prin intermediul abordării LEADER. Competența transversală a LEADER îmbunătățește competitivitatea, calitatea vieții și diversificarea economiei rurale, precum și combaterea sărăciei și excluderii sociale.

8. Programul Operațional pentru Pescuit și Afaceri Maritime (POPAM) 2014-2020 este finanțat prin Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM). Acesta este unul dintre cele cinci fonduri structurale și de investiții europene (fondurile ESI), care se completează reciproc și își propun să creeze condițiile necesare redresării economice a UE, generând creștere și locuri de muncă. Fondul sprijină operatorii în tranziția către un pescuit durabil ajută comunitățile din zonele de coastă să își diversifice economiile, finanțează proiecte care creează noi locuri de muncă și îmbunătățesc calitatea vieții în regiunile de coastă ale Europei și facilitează accesul la finanțare.3

2 http://www.fonduri-ue.ro/pndr-2014 3 http://www.fonduri-ue.ro/popam-2014

23

Pentru perioada de programare 2007 - 2013, Cadrul Strategic Național de Referință

(CNSR) a reprezentat documentul de referință pentru programarea instrumentelor structurale, asigurând conformitatea intervențiilor acestor fonduri cu orientările strategice comunitare privind coeziunea și prioritățile naționale de dezvoltare.

Noua perioadă de programare 2014-2020 prevede o nouă abordare în materie de programare care implică:

• Cadrul Strategic Comun (CSC) - adoptat de Comisia Europeană; • Acordul de Parteneriat - document strategic național, elaborat de fiecare Stat

Membru și negociat cu Comisia, ce fundamentează și stabilește obiectivele tematice de dezvoltare și alocarea indicativă a fondurilor europene în perioada 2014 - 2020;

• Programe subsecvente (operaționale) – documente ce transpun elementele prevăzute de Acordul de Parteneriat și care conțin angajamente ferme ale Statelor Membre privind îndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin programarea fondurilor comunitare4

Cadrul Strategic Comun stabilește principiile directoare strategice în vederea facilitării procesului de programare la nivelul statelor membre precum și la nivel regional astfel încât să existe o coordonare sectorială și teritorială a intervenției Uniunii prin intermediul Fondurilor ESI cu celelalte politici și instrumente relevante ale Uniunii în conformitate cu țintele și obiectivele strategiei Uniunii Europene pentru o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, luând în considerare provocările teritoriale cheie existente.

Cadrul Strategic Comun stabilește:

.

• mecanismele prin care se asigură contribuția Fondurilor ESI la Strategia Uniunii Europene;

• cum are loc coordonarea Fondurilor ESI cu alte politici și instrumente existente la nivelul Uniunii;

• modul în care are loc promovarea utilizării integrate a Fondurilor ESI; • existența parteneriatului și a guvernanței pe mai multe nivelele în pregătirea

acordului de parteneriat, a programelor operaționale precum și în realizarea rapoartelor de progres privind progresele înregistrate pe toată durata pregătirii și implementării programelor, inclusiv prin participarea la comitetele de monitorizare pentru programe;

• obligativitatea promovării egalității între bărbați și femei precum și a integrării perspectivei egalității de gen pe toată durata pregătirii și implementării programelor, inclusiv în ceea ce privește monitorizarea, raportarea și evaluarea acestora;

• luarea în considerare, atât pe parcursul pregătirii și precum și mai apoi la punerea în aplicare a acordurilor de parteneriat și programelor, a principiului dezvoltării durabile;

• dispozițiile în vederea abordării provocărilor cheie la nivel teritorial. Toate contribuțiile Fondurilor ESI sunt prevăzute în Acordul de Parteneriat pe care

fiecare stat membru îl pregătește pentru perioada 01.04.2014 – 31.12.2020. Acordul de Parteneriat conține printre altele: • o analiza a decalajelor existente, a nevoilor de dezvoltare precum și a potențialului

de creștere în contextul obiectivelor tematice și al provocărilor teritoriale; • un rezumat al evaluărilor ex ante ale programelor sau principalele constatări ale

evaluărilor ex ante ale Acordului de Parteneriat;

4 http://www.fonduri-ue.ro/po

24

• obiectivele tematice selectate iar la fiecare dintre acestea un rezumat al principalelor rezultate preconizate pentru fiecare dintre Fondurile ESI;

• alocarea orientativă pe obiectiv tematic a sprijinului acordat de UE pentru fiecare Fond ESI;

• aplicarea principiilor orizontale prevăzute în Regulamentul (UE) nr. 1303/2013; • lista Programelor Operaționale cu alocările orientative; • măsurile și mecanismele pentru asigurarea implementării eficiente a Fondurilor

ESI. Fondurile ESI contribuie la implementarea programelor, în conformitate cu acordul de

parteneriat. Fiecare program acoperă perioada prevăzută în Acordul de Parteneriat. Statul membru sau autoritatea desemnată de acestea elaborează în parteneriat

Programele bazându-se pe proceduri transparente în raport cu publicul, în conformitate cu cadrul instituțional și juridic existent.

În termen de trei luni de la prezentarea Acordului de Parteneriat Programele sunt transmise la Comisie spre aprobare.

Fiecare program va conține: • strategia pentru contribuția programului operațional la strategia Uniunii pentru o

creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii si realizarea coeziunii economice, sociale și teritoriale;

• axele prioritare; • planul de finanțare; • abordare integrată a dezvoltării teritoriale; • nevoile specifice ale zonelor geografice cel mai grav afectate de sărăcie sau ale

grupurilor țintă supuse celui mai ridicat risc de discriminare sau de excludere socială (după caz);

• nevoile specifice ale zonelor geografice care suferă de pe urma unor handicapuri naturale sau demografice severe și permanente (după caz);

• autoritățile și organismele responsabile cu managementul, controlul și auditul, precum și rolul partenerilor relevanți;

• coordonarea dintre fonduri, FEADR, FEPAM și alte instrumente de finanțare naționale și ale uniunii, precum și coordonarea cu BEI;

• condiționalități ex-ante; • reducerea sarcinii administrative pentru beneficiari; • principii orizontale; • elemente separate.

