SERVICIUL I PRODUSUL HOTELIER1.1 Trsturile activitilor hoteliere Activitile hoteliere presupun nu numai asigurarea locurile de cazare, prepararea alimentelor, a buturilor, ci i atenia deosebit ce trebuie acordat contactului direct cu clientul. Complexitatea activitilor, hoteliere face ca realizarea acestora la un nivel de calitate ridicat s fie dificil dar nu imposibil. O analiz corect asupra particularitilor lor trebuie s nceap de la ncadrarea lor n grupa serviciilor. Caracteristicile acestora sunt aplicabile i permit dezvoltri specifice cu un grad mare de pragmatism. Intangibilitatea Intangibilitatea este o caracteristic de baz a serviciilor n general i a serviciilor de cazare i alimentaie n particular. O mare parte a acestora conine aspecte efectiv palpabile, legate de asigurarea hranei, buturilor i a locurilor de cazare. Din acest punct de vedere aspectele luate n considerare sunt: Ct de fierbinte este mncarea? Cum arat? Ce mrime are patul ? Ct de mare este cada ? etc. n acelai timp sunt trebuie avute n vedere elemente nepalpabile legate de acestea: Care va fi calitatea serviciului prestat? Vor fi onorate promisiunile fcute la rezervare? Se simte clientul confortabil, n siguran? Ct timp trece pn este onorat o comand? Aceste elemente devin cu att mai critice atunci cnd clientul, de exemplu, pleac pentru prima oar ctre o destinaie turistic unde va beneficia de servicii de cazare, alimentaie i agrement sau (pe un plan mai modest) intr pentru prima oar ntr-un restaurant. Ele genereaz nu numai ntrebri dar induc i o anumit stare de nelinite, de incertitudine clientului. Mai mici sau mai mari, clientul i asum riscuri atunci cnd decide s intre ntr-un hotel, s ia masa ntr-un restaurant sau s plece ctre o destinaie aflat la sute de kilometri deprtare. Cauza lor o constituie tocmai aceast sum de elemente greu de evaluat ntruct nu au o delimitare clar n spaiu, dimensiune, culoare, miros, etichet, etc. Nu aceeai este situaia unui bun material, tangibil care poate fi (de cele mai multe ori) luat n mn, privit, analizat sub aspectul culorii, greutii, compoziiei, mirosului i chiar testat nainte de cumprare. Consumatorul n servicii i asum unele riscuri iar serviciile de cazare i alimentaie nu fac excepie de la aceast regul. Persevernd pe aceast idee, s analizm exemplul unui turist care face o rezervare ntr-o staiune turistic montan n care ajunge pentru prima oar: prima surpriz, hotelul nu are spaiu de parcare organizat i pzit astfel c este nevoit s accepte situaii de insecuritate pentru autoturismul propriu (la rezervare i se spusese altceva); a doua surpriz, suportul material (mobilier, echipamente, etc.) parc nu mai arat att de impecabil ca n pliantele care i s-au prezentat; a treia surpriz, personalul este neglijent, greu abordabil i fr o atenie special fa de client. Bineneles c am putea continua i cu alte exemple de aspecte care nu corespund promisiunilor fcute i ateptrilor clientului. Dincolo de dezamgirile, frustrrile i evidenta insatisfacie fa de serviciile prestate consecinele sub forma pierderilor sunt i de alt natur: financiare transportul, cazarea, alimentaia au un cost al lor; de timp clientul a alocat zile din concediul lui (i de ce nu, din viaa lui) pentru a petrece un sejur n aceast staiune.

