Seminar

Universitatea Babeș-BolyaiFacultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării

Administrație Publică

Selecția funcționarilor publici din cadrul Casei Județene de Pensii Suceava

Lucrare pentru seminarul de cercetare

Îndrumător:

Student:

Introducere

Selecţia resurselor umane reprezintă una dintre cele mai importante, indispensabile

ramuri pentru organizațiiile care doresc să facă faţă pe piaţă, dar şi pentru cele care doresc să

fie stabile pe piaţa pe care se află deja şi de asemenea pentru a se dezvolta şi pe alte pieţe.

De asemenea un amănunt extrem de important este selecţia resurselor umane, care,

realizate în mod eronat, pot provoca grave probleme. Totodată, de eficienţa acestor procese

depinde evoluţia întreprinderii moderne.

Este bine de stiut că aceste procese nu sunt deloc uşoare deoarece candidaţii buni sunt

destul de rari iar costurile pot fi destul de mari, astfel încât este posibil ca societatea să nu aibă

posibilitatea să deţină câţiva dintre aceştia. Un astfel de proces precum cel de selecție, trebuie

realizat treptat, pe etape, pe baza unui număr semnificativ de angajaţi, prin terţe metode, mai

multe interviuri, cu ajutorul câtorva probe practice, şi chiar teste.

Tot în cadrul acestui proces, angajatorii trebuie să găsească surse sigure unde să caute

personal, acesta ştiind totodată şi ce calităţi trebuie să deţină angajatul, ce post va ocupa

acesta şi ce trebuie să cunoască despre acest post. Este foarte important şi prin ce modalităţi

va fi evaluat candidatul pentru ca angajatorul să aleagă, prin procesul de selecţie, cei mai buni

specialişti. Metoda de selecţie poate fi aleasă doar în momentul în care se cunosc metodele de

evaluare, dar şi caracteristicile postului.

Selecţia este un proces continuu, din pricina faptului că orice firmă sau instituție

publică întâmpină adesea, fie fluctuaţii de personal, fie nu deţine personal calificat, fie

întâmpină probleme datorate apariţiei noilor posturi apărute pe piaţă. Din acest motiv, pentru

evoluţia metodelor de selecţie este necesară o foarte bună evaluarea a eficienţei acestora şi de

un feed-back pe măsură.

Noţiuni introductive despre Managementul Resurselor Umane

Noţiunea de management al resurselor umane este cea mai importantă parte într-o

organizaţie publică, deoarece acesta se ocupă cu analizarea activităţii organizaţionale care dă

frâu liber unei utilizări extrem de eficiente a oamenilor pentru a atinge diverse scopuri

organizaţionale şi în acelaşi timp individuale. De asemene, tot managementul resurselor

umane acordă diferite sarcini sau responsabilități atât managementului ca şi noţiune generală

cât şi şefului compartimentelor resurselor umane, aceştia fiind nevoiţi să se familiarizeze şi cu

problematica şi procedurile utilizate în cadrul instituţiilor mult mai performante naționale și

chiar internaționale. (Armstrong, M., 2001, p.15)

Un amănunt extrem de greu de abordat este reuşita diferitelor organizaţii în ceea ce

priveşte tranziţia, care poate presupune chiar şi schimbarea radicală a acesteia, şi anume,

procesul complex de modificare a scheletului ei, luând seama în special de mediul socio-

economic, dar și de cel cultural, şi de asemenea politic, alături de cel educativ şi legislativ și

mediul tradiţional, care se află întotdeauna într-o continuă. Schimbarea totală a structurii

organizaţiilor poate să conţină în principal alegerea altor metode şi proceduri manageriale

însoţite de schimbarea mijloacelor tehnice si tehnologice. Bineînţeles că aceste schimbări pot

fi create doar de către un management profesionist al resurselor umane. (Lukacs E., 2000,

p.16)

Se poate spune astfel, că marea majoritate a cerinţelor impunătoare de post vor fi

complet schimbate. Există o serie de caracteristici pe care posibilii angajaţi le deţin,

caracteristici precum lipsa de încredere generală a tot ceea ce ţine de o instituţie şi de valorile

ei tradiţionale, dorinţa de a avea sub dominaţie siguranţă dar şi dea cunoaşte o evoluţie rapidă,

posibilitatea de a fi util şi de utiliza cunoştinţele dobândite în timp, sinceritatea în ceea ce

priveşte comunicarea şi relaţiile cu terţe persoane ş.a. De altfel, şi organizațiile de natură

publică se vor putea confrunta cu o serie de greutăți în caz că ar apărea încălcarea acestor

reguli şi nu se va ţine cont de aceste trăsături în integrarea şi selectarea angajațiilor nou

apăruţi , de pregătire şi promovare a personalului. (Bădescu A., Mirci C., Bogre G., 2008, p.

41)

Există şi suspiciuni asupra că în privinţa angajaților nou veniți trebuie adoptată o

abordare de tip marketing, caz în care clientul abordează postura de tânăr angajat, iar

produsul este reprezentat de instituţia publică şi în special de postul sau planul de integrare şi

de pregătire, şi nu în ultimul rând de promovare, ș.a. Evidenţierea diverselor schimbări de

atitudine v-a apărea prima oară, înaintea etapei de selecţie. Pe rând, instituțiile pot chiar să

formeze câteva modalităţi de a dialoga cu tineretul de-a lungul examenului de licenţă , pentru

a reuşii să le descopere şi să le perceapă dorinţele îndeaproape. Aşadar, se pot crea concluziile

de bază, se pot alege studenţii din ultimii ani de studii cu condiţia de a respecta unele

responsabilităţi din instituţiile publice ţinând seama în acelaşi timp de faptul că aceşti studenţi

vor realiza stagii de practică productivă. În acelaşi timp, aceşti studenţi deţin posibilitatea de a

descoperii amănunte legate de meseria pentru care se pregătesc. Tot datorită modalităţii de

selecţie pot să iasă la suprafaţă și noile aspiraţii ale următorilor specialişti sesizându-se astfel

modificarea atitudinii faţă de generaţiile mai vechi. (Lukacs E., 2000, p.19)

Este bine de ştiut şi faptul că apar probleme legate şi de comportamentul tinerilor care

nu or accepta să fie consideraţi pentru totdeauna. Marea majoritate a acestora nu acceptă

sfaturi şi pun diverse întrebări care sunt socotite de cei mai vârstnici ca fiind nepotrivite. În

cazul în care necesitățile le sunt îndeplinite pe deplin, instituţiile publice sunt nevoite să-și

schimbe sistemul de selectare şi nu în ultimul rând pe cel de integrare şi promovare.

