Cuprins

1.Identificarea si prezentarea generala a organizatiei....................................................31.1.Misiunea, obiectivele si strategia informationala a organizatiei....................................31.2.Descrierea organizatiei...................................................................................................52.Rolul jucat de sistemul informational in cadrul organizatiei...................................15 3.Necesitatea reproiectarii sistemului informational...................................................164.Determinarea cerintelor informationale ale noului sistem.......................................174.1.Diagnosticarea sistemului informational ....................................................................174.1.1. Prezentarea metodologiei utilizate in diagnosticarea sistemului informational existent in cadrul întreprinderii..........................................................................................174.1.2.Prezentarea succinta a domeniului de investigat......................................................184.1.3.Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational din cadrul departamentului de logistica..............................................................................................184.1.4.Construirea echipei de diagnosticare a sistemului informational.............................204.1.5.Stabilirea metodelor pentru culegerea datelor. Documentarea preliminara in domenilul S.I....................................................................................................................214.1.6.Construirea si prezentarea arhitecturii circuitului informational al departamentului de logistica.......................................................................................................................32 4.2.Analiza critica a situatiei existente prin determinarea punctelor slabe si a punctelor forte.................................................................................................................................335.Imbunatatirea structurii, functionarii si controlul S.I. ..........................................345.1.Propuneri de imbunatatire a structurii, functionarii, si controlului S.I......................345.2.Alegerea variantei optime de proiectare a S.I. ..........................................................35 6.Proiectarea noului S.I. ...............................................................................................357.Implementarea noului S.I. ........................................................................................39

CONCLUZII FINALE.................................................................................................40Bibliografie.....................................................................................................................42Anexe..............................................................................................................................43

1. Identificarea şi prezentarea generală a organizaţiei S.C. Vel Pitar S.A.

1.1. Misiunea, obiectivele şi strategia informaţională a firmei

Misiunea

Să oferim produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună calitate, printr-un

sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie şi prin contribuţia specialiştilor

noştri.

Cu angajaţi de elită pregătiţi la nivel european şi printr-un sistem eficient şi profesional

de producţie şi distribuţie oferim clienţilor noştri din ţară produse de morărit şi de

panificaţie de calitate superioară.

Obiectivele

Vel Pitar a înţeles dorinţa românilor de a consuma numai produse de panificaţie

proaspete încă din anul 2001 şi şi-a făcut din aceasta un obiectiv prioritar. Programul său

de dezvoltare a fost şi continuă să fie dictat de necesitatea creşterii capacităţii şi calităţii

produselor şi vitezei de prelucrare a informaţiilor consumatorilor.

Vel Pitar se va angaja în fabricarea şi distribuţia de produse de patiserie şi

panificaţie care să răspundă cerinţelor consumatorilor din Romania. Compania îşi va

desfăşura activitatea în aşa fel încât să producă valoare pentru acţionari şi să devină un

membru respectat al societăţii româneşti, urmărind să ajungă primul furnizor de produse

de patiserie şi panificaţie in topul preferinţelor din România.

Conducerea Vel Pitar îşi fixează obiectivele strategice şi planurile de dezvoltare

ale companiei axându-se pe orientarea către client,acesta fiind cel fără de care toate

acţiunile societăţii, oricât de bine intenţionate ar fi ele, nu pot fi încununate de succes.

Un alt obiectiv este realizarea unui proces mai amplu de retehnologizare a

punctului de lucru din Iaşi, în principal modernizarea morii şi a secţiei de panificaţie.

Pregatirea întregului personal al firmei pentru utilizarea calculatorului.

2

Strategia informaţională a firmei

Strategia Vel Pitar este axată pe trei direcţii principale: acoperire naţională,

dezvoltarea de noi concepte de magazine specializate - "magazin de proximitate" şi

introducerea de servicii noi destinate clientilor. Succesul este evident: în prezent reţeaua

de retail a grupului Vel Pitar numără 157 de unităţi în 10 dintre cele mai importante oraşe

ale ţării.

Produsele sunt aşezate în categorii distincte, astfel încât să fie uşor de găsit,

procesul de vânzare este rapid şi flexibil, iar personalul foarte bine instruit. Clienţii pot

obţine în magazin orice informaţie legată de un anumit produs, personalul ajutându-i să ia

cea mai bună decizie pentru alimentaţia lor.

Cu produse de cea mai bună calitate, comercializate într-un spaţiu generos, cu

echipamente şi elemente de comunicare moderne, punctele de vânzare ale companiei Vel

Pitar răspund dorinţelor tot mai multor români, care vor să regăsească atmosfera şi

calitatea produselor dintr-o brutărie europeană, cât mai aproape de casa lor.

Strategia de produs – Vel Pitar adoptă dezvoltarea unei game largi de produse,

pentru a satisface toate gusturile/posibilităţile consumatorilor şi pentru a vinde mai mult.

Se va corela această strategie cu cea de dezvoltare a produsului, prin dezvoltarea şi

îmbunătăţirea serviciilor, încurajând creativitatea, folosind ultimele tehnologii şi decizii

bazate pe informaţii.

Strategia de promovare – Vel Pitar efectuează campanii publicitare direcţionate

spre consumatorii companiei. Mai bine informaţi şi motivaţi prin publicitate, aceştia vor

căuta produsele respective .De asemenea se folosesc diferite forme de promovare a

vânzărilor cum ar fi: discount-uri oferite consumatorilor en-gros, reclamă în publicaţiile

profesionale destinate consumatorilor .

Strategia de preţ – Vel Pitar foloseşte strategia preţului de penetrare pentru

produsele noi, prin practicarea unui preţ mai mic, care dă posibilitatea firmei să

acumuleze câştiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestării efectului de

experienţă pe piaţă, şi să-şi asigure o cotă de piaţă superioară competitorilor.

Strategii de resurse umane – Vel Pitar are o politică de atragere şi angajare a

resurselor umane cu un înalt nivel de calificare, cărora li se vor asigura programe

importante de training şi li se vor plăti salarii substanţiale.

3

1.2. Scurtă descriere a organizarii firmei

Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie si morărit

şi un jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane,

specialităţi de cofetărie şi produse de patiserie.

Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst

Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH),

achiziţionează două mari companii de morărit şi panificaţie, Mopariv Râmnicu Vâlcea şi

Berceni Bucureşti. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a

patru fabrici din industria de morărit şi panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni

Bucureşti, Mopariv Cluj Napoca şi Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la

Râmnicu Vâlcea.

Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar

S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia - S.C.

Vel Pitar S.A., morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul - S.C. VP Magassin S.A..

Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de

condiţiile necesare pentru a funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii

fructifică mai bine oportunităţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine

resursele şi utilizează în mod direct veniturile obţinute.

În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi în 11

judeţe din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt,

Dâmboviţa şi Braila), unităţi de morarit şi o reţea de magazine în marile oraşe din

România.

Structura organizatorică a S.C.Vel Pitar S.A. se prezintă în felul urmator :

Structura de conducere, care este reprezentată de ansamblul persoanelor,

compartimentelor, serviciilor precum şi relaţiile dintre acestea, constituite astfel încat să

asigure condiţiile necesare desfăşurării proceselor de producţie.

