Sectiunea_XI----normele de munca.pdf

ORGANIZAREA MUNCII ÎN INDUSTRIA TEXTILĂ

XI.1.1. Concepte de bază

Organizarea muncii în industria textilă nu este diferită în mod esenţial de cea a altor domenii industriale. Totuşi, ar trebui să ţinem cont de unele particularităţi ale acestei ramuri industriale, cum ar fi:

● preponderenţa muncii manual-mecanice, în detrimentul celei automatizate; ● marea varietate a produselor realizate, strâns legată de alternanţa sezoanelor; ● intercondiţionarea puternică dintre operaţii în cadrul procesului tehnologic; ● influenţarea costului total de producţie în cea mai mare măsură de costurile materiale; ● numărul mare de tipuri de locuri de muncă; ● fluctuaţia mare a resursei umane în întreprinderi; ● rolul hotărâtor al acesteia în obţinerea caracteristicilor de calitate ale produselor

finite. Acestea sunt numai câteva considerente pentru care un manager trebuie să acorde o

importanţă aparte organizării muncii în industria textilă. Ca urmare, se vor avea în vedere „locul de muncă” şi „operatorul de producţie” (muncitorul), analizate prin ceea ce vom defini în capitolele următoare ca reprezentând „Studiul muncii”, însoţit de o analiză specifică a utilajelor, prin „Analiză funcţională”.

XI.1.2. Utilitatea practică a organizării muncii

Pentru a ajunge la o organizare de fond a producţiei, în concordanţă cu misiunea şi obiectivele stabilite de manageri, este necesar ca firma textilă să fie corect proiectată şi organizată, atât din punctul de vedere al relaţiilor şi ierarhiilor existente, al alocării de resurse, al metodelor de muncă şi integrării lor în proces, cât şi din punctul de vedere al dotării tehnice necesare.

Ca urmare, utilitatea practică a organizării muncii rezultă din: ● definirea elementelor structurale de bază ale tuturor subsistemelor efectorii ale

firmei; ● delimitarea spaţială a locului de desfăşurare al activităţilor specifice ale firmei;

MANUALUL INGINERULUI TEXTILIST – PROBLEME TEHNICO-ECONOMICE 1310

● posibilitatea de alocare corectă şi punctuală a tuturor categoriilor de resurse ale firmei;

● delimitarea precisă a responsabilităţilor legate de diferitele tipuri de procese; ● posibilitatea de a urmări rezultatele obţinute, pe fiecare element structural în parte; ● îmbunătăţirea continuă a metodelor de muncă şi a sistemului informaţional al

întreprinderii. Din considerentele enunţate anterior, rezultă că la bază proiectării oricărei întreprinderi

va trebui să stea „locul de muncă”, rolul managerilor fiind de a integra marea varietate a acestora într-un sistem viabil şi productiv, aşa cum se vrea orice firmă textilă.

XI.1.3. Locul de muncă

Aşa cum am amintit anterior, la baza organizării oricărui sistem industrial stă locul de muncă, considerat ca fiind „celula” sa de baza. Adeseori, alocarea resurselor, fie ele umane, materiale sau financiare, se face destul de greu în condiţiile în care nu întotdeauna locurile de muncă sunt bine delimitate, sau obiectivele acestora nu sunt în mod clar definite. Este şi motivul pentru care în continuare vom încerca să prezentăm aspectele de bază ale organizării locurilor de muncă, cu referire în mod special la cele regăsite în industria textilă.

XI.1.3.1. Definiţie

Locul de muncă reprezintă spaţiul sau suprafaţa în care un executant sau un grup de executanţi transformă obiectele muncii, în conformitate cu un scop prestabilit, utilizând metodele cele mai adecvate şi beneficiind de o dotare tehnică corespunzătoare. După numărul de executanţi, locurile de muncă pot fi individuale sau colective, iar din punctul de vedere al metodelor de muncă folosite şi al dotării cu mijloace de muncă, se pot întâlni locuri de muncă manuale, manual-mecanice, semiautomatizate sau automatizate. De asemenea, acestea pot fi dotate cu un utilaj sau cu mai multe utilaje; pot fi fixe sau mobile, de transformare sau de service. În industria textilă se regăsesc toate aceste tipuri de locuri de muncă, de unde şi importanţa organizării muncii.

XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de muncă

Pentru a studia modul de organizare al locului de muncă, respectiv sistemul de relaţii din cadrul acestuia, se recurge la abordarea sistemică a acestuia, prezentată în figura XI.1.1.

Se observă o mare complexitate de legături orizontale LIO şi verticale LIV ale MSLM cu mediul organizaţional, fapt care trebuie să asigure cadrul de transformare al obiectelor muncii, fără a perturba legăturile cu locurile de muncă din amonte şi aval. Elementul central al acestui microsistem este „executantul”, a cărui activitate va fi influenţată de calitatea tuturor categoriilor de intrări, urmând ca, la rândul său, acesta să influenţeze alte elemente ale mediului organizaţional.

Organizarea muncii în industria textilă 1311

s

Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de muncă (MSLM): (A – afişare; C – comandă; R – reglaj; U – unealtă; LIO – legături

informaţionale orizontale; LIV – legături informaţionale verticale; Lj – locul de muncă j; OM – operator mentenanţă; OS – operator de soft; OL – operator

logistic; OU – operator utilităţi).

XI.1.3.3. Timpul de muncă al executantului

Nu întâmplător, s-a precizat anterior că elementul central al oricărui loc de muncă este „omul”, de unde şi influenţa eficienţei muncii acestuia asupra rezultatelor obţinute de firmă. Un prim element al organizării muncii va avea în vedere optimizarea timpul de muncă aflat la dispoziţia unui executant pe durata unei zile, structurat pe categorii, după cum urmează (fig. XI.1.2).

Fig. XI.1.2. Structura timpului de muncă al executantului.