Tot ceea ce este legat de viitorul managerului cu probleme de personal, va fi soluţionat

sub premiza de a ţine cont de faptul că angajarea de personal este realizată pentru organizăţie

şi nu pentru un loc din structura organizaţiei. Angajaţii nou veniţi vor staționa într-o

organizaţie doar în cazul în care primesc diverse responsabilități, deţinând o evidență asupra

rezultatelor pe care le -au obţinut. (Bădescu A., Mirci C., Bogre G., 2008, p. 43)

În mare parte, caracteristicile resurselor umane din interiorul instituţiilor publice sunt

reprezentate de competenţă şi performanţă. De obicei, competenţele sunt văzute ca o grupare

de cunoştinţe teoretice ,însoţite de aptitudini şi deprinderi sau abilităţi alăturate performanţei

luată ca o însumare a abilităților şi atitudinilor. Bineînţeles că toate aceste elemente de bază

pot fi modificate şi pot forma puncte de reper extrem de utile în conceperea de activități din

cadrul managementului resurselor umane respectiv, din cadrul recrutării, selectării,

promovării, dar și verificării capacităților profesionale individuale şi a recompensării

angajaţilor. (Bădescu A., Mirci C., Bogre G., 2008, p. 47)

Managementul resurselor umane cuprinde şi evoluţia acţiunilor angajaţilor în vederea

conceperii unor misiuni şi obiective organizaţionale. Acest management poate fi realizat

numai în cazul în care fiecare din manageri îşi va forma un anumit gen de comportament. Prin

urmare, managerul se va ocupa şi de responsabilitatea procesului, acesta va fi implicat în

orice gen de acțiune, va dezbate şi va soluţiona problemele în mod personal şi rezervat cu

angajaţii, iar dacă va fi nevoie, se va recompensa evoluția angajaților. Activitatea managerială

se ocupă de orice angajat, într-o manieră discretă. (Koontz H., O’Donnell C., Weichrech H.,

1984, 54)

Tot acest tip de management este implicat şi în cazul existenţei unui sistem de

verificare a performanţelor, şi de asemenea a unui sistem de motivare a angajaţilor şi de

recompensare a rezultatelor obţinute de către aceştia.

În acest caz, sistemul managerial studiază continua cooperare a majorităţii angajaţilor,

cooperare care are ca scop dezvoltarea evidentă a calității produselor şi cea a serviciilor din

organizaţie, însoţite şi de gradul de calitate a utilizării acesteia împreună cu obiectivele sale,

având ca şi scop principal asigurarea unei viabilităţi şi avansări, în acord cu pretențiile

societăţii.

Eficienta dezvoltare a situației economice din România, trebuie să aibă în vedere

modelarea unor specialişti, în funţie de cerinţele de la nivel europenean şi internaţional, în

domeniul managementului resurselor umane, care ar putea forma un deziderat esențial.

Obiectivul esenţial al managementului resurselor umane este eficienta furnizare a priceperii şi

experienţei din domeniu, în vederea dobândiri unei capacităţi optime şi sigure, prin diferite

metode.

În ţara noastră, administraţia publică românească deţine manageri de vârf care nu

acordă suficientă importanţă obiectivelor de natură strategică privitoare la managementul

resurselor umane, din terţe motive, aici putând fi încadrate atât limitele individuale datorate

existenţei minimului de cunoştinţe, cât şi lipsa de interes. (Profiroiu A., Popescu I., 2002,

p.81)

Activitatea de personal este extrem de importantăîn cadrul unei nstituţii, acesta

ocupându-se în stil profesional de resursele umane, dobândind astfel performanţe

semnificative în orice domeniu.

Din punct de vedere tradițional, resursele umane ocup un rol funcţional, acestea

susţinând conducerea în anumite decizii extrem de importante. De aici face parte activitatea

de deservire pentru că aici nu fabrică şi nu comercializează, ci concepe servicii pentru cei ce

realizează activitaţi în conformitate cu nevoile. (Profiroiu A., Popescu I., 2002, p.82)

Chiar dacă această activitatea de management a resurselor umane nu este recent

apărută, în prezent, în administraţia publică românească, nu i s-a conferit suficientă

importanţă acestei probleme. Situaţia prezentată mai sus apare datorită golurilor de cunoştinţe

şi experienţă managerială în prezentul domeniu, cât şi de concepțiile valabile și în zilele

noastre din perioada sistemului economic de comandă. Astăzi, viziunea despre activitatea de

resurse umane este parţial modificată, deoarece personalul de specialitate din acest domeniu

deţine şi responsabilitatea de a cere respectarea îndeaproape a legislaţiei muncii. În mare

parte, instituţiile, au ca și autoritate chiar departamentul de resurse umane, ţinându-se cont că

hotărârile luate în acest domeniu să facă legătura cu prevederile legale. (Profiroiu A., Popescu

I., 2002, p.82)

În acelaşi timp, etapele conducerii efective a resurselor umane nu pot decurge fără

existenţa specialiştilor, iar dacă aceste activităţi sunt din ce în ce mai importante, condițiile

cerute persoanelor care doresc o carieră în acest domeniu, vor fi în continuă creştere.

Tot ceea ce este legat de componentele departamentului de resurse umane se poate

concepe prin îndeplinirea unei game variate de activităţi. Astfel că, indiferent de natura

acestora, personalul specializat din domeniu, are obligaţia ca în activitatea lor să confere

importanţă unei cantităţi de principii specifice cum ar fi: soluţionarea unor probleme

importante în funcţie de situații, activitatea din cadrul majorităţii locurilor de conducere,

consultanţa privitoare la restul de compartimente, respectarea terţelor metode şi tehnici

specifice. Totodată, managerul ar trebui să poată garanta eficienta funcţionare a

managementului resurselor umane. Acestea fiind spuse, el va fi: un promotor de “Know-

how”în interiorul resurselor umane, o modalitate a informării şi pregătirii profesionale,

controlorul acţiunilor care au loc în domeniul resurselor umane. (Koontz H., O’Donnell C.,

Weichrech H., 1984, p. 58)