25

Capitolul III

MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

Acceptând teza conform căreia proiectele pot fi de sine stătătoare sau pot fi integrate în demersuri mai complexe, fapt concretizat prin clasificarea prezentată anterior, trebuie arătat că orice proiect, indiferent de complexitate, natură, durată etc., are următoarea structură:

1. partea scrisă – descriere, analize, studii, calcule, tabele, contracte etc.; 2. partea desenată – desene, schiţe, planuri etc.; 3. partea virtuală – baze de date, elemente grafice şi scrise înregistrate pe suporturi

magnetice. Fiecare parte structurală poate conţine elemente diferite, de natură: economică, tehnică,

juridică şi de mediu. Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Definirea şi planificarea proiectului:

a. definirea scopului; b. identificarea clară a obiectivelor; c. elaborarea propunerii; d. studii de impact; e. studii de fezabilitate; f. planificarea detaliată a proiectului; g. planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale); h. stabilirea instrumentelor de evaluare; i. aprobarea propunerii;

2. Implementarea şi monitorizarea: a. constituirea echipei; b. executarea activităţilor stabilite; c. executarea activităţilor de achiziţii; d. desfăşurarea activităţilor de control intermediar;

3. Evaluarea: a. promovarea testelor, dacă situaţia impune; b. evaluare externă şi internă a rezultatelor; c. diseminarea rezultatelor; d. desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern; e. extensia proiectului, dacă situaţia impune.

Managementul Ciclului de Proiect ( Project Cycle Management – PCM ) reprezintă un set de instrumente utilizate pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică), metodă folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare la nivel internaţional. Totodată, având în vedere dezvoltarea corectă, la timp şi de calitate a multiplelor etape necesare punerii în practică a proiectului se poate vorbi de un management al calităţii aplicat. Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, caracteristici care constituie fundamentul elaborării şi implementării proiectelor sau programelor.

La nivel operaţional, metodologia PCM caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca şi prin monitorizarea, evaluarea, şi elaborarea documentată a

26

deciziilor în stadiile cheie ale elaborării şi implementării proiectelor şi programelor. PCM solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului Ciclu de Proiect sau Program.

Totodată, PCM reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluzând:

– conceptul de ciclu al proiectului; – analiza factorilor interesaţi (stakeholderii); – instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” ); – indicatori cheie ai calităţii; – planuri de activităţi şi resurse; – structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului. Prin urmare, eficacitatea PCM depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor

disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă vizate) şi de utilizarea cât mai corectă a conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice create pentru acest scop.

Orice proiect, pentru a fi finalizat, necesită parcurgerea anumitor faze de dezvoltare cunoscute sub denumirea de ciclul de viaţă al proiectului.

Pornind de la teza conform căreia ciclul de viaţă al proiectului se regăseşte sub diferite forme specifice, în care fiecare dintre etape se materializează prin mai multe faze şi acţiuni, o posibilă formulare generală prezintă următoarele caracteristici:

1. Etapa 1 – Identificare, analiză, formulare: a) stabilirea obiectivelor generale; b) analiza situaţiei existente; identificarea necesităţilor; analiza necesităţilor;

stabilirea priorităţilor acestor necesităţi; c) decizia asupra oportunităţii proiectului; d) definirea ideii proiectului; e) consultarea cu potenţiali beneficiari şi/sau factori interesaţi.

2. Etapa 2 – Pregătire, estimare, asumare: a) specificarea obiectivelor; b) identificarea resurselor necesare proiectului; c) identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului; d) distribuţia proiectului pe activităţi; e) conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

3. Etapa 3 – Implementare, monitorizare, raportare: a) mobilizarea resurselor; b) marketingul proiectului – comunicare cu factorii de decizie şi potenţiali

beneficiari; c) monitorizarea şi raportarea permanentă; d) identificare problemelor; e) identificare soluţiilor pentru eliminarea problemelor; f) modificarea obiectivelor şi rezultatelor planificate, dacă este cazul.

4. Etapa 4 – Finalizarea proiectului, evaluare finală: a) evaluarea îndeplinirii integrale a sarcinilor de către contractor; b) identificarea soluţiilor pentru viitoare proiecte; c) identificarea resurselor pentru viitor; d) identificare necesităţilor pentru viitoare proiecte.

Având în vedere gradul sporit al complexităţii naturii proiectelor şi a concurenţei, ciclul de viaţă al proiectelor promovează următoarele faze:

– conceptualizare; – planificare;

27

– testare; – implementare; – finalizare.

Faza de conceptualizare are ca scop prezentarea şi evaluarea preliminară a unui idei. În această fază se realizează o analiză preliminară a riscurilor, a impactului costurilor, a duratei şi a performanţei asupra resurselor organizaţiei, obţinându-se o prima analiză a fezabilităţii efortului.

Faza de planificare are rolul de a rafina elementele fazei conceptuale şi de a identifica resursele necesare derulării proiectului, stabilind termene realiste, costuri şi parametrii de performanţă fezabili. În această fază se pregăteşte documentaţia necesară pentru derularea proiectului. Din momentul în care costurile totale sunt stabilite cu aproximaţie, trebuie să se treacă la analiza cost-beneficiu pentru a se determina dacă valorile estimate pentru realizarea proiectului au caracter motivaţional. Această analiză este inclusă în studiul de fezabilitate al proiectului.

Cea de a treia faza – de testare – este destinată testării şi standardizării finale a eforturilor de realizare a activităţilor. În această fază toată documentaţia trebuie să fie finalizată.

Faza de implementare integrează rezultatele proiectului în activitatea organizaţiei şi urmăreşte modul în care produsul creşte, se maturizează şi se deteriorează.

Faza finală evaluează rezultatele proiectului pe baza feedback-ului primit de la client şi se trece la o realocare a resurselor, în cazul în care acestea mai există. În această fază se evaluează efortul total şi poate servi ca input pentru o altă fază conceptuală a unui nou proiect.