A

C

R

U

executant

OBIECTUL MUNCII

ManagerOM OU OL OS

LIO LIO

LJ–1 LJ+1

MSLM

LIV

MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

Tb Ta

Tm

Tp

Tpî To Td

Tp

Tîr Tmn Tîn

Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie Tpî' Tpî"


Notaţiile din figură reprezintă : – Tm – timpul de muncă al executantului, respectiv timpul de care dispune un

executant pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă. Conform duratei zilei de muncă, reglementată prin lege, este în cele mai multe cazuri de 8 ore × om, dar poate fi şi de 6 sau 4 ore × om, în funcţie de gradul de solicitare a omului la locul de muncă;

– Tp – timpul de muncă productiv este timpul în cursul căruia un executant efectuează operaţiile necesare realizării sarcinilor de muncă. În mod normal, ar trebui sa fie categoria de timp cu ponderea cea mai mare în totalul timpului de muncă;

– Tpî – timpul de pregătire-încheiere este timpul în cursul căruia un executant pregăteşte începerea fabricaţiei unui lot de produse Tpî' sau în care au loc activităţile specifice legate de începutul şi sfârşitul schimbului de muncă Tpî” (predarea locului de muncă, aducerea acestuia la starea iniţială, predarea la magazie a pachetelor de repere etc.);

– To – timpul operaţional este timpul în care un executant efectuează lucrările avute în sarcină, modificând cantitativ şi calitativ obiectul muncii (timpul de bază Tb) sau executând acţiuni ajutătoare care să facă posibilă această modificare (timpul auxiliar Ta);

– Td – timpul de deservire a locului de muncă reprezintă timpul în cursul căruia un executant asigură deservirea tehnică a locului de muncă menţinând în stare corespunzătoare de funcţionare utilajul (timpul de deservire tehnică Tdt) precum şi perioada în care se asigură aprovizionarea cu materii prime şi organizarea activităţii la locul de muncă, în conformitate cu sarcinile de muncă (timpul de deservire organizatorică Tdo);

– Tn – timpul de muncă neproductiv reprezintă timpul în cursul căruia se execută activităţi care nu aduc valoare obiectelor muncii transformate;

– Tîr – timpul de întreruperi reglementate este timpul în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt pentru a asigura executantului posibilitatea de a se odihni şi de a-şi satisface necesităţile fiziologice (timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice Tonf) sau timpul în care munca este întreruptă din cauze legate de tehnologie şi organizare (timpul tehnic şi organizatoric Tto);

– Tmn – timpul de muncă neproductivă cuprinde perioada în care executantul, deşi execută diverse activităţi la locul de muncă, acestea nu sunt utile procesului de producţie (de exemplu, rebutează repere prelucrate);

– Tîn – timpul de întreruperi nereglementate este timpul de muncă în cursul căruia procesul de muncă este oprit din cauze dependente de executant, legate de disciplina în muncă a acestuia (timp dependent de executant Tde) sau din cauze naturale şi organizatorice (timp de întreruperi nereglementate independente de executant Tie).

De remarcat că structura timpului de muncă al executantului este specifică fiecărei firme în parte, fiind influenţată de :

● tipul de produse realizate ; ● gradul de automatizare sau de mecanizare a activităţii; ● rigurozitatea organizatorică promovată de manageri; ● gradul de dificultate al operaţiilor şi proceselor desfăşurate; ● tipurile de locuri de muncă existente etc. Avantajul acestei abordări a activităţii executantului pe durata zilei de muncă rezidă

în posibilitatea optimizării folosirii timpului de muncă, prin stabilirea unor norme de muncă întocmite corespunzător, aşa cum vor rezulta ele din capitolul următor.


XI.1.3.4. Normele de muncă

Organizarea muncii presupune în mod esenţial stabilirea de obiective de muncă clare şi precise fiecărui executant la locul său de muncă. Mai mult, aceste obiective trebuie periodic evaluate, pentru a se recompensa just efortul depus de fiecare persoană. Toate aceste probleme pot fi în bună măsură rezolvate prin stabilirea corectă a normelor de muncă încredinţate executanţilor.

Prin „Normă de muncă” se înţelege cantitatea de muncă stabilită unui executant pe durata unei zile de muncă, în condiţiile în care acesta are calificarea corespunzătoare pentru activitatea desfăşurată şi lucrează în ritm normal pentru efectuarea unor operaţii, lucrări sau servicii în condiţii tehnico-organizatorice date.

În funcţie de domeniul de activitate sau de specificul muncii prestate, normele de muncă pot fi:

– norme de timp; – norme de producţie; – norme de servire; – nome de personal. Norma de timp Nt reprezintă timpul stabilit unui executant, care are calificarea

corespunzătoare şi care lucrează în ritm normal, pentru executarea unei unităţi de produs sau de lucrare, în condiţii tehnico-organizatorice date.

Ca unitate de măsură, conform definiţiei anterioare, vom avea ore×ombuc.

⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

.

Conform structurii timpului de muncă al executantului, prezentată anterior, Nt va cuprinde următoarele categorii de timp:

Nt = Tpî ' + Tpî” + Tb + Ta + Tdt+ Tdo+ Tonf +Tto, (XI.1.1)

respectiv toate categoriile de timp de muncă ce contribuie în mod direct şi indirect la aportul de valoare adus obiectelor muncii prin procesul de muncă. Acest tip de normă este utilizat în mod curent în industria de confecţii textile şi în general în orice domeniu în care munca este manuală, manual-mecanică sau cel mult semiautomatizată. În cazul proceselor automatizate, rezultatele muncii sunt hotărâte de performanţele maşinii şi mai puţin de operator, acesta având rolul de supraveghere a fabricaţiei.

Norma de producţie Np reprezintă cantitatea de produse sau lucrări stabilite ca sarcină unui executant, care are calificarea corespunzătoare şi care lucrează în ritm normal, pe durata unei zile de muncă, în condiţii tehnico-organizatorice date.