Selecția resurselor umane

1. Definire si caracteristici

Procesul de selecţie al personalului poate fi privit chiar şi ca o armonizare, sau ca şi o

adecvare care face legătura între cerinţele unei funcţii şi posibilităţile fizice şi psiho–

intelectuale ale candidatului ales. Este bine de ştiut că acei candidaţi care nu reuşesc să ţină

piept cerinţelor postului, respectiv cantităţii şi calităţii muncii aşteptate pot trage în jos

întreaga organizaţie dar şi mulţi bani, timp şi imagine. (Rotaru A., Prodan A., 1998, p.132)

Relaţia dintre cerinţele impuse de către un anumit post şi forţa de muncă a angajatului

prezintă o extrem de mare importanţă şi pentru oamenii care solicită funcţia respectivă. De

asemenea, ocuparea unei funcţii nepotrivite poate să tragă după sine eforturi şi timp în plus

pentru angajat, care şi-ar putea valorifica cunoştinţele mai bine pe o funcţie diferită sau pe o

alta poziţie. (Cole G.A., 2000, p.114)

Altfel spus, selecţia personalului reprezintă activitatea principală din cadrul

Managementului Resurselor Umane care se ocupă cu selectarea exactă bazată pe diferite

metode, a celui mai dedicat sau compatibil candidat pentru ocuparea unui post ieşit pe piaţă.

Acest proces de selecţie este următorul, este precedentul analizei posturilor,

planificarea personalului, şi nu în ultimul rând după recrutarea personalului care este nevoită

să atragă un număr semnificativ de posibili participanţi, dintre care vor fi selecţionaţi cei mai

compatibili sau cei mai mult dedicaţi în ceea ce priveşte obţinerea unuia din posturile vacante.

Procesul de selecţie profesională nu semnifică doar selectarea de supra valori, ci ci mai

înseamnă şi testare psihologică, amănunţită în funcţie de aceasta putând concepe o repartiţie

ştiinţifică a personalului pe diferite locuri de muncă vacante, care să coincidă cu aptitudinile şi

pregătirile oricărui individ.

Totodată, prin amplul proces de selecţie mai pot fi evidenţiate şi caracteristicile

pozitive sau prezenţa/absenţa unor contradicţii profesionale, şi după obţinerea rezultatelor ,

cel în cauză este repartizat pe un anumit loc de muncă unde, se bănuieşte că va prezenta

eficienţă şi va fi extrem e mulţumit, şi de asemenea satisfăcut de ocupaţia pe care o are.

(Moldovan-Scholz M., 2000, p.159)

De cele mai multe ori, psihologii au datoria de a realiza o selecţie de personal pentru a

obţine personal pentru posturile vacante. În funcţie e munca pe care o prestează, după o

perioadă de timp se concluzionează că majoritatea candidaţilor aleşi nu prezintă randament,

iar aceştia vor fi catalogaţi ca fiind incompatibili cu munca pe care o prestează. Acest proces

este un rezultat al viziunii în care o persoană aleasă va trebui să fie şi eficientă profesional.

(Moldovan-Scholz M., 2000, p.160)

Astfel, examenul de selecţie/repartiţie profesională este văzut ca şi o repriză sau un

subprogram al unui proces complex de integrare, încadrare în muncă.

2. Metode de selecție

Există mai multe modalităţi de selectare a personalului însă cele mai mari şi mai

importante se încadrează în două categorii de metode: empirice şi ştiinţifice.

Cea dintâi metodă, nu deţine o bază solidă şi riguroasă nu deţine nici recomandări, sau

impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modalitatea de prezentare al acestora, etc.

Astfel, apar şi câteva practici controversate, promovate în Resurselor Umane care au

apărut şi la noi: (Porumb E. 2001, p.231)

- Analiza grafologică – aceasta cuprinde investigaţii teoretice şi

aplicative privitoare la felul scrisului, concepută cu scopul stabilirii

unor relaţii formate între personalitate şi scris sau pentru studierea

trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

- Frenologia – aceasta încearcă să introducă existenţa unei legături între

caracterul şi funcţiile intelectuale deţinute de o persoană pe de o parte

şi formatul craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei,

proeminenţei şi neregularităţile capului

- Chirologia – pe această latură se evidenţiază ştiinţa studiului mâinii

care se ocupă cu analizarea existenţei unor corelaţii între caracter şi

desenul mâinii.

- Astrologia – creează o analiză legată de destinul oamenilor prin poziţia

şi mişcarea astrelor sau prin diferitele fenomene cereşti.

Formele ştiinţifice care au ca şi bază o serie de criterii ştiinţifice ele utilizând mijloace

sau forme specifice de verificare a personalului.

Motivul cel mai important pentru care are loc şi procesul de selecţie este acela de a

obţine personal conform standardelor stabilite, personal care are cele mai multe şanse de a

îndeplini anumite obiective organizatorice.

3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție

Există două mari caracteristici ale metodelor de selecţie. Acestea sunt validitatea şi

acurateţea. Cea dintâi, şi anume,validitatea are în vedere modalitatea prin care metodele de

selecţie alese prezic performanţele viitoare la locul de munca. Oricare tip de instrument de

selecţie utilizat este nevoit să testeze performanţele viitoare. În acest sens, evaluarea ar trebui

să fie o metodă validă de verificare a aplicaţiilor legate de postul pentru care se concurează.

Marea majoritate a angajatorii creează teste pentru potenţialii candidaţi pentru putea realiză

scurte analize. Tot aici pot fi încadrate şi testele de personalitate, testele psihometrice, etc.

(Rotaru A., Prodan A., 1998, p.157)

Mai jos sunt enumerate criteriile pentru evaluarea metodelor de selecţie:

Costul – acesta vi fi atât de mare precum va fi şi procesul de selecţie. Dac sunt

utilizate multiple tehnici atunci şi timpul alocat va prezenta prelungire şi resursele

utilizate vor fi mai numeroase.

Timpul – procesele ce au loc, şi anume cel de recrutare şi cel de selecţie se pot

extinde în timp destul de mult. Timpul ocupat poate să se extindă fie pe câteva

săptămâni fie pe câteva luni. Cel mai important este să se selecteze personalul potrivit

şi să se ocupe postul. Deşi pot avea loc greşeli, acestea pot fi destul de costisitoare şi

pot afecta organizaţia pe

Aşteptările candidaţilor – vor exista foarte multe aşteptări de la angajator la fel cum şi

va avea din partea sa

4. Procesul de selecție a resurselor umane

Primul interviu poate avea loc de cele mai multe ori înainte ca solicitantul să depună

fişa de cerere pentru un post, interviul având ca şi scop, dacă este posibil sau nu ca persoana

sa fie aleasă pentru postul vacant.