1

Firesc apare i ntrebarea: cum reducem aceast percepie a riscului? Dac revenim la exemplul anterior, este evident c rolul principal n diminuarea riscului i revine primului din lan cu care intr n contact clientul, i anume agenia de turism. Trei mari ci pot fi avute n vedere: Informarea chiar dac de multe ori clientul este cel care solicit s fie informat, aciunea este obligatorie din partea prestatorului de servicii. Ea poate mbrca mai multe forme: verbal agentul i explic, i prezint clientului destinaia turistic, facilitile oferite, detalii asupra unor elemente particulare i rspunde ntrebrilor acestuia; vizual-pasiv, prin postere, afie i (cazul frecvent) prin brouri i pliante publicitare i vizual-animat, prin prezentarea de filme sau clipuri publicitare pe ecrane, ecrane TV sau monitoare PC. Imaginea de marc (reputaia, notorietatea) influeneaz alegerile clientului n condiiile existenei unei oferte concureniale n cazare sau alimentaie. Pentru un turist din strintate care vine n Romnia, o anumit rezonan are, de exemplu, Holliday Inn i o alta Central, chiar dac cele dou hoteluri au acelai numr de stele i preuri cu diferene nesemnificative. De aici i efortul permanent pentru hotelieri de a se face cunoscui prin nume, marc, oferta i calitatea serviciilor, particularitile ofertei proprii, .a.m.d. O marc de comer bine aleas este un activ preios pentru orice firm. Ea permite diferenierea fa de concuren, este uor de reinut i permite evocarea imaginilor corespondente tipului de serviciu oferit. Recomandarea - un client satisfcut va recomanda i altora un produs de calitate. Poteniali clieni apeleaz de multe ori la cunotine, rude, prieteni, lideri de opinie n realizarea alegerilor lor. Este recunoscut c exist comportamente ale unor tipuri de clieni care ateapt ca un produs s fie testat, ncercat de alii i apoi, la recomandarea lor, devin consumatori efectivi. n aceste cazuri, succesul hotelierului depinde de calitatea serviciului pe care l presteaz. Pe lng aceste trei ci am putea aduga nc una: furnizarea garaniilor. n aceast categorie n sens larg pot fi avute destul de multe n vedere: o anumit clasificare a hotelului (pe stele de exemplu) poate induce un sentiment suplimentar de siguran prin faptul c ea a fost realizat de o instituie specializat recunoscut (n numeroase cazuri aflat sub autoritatea statului); informarea realizat de agentul de turism poate fi o garanie n plus pentru client; ncheierea contractului ntre prestator i client este totui garania cea mai bun c promisiunile fcute de hotelier vor fi respectate. Cu toate acestea, ntruct clientul nu poate testa fr s plteasc aceste servicii, el nu va primi niciodat o compensaie care s acopere eventualele insatisfacii, dar i pierderile (financiare, de timp) generate de servicii proaste de cazare sau alimentaie. Un singur exemplu: ct de mare ar trebui s fie despgubirea financiar pltit unui client care s-a mbolnvit n urma consumului unui preparat alimentar infestat? Oricum, garania acordat clientului oblig ntreprinderea s stabileasc norme de randament (criterii de performan) clare i realiste i determin examinarea propriului sistem de prestaii pentru identificarea deficienelor. Eterogenitatea Este caracteristica cu impactul cel mai mare asupra proceselor de munc din aceste servicii.