Structura de producţie, reprezentată de ansamblul persoanelor, serviciilor şi

relaţiilor dintre acestea, ce se stabilesc în vederea realizării directe a obiectului de

activitate.

4

Organigrama

Figura 1. Organigrama S.C. Vel Pitar S.A.

Director General

Directorul General asigură conducerea generală și operativă a societății, în

condiții de rentabilitate și răspunde de realizarea tuturor obligațiilor ce decurg din

contractele încheiate cu clienții la termenele stabilite, în concordanță cu politica și

obiectivele în domeniul calității, precum și în conformitate cu cerințele de calitate impuse

de legislația în vigoare și clauzele contractuale, reprezintă societatea în relațiile cu

persoane juridice sau fizice și cu organele publice, la întâlniri de afaceri, aprobă structura

organizatorică a societății, coordonează, îndrumă și asigură toate activitățile desfășurate

5

de societate direct sau prin directorii din subordine, delegand acestora competențele

necesare, analizează și aprobă :

a) bilantul şi contul de beneficii şi pierderi;

b) bugetul de venituri şi cheltuieli pe exercitiul următor;

c) contractarea de împrumuturi bancare interne sau externe, nivelul şi condiţiile

împrumuturilor respective;

d) lista investiţiilor şi a reparaţiilor capitale;

e) încheierea sau rezilierea de contracte, operaţiuni de încasări şi plăţi, cumpărări sau

vînzări de bunuri, închirieri;

f) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele posturilor pentru personalul

societăţii .

Departament Marketing

Departamentul de Marketing se ocupă cu desfacerea produselor obţinute,

controlează şi îmbunătăţeşte periodic gradul de satisfacere al consumatorului/clientului,

controlează şi îmbunătăţeşte mercantizarea produselor în reţeaua de magazine proprii şi

la clienţii detailişti, prospectează piaţa privind preţuri, produse, canale de distribuţie,

concurenţa, oportunităţi, luând măsurile ce se impun pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea

imaginii societăţii, pentru cunoaşterea şi implementarea mărcii „Vel Pitar” pe piaţa

internă.

Departament Resurse Umane

Departamentul de Resurse Umane se ocupă de recrutarea forţei de muncă după

criteriul competenţei profesionale, cât şi cu evaluarea muncii depuse de fiecare angajat şi

stimularea acestuia în vederea eliminării timpilor morţi şi creşterii productivităţii muncii,

dar fără a se neglija calitatea muncii care se reflectă în rezultatele obţinute.

Departament Financiar-Contabil

Departamentul Financiar-Contabil se ocupă de înregistrarea şi evidenţierea tuturor

fenomenelor economice ce au loc în cadrul societăţii, iar prin analizele economice care se

fac se obţin informaţii utile, în timp oportun, pentru luarea celor mai bune măsuri

decizionale de conducere a societăţii.

6

Departament Vanzari

Resposabilităţile Departamentului de Vanzari sunt urmatoarele: întocmeşte şi

analizeaza rapoartele de vânzări şi de încasări, trimite rapoarte financiare, de vânzări,

retur, plăţi către Directorul de Vânzări, întocmeşte rapoarte de previziuni vânzări pentru

optimizarea vânzărilor precum şi o situaţie a vânzărilor zilnic.

Departament de Producţie Organizează, planifică şi conduce activitatea tuturor salariaţilor din subordine;

-  Planifică, distribuie şi stabileşte volumul de activitate al salariaţilor din subordinea sa

conform planului de producţie agreat cu conducerea companiei;

- Se asigură de faptul că în zona sa de activitate se  respectă de către salariaţi normele de

disciplina precum şi regulile interne de organizare şi funcţionare;

- Întocmeşte/gestionează toate documentele aferente procesului de producţie din zona sa

de activitate;

- Colaborează cu celalalte departamente implicate în procesul de producţie prin toate

mijloacele necesare: şedinţe, telefonic, e-mail.

- Este responsabil  de corectitudinea produselor realizate, respectarea termenelor de

predare a lor şi de calitatea activităţii personalului aflat în subordine.

Profilul de activitate

Principalele activităţi ale companiei sunt în industriile de panificaţie şi morărit,

Vel Pitar fiind liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucator important

în domeniul producţiei şi distribuţiei de specialităţi, biscuiţi şi napolitane, paste

fainoase,specialităţi de cofetărie şi patiserie şi produse de morărit. Domeniul de activitate

si tendinţele existente :

Societatea desfăşoară activităţi conform cu obiectul de activitate aprobat de catre

acţionari, respectiv:

a)producerea şi comercializarea produselor de morărit;

b)producerea şi comercializarea produselor de panificaţie;

c)comercializarea en-gros şi en-detail a marfurilor;

d)prestarea de servicii.

7

Descrierea modului de organizare şi desfasurare a activităţii

Denumirea societăţii este Societatea Comercială “Vel Pitar“ S.A. Este o persoană

juridică română, având forma juridică de societate deschisă pe acţiuni şi s-a constituit în

baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare din data de 14 decembrie 2001, prin

fuziunea următoarelor societăţi : S.C.Mopariv S.A. Rm.Vâlcea (societate absorbantă),

S.C.Berceni S.A.Bucureşti şi S.C.Granpan Tecuci S.R.L. (societăţi absorbite). A fost

înregistrată în Registrul Comerţului J38/96/1991 şi işi desfăşoară activitatea în

conformitate cu legile române şi actul constitutiv. In octombrie 2002 Vel Pitar SA

fuzionează prin absorbţie cu compania Spicul Argeş Piteşti, deţinând la momentul

respectiv peste 2000 de angajaţi.

În 2003 procesul de extindere a continuat cu preluarea altor două companii:

Pangran Iaşi şi Gorjpan Târgu Jiu, iar in 2004 Vel Pitar a achizionat o unitate de

producţie in oraşul Balş. Anul 2005 a marcat marirea grupului, prin fuziunea cu

societăţile Postăvarul din Braşov şi Panem din Giurgiu. Sediul societăţii este în România,

judeţul Vâlcea, localitatea Rm.Vâlcea, strada Timiş, nr. 22. Sediul local se poate schimba

în orice alt loc din ţară, pe baza Hotărârii Adunării Generale a Acţionarilor (AGA).

S.C.Vel Pitar S.A. îşi poate constitui filiale, sucursale, reprezentanţe, agenţii, birouri,

depozite, magazine, puncte de lucru şi orice alte sedii de lucru secundare, situate în ţară şi

în străinătate, cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare. Societatea a fost constituită pe

durată de timp nelimitată. Capitalul social este în valoare de 7045255.10 RON, divizat în

70452551 acţiuni cu valoarea de 0.10 RON pe acţiune.Vel Pitar este liderul pietei de

morarit si panificatie din Romania, avand centre de productie in 11 judete ale tarii

(Valcea, Bucuresti, Arges, Cluj, Galati, Iasi, Gorj, Olt,Brasov,Giurgiu si Dambovita) si

un partener de grup, societatea Libertatea Bucuresti. Actionarul majoritar la Vel Pitar SA

este fondul american de investitii Broadhurst InvestmentsLimited, administrat in

Romania de New Century Holdings (NCH)

8

Descrirea activităţii în departamentul de logistică

Directorul de logistică planifică, îndrumă şi controlează activitatea de contractare,

aprovizionare, recepţie, distribuţie şi consum a materialelor, obiectelor de inventar şi

mijloacelor fixe necesare societăţii.