Din definiţie, unitatea de măsură rezultă a fi buc.

ore×om⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

, de unde şi faptul că va fi

inversul normei de timp, în conformitate cu relaţia următoare :

1p

tN

N= (XI.1.2)

Norma de producţie se utilizează în aceleaşi condiţii şi domenii ca şi norma de timp. În cazul în care rezultatele muncii sunt influenţate în cea mai mare parte de

performanţele maşinii (ex.: în tricotaje, filaturi, ţesătorii etc.), Nt şi Np nu mai au aceeaşi importanţă şi nu ar fi relevante pentru aprecierea efortului depus de muncitor. Ca urmare, în aceste domenii se va utiliza „Norma de servire”, definită în continuare.


Norma de servire Ns reprezintă numărul de utilaje alocat pentru supraveghere unui executant, care are calificarea corespunzătoare şi care lucrează în ritm normal în condiţii tehnico-organizatorice date.

Ca unitate de măsură vom avea [maşină /om], relaţia de calcul fiind următoarea :

Ns = u (XI.1.3)

unde u este numărul de maşini alocate spre a fi deservite de un executant în cadrul normei de muncă.

În cazul în care munca se desfăşoară în echipe, unui grup de muncă fiindu-i alocat un anumit număr de operaţii sau lucrări, de obicei complexe şi de durată mare, atunci nu se mai pot folosi normele de muncă definite anterior, ci Norma de personal, definită în continuare.

Norma de personal Ne reprezintă numărul de executanţi, având calificare cores-punzătoare muncii prestate şi lucrând în ritm normal, alocat efectuării unei lucrări sau operaţii în condiţii tehnico-organizatorice date:

Ne = e (XI.1.4)

unde e este numărul de executanţi alocat realizării unei lucrări. De remarcat că dificultatea stabilirii unor norme de muncă rezultă din : – marea varietate a lucrărilor şi operaţiilor ce trebuie normate, determinată la rândul

ei de gama din ce în ce mai diversificată de produse cerută de clienţi; – dificultatea de a stabili în mod corect şi unitar, pentru toţi executanţii, a unei

structuri optime a timpului de muncă; – reticenţele muncitorilor de a li se evalua prea des sau prea riguros performanţele la

locul de muncă. Însă, toate aceste dificultăţi pot fi depăşite de manageri prin utilizarea unor metode

specifice de analiză, cuprinse în ceea ce numim „Studiul muncii”, prezentat în continuare.

XI.1.4. Studiul muncii

Aşa cum s-a văzut în structura timpului de muncă şi a normei de timp, nu toate categoriile de timp de muncă sunt utile procesului de producţie. Mai mult, raporturile existente între acestea pot fi sau nu avantajoase creării de valoare. În vederea unei mai bune organizări a muncii se poate acţiona în sensul respectării disciplinei tehnologice, precum şi în cel al îmbunătăţirii metodelor de muncă practicate de executanţi pentru îndeplinirea sarcinilor. Un mijloc de optimizare a organizării muncii îl constituie „Studiul muncii”, prezentat în cele ce urmează.

XI.1.4.1. Definiţia studiului muncii

Studiul muncii se defineşte ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor şi metodelor de cercetare şi analiză utilizate în scopul optimizării metodelor de muncă. Prin metodă de muncă vom înţelege modul în care un executant îşi îndeplineşte sarcinile alocate, înţelegând prin aceasta o succesiune de mânuiri, mişcări, faze, operaţii realizate manual sau cu ajutorul unor mijloace de producţie adecvate.


Obiectivele studiului muncii sunt următoarele : – eliminarea operaţiilor, lucrărilor, intervenţiilor inutile; – raţionalizarea celor considerate ca fiind utile; – reducerea consumurilor de timp; – raţionalizarea utilizării sculelor, dispozitivelor, utilajelor; – creşterea gradului de securitate a muncii; – instruirea executanţilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode de muncă; – reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie; – optimizarea utilizării resursei umane.

XI.1.4.2. Etapele aplicării studiului muncii

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. XI.1.3).

Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.

Studiul începe cu alegerea muncii de studiat. Criteriile care vor sta la baza acestei decizii vor fi de natură:

● tehnică, alegându-se secţiile, procesele şi activităţile care restrâng capacitatea de producţie sau pun probleme tehnice de desfăşurare a procesului de producţie;

● economică, analizând în mod special procesele şi activităţile cu consumuri mari de resurse;

● socială, luând în considerare în primul rând secţiile, procesele sau locurile de muncă ce sunt dezagreate de executanţi, din cauza condiţiilor grele de muncă sau a caracterului neplăcut al acesteia.

Culegerea şi înregistrarea datelor se face de regulă prin observări directe, utilizând tehnici şi instrumente specifice fiecărei metode în parte. Foarte importantă este constituirea unei baze de date, care să permită ulterior analize de evoluţie a diverşilor indicatori de eficienţă ai muncii, precum şi organizarea ulterioară a unei bucle ameliorative de feed-back.

Alegerea muncii de studiat

Culegerea şi înregistrarea datelor

Examinarea critică a datelor înregistrate

Elaborarea unei metode îmbunătăţite

Aplicarea în practică a metodei îmbunătăţite

Urmărirea aplicării noii metode

Ameliorarea continuă a muncii


Examinarea critică a datelor înregistrate se va face în mod sistematic şi critic, utilizând în acest scop metoda interogativă (Ce, unde, ce, cine, cum?).

Elaborarea unei metode îmbunătăţite se va realiza prin aplicarea unor instrumente specifice de analiză şi a principiilor de optimizare a muncii, aşa cum vor fi ele prezentate în subcapitolul următor.

Aplicarea în practică a metodei îmbunătăţite va consta în crearea condiţiilor tehnice şi organizatorice aferente noilor metode de muncă propuse (reamplasări de locuri de muncă sau utilaje, noi succesiuni de operaţii, faze, mişcări, utilizarea de noi instrumente sau dispozitive etc.).