Pentru proiectele finanţate internaţional ciclu de viaţă al proiectului este mai complex, fiind compus din următoarele etape:

1. Etapa 1: Programarea – prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general (direcţii şi principii) care constituie fundamentul selectării domeniile de activitate interesate; se materializează prin acţiuni de consultare şi negociere între părţi;

2. Etapa 2: Identificarea – stabilirea şi analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile (posibilitatea elaborării unui studiu de prefezabilitate);

3. Etapa 3: Pregătirea (formulare, proiectare, evaluare ex-ante) – împreună cu factorii interesaţi se stabilesc obiectivele, propunerile de proiecte şi indicatorii de evaluare; pe baza studiului de fezabilitate se schiţează o propunere de finanţare;

4. Etapa 4: Finanţarea – se formulează propunerea de finanţare(internă, externă, mixtă) şi se supune aprobării;

5. Etapa 5: Implementarea – operaţiuni de alocare a resurselor planificate, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea stadiilor evolutive, aplicarea măsurilor corective;

6. Etapa 6: Evaluarea ex-post (a rezultatelor) – evaluarea activităţilor reprezentative desfăşurate la nivelul fiecărei etape de derulare a proiectului cu scopul de a determina modul de îndeplinire a obiectivelor stabilite iniţial şi eficienţa îndeplinirii acestora.

Ciclurile de viaţă ale proiectelor sunt diverse şi, chiar dacă succesiunea fazelor pare să fie asemănătoare de la un proiect la altul, există elemente de diferenţiere referitoare la durată, cost, riscuri, resurse umane etc.

Marea majoritate a specialiştilor consideră că proiectul începe numai după acceptarea propunerii, deoarece finanţarea se aprobă numai după prezentarea studiului de fezabilitate. Activităţile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi considerate ca fiind un

28

mini proiect de sine stătător. Succesul unui proiect depinde, în mare măsură, de modul în care sunt concepute fazele şi activităţile sale.

În practică, diferitele faze ale proiectului pot varia ca importanţă sau/şi grad de detaliere dar, anumite procese rămân prezente în orice tip de proiect, indiferent de domeniul de aplicare. Principiile esenţiale ale PCM sunt:

– analiza problemelor şi găsirea unei soluţii potrivite utilizând analiza SWOT, cadrul logic matriceal etc.;

– elaborarea documentelor specifice fiecărei faze în scopul asigurării informării complete şi corecte a factorilor de decizie;

– consultarea şi implicarea permanentă a factorilor interesaţi; – formularea obiectivelor proiectului, având în vedere nevoile grupurilor ţintă

identificate şi concentrarea eforturilor asupra realizării acestora; – încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare. PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice, şi le

aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura că proiectul:

– respectă şi contribuie la realizarea viziunii şi misiunii organizaţiei; – este relevant în vederea rezolvării problemelor reale ale grupurilor ţintă şi

beneficiarilor finali; – este fezabil, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în

vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilitatea agenţiilor de implementare; – realizează beneficii durabile şi sustenabile. Formatul sau Structura de Bază a Documentelor Proiectului şi Programului urmăreşte

logica esenţială a Cadrului Logic, având următoarelor elemente: 1. Sumar; 2. Fundamentare: obiectivele generale ale politicii guvernamentale şi ale UE şi

relaţiile cu programul sau strategia naţională a Comisiei, angajamentul Guvernului de realizare a obiectivelor politicii UE;

3. Analiza sectorială şi a problemelor, incluzând analiza factorilor interesaţi (stakeholderilor);

4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei şi a obiectivelor de atins: ▪ referiri la experienţa trecută şi legătura cu activităţile şi/sau programele altor

organizaţii de finanţare (donatori); ▪ descrierea intervenţiei (sau acţiunilor) pe care o propune proiectul, pe următoarea axă

logică: obiective şi strategia de identificare a acestora, scopul proiectului, rezultate, activităţi, principalii indicatori de verificare;

5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate; 6. Aranjamente/Condiţii de Implementare: ▪ mijloace materiale şi umane; ▪ proceduri de organizare şi implementare; ▪ planul (graficul) de desfăşurare/implementare; ▪ bugetul proiectului/programului, co-finanţare; ▪ condiţii speciale şi măsuri suplimentare ale guvernului/partenerilor (dacă este cazul); ▪ monitorizare şi Evaluare; 7. Factori de calitate: ▪ participarea beneficiarilor la proiect şi asumarea de către aceştia a rezultatelor finale

ale proiectului; ▪ suportul politicilor şi sprijinirea acestora; ▪ tehnologia corespunzătoare;

29

▪ aspecte socio-culturale; ▪ egalitate de şanse; ▪ protecţia mediului; ▪ capacităţi instituţionale şi de management; ▪ viabilitate financiară şi economică; 8. Anexa: Matricea Logică – finalizată sau schiţată, în funcţie de fază. Formatul de mai sus reflectă etapele parcurse până la faza de formulare a proiectului sau

programului, inclusiv. În fazele de implementare, monitorizare şi evaluare (intermediară sau finală), acest format nu suferă modificări semnificative.

Iniţiativa de demarare a unui proiect poate fi formulată atât de organizaţie, cât şi de către alţi iniţiatori. Important este ca ea să fie acceptată de factorii de decizie, în special de cei care alocă resursele necesare.

Demararea unui proiect presupune, în prealabil, parcurgerea mai multor etape: A. Iniţiativa de proiect:

1. analiza situaţiei existente; 2. identificarea problemelor/nevoilor; 3. eşalonarea problemelor; 4. luarea deciziei privind oportunitatea declanşării proiectului.

B. Definirea ideii de proiect; C. Întocmirea studiului de fezabilitate. În organizaţii, pentru analiza situaţiei existente se foloseşte metoda analizei SWOT,

care semnifică: – S – Strenghts - puncte forte; – W – Weaknesses - puncte slabe; – O – Opportunities - oportunităţi; – T – Threats - ameninţări.

Punctele forte şi cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaţiei, în timp ce oportunităţile şi ameninţările sunt generate de mediul extern (concurenţa, climatul economic, legislaţia, tehnologia). Folosirea acestui model permite descoperirea elementelor ce pot avea impact asupra agentului economic în viitor.