Departamentul de logistică al firmei Vel Pitar furnizează clienţilor certitudinea

operativităţilor şi garanţia livrărilor în condiţiile optime de transport. Mărfurile Vel Pitar

ajung în depozitele sau rafturile clienţilor finali într-un interval de timp foarte scurt de la

confirmarea comenzilor. Firma asigură transportarea mărfurilor la nivel naţional cât şi

regional.

Departamentul de logistică trebuie să realizeze un plan cu privire la ciclul

produselor, acesta referinduse la :

Planificare Mijlocele de organizare a planificării logistice sunt:

- mijloace umane : Cea mai mare parte din forţa de muncă ocupată în sistemul

logisticii comerciale - mijloacele umane - este concentrată în subsistemul logisticii

operaţionale, deoarece subsistemul logisticii de sprijin şi subsistemul logisticii de pilotaj

necesită mai puţină administrare şi deci un necesar de forţă de muncă mai redus. De

aceea problema esenţială a logisticii operaţionale este organizarea forţei de muncă

ocupată în acest subsistem logistic. Mijloacele umane folosite în subsistemul logisticii

operaţionale se caracterizează prin cel puţin două exigenţe prioritare, calitatea şi supleţea

forţei de muncă ce lucrează în acest domeniu. Astfel, toate incidentele apărute în acest

sector, ca de exemplu: interpretarea greşită a unei comenzi, erori cantitative,

nerespectarea termenelor de livrare etc. se repercutează negativ asupra imaginii firmei în

faţa clientelei şi determină apariţia unor costuri suplimentare. De asemenea, activitatea

comercială este dinamică, se modifică de la o perioadă la alta şi apar noi necesităţi ale

clientelei ce trebuie satisfăcute, fapt ce solicită logisticii operaţionale luarea unor măsuri

de adaptare la noile condiţii.

Tocmai de aceea exigenţa manifestată pentru calitatea şi supleţea activităţii

desfăşurată de angajaţii din acest sector devine o garanţie a reuşitei logisticii

operaţionale.

9

- mijloace de tratare a informaţiei comerciale: Logistica comercială presupune

intercondiţionarea mijloacelor umane cu cele folosite în tratarea informaţiei, iar tendinţa

de cibernetizare a activităţii comerciale actuale necesită examinarea mai atentă a

sistemului de culegere, transmitere şi prelucrare a informaţiilor. Orice sistem de

prelucrare a informaţiei este definit prin mijloacele tehnice utilizate în acest scop şi prin

arhitectura reţelei informative folosite. Mijloacele tehnice folosite în tratarea informaţiei

comerciale sunt un ansamblu de trei elemente de bază, adică, tehnica de lucru efectivă,

programele şi reţeaua.

Alegerea sistemului de planificare a logisticii comerciale este condiţionată de un

număr mare de parametrii importanţi, între care enumerăm:

tipul de produs ce se comercializează;

tipul clientelei căreia i se adresează produsul;

concurenţa şi intensitatea acesteia ;

obligaţiile ce revin vânzătorilor în comercializarea produsului;

complexitatea planurilor comerciale.

Îndrumarea şi controlul contractelor se realizează cu scopul de a se asigura că

toate documentele sunt redactate astfel încat să nu existe erori sau lipsuri. Odată ce

acestea sunt realizate şi bine puse la punct se poate merge mai departe în elaborarea

departamentului de logistica.

Aprovizionarea

Aprovizionarea se face în funcţie de comenzi ceea ce duce creşterea preţurilor şi

la o durata mai mare de timp în care produsul ajunge la consumator;

Aprovizonarea se face la sediul central ceea ce duce la creşterea intervalului de

timp în care produsul va ajunge la clienţi;

Prin intermediul aprovizionării se poate creea ceea ce se doreşte să se realizeze.

Sursele de materiale, produse finite sunt selecţionate din ansamblul de furnizori

cu care firma are încheiat contracte, aceştia fiind situaţi în zone geografice diferite,

înfuncţie de locul unde este amplasat depozitul. Astfel strategia de marketing în ceea ce

priveşte cucerirea pieţelor din România, a presupus amplasarea teritorială optimă a

depozitelor faţă de clienţi. Firma se aprovizionează de la sursele de materiale şi produse

10

finite, prin intermediul transporturilor între unităţi iar distribuţia produselor la clienţi este

mijlocită de către firmă, la fiecare depozit prin intermediul personalului care se află în

subordine.

a. Primirea materiei prime -la primirea acesteia se completează buletinul de

analiză, în care sunt trecute informaţiile despre cantitatea primită, sortiment, data

fabricaţiei, numărul şi data avizului de expediţie, caracteristicile fizio-chimice şi

organoleptice ale materiei prime, termenul de valabilitate, metoda de analiză.

b. Depozitarea

• se face pe loturi, sacii de făină fiind aşezaţi pe europaleţi; distanţa dintre paleţi este de

min 30 de cm pentru a asigura accesul dar şi aerarea făinii din saci;

• făina este depozitată pe sortimente

• pentru fiecare lot sunt ataşate etichete pe care sunt inscripţionate temperatura şi

umiditatea optime şi cantitatea de cenuşă a făinii din lotul respective

• temperatura şi umiditatea sunt asigurate de un termohigrometru,ce reglează aceşti

parametrii în funcţie de cerinţele tipului de făină depozitat.

Procesul de aprovizionare cuprinde mai multe etape:

1.decizia de cumpărare

2.procesul administrativ al cumpărării

3.recepţia.

În cadrul deciziei de cumpărare, o mare importanţă o are alegerea furnizorilor,

care se face ţinând seama de două cazuri specifice şi anume:

în primul caz întreprinderea are furnizori cunoscuţi, cu care are relaţii comerciale

neîntrerupte;

în al doilea caz, întreprinderea va cauta în permanenţă cele mai bune

condiţiioferite de piaţă.O mare importanţă prezintă culegerea informaţiilor asupra

furnizorilor. Aceşti sunt, în general, selecţionaţi pe baza urmatoarelor criterii:

a.preţul propus care, de cele mai multe ori, este hotărâtor,

b.calitate,

c.termenele de livrare şi regularitatea livrarilor,

d.facilităţi de plată,e.reputaţia furnizorului.

11

În practică există două modalităţi de efectuare a cumpărării şi anume:

contractul de cumpărare unic, care conţine cantităţile ce urmează a fi livrate la o

data stabilită,

contractul la termen, care prevede aprovizionări ritmice pentru o perioadă destul

de lungă.