2

Orict s-ar strdui managerul s proiecteze un serviciu de calitate, performanele oscileaz n timp din numeroase motive care in de varietatea serviciilor, de polivalena n munc, de percepia i evaluarea clientului de ctre angajai, de volumul mare de efort depus n unele perioade, etc. Este dificil s se obin un randament constant din partea unui angajat i este dificil s se fac o comparaie ntre angajai. Clientul se ateapt la o permanen a serviciului: coninutul i calitatea trebuie s fie constante i identice att n timp ct i n oricare din hotelul sau restaurantul aparinnd aceluiai lan. Pentru a clarifica acest concept, eterogenitatea, s analizm puin opusul lui, omogenitatea. Omogenitatea este specific i este o caracteristic de baz a proceselor industriale. Pe de o parte, de exemplu, fabricarea unei piese impune un proces tehnologic n care operaiile au o succesiune logic i raional: dac succesiunea nu este respectat sau dac una din ele lipsete nu se poate ajunge la produsul finit. Nu acelai lucru se ntmpl n servicii. Procesele sunt compuse din operaii clare, obligatorii de multe ori pentru prestaie, dar cuprind i elemente mai ambigue care in de atitudinea fa de client. Un recepioner, de exemplu, trebuie s fac rezervarea n sine (alocarea unei camere) dar trebuie s foloseasc formule de politee la primirea clientului, s-l ndrume spre locul n care se afl camera, s-i ofere i alte informaii despre serviciile de care poate beneficia. Oricare din aceste din urm operaii pot lipsi fr ca rezervarea n sine s sufere (nu intr n discuie aici calitatea serviciului). De asemenea, oricnd recepionerul poate inversa ordinea lor (nti furnizeaz informaii i apoi face rezervarea). Spre deosebire de industrie, procesele nu mai sunt att de rigide, unele operaii pot lipsi iar ordinea lor nu este ntotdeauna obligatoriu de respectat. Pe de alt parte, un lucrtor industrial, de exemplu un strungar, are, de cele mai multe ori, ca sarcin de serviciu (de strunjit) nu numai o pies, ci zeci, sute sau chiar mii. Toate sunt executate conform unei fie de operaii identice i toate ar trebui s aib n final aceeai calitate. El este obligat ca la strunjirea fiecreia s respecte aceeai succesiune de mnuiri i micri. Repetitivitatea este calea prin care lucrtorul ajunge s-i ndeplineasc responsabilitile. Exagernd, el se transform ntr-un robot (practic, pe acest lucru se bazeaz mecanizarea i automatizarea).. Fr a nega c i n servicii activitile privite n ansamblu se repet, n coninutul aceleiai prestaii, la momente diferite, pot s apar modificri n funcie de starea, atitudinea i inspiraia de moment a angajatului sau de adaptarea la anumite cerine specifice ale clientului. Rezultatul acestor modificri poate fi pozitiv sau negativ dar este clar c n acest caz calitatea prestaiei este mai greu de controlat. Muli manageri sunt iritai atunci cnd angajaii au iniiative personale i apar diferene fa de ceea ce au proiectat ei. Un angajat bun nseamn (pe lng alte caliti) i o persoan n care managerul are ncredere i ca atare i acord o mai mare libertate de aciune. Lipsa omogenitii are consecine nu tocmai de dorit i asupra determinrii costurilor. n industrie, succesiunea logic i raional a operaiilor, evidena clar a energiei i materialelor consumate dar i a muncii lucrtorilor permit o evaluare suficient de aproape de realitate a costurilor generate de realizarea unui produs. Nu acelai lucru se ntmpl n servicii: nu se pot stabili norme de timp pentru recepioner, de exemplu. Prestaia are de multe ori elemente, pri, greu sau chiar imposibil de cuantificat. Cu