Urmărirea aplicării noii metode presupune asigurarea printr-o activitate de control eficientă a faptului că îmbunătăţirile propuse se aplică şi că indicatorii de eficienţă ai muncii s-au ameliorat.

Procesul de analiză şi îmbunătăţire a muncii este continuu, în acest scop realizându-se o buclă ameliorativă de feed-back între ultima şi prima etapă.

XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii

Organizarea locurilor de muncă şi studiul muncii presupun analiza critică a tuturor factorilor care concură la îndeplinirea obiectivelor stabilite fiecărui executant. O sinteză a ceea ce un manager trebuie să urmărească în acest caz se poate realiza prin intermediul unei diagrame de tip Ishikawa (fig. XI.1.4), ca urmare a identificării celor „5M”, consideraţi ca fiind:

● Muncitorul, ● Mijloacele de muncă, ● Mediul, ● Metodele şi ● Materiile prime. La baza acestei abordări vor sta obiectivele locului de muncă, exprimate în termeni

de: – productivitate; – consum de resurse; – utilizarea fondului de timp; – costuri; – calitatea prestaţiilor; – rezultate obţinute. În cele ce urmează vom prezenta elementele esenţiale ale unei organizări eficiente a

locurilor de muncă (fig. XI.1.4). Optimizarea elementelor prezentate în diagramă se poate realiza în bună măsură

urmărind aplicarea principiilor de economisire a mişcărilor, aşa cum au fost ele formulate de R.M. Barnes în lucrarea sa de referinţă „Motion and Time Study”. Conform acestui autor, eforturile de optimizare a organizării muncii trebuie îndreptate către:

– corpul omenesc; – organizarea locului de muncă; – proiectarea sculelor şi dispozitivelor. În continuare vom încerca să elaborăm o sinteză a acestor principii.

Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizării locului de muncă.

OBIECTIVELE LOCULUI DE

MUNCĂ

MUNCITOR MIJLOACE DE

MUNCĂ MATERIALE

MEDIU METODE

Motivaţie

Experienţă

Disponibilitate

Cunoaşterea metodei

Responsabilitate

Uzură

Performanţe tehnice

Adaptare la misiune

Siguranţă de funcţionare

Calitate

Alimentare

Structură

Programare

Cantitate

Climat

Condiţii psihoergonomice

Infrastructură

Metode de muncă

Metode de mentenanţă

Metode de normare

Metode de control

Sisteme informaţionale


Principiile de economisire ale mişcărilor aplicabile corpului omenesc sunt următoarele: 1. Mâinile să înceapă şi să termine mişcările în acelaşi timp. 2. Mâinile să nu rămână inactive în acelaşi timp, decât pe perioada repausului. 3. Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane. 4. Mişcările trebuie să pună în mişcare cele mai mici mase musculare posibile. 5. Mişcările continue sunt preferabile celor cu schimbări bruşte de direcţie (în zigzag

sau în unghiuri ascuţite). 6. Mişcările balistice sunt mai uşoare şi mai precise decât cele controlate. 7. Momentul forţei trebuie folosit în uşurarea muncii executantului ori de câte ori

este posibil. 8. Dobândirea unui ritm de muncă este esenţială pentru executarea uşoară şi

automată a muncii. În ceea ce priveşte organizarea locului de muncă, se vor avea în vedere următoarele

principii: 1. Toate mijloacele de muncă trebuie să aibă un loc fix şi bine definit. 2. Materialele trebuie să fie aşezate cât mai aproape şi cât mai în faţa muncitorului. 3. Materialele şi sculele trebuie dispuse astfel încât să se respecte o ordine logică a

succesiunii mişcărilor. 4. Alimentarea şi evacuarea locului de muncă să se realizeze cu ajutorul gravitaţiei

ori de câte ori este posibil. 5. Executantului i se vor asigura cele mai bune condiţii de iluminat. 6. Fiecare executant trebuie să aibă un scaun de dimensiuni care să-i asigure o

poziţie corectă în muncă. 7. Înălţimea suprafeţei de lucru şi a scaunului trebuie să permită executantului o

alternanţă uşoară a poziţiilor aşezat şi ortostatică. 8. Scaunul executantului trebuie să fie de un tip şi de o înălţime care să asigure o

poziţie corectă în muncă. Proiectarea sculelor şi dispozitivelor trebuie să respecte următoarele principii: 1. Mâinile trebuie degrevate de lucrări care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul

unui dispozitiv, fixator sau pedală. 2. Sculele trebuie combinate, în mod logic, ori de câte ori este posibil. 3. Sculele şi dispozitivele trebuie poziţionate logic şi în locuri bine predefinite. 4. Sarcina degetelor trebuie repartizată în conformitate cu proprietăţile lor specifice. 5. Mânerele trebuie să asigure o suprafaţă de contact cât mai mare. 6. Pârghiile, volantele, manivelele trebuie să fie poziţionate astfel încât să poată fi

acţionate fără mişcări importante ale poziţiei de lucru. 7. Sculele şi dispozitivele trebuie să permită ca mişcările cele mai frecvente să se

realizeze cât mai aproape de corp. Toate aceste principii vor fi utile în aplicarea tuturor metodelor de analiză ale

studiului muncii, după cum se va prezenta în subcapitolul următor.

XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii

Studiul muncii este structurat în trei mari direcţii de acţiune: ● studiul timpului de muncă; ● studiul metodelor de muncă; ● studiul caracteristicilor psihoergonomice.


O sistematizare a metodelor, obiectivelor şi instrumentelor utilizate în studiul timpului de muncă este prezentată în tabelul XI.1.1.