Un grup ţintă este clar definit atunci când există indicatori măsurabili pentru investigarea sa. Totodată, se impune şi o delimitare geografică a grupului ţintă şi stabilirea mărimii acestuia pe baze:

▪ sociale: pentru un proiect ce urmăreşte reabilitarea punctului termic dintr-o localitate, identificarea grupului ţintă se poate face prin indicarea standardelor reduse de calitate a vieţii;

▪ economice: în cazul unui proiect ce vizează crearea unui reţele de irigaţii, grupul ţintă va fi format din membrii comunităţilor rurale care deţin terenuri agricole productive;

▪ de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul ţintă va fii alcătuit din persoanele care trăiesc şi muncesc în această regiune.

Definirea idei de proiect solicită parcurgerea următorilor paşi: 1. stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului; 2. elaborarea cerinţelor.

Scopurile sunt elemente cu un înalt grad de generalitate. De regulă, ele nu pot fi atinse doar printr-un singur proiect. Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaţia doreşte să le realizeze, adică ceea ce intenţionează organizaţia.

Una din cele mai bune căi de asigurare a calităţii oricărui proiect, produs sau serviciu este de a stabili în mod corect care sunt cerinţele specifice lor. Dacă acestea nu sunt definite şi

30

prezentate în mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi realizate cu succes. Apoi obţinerea specificaţiilor clare, în primele faze ale proiectului, împiedică escaladarea costurilor cauzate de munca suplimentară, insatisfacţia clientului şi a modificărilor excesive de pe parcursul executării proiectului şi după aceea, în perioada de asistenţă şi întreţinere a produsului.

Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consideră că orice obiectiv trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici. Acestea trebuie să fie:

▪ măsurabile; ▪ acceptate; ▪ flexibile; ▪ perceptibile; ▪ tangibile; ▪ motivabile. Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea

performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

Perceptibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.

Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu un sistem de recompense.

Conceptul de cerinţă diferă de acela de specificaţie. Cerinţa este punctul de plecare în dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia

acelor aspecte prin care se descrie produsul şi ceea ce trebuie să realizeze el. Specificaţia reprezintă descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi

dimensiunile sau standardele de performanţă.

31

Capitolul IV

ELEMENTE DE PLANIFICARE A PROIECTELOR Implementarea (derularea şi finalizarea) cu succes a unui proiect presupune parcurgerea

etapei de planificare a proiectului. Însemnătatea acestei etape constă în faptul că la acest nivel de evoluţie se stabileşte ce trebuie realizat, cine trebuie să realizeze, până când şi cu ce mijloace, astfel încât să se reuşească încadrarea în parametrii de timp, cost şi de calitate impuşi iniţial.

De asemenea, planificarea oricărui proiect presupune atât selectarea obiectivelor cât şi stabilirea metodelor, tehnicilor şi mijloacelor necesare pentru realizare a acestora.

Cele mai importante atribute ale planificării sunt următoarele: ▪ sistematizarea; ▪ flexibilitatea; ▪ disciplina impusă prin analiză şi control; ▪ capabilitatea de acceptare a intrărilor multifuncţionale. Obiectivele urmărite prin planificarea proiectului se referă la: ▪ eliminarea şi reducerea nesiguranţei; ▪ îmbunătăţirea eficienţei operaţiilor; ▪ înţelegerea mai clară a obiectivelor; ▪ asigurarea unei baze pentru desfăşurarea muncii de monitorizare şi control. Pentru planificarea unui proiect se stabilesc următoarele etape: ▪ formularea obiectivelor; ▪ descompunerea activităţilor şi descrierea acestora; ▪ elaborarea planurilor globale; ▪ elaborarea planurilor de detaliu. Din punct de vedere al orizontului de timp la care se referă, planificarea îmbracă mai

multe forme: – planificarea strategică, presupune o dezvoltare pe o perioadă de peste trei ani, (în

cazul proiectelor care au un impact deosebit asupra organizaţiei, chiar dacă durata este mai mică de cinci ani, acestea sunt adesea tratate ca fiind strategice);

– planificarea tactică ce vizează o durată între unu şi cinci ani; – planificarea operaţională care se realizează pe o perioadă de la şase luni până la un

an. În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi a

resurselor disponibile, este necesar să se întocmească un plan al structurii proiectului (PSP) care să conţină informaţii referitoare la:

– dimensiunea proiectului; – resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare; – termenele limită; – resursele umane implicate în realizarea proiectului. Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea

acestuia în cele mai mici detalii şi alcătuirea unei liste cu activităţi prin care să se descrie în amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru al echipei. Această structură permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru între diferitele echipe, departamente sau contractanţi. În acest context, se poate aprecia că planul structurii proiectului este alcătuit din faze structurate pe pachete de sarcini şi puncte cheie sau jaloane.

32

La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie sau jaloane:

– puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către persoana ce a comandat proiectul sau de către un comitet de experţi, de exemplu comitetul director; în general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul unei faze, la nivelul unei organizaţii;

– puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referinţă sau puncte de staţionare în interiorul proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în cadrul fazelor, condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite până la un anumit termen, eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de conducătorul proiectului.

Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum: A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW), B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului (Project Budget) Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de ordonare şi

comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri în cadrul proiectului, prin împărţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc. Dacă Structura Detaliata a Activităţilor se modifică, trebuie modificată şi Specificaţia Lucrării.

Prin urmare, Structura Detaliata a Activităţilor (SDA) împarte proiectul în: – pachete de lucrări (Work Packages); – sarcini (Tasks); – sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie). Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de proiect. Este

bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu Structura Detaliata a Activităţilor (SDA). Astfel, se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare, şi anume:

▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM); ▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique); ▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului); ▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic). Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele: ▪ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială; ▪ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc. Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă

următoarele dezavantaje: ▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi

organizatorice dintre procesele simple de lucru; ▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi,

necesitând refacerea sa completă); ▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru; ▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu

influenţează durata totală de execuţie etc.

33

Capitolul V

MATRICEA CADRUL LOGIC – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În calitate de instrument specific de abordare a unui proiect sau program, Matricea

Cadrul Logic combină avantajele structurii funcţionale cu structura organizatorică. Matricea Cadrul Logic trebuie considerat un instrument dinamic, care necesită

reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbărilor privind condiţiile externe acestuia, care pot apărea pe durata implementării.

Construirea unui Matrice se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor de Identificare şi Formulare ale Ciclului de Proiect.

A. Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia problematică existentă la un moment dat (înainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaţii, îmbunătăţite, respectiv situaţia dorită în viitor (după implementarea proiectului).