De-a lungul interviului se vor pune întrebări legate de lucruri în funcţie de care să se

poată afla cât de compatibil este candidatul cu postul pentru care candidează şi în ce măsură

poate îndeplini cerinţele impuse de post. Subiectele dezbătute în interiorul unui asemenea

interviu privesc: (Rotaru A., Prodan A., 1998, p.160)

- Interesul solicitantului pentru funcţie.

- Postul oferit.

- Modalitatea de plată.

- Disponibilitatea pentru muncă.

- Calificarea minimă necesară.

- Eventualele aspecte specifice.

În funcţie de ce răspunsuri se vor primi angajatorii vor trece sau nu participanţii în

celelalte etape în cadrul procesului de selecţie, deci, pot avea loc eliminări.

Selecția candidaților

1. Trierea candidaților

Acest proces este unul de verificare, cu ajutorul căruia se poate realiza o selecţie mai

exactă eliminându-se candidaţii nepotriviţi. Acest proces are ca şi scop principal îndepărtarea

candidaţilor total nepotriviţi pentru posturile scoase pe piaţă. Acest proces este foarte eficient

şi din pricina faptului că ajută la economisirea unui buget şi a unei cantităţi de timp.

Dacă va avea loc trierea multiplă, orice etapă şi criteriu de selecţie alcătuiesc obstacole

pe care candidatul le poate depăşi sau nu, prin urmare acesta poate sau nu şă fie respins. Se va

porni de la ideea că un candidat nu poate satisface ceea ce impune postul, şi nu le va putea

dobândi. Există şi posibilitatea în care un defect compensează cu o calitate. (Cole G.A., 2000,

p.105)

Mai există şi trierea compensatorie în care nu are loc o eliminare automată a unui

candidat în momentul în care e descoperită o deficientă a acestuia. Ideea principală a acesteia

este că un amestec de caracteristici ale candidatului poate garanta oarecum succesul acestuia.

Va urma imediat desfăşurarea întregii proceduri de selecţie , verificarea candidatului fiind

realizată prin procesul de asociare cu caracteristicile sale cu toate cerinţele postului.

Astfel, pot fi concepute fişele de asociere sau comparaţie şi de selecţie a candidaţilor,

ţinându-se cont în special de gradul de satisfacere a acelor criterii de selecţie care sunt

considerate esenţiale pentru succesul pe post. (Cole G.A., 2000, p.106)

Verificarea cunoștințelor

Interviul

În mare parte organizaţiile, oricât ar fi de mari, utilizează din ce în ce mai mult

interviul ca metodă de selecţie.

Ce este interviul? Acesta reprezintă un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere,

având loc între un posibil angajator şi un posibil angajat, ţinându-se cont că acel candidat va fi

sau nu acceptat.

Această modalitate de comunicare nu trebuie să i-a forma unui interogatoriu ci trebuie

să apară ca o conversaţie cu scopul de a obţine cât mai multe informaţii reale despre candidat,

are ca scop descoperirea calităţilor şi aptitudinilor dar şi a capacităţilor lui de a îndeplini

munca cerută şi de a se integra în organizaţie.

De cele mai multe ori, numai un singur candidat participă la interviu dar numărul

intervievatorilor poate fi mai mare sau mai mic, după cum urmează:

• Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau

managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

• Doi intervievatori

• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

Totodată, se mai consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât

este mai mare şi formalitatea, însă acest număr de intervievatori pot descuraja candidatul, şi îi

pot da emoţii dând răspunsuri mai puţin reale. Este bine de stiut şi faptul că, prezenţa a două

sau mai multe persoane care creează interviul poate conduce la aplicarea unor întrebări mai

variate candidaţilor, nu mai apare atât de mult subiectivism în analiza creată şi permite o

anumită repartizare a sarcinilor în timpul interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a

urmări reacţiile candidaţilor). (Manolescu A., 1998, p.134)

Tipuri de interviuri

Cel mai des întâlnite forme de interviuri uzuale în procesul de selecţie a resurselor

umane sunt:

• Interviul structurat

• Interviul semistructurat

• Interviul nestructurat

• Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structurat

Acestă formă de interveviere are în uzură întrebări standard care vor fi la fel pentru toţi

candidaţii ce concurează pentru un post.

Vorbind la modul general această formă de interviu este mai exact ş mai concret

datorită faptulu că vor fi dobândite date similare de la toţi candidaţii.

Există însă şi dezavantaje, şi anume, este un tip de interviu restrictiv, extrem de puţin

flexibil, fapt care poate genera blocaje ale conversaţiei, neajungându-se la obţinerea unor

răspunsuri esenţiale în ceea ce privește candidatul. (Constantinescu A. și colab., 1999, p.98)

Interviul semistructurat

In cadrul acestui tip de interviu întrebările sunt pregătite înainte, având şi acestea o

formă standard, ele devenind specifice pe parcursul decurgerii interviului. Interviul poate să

impună o planificare din partea intervievatorului, aici apare flexibilitatea, întrebările mai pot

fi formate pe parcursul interviului pentru a se obţine o cantitate cât mai mare de informaţie.

În ciuda faptului că scade siguranţa legată de informaţiile obţinute, aceste informaţii

vor fi bogate şi relevante. (Constantinescu A. și colab., 1999, p.99)

Interviul nestructurat

Este interviul care trebuie să deţină o foarte slabă planificare în ceea ce ţie de

intervievatori, acest lucru permiţând să apară flexibilitatea de la un candidat la altul. Întrebărle

ce se vor folosi vor fi pe plan general pentru a-l ajuta pe candidat să discute liber, din

răspunsurile candidatului formulându-se şi întrbările imediat următoare.

Pe de altă parte, acest tip de interviu nu va oferi nici siguranţă nici validitate,

răspunsurile nefiind întotdeauna utile din pricina faptului că în mare parte nu se vor obţine

date care să li se potrivească tuturor candidaţilor. Astfel, acest tip de interviu, interviul

nestructurat, conţine o cantitate suficient de mare de subiectivism el nefiind utilizat ca şi

metodă de selecţie.(Zorlenan T., Burduș E., Căprărescu Gh., 1996, p.241)

Interviul sub presiune (stresant)

Este cel mai special tip de interviu este şi unul util atunci când vorbim despre titularii

pe posturi care vor întâmpina situaţii cu o cantitate mai mare de stres.