Procesul administrativ de cumpărare antrenează execuţia unui număr mare de

activităţi şi elaborarea de documente cum ar fi:

-cererea de cumpărare sau de aprovizionare emisă de compartimentul solicitantului,

-comanda redactată în scris de către compartimentul de cumpărări;

-urmarirea comenzii care are un caracter preventiv. Recepţia cuprinde operaţii care

constau în compararea conţinutului livării cu elementele comenzii. Operaţiile de recepţie

sunt realizate de compartimentele specializate astfel:

-un prim control se face asupra aspectului fizic şi calitativ al livrării;

După recepţie se face verificarea facturii prin compararea următoarelor

documente şi anume:

- bonul de comandă emis iniţial,

- bonul de comandă corectat cu ocazia recepţiei,

-factura furnizorului.

Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducerea managerială a

S.C.Vel Pitar S.A recunoaşte că numai prin aprovizionare permanentă cu materii prime şi

material auxiliare de cea mai bună calitate, prin investiţie tehnologică modernă îşi poate

consolida şi extinde piaţa de desfacere. Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu

furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face într-un ritm constant neprezentând

riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic de producţie.

Îndrumarea şi controlul contractelor se realizeaza cu scopul de a se asigura că

toate documentele sunt redactate astfel încât să nu existe erori sau lipsuri. O dată ce

acestea sunt realizate şi bine puse la punct se poate merge mai departe în elaborarea

departamentului de logistică.

Depozitare

Lipsa unei organizări a spaţiilor de depozitare prelungeşte şi timpul necesar găsirii

unui anumit produs de multe ori o mare cantitate de mărfuri depozitată trebuind să fie

12

scoasă din depozit pentru a se lua unele cutii care sunt aşezate fie în spate, fie puse una

peste alta;

Nu se poate realiza o utilitate eficientă a spaţiului, depozitarea pe verticală

putându-se face până la o anumită înălţime a spaţiului de depozitare dar şi în funcţie de

înalţimea personalului care o descarcă.

Distribuţie

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre

producţia şi consumul de bunuri. De fapt, logistica de distribuţie este orientată spre a

pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum, prin transport şi

depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă realizarea comenzilor şi livrarea

acestora. Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a

aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la

ultimul punct din canalul de distribuţie. Activităţile logistice cuprind:

proiectarea şi organizarea depozitelor;

depozitarea;

transportul;

ambalarea;

Transport

Transportul este realizat cu costuri mari;

Daca pe ruta stabilită se întâmplă ceva cu marfa sau cu personalul sau maşina

situaţia este mai complicata fapt pentru care întotdeauna trebuie să se asigure că numarul

de persoane din masina este mai mare, şi dacă maşina s-a defectat să existe ustensilele

necesare reparării imediaet sau în cel mai rau caz să se intervină imediat cu o maşină de

retractare astfel încat produsele aflate în dubiţă să nu se strice.

Cu alte cuvinte, prin intermediul departamentului de logistică se aşează pe

“hârtie” toate problemele ce pot aparea în ciclul unui produs de la fabricare pana la

consumatorul final. De aceea este necesar acest departament de logistică întrucât se

constată că este foarte eficient şi subliniază toate elementele mici dar care sunt

importante. În cazul în care nu ar exista, ar trebui proiectat, prin intermediul directorului,

fie se angajează personal calificat, dar cu consecinţa suportării altor consumuri.

13

2. Rolul jucat de sistemul informaţional în cadrul departamentului de logistică

Sistemul informaţional se referă la totalitatea procedurilor organizate, încât să

permită furnizarea de informaţii necesare luării deciziilor şi/sau a controlului organizaţiei.

Roulul sistemului informational este de a asigura persoanele din conducere cu

informatii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alta natura şi

deasemenea se observa cresterea eficientei economice si productive.

În compania Vel Pitar rolul comunicării este esențial, ea având un număr

impresionant de funcții vitale pentru buna desfășurarea a activității companiei. În primul

rând, totalitatea funcțiilor manageriale sunt operationalizate prin comunicare,

transmiterea informațiilor făcând posibilă stabilirea obiectivelor, coordonarea activităților

în consens cu obiectivele fixate și implicarea angajaților în acțiunile întreprinse. Prin

comunicare se stabilesc, mențin și influențează (fie în sens pozitiv, fie în sens negativ)

relațiile dintre angajații companiei. De asemenea, feed-back-ul, atât de necesar

managementului pentru stabilirea nivelului de activitate al companiei, se realizează tot pe

baza comunicării care oferă o gamă largă de posibilități de stimulare a performanțelor

angajaților sau ale organizației ca întreg. Motivarea personalului, identificarea nevoilor

sau problemelor salariaților, dar și stimularea acestora se bazează tot pe tehnicile de

comunicare din cadrul organizației.

Datorită importanței sale covârșitoare, informația a devenit „moneda” noastră

valoroasă conștienți fiinde de rolul comunicării din cadrul firmei noastre. Privită ca un

liant între conducerea rațională eficientă și atingerea scopurilor propuse, informația la noi

deține o serie de roluri esențiale: cel prin care asigură măsurarea succesului

organizațional; semnalează situațiile de criză; reprezintă o valoroasă bază pentru

cercetarea analitică dar și suport pentru planificare. Insă, rolul determinant al informației

este cel de sursă de valoare și competitivitate economică. � Mai intervin pe traseul informației în procesele de comunicare în firma noastră și

perturbații care pot produce blocaje, distorsiuni și bruiaje ori în transmiterea, ori în

receptarea mesajului, care nu pot duce decât la alterarea mesajului transmis.

14

3. Necesitatea reproiectării sistemului informaţional existent

În vederea realizării proiectului este necesară o cunoaştere în detaliu a sistemului

actual din întreprindere, a structurii organizatorice şi a nivelurilor de conducere.

Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui nivel trebuie să fie bine delimitate şi cunoscute,

pentru a se putea face o raţionalizare corectă asupra a ceea ce se doreşte a se obţine, a

obiectivelor.

Este necesară cunoaşterea în profunzime a tuturor defectelor sau problemelor

existente în sistem, punctul lor de plecare şi nivelurile sau compartimentele care sunt

afectate sau cu care se află în legătură

Sistemele informaţionale sunt destinate să ofere, la timp şi cu exactitate

informaţia de bază necesară pentru conducerea unei firme. Reproiectarea sistemului

informaţional este necesară pentru că acesta este într-o permanentă schimbare şi pentru

a asigura o bună comunicare a informaţiilor între toate nivelurile ierarhice şi o rezolvare a

sarcinilor cât mai corect, promt şi la termenul la care e necesară informaţia în cauză.

15

4.Determinarea cerinţelor informaţionale ale noului sistem4.1.Diagnosticarea sistemului informaţional (decizional)

4.1.1. Prezentarea metodologiei utilizate în diagnosticarea sistemului informaţional

(decizional) existent în cadrul Departamentului de logistică SC. Vel Pitar

16

Stabilirea domeniului de investigat

Precizarea scopului perfecţionări S.I.

Construirea echipei de diagnosticare a S.I.

Stabilirea metodei pentru culegerea datelor. Documentarea datelor. Documentarea preliminară în S.I.

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează S.I.

Formularea recomandărilor pentru înbunătăţirea punctelor slabe şi intensificarea punctelor forte ale S.I.

Stabilirea principalelor puncte forţe ale S.I. şi a cauzelor care le generează

Analiza critică

4.1.2.Prezentarea succintă a domeniului de investigat

Sistemul informaţional se referă la totalitatea procedurilor organizate, încât să

permită furnizarea de informaţii necesare luării deciziilor şi/sau a controlului organizaţiei.