Faza de Analiză se realizează în patru paşi: A.1. Analiza Factorilor interesaţi (stakeholders) A.2. Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale -

stadiul actual) A.3. Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor) A.4. Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei

actuale). Finalitatea analizei constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini

obiectivele propuse prin proiect. Prin urmare, alegerea strategiei presupune atât selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect şi a altor obiective care vor rămâne în afara proiectului, cât şi a scopului şi a obiectivelor generale ale proiectului.

Acest demers presupune: • stabilirea unor criterii precise pentru alegerea strategiei; • identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea obiectivelor selectate

pentru proiect; • alegerea strategiei proiectului. B. Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată

practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează Matricea Logică, se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

Pentru trasarea matricei cadru logic organizaţiile trebuie să ia în considerare: • cererile impuse de complexitatea activităţilor; • tehnologia disponibilă; • mediul extern; • necesităţile membrilor organizaţiei; • tipurile de clienţi şi/sau de produse.

Matricea Logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii, cu ajutorul cărora sunt abordate două concepte:

I. Logica verticală – evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază supoziţiile, respectiv aspectele exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare (fig V.2a).

Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor: • dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;

34

• dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al activităţilor) sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute;

• dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;

• dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest nivel (al scopului) sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a obiectivelor generale propuse în proiect.

II. Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a resurselor utilizate în perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a surselor care permit identificarea acestor indicatori (fig. V.2b).

(a) (b)

Fig. V.2. Logica verticală (a) şi logica orizontală (b)

A. Prima coloană: Logica intervenţiei

Prima coloană a Schemei Logice este numită „Logica intervenţiei” (un proiect este considerat o intervenţie) şi exprimă strategia de bază ce fundamentează proiectul, astfel:

• activităţile (al 4-lea rând, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor materiale şi umane („intrările” materiale şi umane ) mobilizate pe perioada de implementare;

• urmare desfăşurării integrale a activităţilor, se obţin rezultatele (al 3-lea rând, prima coloană);

• rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea scopului (al 2-lea rând, prima coloană);

• scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea (parţială a) Obiectivelor Generale (primul rând, prima coloană).

În practica curentă, Rezultatele, Scopul şi Obiectivele Generale sunt denumite generic obiective.

B. Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, în termeni cantitativi şi calitativi, în ce măsură au fost îndeplinite:

• Obiectivele Generale ale proiectului; • Scopul Proiectului; • Rezultatele proiectului.

C. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare (ex.: rapoarte administrative; rapoarte de management; statistici

disponibile; interviuri cu beneficiari; anchete specializate etc.) indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre îndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului şi Rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora este dată de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor).

D. Coloana a patra: Supoziţii şi pre-condiţii Supoziţiile (ipotezele) reprezintă răspunsul la întrebarea: „Ce factori externi nu sunt

influenţaţi de implementarea proiectului, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”.

35

Pre-condiţiile, poziţionate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea Logică şi în afara ei, reprezintă acele condiţii iniţiale, independente de proiect, care trebuie să fie deja îndeplinite înainte de începerea activităţilor şi fără de care implementarea efectivă a proiectului nu este posibilă. Pre-condiţiile răspund la întrebarea: Ce trebuie să existe, astfel încât proiectul să poată fii demarat?

Avantajele matricei cadrul logic constau în: • posibilitatea partajării cunoştinţelor între mai multe proiecte; • managerul proiectului deţine maximum de control asupra resurselor, în special asupra

cheltuielilor şi asupra membrilor echipei; • politicile şi procedurile pot fi trasate independent pentru fiecare proiect, dar trebuie

să nu intre în contradicţie cu politicile şi procedurile organizaţiei; • managerul de proiect are autoritatea de a angaja resursele organizaţiei fără a intra în

conflict cu celelalte proiecte ce se derulează; • oferă soluţii rapide la posibilele schimbări, conflicte şi la necesităţile proiectului; • oferă o bază materială solidă care poate să fie îmbunătăţită prin utilizarea resurselor

proiectului; • stresul este distribuit în cadrul echipei. Dezavantajele matricei cadrul logic constau în: • circuit informaţional multidimensional; • fluxuri de lucru multidimensionale; • raportare duală; • schimbarea continuă a priorităţilor; • obiectivele manageriale sunt diferite de obiectivele proiectului; • dificultăţi în monitorizare şi control. Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor reprezintă instrumente de măsură care fac

posibilă cuantificarea, în termeni <SMART>, a nivelului atins de obiectivele propuse prin proiect sau program, ca urmare a implementării acestuia. Definirea şi utilizarea IVO permit controlul viabilităţii obiectivelor şi formează baza sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod sistematic şi posibil de obţinut la un cost acceptabil.

Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, în general orice tip de surse oficiale, locale sau centrale, în care pot fi găsite informaţii necesare identificării IVO, fie direct, fie prin prelucrare.

După finalizarea Matricei Logice se trece la întocmirea planului de activităţi şi a bugetului. Vor fi necesare informaţii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către potenţialii finanţatori (pot fi unul, doi sau mai mulţi), astfel încât să rezulte clar contribuţia fiecăruia.

36

Capitolul VI

MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE PROIECT Pe măsură ce se desfăşoară procesele de management, la nivelul structurilor

organizaţionale sunt generate o multitudine de relaţii de management între componenţii acestor structuri sau între membri structurilor şi mediul extern organizaţional.

Prin urmare, aceste relaţii de management care se realizează între componenţii unui consorţiu, sau ale unei organizaţii, sau ale unei echipe reprezintă raporturi ce privesc funcţiile managementului şi anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluare.

Caracteristicile relaţiilor de management sunt: a) dimensiunea socio-economică – materializată prin natura proprietăţii şi de natura

relaţiilor economice; b) dimensiunea tehnico-economică – asigurată de natura proceselor tehnologice, a

echipamentelor de producţie, de particularităţile unor factori materiali de producţie (materii prime, materiale etc.);

c) dimensiunea umană – evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a personalului societăţii, de cultura organizaţională a acestuia.

Fig. VI.1. Particularităţi ale managementului organizaţional în funcţie de resurse

În fig. VI.1. sunt prezentate particularităţile managementului la nivel organizaţional în funcţie de resursele disponibile.