Tabelul XI.1.1

Metode, tehnici şi instrumente ale studiului timpului de muncă

Metode Obiective Instrumente utilizate

Cronometrare directă, fără evaluarea ritmului de lucru

Măsurarea unei componente repetitive a timpului de muncă

Cronometru, fişă de înregistrare a măsurătorilor

Cronometrare directă, cu evaluarea ritmului de lucru

Măsurarea unei componente repetitive a timpului de muncă, cu evaluarea ritmului de muncă al executantului

Cronometru, fişă de înregistrare a măsurătorilor

Fotografierea locului de muncă

Înregistrarea continuă a duratei tuturor elementelor de timp ale unui proces de muncă

Cronometru, fişă de fotografiere

Observări instantanee Determinarea statistică a duratei tuturor elementelor de timp ale unui proces de muncă

Fişa de observări instantanee

Tehnica video de înregistrare a timpului

Determinarea uneia sau tuturor elementelor de timp ale unui proces de muncă

Cameră video specială, calculator

Măsurarea timpului pe microelemente (MTM)

Determinarea timpului de realizare a unui proces de muncă, prin descompunerea acestuia în mişcări elementare

Tabele MTM

În cele ce urmează, vom prezenta metodele, obiectivele şi instrumentele specifice

studiului metodelor de muncă (tabelul XI.1.2).

Tabelul XI.1.2

Metode, obiective şi instrumente specifice studiului metodelor de muncă

Metode Obiective Instrumente utilizate

1 2 3

Studiul organizării procesului de fabricaţie

Analiza generală a procesului de fabricaţie

Analizarea şi optimizarea succesiunii de operaţii tehnologice şi de control ale procesului de fabricaţie

Graficul de analiză generală a procesului de fabricaţie

Analiza detaliată a procesului de fabricaţie

Analizarea şi optimizarea tuturor stadiilor de operaţie, transport, depozitare, aşteptare şi control din cadrul unui proces tehnologic

Graficul de analiză detaliată a procesului de fabricaţie

Studiul circulaţiei materialelor

Optimizarea circuitelor reperelor şi materialelor între diferite locuri de muncă

Machete, gabarite

Studiul amplasării posturilor şi mijloacelor de muncă

Optimizarea amplasării mijloacelor şi a locurilor de muncă specifice unui proces de fabricaţie

Schema de amplasare a mijloacelor de producţie în cadrul locului de muncă


Tabelul XI.1.2 (continuare)

1 2 3

Studiul procesului de muncă al executantului

Studiul activităţii executantului

Analiza şi optimizarea activităţilor executantului (operaţii, transport, control, depozitare şi aşteptare) efectuate în cadrul unui loc de muncă

Graficul de analiză a activităţii executantului

Studiul deplasării executantului în cadrul locului de muncă

Analiza şi optimizarea deplasărilor efectuate în mod frecvent de un executant în cadrul locului de muncă

Graficul deplasării executantului în cadrul locului de muncă

Studiul activităţilor om-maşină

Analiza, optimizarea şi sincronizarea elementelor de muncă ale executantului, desfăşurate simultan cu funcţionarea maşinii deservite

Graficul activităţilor om-maşină

Studiul mişcărilor executantului

Analiza şi optimizarea mişcărilor efectuate cu cele două mâini de către un executant, pentru prelucrarea, transportul, controlul şi depozitarea reperelor la locul de muncă

Graficul mişcărilor executantului (graficul celor două mâini)

Studiul activităţilor multiple

Optimizarea şi sincronizarea conlucrării dintre diferitele echipe de muncă implicate în realizarea unei lucrări complexe

Graficul activităţilor multiple

Ţinând cont că un proces tehnologic este format din mai multe operaţii Oi (i = 1, ..., n),

iar acestea la rândul lor conţin una sau mai multe faze Fij, (j = i, ..., m), domeniul de acţiune al metodelor prezentate în tabelul XI.1.2 este reprezentat schematic în figura XI.1.5.

Fig. XI.1.5. Domenii de acţiune ale studiului metodelor de muncă.

Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea în vedere următoarele elemente

definitorii ale unui loc de muncă (tabelul XI.1.3).

PROCES TEHNOLOGIC

O1 O2 On …

F1 F2 Fm …

• Studiul activităţilor multiple • Analiza generală a procesului de fabricaţie • Analiza detaliată a procesului de fabricaţie • Studiul circulaţiei materialelor

• Studiul activităţii executantului • Studiul deplasării executantului în cadrul

locului de muncă • Studiul activităţii om - maşină

• Studiul mişcărilor executantului


Tabelul XI.1.3

Factori de influenţă ai caracteristicilor psihoergonomice ale unui loc de muncă

Factori de influenţă Elemente componente

A. Concepţia locului de muncă 1. Înălţime-adâncime 2. Alimentare - evacuare 3. Accesibilitate-aglomerare 4. Comenzi-semnale

B. Factori de securitate 5. Securitatea la locul de muncă

C. Factori ergonomici 6. Temperatura aerului 7. Ambianţa sonoră 8. Iluminat 9. Vibraţii

10. Igiena atmosferică 11. Aspectul general

D. Solicitarea fizică 12. Poziţia principală de lucru 13. Poziţia cea mai defavorabilă 14. Eforturi fizice 15. Poziţia corpului 16. Efort de manipulare 17. Poziţia în timpul manipulării

E. Solicitarea nervoasă 18. Operaţiuni mintale 19. Nivelul de atenţie

F. Autonomie 20. Autonomie individuală 21. Autonomie de grup

G. Relaţii 22. Relaţii independente de muncă 23. Relaţii dependente de muncă

H. Repetitivitate 24. Repetitivitatea şi monotonia muncii

I. Conţinutul muncii 25. Nivelul de aptitudini 26. Gradul de responsabilitate

J. Interesul faţă de muncă 27. Motivare şi satisfacţie

Toate aceste caracteristici pot fi evaluate după un standard stabilit de către specialistul în ergonomia muncii, urmând ca baza evaluărilor să se întocmească în profilul analitic al locului de muncă analizat. În continuare, în mod asemănător cazului celorlalte metode ale studiului muncii, se vor căuta măsuri de ameliorare a situaţiei existente.