Acest gen de interviu îl determină pe candidat să se adapteze la diferite situaţii de stres

pentru ca intervievatorul să îi poată studia reacţiile şi comportamentul. Cel mai reprezentativ

exemplu este cel în care persoana intervievată nu va sta jos, răspunsurile pe care le va da vor

fi ridiculizate, persoanele care crează interviul nu vor vorbi prea mult, vor fi uşor agresive, şi

chiar autoritare.

Interviul sub presiune va avea loc doar dacă este neapărată nevoie din pricina faptului

că firma va avea ulterior de suferit în ceea ce priveşte imaginea ei, dar şi imaginea

intervievatorilor iar candidaţii pot fi sau nu rezistenţi. De asemenea, în situaţia de faţă

candidatul poate fi intimidat, neavând curaj să dea detalii asupra experienţei pe care o deţine

sau asupra pregătirii sale. (Zorlenan T., Burduș E., Căprărescu Gh., 1996, p.241)

Mai există două modalitaţi de inteveviere repartizate pe două mari categorii, unde vor

participa mai mulţi intervievatori şi un singur candidat. Există deci, interviul de grup dar şi cel

succesiv.

Interviul de grup vor fi folosite doar dacă numărul de candidaţi aleşi în urma studierii

fişei de candidatură pentru un anumit post (C.V., scrisoare de intenţie, formular de angajare).

Forma acestui interviu va fi următoarea: vor participa mai mulţi candidaţi care vor fi

studiaţi comportamental, le vor fi studiate reacţiile pe care le au în ceea ce priveşte munca în

echipă iar în urma acestei probe se va selecta numai candidatul corespunzător, numărul

acestora poate varia, cei aleşi vor participa la proba finală. (Stanciu Ș., 2001, p.57)

Interviurile succesive

Interviul succesiv constă în intervievarea unui candidat de către trei intervievatori

consecutivi care vor avea fiecare misiuni diferite. La final va avea loc o sintetizare a ceea ce

rezultă din aceste interviuri.

Obiectivul acestui interviu este de a forma relaţii individuale cu fiecare dintre

intervievatori, ei având posibilitatea de a crea o imagine clară a tot ceea ce ţine de aşteptările

candidaţilor.

Dezavantajul acestui tip de interviu este timpul în care se desfăşoară acesta, iar

problema cea mai fregvent întâlnită este legată de momentele de plictiseală apărute pe parcurs

dar şi risipă de timp. (Stanciu Ș., 2001, p.57)

Etapele interviului

Există mai multe etape pe baza cărora se poate desfășura un interviu de angajare:

(Constantinescu A. și colab., 1999, p.116)

Prima etapă: Interviul inițial față în față sau interviul telefonic

Această primă etapă este cea în care candidatul va fi contactat în urma aplicației sale la

job-ul respectiv. Pe tot parcursul interviului se încearcă o descoperire de informaţii

profesionale despre intervievat pentru a descoperi dacă este compatibil cu jobul vacant.

Oricare din candidaţi vor fi sunaţi şi chemaţi să participe la interviu chiar la sediul

organizației, au mai apare cazul în care interviul are loc chiar la telefon dacă ambele părţi cad

de acord cu acest lucru.

A doua etapă: Interviul tehnic

Etapa imediat următoare este cea în care vor fi testate aptitudinile tehnice. În cazul în

care un candidat va primi un al doilea telefon pentru a participa la un al doilea interviu, există

şanse extrem de mari ca acesta să fie acceptat pentru postul pentru care a aplicat. De această

dată candidatul va lua parte la un interviu chiar cu seful departamentului sau cu cel căruia îi

va raporta. Acest gen de interviu poate fi considerat o întâlnire între profesioniști, în care se

va vorbi despre totalitatea responsabilităților pentru job.

A treia etapă: Interviul cu specialistul RU, negocierea de salariu

A treia etapă este cea în care posibilitatea de a obţine postul este din ce în ce mai

sigură însă mai apar o serie de neclarităţi ce trebuie clarificate dintre care cea de maxim

interes este partea finaciară. Această întâlnire va avea loc chiar cu unul dintre membrii

specialişti ai resurselor umane, care va da detalii legate de regulile generale ale organizaţiei

dar şi legate de actele necesare pentru a putea avea loc angajarea. În acelaşi timp această

etapă a interviului cuprinde în mod special negocierea salariului lunar.

A patra etapă: obținerea ofertei de angajare

Această ultimă etapă reprezintă partea finală a interviului. În urma finalizării tuturor

discuţiilor şi negocierilor legate de postul deja obţinut, candidatul va mai primi o ofertă fie

scrisă fie pe cale verbală cu care va putea fi sau nu de acord.

De cele mai multe ori interviurile se desfăşoară pe două sau trei reprize care pot fi

comasate într-unul sinur. Există şi excepţii când pot apărea mai multe şi se pot da mai multe

teste pentru a facilita departajarea candidaților însă toate acestea vor fi și în funcție de

organizație și de locul în care are loc activitatea.

Erori percepute în procesul de selecție

În ultima perioadă s-a auzit din ce în ce mai des faptul că angajatorii dar şi specialiştii

resurselor umane sunt îngrijoraţi cu privire la lipsa personalului care să fie compatibil cu

organizaţia. Bineînţeles că mai există şi problema în care majoritatea persoanelor care doresc

să facă modificări ale carierei şi sunt în faza de debut nu vor găsi un loc de muncă pe măsura

cerințelor și aspirațiilor lor. (Armstrong M., 2001, p.233)

Din ce în ce mai mulţi angajaţi doresc să atingă performanţe ale abilităților,

cunoștințelor lor , şi în acelaşi timp să obţină noi calificări, să reuşească să se modeleze după

multe cerinţe ale angajatorilor lor și să se dezvolte în interiorul aceleași companii. Încă o

problemă întâlnită destul de des este aceea că nu se mai găsesc specialişti şi manageri dar nici

locuri de muncă vacante, chiar dacă se vorbeşte despre dezvoltarea condiţiilor de muncă. Se

produc erori chiar şi în alegerea personalului calificat din pricina faptului că nici anunţurile

care conţin informaţii legate de posturile libere nu sunt suficient de clare şi nu descriu în mod

clar cerinţele conţinute. Astfel apare incompatibilitatea.

Mai apar cazuri în care angajatorii să nu aibă cncepute profile specifice posturilor, care

să deţină cerințele postului și cantitatea de trăsături „ideale” ce ar trebui să le conţină

persoana care ar putea fi fixată pe acel post.