Roulul sistemului informaţional este de a asigura persoanele din conducere cu

informaţii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de altă natură şi de

asemenea se observă creşterea eficienţei economice şi productive.

4.1.3.Precizarea scopului perfecţionării sistemului informaţional din cadrul Departamentului de logistică

Pentru îmbunătățirea activităților de management se iau decizi care permit

desfășurarea eficientă a activității organizației în concordanță cu mediul în care aceasta

funcționează, stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute.

Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizația în

ansamblul sau/și antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimțit în

prezent sau pe termen mai lung și uneori se răsfrânge și asupra carierei celui care le

adoptă.

17

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate:

-să fie fundamentată științific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar

științific adecvat;

-să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest

sens, care are cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei

decizii;

-să fie clară, concisă și necontradictorie, adică să permită o înțelegere concretă a

deciziei;

-să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și

operaționalizare;

-să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obținut și efortul făcut;

-să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii complete

și, mai ales, implementării deciziei.

O decizie adoptată, în cele mai frecvente situaţii, declanşează adoptarea de noi

decizii determinate, în principal, de două cauze :

a) devin necesare decizii de corecţie, ca urmare a apariţiei unor factori cu

influenţă negativă ;

b) apariţia unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare iniţial, iar factorii

deconducere impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor

resurse.

Managerii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se întâmplă adesea să

nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de probleme,

managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu

adevărat importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul

stabilirii de priorităţi este esenţial pentru managementul timpului.

Asigurarea unui control eficient al activităţilor specifice cu ajutorul unui software

duce la:

Costuri mai mici cu stocarea, pentru că nu mai apar situaţii în care este ţinută în

stoc mai multă marfă decât cea necesară.

Nu se mai pierd bani cu produsele care expiră în depozit.

Clienţii sunt mulţumiţi pentru că primesc marfa dorită la timp.

18

Nu se achiziţionează marfă în plus dacă aceasta există deja în alt depozit sau

locaţie etc.

Sunt reduse costurile cu depozitarea pentru ca WMS-ul oferă soluţii pentru

folosirea eficientă a spaţiului, sugerînd celulele sau rîndurile disponibile şi

calculînd modalităţile cele mai bune de stocare pe baza datelor de intrare furnizate

de utilizator.

Angajaţii din depozit găsesc uşor produsele dorite, pentru că mărfurile sunt

etichetate şi pot fi identificate cu ajutorul dispozitivelor de scanare a codurilor de

bare.

Timpul de livrare este mai mic.

Nu mai apar erori la prelucrarea comenzilor pentru ca transferul de informaţii

între depozit şi ERP este automatizat.

4.1.4.Construirea echipei de diagnosticare a sistemului informaţional

În vederea construiri echipei de diagnosticare a sistemului informațional se au în

vedere următoarele aspecte ce ar trebui să satisfacă componența acestei echipe:

- colectivul de specialiști care ar trebui să diagnosticheze sistemul informațional

trebuie în primul rând să asigure analiza principalelor activități ale organizației care

intervin în desfășurarea activității informaționale;

-specialiștii trebuie să aibă o competență și o experiență în domeniul studiilor

sistematice;

-echipa care efectuează studiul trebuie să aibă autonomie față de conducerea

organizației; această caracteristică va asigura o studiere și o formulare mai obiectivă a

concluziilor privind direcțiile principale de îmbunătățire a sistemului informațional;

Grupul ce efectuează acasta diagnosticare trebuie să fie condusă de o persoană ce

va fi implicată direct în activitatea informațional decizional al organizației.

Echipă de specialiști ar trebui să aibă în componența sa următoarele:

specialist informațional decizional ( competențe ce țin de aria sistemelor

informatice utilizate în activitatea informațional decizional)

specialist ce are competențe în producție

19

specialist ce ar trebui să aibă competențe în domeniul analizei economice, în

probleme de structuri organizaționale și circuitul documentelor.

4.1.5.Stabilirea metodelor pentru culegerea datelor. Documentarea preliminară în domenilul S.I.

Metodele de colectare a datelor folosite pentru cercetare în sistemul informaţional sunt

împrumutate din arsenalul cercetării din ştiinţele sociale. Acestea sunt:

Observaţia- este directă, se desfaşoară cel mai des în mediul natural al subiecţilor,

permite studierea unor subiecţi care nu pot sau nu vor să se exprime, permite

compararea raporturilor verbale cu comportamenntul efectiv, se poate analiza şi

contextul în care se defăşoară comportamentul studiat.

Experimentul- metoda specifică ştiinţelor exacte, este acel tip de cercetare în care

se aplică un stimul sau un tratament şi se încearcă măsurarea raspunsului dorit.

Analiza documentelor;

Interviul (individual sau de grup)

Sondajul de opinie- metoda indirectă de colectare a datelor, datele sunt obţinute

întrebînd persoanele care au anumite cunoştinţe despre fenomenul care

interesează.

Studiu de caz.

La nivelul etapei de metode de investigare a S.I. se va opta către anchetă ca și tip

de investigare organizațională. Instrumentul utilizat este chestionarul.

Pentru a construi un chestionar bun trebuie să cunoaștem cât mai bine subiectul,

populația care va fi chestionată și să stăpânim tehnica de construcție a chetionarului.

Chestionarul cuprinde o parte introductivă în care se precizează cine este

cercetătorul, care este afilierea să și care este scopul cercetării.

După introducere urmează întrebările propriu-zise în care se recomandă:

-folosirea unui limbaj accesibil;

-întrebările trebuie să fie clare;

-folosirea întrebărilor scurte;

-evitarea negațiilor sau a dublelor negații:

20

-formularea întrebărilor cât mai neutre;

-evitarea întrebărilor duble;

Pentru elaborarea chestionarului se vor proiecta 3 seturi de aspecte după cum urmează:

1. Aspecte urmărite în investigarea activităților informaționale desfășurate la nivelul top

managementului:

-informații despre situația curentă

-strategia firmei

-posibil risc plus posibilitatea de reușită a strategiei elabolate

-eficiența deciziilor luate

2. Aspecte urmărite în activitățile informaționale desfășurate de către middle manager și

managerul de execuție

- Dacă este la curent cu situația actuală

- Corectitudinea informațiilor primite de către lucrătorul informațional

- Capabilitatea personalului care gestionează sistemul informațional

- Exactitatea informației

- Locul unde ajung informațiile din punct de vedere ierarhic

- Procedurile de întocmire a documentelor

- Responsabilitățile privind gestionarea informației

- Calitatea informațiilor cu principalul scop de a identifica punctele tari și slabe

- Comunicarea dintre manageri și angajați

- Existența feed-beak-ului

- Nivelul în care informațiile ajung la timp

- Controlul informațional

3. Aspecte urmărite în activitățile informaționale desfășurate de simpli angajați

În urma aplicării aplicări chestionarului către manageri am analizat răspunsurile din care au rezultat următoarele grafice:

21

1. Poate avea acces orice persoană la sistemul informaţional al firmei?

Da 13%

Nu 88%

Nu stiu 0%

2. Sistemul informaţional permite aprecierea situaţiei actuale a întreprinderii?

Da 63%

Nu 25%

Nu stiu 13%

3. Lucrătorii informaţionali au pregătirea necesară pentru lucrul cu informaţii?

Da 75%

Nu 0%

Nu stiu 25%

22

4. În fişa postului lucrătorilor informaţionali sunt sarcini care vizează activitatea informaţională?