Pornind de la faptul că organizaţiile implică oameni, fiind dependente în mare măsură de efortul lor, esenţa oricărei instituţii este conturată pe efortul uman, iar eficienţa şi efica-citatea acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma că instituţiile, indiferent de natura lor sunt implicate în viaţa angajaţilor şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană a acestora, locul unde îşi consumă cea mai mare parte a timpului lor.

Nu este lipsit de importanţă faptul că resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor etc.

Resursele umane reprezintă o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care neutilizarea acestora în timp util reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Resurse

Resurse umane

Capital

Tehnologie

piaţa muncii calificare carieră stabilitate

propriu extern autofinanţare încasări/plăţi

internă - disponibilă externă - cumpărabilă externă din documentare competenţe manageriale competenţe profesionale calitatea informaţiilor cantitatea informaţiilor mijloace tehnice

37

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în organizaţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, suprave-gherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor probleme.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică:

probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului;

probleme privind menţinerea personalului, cu referire la compensaţia, sănătatea şi securitatea acestuia, cu acomodarea şi relaţiile de muncă;

probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecţionarea, evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele de organizare şi management al echipei de proiect. Echipa de proiect este compusă din persoane care au atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele de management al resurselor umane într-un proiect implică următoarele:

− planificarea resurselor umane; − nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului; − dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a interacţiunii dintre membrii

echipei de proiect; − managementul echipei de proiect – urmărirea performanţelor individuale, furnizarea

de feedback; − rezolvarea problemelor şi a conflictelor; − coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului. Funcţionarea corespunzătoare a unei echipe de proiect depinde de următoarele aspecte: • numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de proiect; • obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile din portofoliu; • informaţiile relevante despre proiect: de ce şi cât este de important proiectul pentru

organizaţie; • recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului; • problemele şi restricţiile posibile precum şi dificultăţile la nivelul fiecăreia dintre

părţile implicate; • condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul

de decizie acceptat); • regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului. În acest context, se poate afirma că activităţile principale cu care se confruntă

managementul resurselor umane în cadrul unui proiect sunt următoarele: − stabilirea organigramei – presupune identificarea, documentarea şi stabilirea

rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ierarhice în cadrul proiectului; − recrutarea, selecţia şi angajarea personalului necesar având în vedere elementele

din fişa postului; − crearea şi dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporită deoarece presupune

dezvoltarea competenţelor individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.

În majoritatea proiectelor, planificarea organizaţională este concepută înaintea începerii proiectului, dar periodic, pe timpul desfăşurării proiectului, acestea sunt revăzute şi actualizate.

38

În acţiunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel la o categorie de instrumente specifice care au în vedere constrângerile de timp, fonduri, posturi disponibile etc.

În acest context, planificarea organizaţională trebuie să promoveze, sub aspectul consecinţelor acţiunii manageriale, următoarele elemente:

• matricea de atribuire a responsabilităţilor; • planul de management al echipei de proiect; • organigrama organizaţională; • fişa postului; • planul de training. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului presupune stabilirea şi angajarea

persoanelor necesare dezvoltări proiectului şi implicarea acestora în scopul realizării obiectivelor propuse. Pentru succesul demersului se are în vedere următoarele elemente de intrare:

• planul de management al echipei de proiect; • fişa postului; • practici de recrutare. Din categoria tehnicilor de recrutare trebuie amintite negocierea sau recrutarea directă,

activităţi care vor produce consecinţe şi vor avea ca rezultat final: • angajarea membrilor echipei; • lista completă cu membri echipei şi cu alte persoane angajate în derularea

proiectului. Instrumentele şi tehnicile folosite pe parcursul activităţii de creare şi dezvoltare a

echipei sunt următoarele: − activităţile team-building – acţiuni speciale destinate să stabilească legături atât în

interiorul grupului cât şi între grupuri şi niveluri ierarhice diferite; − capacităţi de management general – esenţiale pentru dezvoltarea echipei proiectului; − sistemul de premiere – sistem transparent şi obiectiv care permite recunoaşterea

realizărilor atât la nivel individual cât şi colectiv, promovarea personalului, premierea personalului(individual sau în echipă), inclusiv sancţionarea acestuia;

− instruirea / formarea (training) – rol esenţial în maximizarea eficienţei personalului prin dezvoltarea capacităţilor şi cunoştinţelor membrilor echipei proiectului, cerinţă fundamentală a societăţii cunoaşterii.

Un aspect foarte important al activităţii de management al resurselor umane implicate în cadrul unui proiect îl constituie motivarea şi în special motivarea non-financiară a echipei.

Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară, beneficiază de următoarele categorii de motivaţii:

• motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii); • motivaţii psihologico-afective; • motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul

organizaţiei şi a societăţii). Managerul reprezintă persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi

competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.

Pentru reuşită, un manager de proiect trebuie să îmbine următoarele competenţe: • competenţe metodice (gândire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul

managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaşterea instrumentelor de management al proiectelor)

39

• competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe generale despre conţinutul proiectelor);

• competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru muncă în echipă, capacitate de motivare a personalului, de soluţionare a conflictelor, loialitate şi onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);

• competenţe personale, comunicaţionale şi relaţionale (abilitate în comunicare, prezentare în public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

De aceea, în dezvoltarea unui profil optim al managerului de proiect, trebuie să se facă apel la următoarele elemente:

• comportamente: o sesizarea şi valorificarea oportunităţilor; o iniţiativă pentru punerea în mişcare a lucrurilor; o conducere autonomă; o asumarea responsabilităţii şi a proprietăţii asupra a ceea ce se întâmplă; o înţelegerea substratului situaţiilor complexe; o asumarea raţională a riscurilor;

• atitudini: o orientare către realizare personală şi ambiţie; o încredere în sine şi echilibru; o perseverenţă; o nivel înalt de auto-control (autonomie); o orientare către acţiune; o înclinare către experienţa câştigată în muncă; o capacitate mare de muncă; o hotărâre;

• abilităţi: o rezolvarea creativă a problemelor; o forţa de convingere; o capacitate de negociere; o capacitatea de a propune soluţii viabile; o conducerea holistică a situaţiilor create pe parcursul derulării proiectului; o gândire strategică; o luarea de decizii în mod intuitiv, în condiţii de risc şi incertitudine; o capacitatea de relaţionare cu toate părţile implicate (networking).