3

toate acestea, este de preferat ca n cazul cameristelor sau menajerelor s existe cel puin aproximri ale operaiilor efectuate (pe camer de exemplu), altfel lipsa total a controlului determin pierderi financiare. Standardizarea, posibilitatea unui control riguros, evaluarea corect a costurilor au generat ncercri de introducere a principiilor conducerii i organizrii din industrie n servicii; este vorba de aa numita industrializare a serviciilor. n turism sunt destul de puine domenii de activiti care se preteaz la o astfel de abordare. Unele reuite au fost nregistrate n standardizarea operaiilor la efectuarea cureniei n camer sau n standardizarea meniurilor n unele restaurante. Totui, exemplul cel mai bun care poate fi dat este al firmei de tip fastfood McDonalds. Clientul are posibilitatea de alegere, dintr-o ofert restrns la cteva preparate (combinaii diferite) gata ambalate standardizare iar mnuirile i micrile sunt limitate ca numr i se repet ntr-o oarecare msur (preluarea comenzii, ntoarcere, preluare tav sau pung, preluare produs, aezare pe tav sau n pung, ntoarcere, taxare, plat, etc.) ceea ce permite rapiditatea (fast) servirii. Din cele prezentate pn acum ar rezulta unele dezavantaje ale serviciilor cauzate de aceast eterogenitate. Cu toate acestea serviciile au un atu recunoscut fa de industrie: flexibilitatea (nu degeaba acesta din urm face eforturi de nglobare a tehnologiilor flexibile). Capacitatea de adaptare la cerinele clientului este nu numai un simplu avantaj ci i (n numeroase cazuri) soluia prestrii unui serviciu de calitate. Omogenitatea mai are un avantaj: standardizarea i normarea permit o dimensionare destul de exact a numrului de lucrtori. n servicii acest lucru se face mai greu, mai ales dac intervin i fenomene de sezonalitate. De asemenea, apare i un fenomen interesant: comparnd dou hoteluri cu acelai numr de locuri dar cu o clasificare diferit 2* i 5* - vom observa c ultimul are un numr de angajai mai mare. Concluzia este evident: asigurarea calitii serviciilor impune un numr de angajai sensibil crescut. ntr-un hotel de lux nu exist numai menajere sau cameriste pur i simplu ci ele au alocate un numr restrns de camere (sau numai una chiar) iar la sosirea unui client important o camerist sau un valet de camer vor fi la dispoziia exclusiv a acestuia. n acest caz este vorba de aa numita personalizare a serviciilor. De multe ori, dorina de excelen n ceea ce privete calitatea, solicit sacrificii financiare din partea proprietarului sau managerului afacerii. Simultaneitatea produciei i a consumului Simultaneitatea produciei i a consumului care uneori apare sub forma perisabilitii serviciului sau separat de aceasta sau o nglobeaz pe aceasta (este i opiunea autorului acestei cri). ntr-adevr, dac analizm atent prestaiile n servicii, pentru cvasitotalitatea lor, producia i consumul au loc numai n momentul n care apare o solicitare din partea clientului. Output-urile sunt n mod obinuit furnizate la cererea clientului pornind de la resursele care exist deja. Dac nu exist cerere, resursele nu pot fi folosite n mod productiv. n acest caz nici un output nu poate fi nici creat nici stocat. Un decalaj n timp ntre producie i consum apare n alimentaie n cazul servirii la pachet, cel mai adesea de hran rece sau a livrrii produselor n sistem catering la domiciliu sau locul de munc. Trebuie s fie clar ns c un preparat realizat ntr-un anumit spaiu special amenajat, nu este i serviciu de alimentaie pn n momentul n care el nu este livrat (servit) i consumat. n mod identic, o camer de hotel neocupat, nu este serviciu de cazare ci capacitate n stocare. Serviciul nu apare dect atunci cnd are loc prestarea lui efectiv.