Da 50%

Nu 13%

Nu stiu 38%

5. Sunt evaluaţi în funcţie de sarcinile informaţionale?

Da 63%

Nu 13%

Nu sunt evaluati 25%

6. Există o persoană care reglementează funcţionarea sistemului informaţional?

Da 75%

Nu 0%

Nu stiu 25%

23

7. Această persoană este calificată în domeniu?

Da 75%

Nu 13%

Nu stiu 13%

8. Firma dispune de suportul necesar funcţionării corespunzatoare a SI?

Da 88%

Nu 0%

Nu stiu 13%

9. Există strategii pentru detectarea erorilor în SI al firmei?

Da 75%

Nu 13%

Nu stiu 13%

24

10. Aceste strategii vă sunt de folos?

Da 75%

Nu 13%

Nu cred 13%

11. Sistemul informaţional asigură o bună comunicare între conducere şi departamente?

Da 88%

Nu 13%

Nu stiu 0%

12. Informaţiile ajung întodeauna la departamentul care trebuie?

Da 50%

Nu 0%

Sunt informatii care nu ajung 50%

25

13. Verificati informatiile care ajung la dvs.?

Da 75%

Nu 0%

Daca am timp 25%

14. Se asigură securitatea şi confidenţialitatea datelor primite/prelucrate în sistemul informaţional al firmei?

Da 88%

Nu 13%

nu stiu 0%

15. Dacă dvs nu sunteţi la firmă există persoane care pot lua decizii în locul dvs?

Da 25%

Nu 75%

16. Pentru răspîndirea înformaţiilor alegeţi:

Discutie fata in fata 88%

Telefonul 13%

26

Un delegat 0%

De asemenea analizând rezultatele de la chestionarul aplicat middle managerilor şi angajatilor au rezultat urmatoarele grafice:

1. Există un sistem informaţional în firmă?

Da 90%

Nu 0%

Nu stiu 10%

2. Cum se desfăşoară activitatea informaţională în sectorul dvs.?

Bine 30%

Foarte bine 20%

Satisfacator 50%

Nesatisfacator 0%

3. În fişa postului aveţi scrisă procedura sistemului informaţional?

Da 80%

Nu 10%

Nu stiu 10%

27

4. Există factori care influenţează negativ sistemul informaţional?

Da 60%

Nu 20%

Nu stiu 20%

5. La dvs. ajung întodeauna informaţiile care vă interesează?

Tot timpul 60%

Niciodata nu ajung unde trebuie 10%

Nu intodeauna 30%

6. Participaţi la transmiterea informaţiilor?

Da 100%

Nu 0%

7. Primiţi informaţii corecte la momentul potrivit?

Da 60%

Nu 40%

28

8. Informaţiile pe care le primiţi sunt întodeauna pe înţelesul dvs.?

Da 40%

Nu 60%

9. Aţi primit de mai multe ori aceeaţi informaţie?

Da 50%

Nu 20%

Nu cred 30%

10. Cum este calitatea informaţiei primite?

Buna 50%

Foarte buna 10%

Satisfacatoare 40%

Nesatisfacatoare 0%

11. Sunteţi mulţumit de organizarea actuală a sistemului informaţional?

Da 80%

Nu 20%

29

12. Se ţine evidenţe pentru informaţiile care circulă la dvs. în sector şi pentru deciziile care se iau?

Da 70%

Nu 0%

Nu stiu 30%

13. Cunoaşteţi existenţa unor planuri de îmbunătăţire a sistemului informaţional?

Da 20%

Nu 80%

14. Vreţi să se îmbunătăţească sistemul informaţional?

Da 90%

Nu 10%

15. Credeţi ca sistemul informaţional îmbunătăţit va fi mai eficient?

30

Da 60%

Nu 0%

Poate 50%

4.1.6.Construirea şi prezentarea arhitecturii circuitului informaţional al Departamentului de logistică

Diagramă de relaţii

31

4.2.Analiza critica a situatiei existente prin determinarea punctelor slabe si a punctelor

forte, si respectiv evaluarea nivelului importantei acestora in raport cu criteriile de

calitate ale sistemului informational.

Tabel 1. Principalele puncte forte ale S.I.Nr.crt. Puncte forte Cauze Efecte1. Există preocupări de

perfecţionare aprelucrăriiinformaţiilorprimare în condiţiilefolosirii tehnicii decalcul în uneledomenii aleactivităţiiîntreprinderii

Deschiderea managerilorspre informatizare

Perfecţionarea procesuluiinformaţional

2 Managerii devin din ceîn ce mai conştienţi căde calitateainformaţiilor depindperformanţelemanageriale

Noi orientărimanageriale

Creştere importanţeicalităţii informaţiilor

3 Exista responsabilitati informational-decizionale la nivelul fiselor de post

Organizarea corespunzatoare a structurii organizationale

Activitati informational decizionale adecvate

Tabel 2. Principalele puncte slabe ale S.I.Nr.crt. Puncte slabe Cauze Efecte1. Nu se exercită un

control riguros asuprasurselor de informaţii

Nu se pune problemacontrolului activităţiiinformaţionale

Informaţii eronatesau incomplete

2 Sursele de informaţiisunt foarte diverse şineorganizate

Nu există preocuparepentru organizareasurselor de informaţii

Consum mare detimp pentruidentificarea surselorde informaţii

3 Stocări aleinformaţiilornecorespunzătoare

Deficienţe înconcepereaprocesuluiinformaţional

Pierderi deinformaţii, erori îninformare

4 Insuficientă Deficienţe în Consum mare de

32

operativitate înemiterea şi transferulinformaţiilor finale

organizareaprocesuluiinformaţional

timp,informaţii întârziatecare devin inutile

5 Personalul în generalşi managerii în specialnu acordă importanţanecesară procesuluiinformaţional

Insuficienţe înorganizareaprocesuluiinformaţional

Dezinformare

6 Uneori informaţiiinadecvatebeneficiarului

Deficienţe înconcepereaprocesuluiinformaţional

Erori , confuzii

7 Documentele nu suntîntotdeauna adaptatecerinţelor

Deficienţe înconcepereaprocesuluiinformaţional

Consum de timp şimuncă

Concluzii

-În urma investigării s-a constatat că sistemul informaţional al firmei nu permite

managerilor sesizarea riscurilor datorate strategiei firmei. Managerii nu prezintă o

importanţă deosebită prelucrării informaţiilor în vederea luării deciziilor;

-Nu se efectuează un control adecvat activităţii informaţionale;

-Informaţiile nu ajung tot timpul în timp util la angajaţi şi acestia nu sunt implicaţi

în activitatea de perfecţionare a sistemului informaţional;

5.Îmbunătăţirea structurii, funcţionării şi controlul S.I.