40

Capitolul VII

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

Cerinţele specifice care fac referire la calitatea, costul şi durata de execuţie, influenţează oricare tip de proiect iar satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe este greu de realizat, deoarece presupune existenţa unor condiţii tehnice şi organizatorice de un nivel calitativ ridicat.

Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al Calităţii atât la realizarea proceselor de execuţie a proiectului, cât şi la produsul care face obiectul proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte negative asupra organizaţiei care execută proiectul, dar şi asupra activităţii, în general.

Calitatea proiectului constă îndeplinirea cerinţelor clientului, stabilite în prealabil cu acesta, conform unor criterii obiective şi măsurabile. Aspectele care conferă proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au în vedere cerinţele de sistem şi cele de procedură.

Gradul de îndeplinire a cerinţelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflectă în:

• funcţionalitatea (gradul de îndeplinire a obiectivelor) proiectului; • soluţia elaborată (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.); • aria îndeplinirii cerinţelor (parţial, majoritate, totalitate); • integritate (rezolvarea disfuncţionalităţilor, siguranţa datelor, proceduri în cazul

reclamaţiilor, interfeţe cu sisteme existente etc.) • modularitate (soluţii modulare ce permit înlocuirea sau modificarea pe componente); • compatibilitatea cu alte soluţii sau sisteme existente; • fiabilitate (întreţinerea simplă şi cu costuri reduse). Cerinţele de procedură se referă la îndeplinirea variabilelor privind derularea

proiectului (respectarea termenelor, informarea în cadrul proiectului, întocmirea documentaţiei, întocmirea şi respectarea planului de control al calităţii etc.).

Punerea în practică a unui plan de îndeplinire a cerinţelor clientului solicită o bună înţelegere a lor. Chiar şi în situaţia în care în derularea proiectului apar unele neconcordanţe în relaţia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unui proiect cu standard ridicat de calitate.

De asemenea, există şi posibilitatea ca un proiect derulat fără incidente, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă cerinţele clientului, situaţie în care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicată. Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este importantă relaţia dintre cerinţe – specificaţii - realizări.

Procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat constituie obiectul managementului calităţii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin următoarelor elemente semnificative:

a. planificarea calităţii; b. asigurarea calităţii; c. controlul calităţii.

41

Fig. VII.1. Procesele majore ale managementului calităţii proiectului

Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în figura

VII.1. Aşa cum rezultă şi din figura mai sus, managementul calităţii proiectului prezintă trei

componente distincte, cu caracteristici distincte: − planificarea calităţii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi

stabilirea modalităţilor de a le satisface; − asigurarea calităţii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanţelor

înregistrate în realizarea proiectului pentru îndeplinirea cerinţelor standardelor de calitate adoptate;

− controlul calităţii - monitorizarea rezultatelor proiectului şi identificarea modalităţilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Dintre instrumentele statistice de control al calităţii, semnificative sunt diagrama de

flux şi tehnica lui Turner: Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea

grafică a fluxurilor includ: – diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa; aceasta tehnică permite

identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”; – diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea

probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor. Diagrama cauza - efect ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează

pentru a produce un anumit efect. Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză - efect presupune parcurgerea următoarelor etape:

• prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei şedinţe de brainstorming, prin definirea precisă a produselor, proceselor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora; • expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze: defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente); pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul; • gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze – dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora; în cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze este indicat să se întocmească diagrame parţiale.

Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.

Managementul calităţii proiectului

Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii

Controlul calităţii

42

Tehnica lui Turner (rezolvarea structurată a problemei)– conform căreia rezolvarea problemelor se poate face aplicând un proces constând în trei etape: elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziei.

Controlul calităţii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în scopul determinării conformării la cerinţele standardelor de calitate şi identificării modalităţilor de eliminare a cauzelor deficienţelor identificate.

De cele mai multe ori, în proiect se planifică etape intermediare de analiză a calităţii pentru a permite ajustarea planului proiectului şi efectuarea unor eventuale corecţii.

În cazul în care în rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele mai des impuse sunt: siguranţa în funcţionare, uşurinţa în utilizare, întreţinerea facilă, disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizări ulterioare, eficienţa economică, modul în care este documentat, răspunsul în timp şi modul în care răspunde cerinţelor clientului.

În situaţia în care proiectul îşi propune ca rezultat final un serviciu, se evaluează calitatea acestuia prin prisma personalului care îl furnizează, criteriile fiind următoarele: promptitudinea, competenţa, accesibilitatea, politeţea, aptitudinile de comunicare, cre-dibilitatea şi siguranţa.

Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului, iar rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.

43

Capitolul VIII

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

Este cunoscut faptul că orice activitate are un anumit grad de risc iar noi, ca persoane fizice, suntem supuşi la diverse riscuri. Cu alte cuvinte trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important obiectiv atât pentru orice structură organizatorică cât şi pentru o persoană fizică.

De aceea, riscul poate fi considerat un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi cu consecinţe directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri.

În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

Alte modalităţi de a defini riscul sunt: – posibilitatea (şansa) de a pierde; – expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei; – incertitudinea care afectează rezultatul; – dispersia actuala a rezultatelor aşteptate; – concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră. Prin urmare, în derularea oricărui proiect există şi riscul neîndeplinirii totale sau parţiale

a obiectivelor impuse de finanţator ( beneficiarul şi utilizatorul rezultatului proiectului). În general, riscul implică noţiunea de incertitudine şi are trei componente primare: • un eveniment; • probabilitatea apariţiei acelui eveniment; • efectul evenimentului asupra proiectului. Cu alte cuvinte, gradul de manifestare a riscului depinde de probabilitatea sa de

realizare, de unde derivă gravitatea riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare. În figura VIII.1 este reprezentată o astfel de clasificare a gravităţii riscurilor.

Fig. VIII.1. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor

Evenimente

Foarte riscante – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

De risc mediu – când probabilitatea de realizare a

acestora este foarte moderată

De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a

acestora este foarte scăzută

44

O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane.