4

Simultaneitatea mai are i o alt consecin: este imposibil ca serviciile s fie stocate; ele sunt perisabile. Un loc liber la mas, un anumit interval orar ntr-un restaurant sau o camer liber ntr-un hotel una sau mai multe nopi nseamn pierderi din ctiguri poteniale. Problemele de management devin cu att mai dificile cnd intervine fenomenul sezonalitii. Numeroi proprietari/manageri prefer s nchid n extrasezon hotelurile pentru a reduce pe ct posibil cheltuielile inutile. Din punct de vedere al calitii exist o alt consecin nu tocmai favorabil: serviciile nu pot fi evaluate sau analizate nainte de a fi vndute sau prestate consumatorului. Contactul direct cu clientela Aceasta nu este o caracteristic valabil pentru toate serviciile i chiar n cele de cazare i alimentaie nu toi angajaii sunt obligai s intre n contact cu clienii. Totui pentru aceste servicii, datorit implicaiilor generate asupra calitii prestaiilor este bine ca ea s fie evideniat separat. ntruct ea este strns legat de problemele de personal, aprecieri i precizri sunt fcute n capitolul Funcia Personal. Participarea clientului la realizarea serviciului n numeroase cazuri serviciile nu pot fi prestate fr contribuia clientului: recepionerul nu poate face rezervarea fr s schimbe informaii cu clientul, chelnerul ateapt comanda din partea clientului, etc. Dincolo de aceast participare, mai mult pasiv, exist i situaii n care fr o implicare sporit a clientului serviciul n sine nu poate fi prestat: n restaurantele, braseriile care au adoptat sistemul autoservirii (self service) clienii trebuie s-i ia tava de la captul unei linii de servire, dup care, trecnd prin faa ofertei din meniul zilei, i aleg i pun pe tav preparatele dorite sau, n mod obinuit, clientul n camera de hotel se autoservete i face patul, folosete utilitile din spaiul sanitar, d drumul la televizor, .a.m.d. Uneori creterea sau limitarea participrii clientului poate face parte din politica i strategia firmei de cazare sau alimentaie. Revenind la exemplul clientului n camera de hotel, trebuie precizat c la hotelurile de lux, camerista sau valetul de camer pot prelua o parte din sarcinile de autoservire ale clientului: aranjatul i fcutul patului, aranjarea hainelor n dulap, pregtirea czii pentru baie, curirea i pregtirea nclmintei, etc. Astfel de asumri ale prestaiei sunt obligatorii ntruct influeneaz calitatea serviciului prestat. Pe de alt parte, numeroase hoteluri care practic sistemul mic dejun inclus n tarifele de cazare ale clienilor, au adoptat aa numitul bufet suedez ca tehnic de autoservire: n loc s fie servii la mas, clienii se servesc de pe mese i/sau linii de servire pe care se afl diferitele preparate i buturi. Fiind vorba de micul dejun modalitatea este adoptat i de hotelurile cu clasificri superioare, la acestea diferind varietatea i gradul de sofisticare n preparare a ofertei. Autoservirea a fost introdus de unele hoteluri i restaurante i la dejun i n mai puine cazuri la cin, ns numai dup un studiu atent asupra clientelei, asupra organizrii procesului de servire i, bineneles, a efecturii unor calcule de eficien. Astfel, exist categorii de clieni care accept i adopt mai uor sistemul de autoservire chiar la niveluri mai mari ale clasificrii hotelului sau restaurantului; n acelai timp exist clieni care nu accept sau accept greu autoservirea. n organizarea servirii trebuie s existe corelaie ntre clasificarea restaurantului i varietatea i prepararea componentelor meniului, altfel

5

poate aprea un sentiment de frustrare din partea clientului. Varietatea i gradul sporit de prelucrare pot, pe de alt parte, suplimenta costurile de prezentare i fabricare a meniului. Deci, decizia de introducere a autoservirii va trebui luat numai dup ce au fost analizate toate implicaiile i consecinele iar clientul, cu caracteristicile i opiunile lui, trebuie pus pe primul plan. n unele abordri mai analitice (Pierre Eiglier, Eric Langeard, Servuction. Le marketing des services, Ed. McGraw-Hill, Paris, 1987), participarea clientului poate fi descris nu numai sub formele prezentate mai sus, ci aproape n orice moment n care este beneficiar al prestaiilor: Tabelul 1 Formele de participarea i manifestarea lor. Adaptare [5 , 41] Faza Faza de specificare Faza de aciune Faza de control a a prestaiei procesului i a Participare performanei Participare fizic Culegere de Autoservire Autocontrol informaii simplificat i dirijat Participare Surs de informaii Manipularea unei Surs de feed back intelectual tehnologii sofisticate Participare Spontaneitate Aplicarea Autocontrol afectiv procedurilor n permanent bazat pe ideea acceptrii lor sentimentul de apartenen bine fundamentate O problem delicat, de multe ori ignorat sau neglijat de managerii din astfel de servicii, este introducerea unei tehnologii mai mult sau mai puin sofisticate. Scopul ei este reducerea solicitrii stresante a personalului, reducerea chiar a numrului de personal, mbuntirea calitii serviciilor prin oferirea unor faciliti superioare clientelei sau creterea fiabilitii unui anumit echipament. n numeroase cazuri poate fi vorba i de a ine pasul cu inovaiile de pe pia (un client obinuit s utilizeze un echipament cu un anumit nivel tehnic poate percepe ca devalorizant un hotel care nu ofer aa ceva). Spre deosebire de alte servicii (transporturi, telecomunicaii), n cazare i alimentaie problemele nu sunt chiar att complicate. De exemplu, introducerea autoservirii n alimentaie (a bufetului suedez la micul dejun) a obligat la introducerea unor echipamente automate, n special pentru buturile de baz lapte, cafea, ceai n general bine acceptate de clieni. n cazare, situaii din aceast categorie se ntlnesc mai ales pentru spaiile sanitare. Cu toate c tehnologia nu este de multe ori chiar att de sofisticat, atunci cnd un hotel, un restaurant au o anvergur internaional, cu o clientel eterogen din punct de vedere al educaiei i obinuinelor sau atunci cnd introduc n procesele de servire nouti care au la baz suporturi tehnice, trebuie s existe mcar o minim instruire a clienilor fie direct (de ctre angajai) fie indirect (prin mijloace de informare). Indiferena managerului poate duce nu numai la o pierdere de imagine (clientul care nu poate utiliza un echipament se va simi frustrat i desconsiderat) ci i la o pierdere financiar (clientul poate insista chiar dac nu tie s-l utilizeze i degradeaz sau stric echipamentul). Aceast prezentare a caracteristicilor serviciilor nu nglobeaz toate opiniile i variantele asupra acestei probleme, dar ncearc s le interpreteze i adapteze