XI.1.5. Studiul utilajului

Aşa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie să aibă în vedere şi utilajele din dotarea locurilor de muncă. Modul lor de amplasare, implicarea lor în procesul tehnologic şi performanţele tehnice intrinsece le lăsăm în seama managementului producţiei. În cele ce urmează, ne vom referi numai la un studiu specific, individual, al utilajului.


XI.1.5.1. Concepte de bază utilizate în studiul utilajului

Vom încerca să definim câteva dintre conceptele cele mai reprezentative pentru studiul unui utilaj.

Fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem tehnic sau un produs să îndepli-nească funcţia pentru care a fost creat, în condiţii tehnico-organizatorice date, o anumită perioadă de timp. Este unul dintre indicatorii tehnici de bază ai performanţei utilajului.

Disponibilitatea se defineşte ca fiind acea capacitate a unui produs sau sistem tehnic de a-şi îndeplini în bune condiţii funcţiunile pentru care a fost creat.

Mentenabilitatea este caracteristica unui produs sau sistem tehnic de a fi menţinut (întreţinut şi reparat) cu uşurinţă în stare corespunzătoare de funcţionare.

Securitatea reprezintă o altă caracteristică a unui utilaj sau produs de a-şi îndeplini funcţiunile pentru care a fost conceput în condiţii de siguranţă pentru oameni, pentru bunurile din împrejur şi pentru mediul înconjurător.

Toate aceste patru concepe, referitoare la acelaşi sistem tehnic, constituie prin interdependenţa lor ceea ce numim „Siguranţă de funcţionare (SdF)”, obiect al unei analize detaliate şi de esenţă a utilajului.

Obiectivul oricărei analize a utilajului va fi deci SdF, menţionând aici necesitatea definirii unor alte patru concepte:

● disfuncţionalitatea, respectiv nerealizarea aleatorie parţială a uneia sau mai multor funcţiuni ale utilajului, urmând ca în cazul în care funcţiile nu mai sunt îndeplinite total, utilajul să ajungă în starea de pană;

● modul de defectare, definit ca reprezentând maniera în care o disfuncţionalitate sau un defect se manifestă şi este înregistrat de către utilizator (ex.: rupere, spargere, blocare etc.);

● cauza defectării, respectiv fenomenul care a condus la apariţia evenimentului iniţiator al defectării;

● efectul defectării, respectiv consecinţele induse de o defectare asupra utilizatorului final sau asupra procesului tehnologic.

Toate aceste elemente vor sta la baza metodelor specifice de studiu al utilajului, aşa cum se va vedea în continuare.

XI.1.5.2. Structura timpului de funcţionare al utilajului

În mod asemănător structurii timpului de muncă al utilajului, vom regăsi o structură a timpului de funcţionare al utilajului, mai ales că acesta este, în fond, folosit de executant pentru îndeplinirea sarcinilor specifice de producţie la locul său de muncă. Ca urmare, aşa cum am urmărit optimizarea timpului de muncă al executantului, tot în acest mod ne vom ocupa şi de cel al utilajului.

Structura timpului de funcţionare al utilajului este prezentată în figura XI.1.6. În figura XI.1.6, componentele reprezentate au următoarea semnificaţie: Tf = Timpul de funcţionare reprezintă timpul disponibil pentru folosirea utilajului pe

durata unui schimb (exprimat în ore·utilaj). Tfu = Timpul de funcţionare utilă cuprinde timpul în care utilajul acţionează util

asupra obiectului muncii (timpul de mers în sarcină Tms) şi timpul în care acesta este în funcţiune, dar nu modifică proprietăţile obiectului muncii, pregătind însă transformarea acestuia (timpul de mers în gol Tmg).


Tfi = Timpul de funcţionare inutilă este egal cu perioada în care utilajul funcţionează fără ca acest lucru să fie necesar, sau când acest fapt conduce la realizarea de produse clasate drept rebuturi.

Tîr = Timpul de întreruperi reglementate reprezintă timpul în cursul căruia utilajul nu funcţionează, corespunzător timpului de odihnă şi de necesităţi fiziologice ale executantului (Tonf) şi întreruperilor datorate tehnologiei şi organizării muncii (Tto).

Tîn = Timpul de întreruperi nereglementate cuprinde timpul în cursul căruia utilajul nu este disponibil, din cauza defectărilor acestuia (timp dependent de utilaj Tdu) sau din cauze legate de indisciplina tehnologică sau a executantului (timp independent de utilaj Tiu).

Măsurarea tuturor acestor categorii de timpi se poate face utilizând metodele specifice de cronometrare prezentate în cadrul studiului timpului de muncă.

Fig. XI.1.6. Structura timpului de funcţionare a utilajului.

XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului utilajului

Posibilităţile tehnologice ale unui loc de muncă sunt determinate în mare măsură de cele ale utilajului din dotarea sa. Din acest motiv, considerăm că înţelegerea funcţiunilor mijloacelor de muncă este de cea mai mare importanţă, atât pentru muncitor cât şi pentru manager.

Studiul va începe printr-o arborescenţă a utilajelor specifice din cadrul liniei tehnologice sau al secţiei de producţie, utilaje care, la rândul lor, vor îndeplini anumite funcţii, conform figurii XI.1.7.

Studiul se va continua cu „Analiza Funcţională” AF, definită ca fiind acţiunea de cercetare, ordonare, caracterizare şi / sau valorizare a funcţiilor unui produs sau utilaj. Din punctul nostru de vedere, AF prezintă două laturi (fig. XI.1.8).

Lăsând ca pentru partea economică a AF să se prezinte mai multe detalii în alte capitole, în cele ce urmează ne vom ocupa de partea tehnică, respectiv AF internă şi externă.