În figura VIII.3. sunt date elementele componente ale riscului în proiectele internaţionale.

Sub „beneficiul” unei diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezintă anumite particularităţi distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate.

Din analiza aspectele prezentate în figură, se poate observa omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele, prezentate drept componente ale activităţii manageriale de profil.

Fig. VIII.3. Elemente componente ale riscului în proiectele internaţionale

Având în vedere că noţiunea de proiect este una deosebit de complexă, transformarea

„intrărilor” (resursele materiale, umane şi financiare existente într-un cadru social şi politic) în „ieşiri” (nevoile beneficiarilor proiectului) reprezintă un proces extrem de dificil de realizat, existând şanse de neîndeplinire (totală sau parţială) a obiectivelor proiectului.

Totodată, acceptând că riscul, la nivel general, reprezintă existenţa posibilităţilor de pierdere sau de accident iar în caz particular, reprezintă identificarea şi înţelegerea problemelor potenţiale care pot să apară în cadrul unui proiect, se poate sublinia caracterul dual al managementului riscului în proiecte.

În acest context, riscurile pot fi clasificate astfel: 1. din punct de vedere financiar:

a. riscuri financiare; b. riscuri non-financiare;

2. din punct de vedere al dinamicii: a. riscuri dinamice – consecinţe ale schimbărilor mai mult sau mai puţin

predictibile din mediul socio – economic; b. riscuri statice – specifice situaţiilor socio-economice stabile ( furturi);

3. din punct de vedere al impactului: a. riscuri fundamentale – acele riscuri care implică pierderi impersonale ca

origine şi consecinţe, cauzate, de obicei, de fenomene politice, sociale, economice şi care afectează categorii largi de populaţie;

b. riscuri particulare – acele riscuri provenite din întâmplări singulare, care afectează numai anumite persoane, în număr restrâns;

Elemente componente ale riscului în

proiectele internaţionale

Tehnic – ideea să nu fie corectă

Prognoza financiară

Referitoare la cost – resurse insuficiente

Referitoare la beneficiu – beneficii pe termen lung greu

de evaluat iniţial Colectivul de cercetare – insuficienta calificare a acestuia sau lucru defectuos în echipă

Implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar – procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe măsură

Management defectuos – activităţi greşite sau incompetente ale managerului

Risc de incompetenţă datorat corupţiei

45

4. din punct de vedere al caracterului: a. riscuri speculative – care implică posibilitatea unei pierderi dar şi a unui câştig; b. riscuri pure – care lucrează numai în logica „pierde sau nu pierde”.

Un alt mod de a clasifica riscurile are în vedere strategiile de răspuns la riscuri, detaşându-se patru categorii:5

• riscuri tehnice;

• riscuri asociate calendarelor de lucru; • riscuri asociate costului; • riscuri asociate finanţării. Managementul riscului (MR) este cunoscut ca fiind un proces prin care sunt gestionate

evenimentele incerte în scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor şi mijloacelor prin

care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

Într-un proiect sursele de risc sunt infinite, fiind cunoscute sub numele de „ameninţări”, ceea ce permite diferenţierea riscurilor şi evidenţiază responsabilităţile manageriale sau ale echipei de proiect. În acest context, managementul riscurilor este perceput ca o activitate de cercetare proactivă prin care se urmăreşte reducerea la maximum a surprizelor şi consecinţelor nefaste asociate evenimentelor indezirabile. Rolul managerului de proiect este acela de a lua în calcul riscurile în ceea ce priveşte durata, costul sau aspectul tehnic. Un bun management a riscurilor are menirea de a exercita un control optim asupra viitorului şi ameliorarea considerabilă a şanselor managerului de a îndeplini obiectivele proiectului în timp, în limitele bugetului şi în conformitate cu exigenţele tehnice.

Etapele unui proces de management al riscurilor sunt prezentate în fig. VIII.5.

Fig.VIII.5 Etapele procesului de management al riscurilor

Reducerea riscurilor este considerată cea mai agreată cale a managementului riscurilor

şi se dezvoltă pe două direcţii: • limitarea probabilităţii de realizare a riscului; • minimizarea impactului asupra proiectului.

5 Constantinescu, D., Nistrorescu, T., 2008, Op. cit. ,p.p. 173-175

Analiza problematicii pentru stabilirea surselor de risc pe baza:

• structurii de decupaj a proiectului • profilului riscurilor • documentelor istorice • atitudinii managerului de proiect

Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Dezvoltarea strategiei de răspuns la riscuri

Controlul răspunsurilor la riscuri

Gravitatea repercusiunilor Probabilitatea de realizare Controlabilitate

Elaborare strategie de reducere a pagubelor Promovarea planurilor de substituire

Aplicarea strategiei de management al riscurilor Observarea şi modificarea planului în funcţie de noile riscuri Managementul schimbărilor

după

riscuri noi

riscuri noi

riscuri noi

46

Modalităţile cel mai des utilizate pentru reducerea probabilităţii manifestării evenimentelor de risc sunt: refacerea calculelor de cost şi de durată şi suplimentarea capacităţilor de intervenţie.

Acceptarea riscurilor reprezintă acea modalitate care se referă la situaţiile în care actorii sunt deschişi la ideea că un risc se produce şi, ca răspuns, aceştia sunt motivaţi să reducă, să transfere sau să împartă riscurile. În aceste situaţii de acceptare a riscurilor, se generează atitudini prin care se dezvoltă planuri de urgenţă care să fie puse în acţiune în cazul în care riscul se produce. Răspunsul la riscuri se bazează pe trei instrumente: planul de substituire, fondurile pentru eventualităţi şi termenele tampon.

BIBLIOGRAFIE Constantinescu, D, Nistorecu, T, - Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi

tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008

Iliescu, V., Gherghinescu, O., - Managementul proiectului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

Negulescu, M.C., - Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Negulescu, M.C., - Managementul proiectelor, Editura SITECH, Craiova, 2010 Ştefănescu, D.E., - Managementul proiectelor europene,Editura Fundaţiei România de

mâine, 2006

Opran, C., Stan, S., - Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005 (www.e-referate.ro)