În general cea mai gravă eroare se produce în cazul celor care caută un loc de muncă

este prezumția de deficit de specialiști și de asemenea așteptările extrem de mari. Se fac studii

prin care specialiștii în resurse umane ajung la concluzia că tendința predominantă pe piața

muncii este calmul excesiv celor care caută un loc de muncă.

Cei mai mulţi din candidaţi cred că este mai mult decât suficient să depună un simplu

CV corect conceput și să se prezinte la interviu, şi cei mai mulţi dintre ei nu îşi exprimă

trăsăturile de personalitate nu îşi prezintă atitudinile şi calificările care prezintă o mare

importanţă într-un interviu.

Candidatul care este pregătit din punct de vedere profesional nu reuşeşte să îşi prezinte

în mod explicit personalitatea şi din această cauză candidaţii care ar fi oarecum potriviţi

pentru postul vacant pot fi eliminaţi în mod eronat iar cei ce ar fi acceptaţi pot fi dezamăgiţi

de locul de muncă obţinut cu greu. (Armstrong M., 2001, p.235)

Testele de selecție

Există câteva evaluări prin care candidaţii aleşi pot trece acestea având dublu scop:

(Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C., 1997, p.118)

- vor ieşi la iveală punctele slabe ale candidatului, acestea putând genera restricţii sau

contraindicaţii pentru postul respectiv;

- va fi stabilită o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, scoţându-le în relief

numai cele cerute de postul vacant.

Aceste evaluări vor scoate în evidenţă capacităţile candidatului de a aplica meseria

sau funcţia respectivă.

Evaluarea este o probă extrem de definită, care include o sarcină ce trebuie

îndeplinită, aceasta fiind aceeaşi pentru toţi subiecţii examinaţi.

Oamenii de specialitate spun ca aceste evaluări au o semnificativă importanţă în

procesul de selecţie, însă în cazul în care acestea sunt administrate corect. Totuşi însă, nu

trebuie exagerată importanţa testului; indiferent de cât ar putea fi acesta de perfecţionat sau

sau chiar amplu, el nu poate garanta o cunoaştere exactă a persoanei participante. Tocmai din

acest motiv, oamenii de specialitate consideră aceste evaluări valabile doar în anumite limite

şi le iau în considerare doar în inter – corelaţie. Pe lângă acest lucru, alte motive (cum ar fi

modalitatea conceperii evaluărilor şi situaţia subiectivă – de moment – în care se plasează

persoanele examinate), transformă rezultatul evaluării într-unul infailibil. (Mathis R. L., Nica

P. C., Rusu C., 1997, p.125)

Cele mai uzuale modalităţi de lucru, respectiv evaluările nu sunt extrem de simple sau

uşor de interpretat, acestea pot fi mai mult inteligibile şi interpretabile în reala lor însemnătate

numai de o serie de oameni specializaţi în acest lucru cu o experienţă în acest domeniu.

Există şi factori chiar importanţi printre care cel mai important factor este validitatea

lui. O testare de acest gen nu trebuie pusă în aplicare numai în cazul în care ea este validată,

şi numai în cazul în care a prezentat eficienţa în mod constant. De asemenea este bine de

menţionat că nu va apărea o evaluare general valabilă pentru orice scop.

Au părut şi foarte multe tipuri de teste, evaluări, care au fost repartizate în funcţie de

mai multe criterii. În funcţie de nivelul lor de referire acestea pot apărea în următoarele tipuri:

(Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C., 1997, p.132)

- Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice. Studiază parametrii şi trăsăturile

psihomotorii de bază;

- Teste de aptitudini simple şi complexe. Se ocupă cu coordonarea mişcărilor;

- Teste de îndemânare. Analizează atent modul de exercitare a unor acţiuni stabilite şi

învăţate dinainte;

- Teste de inteligenţă şi perspicacitate. Nu sunt deloc uşoare, în funcţie de acestea se

stabileşte coeficientul de inteligenţă;

- Teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire. Analizează cunoştinţele bazate pe

un anumit domeniu;

- Teste de creativitate. Acestea sunt extrem de simple şi analizează posibilitatea minţii

de a se elibera de stereotipuri şi apitudini.

În domeniul practic, cele mai utile teste sunt:

- Teste privind abilitatea psihică generală.(teste psihometrice). Crează studii legate de

capabilitatea de a învăţa, sau de a căuta soluţii pentru diverse probleme, în general.

- Teste de aptitudini. Se aseamănă cu cele precedente, făcând referire la abilităţile

dintr-un domeniu bine definit şi nu în general. Acestea doresc să descopere capacitatea

subiectului de a învăţa, de a crea şi forma activităţi care cer îndemânare fizică.

- Teste de personalitate. Crează studiul diverselor caracteristici ale personalităţii (cum

ar fi stabilitatea emoţională, iniţiativa etc.) cât şi motivaţia individuală.

De această dată vor fi concepute chestionare tip ce vor conţine întrebări la care trebuie

să răspundă participantul, iar în funcţie de aceste răspunsuri primite sunt reliefate trăsăturile

de caracter ale acestuia. Nu în ultimul rând, pot intra în uzură şi testele grafologice, cu

ajutorul cărora se poate caracteriza personalitatea prin studierea scrisului candidatului.

Diversele teste de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi şi de

aceea, ele trebuie să fie folosite cu mare precauţie.

- Teste profesionale. Creează un studiu legat în special de cunoştinţele şi aptitudinile

candidatului şi descoperă dacă acestea corespund cerinţelor postului scos pe piaţă.

- Teste de performanţă. Vor scoate în relief măsura în care se pot concepe în mod

curent diferite lucrări, care probează gradul de performanţă a candidatului: abilităţi ieşite din

comun, flexibilitate, rezistenţă ridicată la efort; grad ridicat de concentrare; îndemănare în

formarea unor lucrări de mare dificultate etc.;

- Teste de situaţii. Concep analiza candidatului în tot ceea ce va ţine de modul în care

ar acţiona în situația confruntării cu probleme pe care postul pentru care candidează le

implică.

Mai apare şi faza de testare a candidatului în care se apelează şi la o examinare de

probă, în mod mai concret, i se va cere îndeplinirea unei activităţi, sau a unei lucrări, etc.,

acesta va avea la dispoziţie un timp determinat , ţinându-se seama de calificarea pe care o

posedă şi de genul postului respectiv.