AF externă presupune definirea funcţiilor utilajului şi a dependenţelor dintre ele, pornind de la legăturile intrinseci existente între acesta şi mediul ambiant, exterior utilajului. Se cercetează la ce foloseşte acesta (care îi sunt funcţiile pentru care a fost conceput şi construit), pentru a-i valida existenţa în proces şi valabilitatea prezenţei lui pe linia tehnologică.

Tf

Tfu

Tms Tm

Tp

Tîr Tîn

Tonf Tto Tdu Tiu

Tfi


Fig. XI.1.7. Arborescenţa liniei tehnologice.

Fig. XI.1.8. Domenii de acţiune ale Analizei Funcţionale.

Un exemplu simplificat de astfel de analiză este prezentat în figura următoare, într-un caz concret, cel al unei maşini de tricotat (fig. XI.1.9).

Linie tehnologică / Secţie de producţie

Utilaj 1

Utilaj 2

Utilaj n

Funcţia 1

Funcţia 2

Funcţia m

ANALIZA FUNCŢIONALĂ

TEHNICĂ ECONOMICĂ

Descrie dimensiunea

tehnică a funcţiilor

Descrie dimensiunea economică a

funcţiilor

AF externă şi internă (metoda

MERISE)

Analiza şi ingineria valorii (AIV)


Fig. XI.1.9. Analiza Funcţională externă.

Funcţiile care ne vor interesa în mod special vor fi următoarele: – FP1 (funcţie principală) – operatorul fabrică tricot, utilizând maşina de tricotat; – FC1 (funcţie restrictivă) – maşina respectă mediul ambiant; – FC2 (funcţie restrictivă) – maşina respectă reglementările procesului de tricotare. După cum se vede, am definit o funcţie principală şi alte două restrictive, bineînţeles,

într-o formă simplificată (de regulă, se identifică o funcţie principală şi 5-6 funcţii restrictive). O analiză mai detaliată se poate face având în vedere fiecare constrângere sau tip de restricţie pe care utilajul trebuie să o respecte în proces. De asemenea, fiecare restricţie poate fi cuantificată printr-un barem, descriind în acest mod valoarea tehnică a funcţiei respective.

Studiul se continuă cu AF internă, al cărei instrument de lucru se numeşte Bloc Diagramă Funcţională (BDF). Analiza permite vizualizarea relaţiilor funcţii / soluţii constructive. Este de fapt o reprezentare schematică ce presupune două reprezentări ale unui sistem:

– ca ansamblu de funcţii; – ca ansamblu de elemente (subsisteme componente). Un exemplu sumar de BDF pentru o maşină circulară de tricotat este prezentat în

figura XI.1.10.

Fig. XI.1.10. AF internă (BDF) pentru o maşină circulară de tricotat de

diametru mare.

Maşina de tricotat

Operatorul producţiei

Tricot

Reglementări Mediu ambiant

FP1

FC1 FC2

FP1

Operatorul de producţie

Tricot tubular metraj

Mecanism de alimentare

Sistem de tricotare

Mecanism de tragere

Sistem de reglare

FC1

FC2


Se poate observa o legătură între componentele care asigură îndeplinirea funcţiei principale a utilajului, care începe şi se termină în exterior, denumită flux principal. De asemenea, identificăm şi o legătură internă, sub forma unui flux buclat sau secundar, care asigură de regulă îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii restrictive. Analiza devine completă prin analiza tuturor fluxurilor corespunzătoare funcţiilor descrise din analiza externă.

Studiul utilajului devine complet prin adăugarea unei analize AMDEC, prezentată în continuare.

XI.1.5.4. AMDEC utilaj

Acronimul AMDEC provine dintr-o descriere prozaică a metodei: Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor şi Criticităţii (în limba franceză: Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). Metoda a apărut la nivelul anilor '60 în proiectele NASA de creştere a disponibilităţii echipamentelor militare, sub denumirea de FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), fiind ulterior transferată în domeniul industrial civil.

Ca o scurtă definiţie, AMDEC este o metodă de analiză care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce are ca scop creşterea nivelului calitativ al produselor (varianta AMDEC produs), al proceselor de fabricaţie (varianta AMDEC proces) şi al mediilor de producţie (varianta AMDEC mijloc de muncă / utilaj).

Dat fiind domeniul nostru de interes, ne vom referi în special la AMDEC utilaj, celelalte variante având o desfăşurare similară.

Din însăşi denumirea metodei, rezultă că vom analiza modurile de defectare, efectele şi criticitatea acestora, elementele enumerate fiind definite anterior. Ca obiective, identificăm:

– determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic analizat; – stabilirea cauzelor principalelor tipuri de defecţiuni; – analiza efectelor defecţiunilor asupra produsului finit; – stabilirea unui plan de acţiune, în scopul îmbunătăţirii disponibilităţii utilajului. Aplicarea acestei metode, care, aşa cum am menţionat, este un demers participativ,

presupune parcurgerea mai multor etape. a. Identificarea utilajului ce va constitui subiectul analizei. AMDEC se va aplica

pe utilaje reprezentative ale firmei, cu implicaţii tehnice, economice şi sociale importante, urmând ca aplicarea metodei să devină o practică permanentă a managerilor, dacă se vrea într-adevăr o ameliorare continuă a activităţii de producţie sau service.

b. Constituirea echipei AMDEC. Aşa cum a rezultat din definiţia anterioară, AMDEC este o metodă de analiză interdisciplinară; ca urmare, echipa de studiu va fi formată din specialişti din domeniul tehnic şi de management al procesului şi utilajului textil analizat (consultant extern – animatorul echipei, specialişti ai tehnologiei analizate, ai calităţii şi ai mentenanţei).

c. Întocmirea dosarului AMDEC. În vederea constituirii unei documentaţii necesare derulării metodei, este necesar ca dosarul AMDEC utilaj să cuprindă următoarele elemente:

● analiza funcţiilor maşinii de tricotat, de preferat utilizând Analiza Funcţională; ● obiectivele de calitate şi de mentenanţă, existente în momentul studiului sau propuse

ca ţinte pentru viitor; ● baza de date a funcţionării utilajelor şi a activităţilor de mentenanţă realizate

asupra maşinii studiate;


● fişele AMDEC (vom prezenta ulterior un model); ● alte informaţii ce se consideră a fi relevante pentru derularea studiului. d. Stabilirea criteriilor de apreciere a calităţii funcţionării maşinii. Originalitatea

metodei AMDEC constă în posibilitatea ierarhizării defecţiunilor maşinii de tricotat în funcţie de gravitatea, frecvenţa de apariţie şi posibilitatea detectării lor.