6

specificului serviciilor de cazare i alimentaie. nainte de alte supoziii privind consecinele unei astfel de abordri, este vorba n primul rnd de nelegerea ei ca o cale de ajungere la calitatea serviciilor. 1.2 Serviciile hoteliere Serviciile hoteliere sunt parte component a grupei formate din serviciile turistice care la rndul lor fac parte din vasta ramur a serviciilor. n consecin, ele vor avea aceleai elemente componente i caracteristici cu unele particulariti inerente. Analiz conceptual Aceast analiz conceptual poate fi abordat n dou scopuri: de a face un studiu asupra principalelor elemente; ca punct de plecare n conceperea i proiectarea serviciului. Serviciul de baz este cel care satisface nevoia de baz a clientului (cazarea, n cazul hotelului, alimentaia n cazul restaurantului). Cu toate c este raiunea principal pentru care clientul apeleaz la uniti de acest tip, el nu constituie i criteriu de alegere principal ntre acestea, ntruct, n form pur, ele propun, de fapt, un serviciu echivalent. Alegerea se va efectua lund n considerare alte criterii: localizare geografic, impresii anterioare, servicii oferite, ambian, pre, etc. Serviciile periferice (auxiliare) nsoesc serviciul de baz, cu rolul de a-l ameliora, de a-l valoriza. n cazul hotelului, este vorba de: oferirea unor diferite sisteme de rezervare; oferirea de parcri; transportul bagajelor; asigurarea securitii; servicii difereniate n camer prezena piscinei, i n general tot ce ine de prestaii ctre client. n condiiile unei oferte concureniale suficiente, serviciile periferice devin principalul criteriu de alegere pentru client. Dou hoteluri cu aceeai clasificare se pot deosebi prin componena serviciilor pltite i nepltite oferite care orienteaz clientul spre unul din acestea, mai ales dac ele au mai fost frecventate anterior. De exemplu, posibilitatea parcrii i securitatea propriului autoturism pot constitui un motiv suficient pentru turistul automobilist de alegere a unui anumit hotel i nu a altuia. Acelai exemplu este valabil i pentru alegerea unui restaurant chiar dac staionarea este mai scurt. Ierarhia dintre aceste dou tipuri de servicii este restabilit dac analizm ce se ntmpl cnd serviciul de baz, din diferite motive nu poate fi prestat. Pentru un turist care nimerete n plin sezon pe litoral (fr a avea rezervare anticipat) i care dorete neaprat un sejur de cel puin cteva zile, lipsa sau numrul foarte redus de locuri de cazare, l determin s renune la criterii de alegere particulare fiind mulumit cu variante pe care n alte condiii nu le-ar fi ales. Pentru situaii de acest gen, este clar c serviciile periferice nu mai sunt criteriu de alegere, iar n cazul neprestrii serviciului de baz ele devin chiar inutile. Acest efect este mai puin grav dect n cazul altor servicii ntruct el se poate solda cu o pierdere de timp (turistul caut o ofert ntr-o alt zon) sau cu o amnare a satisfaciei (turistul revine ntr-o alt perioad). Nu aceeai este situaia omului de afaceri care are un program de ntlniri stabilit dar nu-l poate respecta din cauza anulrii zborului unui avion. Turismul deine din acest punct de vedere un oarecare avantaj condiionat de existena unei oferte satisfctoare.