În cea mai mare parte aceste testele amintite mai sus necesită părerea unor experţi, din

acest motiv pot deveni foarte costisitoare, astfel că se recomandă utilizarea acestor doar în

cazuri rare şi speciale.

Centrele de evaluare

În general când este vorba de o formă specială de evaluare este bine de ştiut că acesta

intenţionează să localizeze potenţialul pentru dezvoltare în centre specializate de evaluare. În

alcătuirea acesteia apar o serie de exerciţii; ca şi exemplu reprezentativ ar fi: grupul de

discuţii, diferite discursuri de zece minute, etc. O grupare de candidaţi va avea întâlnire într-

un loc plăcut şi izolat, în interiorul unei pensiuni agroturistice, undeva la ţară unde vor

staţiona o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru soluţionarea problemei (alegerea

candidatului dorit). Aceştia vor fi studiaţi de evaluatori, mai exact spus de managerii

companiei, cei care au făcut cerere pentru respectivul training. Centrele prezentate sunt uzuale

pentru selecţia iniţială a managerilor sau chiar pentru selecţia personalului de conducere, care

poate apărea ca şi cel mai ridicat nivel. (Ciotea F., 2001, p.120)

Mai jos sunt enumerate principalele avantaje ale centrelor de evaluare: (Ciotea F.,

2001, p.122)

a) permit evaluatorilor acces la mai multe informaţii privitoare la candidaţi în timpul

unui interviu convenţional.

b) oferă un mediu propice pentru verificarea calităţilor interpersonale, precum:

persuasiune, afirmare, posibilitatea de a muncii în condiţii de stres, flexibilitate în

comunicare, etc.

c) candidaţilor li se oferă şansa de a se integreze în procesul de evaluare şi ca şi punct

forte nu vor fi la fel de emoţionaţi ca şi atunci când participă la un interviu obişnuit.

d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi de mare ajutor de mare interes, care

folosesc la dezvoltarea experienţei candidaţilor.

e) în prezent este ce mai bună metodă pentru selecţia candidaţilor.

Ca şi dezavantaje ale centrelor de evaluare există următoarele:

a) costurile vor fi mult mai mari din pricina faptului că este necesară o pregătire

realizată de către companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi nu în ultimul rând

pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.

b) caracteristicile personale analizate atent în centre (multe dintre ele au o bază

psihologică) care nu pot fi măsurate în mod exact, într-un interval de timp relativ scurt de doar

trei - patru zile.

c) în mare parte este posibil ca evaluatorii să nu fie foarte obişnuiţi cu detaliile muncii,

şi din această cauză ar putea apărea calităţi lipsite de importanţă în concordanţă cu

necesităţile slujbei.

d) analiza personalităţii candidaţilor, dar şi a diverselor caracteristici, depinde de cele

mai multe ori, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Sintagma Centru de evaluare poate apărea chiar ca o procedură formală de a analiza şi

studia apariţia unor comportamente organizatorice (definite în mod convenţional „capacităţi”)

folosite în special în exercitarea cu succes a unor roluri specifice.

Centrul de evaluare permite localizarea persoanelor implicate, şi a tot ceea ce ţine de

obiceiurile impuse de rolurile care ţin de posturile ocupate în organizaţiei, şi nu în ultimul

rând înmânarea unui nivel ridicat de autenticitate, cât sunt de aplicate de către persoanele

testate în situaţii reale. (Ciotea F., 2001, p.126)

Decizia de angajare

Orice tip de activitate de selecţie a resurselor umane va fi finalizată prin respingerea

candidaţilor care nu se încadrează în cerinţele mpuse şi acceptarea ca viitori angajaţi a celor

care se încadrează cerinţelor organizaţiei.

Toţi candidaţii admişi în urma selecţiei vor cunoaşte ulterior şi oferta de angajare.

Această ofertă de angajare trebuie să urmeze condiţiile discutate pe parcursul

interviului şi etalate în anunţul iniţial şi poate fi:

oferta de angajare definitivă;

ofertă de angajare pentru o perioadă de probă.

Oferta va prinde forme concrete în momentul încheierii şi semnării Contractului

individual de muncă.

Potrivit art. 10 din Legea nr. 52 / 2003 – CODUL MUNCII - “Contractul individual

de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să

presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică în

schimbul unei remuneraţii denumite salariu.” (Potrivit Codului Muncii, legea nr. 52/2003,

art.10)

Candidatul admis are posibilitatea de a încheia un contract de muncă la împlinirea

vârstei de 16 ani. Dacă există candidaţi cu vârstă cuprinsă între 15 şi 16 ani persoana fizică

aceştia au posibilitatea de a încheia un contract de muncă în calitate de salariat, numai în cazul

în care obţin acordul părinţilor sau a reprezentanţilor legali, însă acestea pot fi posibile doar

pentru munci potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudini şi cunoştinţele sale. Părinţii îşi vor

putea retrage acordul dacă persoanei în cauză îşi va pune în pericol sănătatea, dezvoltarea şi

pregătirea profesională. Acceptul în câmpul muncii a persoanelor sub vârsta de 15 ani precum

şi a celor puse sub jurisdicţie judecătorească este interzisă pe deplin. Dacă este vorba despre

locuri de muncă cu condiţii de muncă grele, vătămătoare sau periculoase, ocuparea posturilor

şi încadrarea în câmpul muncii a persoanelor se face după împlinirea vârstei de 18 ani.

(Potrivit Codului Muncii, legea nr. 52/2003, art.13)

Totodată, orice contract individual de muncă se încheie pe seama acorduluipărţilor. Cu

alte cuvinte, exprimarea acordului va fi reliefată în mod concret prin semnarea contractului de

ambele părţi.

Tot pe baza contractului contractului individual de muncă salariatului i se va oferii

vechime în muncă.

Contractul individual de muncă se încheie în limba română.

Aşa cum indică şi Codului Muncii, contractul individual de muncă poate lua

următoarea formă: individual de muncă pe durată nedeterminată, contract individual de

muncă pe durată determinată, contract individual de muncă cu timp parţial, contract

individual de muncă la domiciliu şi contract de muncă temporară.

Metodologia cercetării de seminar

Obiective

1. Organizarea concursului de selecție

2. Dificultatea cerințelor concursului de selecție

3. Eficacitatea concursului de selecție

4. Părerea chestionaților despre testele de aptitudine și cunoștințe

5. Importanța capacităților organizatorice în îndeplinirea sarcinilor

6. Importanța muncii în echipă

Ipoteze

1. Vârsta funcționarilor influențează părerea acestora despre concursul de

selecție, mai exact tinerii funcționari sunt mai satisfăcuți de sistemul actual de

selecție din instituție.