5.1.Propuneri de îmbunătăţire a structurii, funcţionării, şi controlului S.I.

Prelucrarea datelor se va face numai cu ajutorul calculatoarelor.

Corectitudinea informaţiilor furnizate de sistem este dependentă şi de filtrele

concepute pentru datele de intrare. Cu cât performanţa filtrelor creşte cu atât calitatea

informaţiilor furnizate factorilor de decizie va fi mai însemnata şi va putea conduce la un

act decizional optim.

Aplicarea unui management al resurselor şi plasamentelor care ne permite

monitorizarea tuturor activităţilor desfăşurate în timp real în firmă, în condiţii de risc

minim şi obţinere a unui profit corespunzător. Nu în ultimul rând, managementului

33

riscului de produse, lichidităti, etc este facilitat de un sistem informatic performant, care

să poată asigura informaţii consistente, necesare luării unei decizii în timp util. Indiferent

cât de performant ar fi sistemul informatic, intervenţia umană nu poate fi exclusă, fiind

important ca aceasta să se rezume la partea de analiză a datelor furnizate de sistem, nu şi

la cea de agregare de date ce trebuie sa cadă în sarcina sistemului, în scopul evitării

consumului neraţional de resurse umane.

Transmiterea informaţiilor în timp util, în condiţii de securitate maximă şi cu o

arhitectură extrem de flexibilă menită să preia atât noile oportunităţi de afaceri care pot

apărea în viitor cât şi o extindere dinamică a bazei de clienţi.

5.2.Alegerea variantei optime de proiectare a S.I.

În faza de proiectare a sistemului informaţional vor fi rezolvate următoarele probleme:

-Acordarea planului sistemului informaţional cu strategia şi obiectivele organizaţiei.

-Proiectarea arhitecturii sistemului informaţional în aşa fel, ca să se poată face

integrarea diferitor baze de date.

-Includerea dezvoltării sistemului informaţional printre direcţiile cheie ale

organizaţiei.

-Terminarea proiectului la timp în conformitate cu bugetul stabilit

6.Proiectarea noului S.I.

Pentru a ne forma o imagine corectă şi generală asupra existenţelor din depozitul

firmei departamentul comercial întocmeşte o cerere privind situaţia stocurilor adresată

depozitului. În cazul în care stocul existent nu acoperă solicitările clienţilor, acelaşi

depanrtament emite o cerere de suplimentare a produselor.

În acelaşi timp se emite şi o cerere de evaluare a clientului pentru a verifica

raporturile sale cu firma.

Pentru urmărirea modului în care sunt realizate contractele de livrare către clienţi,

Departamentul Comercial-Aprovizionare întocmeşte Registrul de comenzi. Acesta

cuprinde comenzile emise de clienţi, precum şi termenele de livrare stabilite de comun

acord cu aceştia, prin contractele economice , data la care a fost executată comanda, se

34

fac menţiuni privind revenirile pentru urgentarea comenzilor, penalizările datorate pentru

neexecutarea prevederilor contractuale.

Contractul de livrare constituie documentul prin care se garantează respectarea

obligaţiilor asumate de cele două părţi: SC Vel Pitar SA ca parte furnizoare şi client.

Contractul poate fi privit ca o confirmare a comenzii care oferă în plus garanţii juridice

privitoare la condiţiile de livrare, calitatea produselor, termenele de livrare, modalităţile

de plată şi alte specificaţii care pot avea caracter particular de la un client la altul.

Avizul de însoţire a mărfii: firma prestează şi servicii de transport, pentru că are

nevoie ca anumite bunuri să fie transportate la alte puncte de lucru, sau pentru livrări

către alte societăţi.

După completare, întocmitorul prezintă şefului departamentului Comercial toate

exemplarele facturii/avizului pentru verificare, avizare şi atestare. Personalul de la

facturare difuzează cele trei exemplare ale facturii astfel:

Exemplarul original/albastru se remite clientului, împreună cu avizul de însoţire a

mărfii;

Exemplarul roşu împreună cu un exemplar din aviz se remite merceologului

responsabil de grupa de mărfuri respectivă pentru arhivare;

Exemplarul verde se remite departamentul de evidenţă contabilă.

Factura: Se întocmeşte în trei exemplare. Primul serveşte ca document justificativ

în contabilitatea clientului, al doilea exemplar va fi transmis Biroului de evidenţă

contabilă şi se păstrează la dosarul cu ieşiri ale lunii, iar al treilea rămâne la cotor (se

arhivează tot la contabilitate). Se semnează de către persoana care întocmeşte documentul

şi de către client. Se arhivează la contabilitate unde se păstrează timp de 5 ani, iar apoi 5

ani în arhiva unităţii.

Printre disfuncţionalităţile sesizate ce ar trebui eliminate se numară:

- riscul apariţiei informaţiilor eronate

- birocraţia ridicată, ceea ce duce la scaderea eficientizării timpului angajaţilor

Stabilirea informaţiilor primare ce stau la baza informaţiilor finale eliminând

disfuncţionalităţile semnalate:

35

- Comanda

- Facturi numeroase

- Aviz de insoţire a mărfii

- Registrul de intări/ieşiri

- Cererea de ofertă

Comanda : În vederea aprovizionării unităţile economice partenere şi punctele de

desfacere emit către SC Vel Pitar comenzi, iar pe baza acestora încheie dacă este cazul

contracte economice ( în cazul clienţilor).

Factura: Se efectueaza când livrarea se face pe baza comenzii (din depozitul de la

firmă) aceasta se întocmeşte la Biroul Facturare din cadrul departamentul Comercial sau

când livrarea nu are la bază o comandă (din depozitul en-goss)

Aviz de însoţire a mărfii: stă la baza întocmirii facturii şi însoţeşte marfa pe tot

parcursul transportului mărfii. Totodată reprezintă un document de primire în gestiunea

clientului.

Registrul intrări/ieşiri: se înregistreză şi se ţine evidenţa tuturor documentelor

intrate, a celor întocmite pentru uz intern, precum şi a celor ieşite.

Cererea de ofertă: este un document întocmit de o firmă care doreşte achiziţionarea

unor produse sau să i se presteze anumite servicii. Cererea de ofertă poate fi făcută verbal

sau telefonic, dar cel mai des se face prin transmiterea unui fax, scrisoare sau e-mail.

Aceasta este primita la departamentul de Logistică.

36

Diagrama relaţii după implementarea stistemului informaţional

37

7.Implementarea noului S.I.

O elaborare eficientă a sistemelor informaţionale necesită un efort comun. Printre

elaboratori trebuie să fie incluşi utilizatorii, echipa de proiectare şi un personal de asistenţă.

Personalul de asistenţă este numai decat format din personalul subdiviziunii Sisteme

informaţionale, inclusiv - programatori, analişti de sistem, administratori şi gestionari ai

bazelor de date, experţi în comunicaţii, bibliotecari de sistem, ingineri-spectaiişti, alt

personal.

În faza de proiectare a sistemului informaţional vor fi rezolvate următoarele

probleme:

1. Acordarea planului sistemului informaţional cu strategia şi obiectivele

organizaţiei.

2. Proiectarea arhitecturii sistemului informaţional în aşa fel, ca să se poată face

integrarea diferitor baze de date.