7

ntre serviciile periferice care nsoesc serviciul de baz, unele pot fi obligatorii iar altele nu. Exemplul cel mai bun este includerea obligatorie a micului dejun alturi de cazare practicat astzi de foarte multe hoteluri. Pe lng componentele impuse, exist i altele care sunt oferite dar rmn la libera alegere a clientului: servirea dejunului i/sau a cinei n restaurantul hotelului unde este cazat acesta, utilizarea slilor de animaie, recreere, distracie, etc. Termenul de obligatoriu este relativ, depinznd de modul de organizare ales de factorul de decizie. n orice caz, toate aceste servicii ncearc s vin n ntmpinarea clientului i s-i amelioreze percepia fa de calitatea serviciului de baz. Serviciul de baz derivat. Sunt situaii n care frecventarea i utilizarea unui serviciu de baz se adreseaz unui serviciu periferic, ignorndu-l pe cel de baz. De exemplu, un complex hotelier, care, pe lng serviciul de baz, cazarea, ofer i serviciile restaurantului: exist clieni care sosesc pentru servirea mesei, fr a fi clienii hotelului. Restaurantul rmne serviciu periferic pentru serviciul de baz, cazarea, dar devine serviciu de baz, derivat, cu propriile servicii periferice: telefon, toalet, parcare, garderob, etc. Serviciul de baz derivat se adreseaz unui segment de clientel cu nevoi i motivaii specifice i este organizat ca atare. Evident c hotelierul poate interzice accesul clienilor din exterior astfel c restaurantul rmne doar serviciu periferic. De exemplu, n staiuni de litoral sau montane n plin sezon, ntre anumite intervale orare (la amiaz i seara), spaiile de alimentaie sunt rezervate numai pentru clienii hotelurilor care au pltit pentru acest serviciu; pentru celelalte ore, spaiile sunt deschise oricrui potenial client. Serviciul elementar reprezint unitatea cea mai mic, care, n asamblaj cu altele, formeaz grupele de servicii anterior menionate. Serviciile astfel individualizate rezult n urma unei analize detaliate fie tehnic, fie organizaional, fie spaio-temporal a serviciului global. De exemplu, pentru prestarea serviciului de rezervare la un hotel (serviciu periferic) vor trebui realizate n succesiunea: nregistrarea comenzii clientului, verificarea locurilor disponibile, confirmarea clientului fa de ceea ce i se ofer, rezervarea efectiv (documente, informaii, nmnarea cheilor). Aceast delimitare are importan n procesul organizrii, cu scopul de a obine reduceri de costuri i ctiguri de productivitate. n final, vom obine ca formul general:Serviciul global Serviciul de baz

=

+

Serviciiperiferice

n acelai timp, n marea lor majoritate, prestaiile se bazeaz pe dou componente:Serviciul global Suport material Serviciul propriu-zis

=

+

Aceast din urm formul are importana ei atunci cnd se analizeaz calitatea serviciilor prestate i condiiile atingerii ei. Fr ndoial c un suport

8

material de calitate (din punct de vedere al funcionalitii dar i al prezentrii, modernismului) poate asigura ntr-o prim faz o percepie pozitiv din partea clientului, dar, fr asigurarea unor prestaii de calitate (serviciul propriu-zis) percepia final va fi negativ.

9