Prin această ipoteză îmi propun să aflu dacă există o corelație între vârsta

funcționarilor și satisfacția acestora cu privire la actualul proces de selecţie. Am ales această

ipoteză datorită faptului că în categoria tinerilor funcționari publici vom găsi persoane care

deja au studiat metodele de selecție actuale și sunt mult mai bine pregătiți pentru a face față

selecției actuale.

2. Nivelul studiilor funcționarilor influențează modul în care aceștia percep

dificultatea concursului de selecție, așadar, cu cât nivelul studiilor

funcționarilor este mai înalt cu atât aceștia găsesc dificultatea concursul de

selecție mai scăzută.

Cu ajutorul acestei ipoteze vreau să sugerez importanța studiilor în cadrul

funcționarilor dintr-o instituție și cum acestea pot ”netezi” traversarea etapelor procesului de

selecție. Am pornit de la ideea că cu cât nivelul studiilor este mai ridicat, cu atât și

funcționarul a studiat mai aprofundat și mai analitic pentru concursul de selecție.

3. Funcția deținută (de conducere sau execuție) influențează modul în care

funcționarii publici sunt satisfăcuți de procesul de selecție, așadar funcționarii

cu funcție de conducere sunt mai satisfăcuți de procesul de selecție decât

funcționarii cu funcție de execuție.

Această ultimă ipoteză am ales-o deoarece satisfacţia face parte din motivaţie și luând

în considerare faptul că motivaţia funcţionarilor este de natură diferită la cei din conducere

sau la cei de execuţie, primii fiind motivaţi mai bine financiar, iar a doua categorie beneficiind

mai mult de o motivaţie orientată spre promovarea în funcţie. Astfel, având în vedere și faptul

că rezultatul procesului de selecţie a dus la ocuparea unor posturi diferite între cele două

categorii, fiecare având avantajele şi dezavantajele sale, putem estima că există o relaţie de

influenţă între tipul funcţiei ocupate în organizaţie şi nivelul de satifacţie faţă de procesul de

selecţie, şi implicit de rezultatele sale.

Chestionar

1. Sexul dumneavoastră este:

a) masculin

b) feminin

2. Vârsta dumneavoastră se situează între:

a) între 18 şi 30 de ani

b) între 31 şi 40 de ani

c) între 41 şi 50 de ani

d) peste 50 de ani

3. Care este ultimul nivel de studii absolvit?

a ) studii liceale

b) studii post-liceale

c) studii universitare

d) studii post-universitare

4. Vechimea dumneavoastră în cadrul administrației publice este:

a) între 1 şi 10 de ani

b) între 11 şi 20 de ani

c) între 21 şi 30 de ani

d) peste 31 de ani

5. Funcţia pe care o deţineţi în instituţie este de:

a) conducere

b) execuţie

6. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai slab organizat, iar 5 ce mai bine organizat,

concursul de selecţie prin care a-ţi fost angajat/ă a fost:

1 2 3 4 5

7. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai putin dificil, iar 5 ce mai dificil,

dificultatea cerinţelor concursului de selecţie a fost:

1 2 3 4 5

8. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cea mai mică măsură, iar 5 cea mai mare, în ce

măsură credeți că reuşesc condiţiile de participare la concurs să trieze candidaţii cei mai

potriviţi?

1 2 3 4 5


măsură credeți că testele de cunoştinţe reuşesc să selecteze candidaţii cei mai potriviţi?

1 2 3 4 5


măsură credeţi că testele de aptitudini reuşesc să selecteze candidaţii cei mai potriviţi?

1 2 3 4 5


măsură consideraţi că în urma interviului de selecţie, comisia de evaluare reuşeşte să

identifice candidaţii cei mai potriviţi?

1 2 3 4 5

12. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai mare, cât de

greu de îndeplinit sunt în general condiţiile de participare la concurs?

1 2 3 4 5

13. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai mare, cum

apreciaţi dificultatea testelor de cunoştinţe:

1 2 3 4 5

14. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai mare, cum

apreciaţi dificultatea testelor de aptitudini:

1 2 3 4 5


exigente credeţi că sunt în comisiile de interviu:

1 2 3 4 5


importantă credeţi că este capacitate de analiză şi soluţionare probleme în îndeplinirea

sarcinilor de serviciu?

1 2 3 4 5


importante credeţi că sunt abilităţile de comunicare în îndeplinirea sarcinilor de serviciu?

1 2 3 4 5


importante credeţi că sunt capacităţile organizatorice în îndeplinirea sarcinilor de serviciu?

1 2 3 4 5


importantă credeţi că este munca în echipă în îndeplinirea sarcinilor de serviciu?

1 2 3 4 5

Bibliografie

Armstrong M.: “Manual al tehnicilor de management”, Ed. Casa Cărţii, Cluj, 2001

Bădescu A., Mirci C., Bogre G., „Managementul resurselor umane. Manualul profesorului”,

Ed.Brumar, Timişoara, 2008

Ciotea F. și colab., Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-

Mures, 2001

Codul Muncii, legea nr. 52/2003, art.10

Cole G. A.: “Managementul personalului”, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000

Constantinescu D. A. şi colaboratorii, “ Managementul resurselor umane”, Colecţia Naţional,

Bucureşti, 1999

Koontz H., O’Donnell C., Weichrech, H., 1984, Management, Mc Graw Hill Book Company,

New York

Lukacs E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000

Manolescu A.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Rai, Bucureşti, 1998

Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C.:”Managementul resurselor umane”, Ed. Economică,

Bucureşti, 1997

Moldovan-Scholz M.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Porumb E.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Fundaţiei, pentru studii europene, Cluj,

2001

Profiroiu A., Popescu I., „Bazele administraţiei publice”, Editura Economică, 2002

Rotaru A., Prodan A.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Sectcom Libris, Iasi, 1998

Stanciu S., “Managementul resurselor umane”, editată de Şcoala Naţională de Studii Politice

şi Administrative, Bucureşti, 2001

Zorlenan T., Burduş E., Căprărescu Gh.: “Managementul organizaţiei, vol. 1, Ed. Holding

Reporter, Bucureşti, 1996

Seminar

Documents

Transcript of Seminar