3. Includerea dezvoltării sistemului informaţional printre direcţiile cheie ale

organizaţiei.

4. Terminarea proiectului la timp în conformitate cu bugetul stabilit.

38

Concluzii finale

Un sistem adresat managementului nu mai poate folosi mijloacele tradiţionale de

înregistrare şi informare. De la începutul secolului XXI sunt puse la dispoziţia oricarei

persoane mijloace şi instrumente moderne de: înregistrare, prelucrare, transmitere şi

decizie, perfecţionarea unui sistem făcându-se prin utilizarea unor metode şi tehnici

moderne.

Vel Pitar se numara printre cei mai importanţi producători ai industriei de

panificaţie din Romania, punând mai presus de toate siguranţa produselor sale şi a

clienţilor săi, şi-a asigurat respectul consumatorului şi statutul actual. Aceasta a ştiut cum

şi a reuşit să găsească o soluţie, un răspuns la întrebările şi disconfortul clienţilor sai.

Cunoscând atât importanţa unor produse de calitate, dar fără a neglija aspectul calitativ al

acestora, Vel Pitar a reuşit să creeze un mix care să permită clienţilor săi un răsfăţ zilnic,

o stare de bine, la preţuri accesibile.

Un rol important îi este atribuit departamentului de logistică, pentru asigurarea

calităţii ce implică o serie de activităţi desfăşurate în acest departament. Dacă înglobăm

activităţile ce se condiţionează reciproc, logistica se ocupă cu organizarea acestora care

duce la realizarea unui scop comun.

Firma şi-a atins scopul propus şi are o afacere tangibilă, profitabilă, pentru că a

respectat regulile stabilite care au dus la existenţa obiectul potrivit, la locul potrivit, în

momentul potrivit. Pentru a se ajunge la depozitarea produselor finite trebuie ca în

prealabil să se achiziţioneze materiile prime de calitate şi în cantitatea necesară realizări

procesului de producţie, acestea trebuie stocate în medii corespunzatoare cerinţelor pe

care le au.

S-a decis îmbunatatirea sistemului informaţional pentru a reuşi realizarea

transportului în timp util, evitarea efectuări comenzilor cu întârziere în cazul manipulari

necorespunzatoare şi pentru ca fluxul informaţional să conţină toate informaţiile necesare

bunei desfăşurări a activităţii. Aşadar, eficienţa logisticii de distribuţie are impact atât

asupra satisfacţiei clientului, dar şi asupra costurilor firmei, deoarece, maximizarea

serviciilor oferite clienţilor implică o livrare rapidă, stocuri mari, o varietate largă a

produselor, care luate în comun vor mari costurile de distribuţie.

39

Tinând cont de aceste aspecte, Vel Pitar pune accent pe calitatea produselor şi

servicilor oferite, fapt ce se poate concluziona prin faptul ca indiferent de costuri aceasta

va garanta siguranţa produselor sale.

În urma îmbunătăţirii sistemului informaţional al departamentului de logistică

firma Vel Pitar funcţionează în parametrii optimi, permiţând, desfăşurarea facilă a

activităţii de distribuţie şi aducând beneficii, atât publicului consumator, prin

accesibilitatea produselor, cât si societăţii în cauză.

40

Bibliografie

1. Mihaela Luminiţa Lupu, Sistemul informaţional pentru marketing, Ed.

Tehnopress, 2008

2. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/8.pd

3. http://www.velpitar.ro/

4. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf

41

Anexe

Chestionar adresat managerului

Vă rugăm să aveţi amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări. Răspunsurile dumneavoastră sunt anonime şi vor fi folosite pentru a evalua sistemul informaţional existent în firmă. De sinceritatea răspunsurilor depinde calitatea cercetării.

1. Poate avea acces orice persoană la SI al firmei?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

2. Sistemul informaţional permite aprecierea situaţiei actuale a întreprinderii?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

3. Lucratorii informaţionali au pregatirea necesară pentru lucrul cu informaţii?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

4. În fişa postului lucrătorilor informaţionali sunt sarcini care vizează activitatea informaţională?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

5. Sunt evaluaţi în funcţie de sarcinile informaţionale?a. Dab. Nuc. Nu sunt evaluat

6. Există o persoană care reglementează funcţionarea sistemului informaţional?a. Da b. Nu c. Nu cred

7. Această persoană este calificată în domeniu?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

42

8. Firma dispune de suportul necesar funcţionării corespunzătoare a SI?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

9. Există strategii pentru detectarea erorilor în SI al firmei?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

10. Aceste strategii vă sunt de folos?a. Da b. Nuc. Nu cred

11. Sistemul informaţional asigură o bună comunicare între conducere şi departamente?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

12. Informaţiile ajung întodeauna la departamentul care trebuie?a. Dab. Nuc. Sunt informaţii care nu ajung

13. Verificaţi informaţiile care ajung la dvs.?a. Dab. Nuc. Dacă am timp

14. Se asigură securitatea şi confidenţialitatea datelor primite/prelucrate în SI al firmei?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

15. Dacă dvs nu sunteţi la firmă există persoane care pot lua decizii în locul dvs?a. Dab. Nu

16. Pentru răspândirea informaţiilor alegeţi:a. Discuţia faţă în faţăb. Telefonulc. Un delegat

43

Chestionar adresat angajaţilor

Vă rugăm să aveţi amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări. Răspunsurile dumneavoastră sunt anonime şi vor fi folosite pentru a evalua sistemul informaţional existent în firmă. De sinceritatea răspunsurilor depinde calitatea cercetării.

1. Există un sistem informaţional în firmă?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

2. Cum se desfăşoară activitatea informaţională în sectorul dvs.?a. Bineb. Foarte binec. Satisfăcătord. Nesatisfăcător

3. În fişa postului aveţi scrisă procedura sistemului informaţional?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

4. Există factori care influenţează negativ sistemul informaţional?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

5. La dvs. ajung întodeauna informaţiile care vă interesează?a. Tot timpulb. Niciodată nu ajung unde trebuiec. Nu întodeauna

6. Participaţi la transmiterea informaţiilor?a. Dab. Nu

7. Primiţi informaţii corecte la momentul potrivit?a. Dab. Nu

8. Informaţiile pe care le primiţi sunt întodeauna pe inţelesul dvs.?a. Dab. Nu

44

9. Aţi primit de mai multe ori aceeaşi informaţie?a. Dab. Nuc. Nu cred

10. Cum este calitatea informaţiei primite?a. Bunăb. Foarte bunăc. Satisfacatoared. Nesatisfăcătoare

11. Sunteţi mulţumit de organizarea actuală a S. I.?a. Dab. Nu

12. Se ţine evidenţe pentru informaţiile care circulă la dvs. în sector şi pentru deciziile care se iau?

a. Da b. Nuc. Nu ştiu

13.Cunoaşteţi existenţa unor planuri de îmbunătăţire a S.I.?a. Dab. Nu

14. Vreţi să se îmbunătăţească sistemul informaţional?a. Dab. Nu

13. Credeţi ca sistemul informaţional îmbunătăţit va fi mai eficient?a. Dab. Nuc. Poate

45