Frecvenţa de apariţie F este dată de probabilitatea de apariţie a unei defecţiuni, dată la rândul ei de probabilitatea de apariţie a unei cauze. Poate fi apreciată prin media timpului de bună funcţionare MTBF (tabelul XI.1.4).

Tabelul XI.1.4

Criterii de apreciere a frecvenţei de apariţie a defecţiunii F

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere F

Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000 h de funcţionare (MTBF > 3000 h)

1-2

Utilajul se defectează o dată la 2000-3000 h de funcţionare (2000 h < MTBF < 3000 h)

3-4


5-6


7-8

Utilajul se defectează o dată la mai puţin de 500 h de funcţionare MTBF < 500 h

9-10

Gravitatea G reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimţită de utilizatorul

maşinii respective. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în reparaţii (MTSR). O modalitate de apreciere a coeficientului G este prezentată în tabelul XI.1.5.

Tabelul XI.1.5

Criterii de apreciere a gravităţii defectării G

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere G

MTSR < 1 h 1-2

1 h < MTSR < 8 h 3

8 h < MTSR < 16 h 4

16 h < MTSR < 32 h 5

32 h < MTSR < 48 h 6

48 h < MTSR < 64 h 7

64 h < MTSR < 72 h 8

MTSR > 72 h 9-10

Detectabilitatea D va fi dată de probabilitatea ca o defecţiune să poată fi identificată atunci când cauza de apariţie există şi se manifestă. Unele defecţiuni sunt detectate automat, cu ajutorul dispozitivelor de control specifice fiecărui tip. În acest caz, efectele negative


asupra produsului final realizat sunt limitate prin oprirea maşinii şi efectuarea de acţiuni corective. În alte cazuri, însă, defecţiunile nu sunt detectate pe maşină, conducând la apariţia unor defecte ce pot fi sesizate doar prin controlul efectuat asupra produsului obţinut, pe maşină sau pe rampa de control.

O propunere de valori ale detectabilităţii D este prezentată în tabelul XI.1.6.

Tabelul XI.1.6

Criterii de apreciere a detectabilităţii D

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere D

Defecţiune de funcţionare detectată automat

1

Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei tricotului pe maşină

2-3

Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei tricotului pe rampa de control

4-5

Principala contribuţie a metodei AMDEC utilaj este aceea că descrie o defecţiune pe

baza indicelui de criticitate C, care ia în considerare toate influenţele amintite anterior. Ca urmare, acesta se va aprecia cu ajutorul relaţiei:

C = F·G·D (XI.1.5)

e. Elaborarea fişelor AMDEC. Modalitatea de calcul al lui C este simplificată prin utilizarea fişelor AMDEC tipizate, care vor evidenţia principalele tipuri de defecţiuni, cauzele potenţiale de apariţie, efectele posibile, criteriile F, G, D şi calcului indicelui de criticitate C. Un exemplu simplificat de fişă AMDEC pentru o maşină de tricotat este prezentat în tabelul XI.1.7.

f. Analiza fişelor AMDEC şi elaborarea măsurilor de ameliorare a funcţionării utilajului. Fişele AMDEC se analizează cu ajutorul metodei PARETO (sau variante ale acesteia, cum ar fi ABC sau 80/20), rezultând unele concluzii extrem de importante pentru ameliorarea funcţionării utilajului, cum ar fi:

– subsistemele sau mecanismele cu criticitatea cea mai ridicată; – cauzele principale de defectare; – importanţa defectelor asupra rezultatelor finale ale producţiei; – diverşi factori direcţi şi indirecţi de influenţă ai disponibilităţii utilajului. Apoi, pe baza acestor concluzii se poate trece efectiv la ameliorarea funcţionării

utilajului, organizând pentru o mai mare eficienţă a studiului o buclă de feed-back cu prima AMDEC.

XI.1.6. Productivitatea muncii

Locul de muncă poate fi apreciat atât din punctul de vedere al dotării şi resurselor alocate cât şi din cel al eficienţei activităţii desfăşurate. Un element-cheie al organizării acestuia îl constituie „Productivitatea muncii”, aşa cum se va vedea pe parcursul acestui capitol.

Tabelul XI.1.7 Exemplu de fişă AMDEC

Fişa AMDEC Nr. 1 Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA, 84 de sisteme Data: 12.04. 2000 Animator echipă: ing. Costel POPESCU

Subansamblul analizat Mod de defectare Cauze principale potenţiale Efecte principale F G D C

1 2 3 4 5 6 7 8 Organe de formare a ochiurilor

● ruperea acului

● ungere necorespunzătoare ● neuniformitatea firului ● factori de mediu (temperatură, umiditate) ● poziţionare incorectă în suport

● defecte distructive în tricot 10 2 3 60

● uzura acului ● nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I


● uzura conducătorului de fir ● nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I

● deteriorarea firului 1 1 2 2

● ruperea platinei ● uzura camelor platinelor ● duritate mare a camelor


● uzura canalelor fonturii ● nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I şi II

● uzura fizică a canalelor fonturii

● defecte în tricot pe direcţia şirului

1 10 3 30

Came de acţionare

● uzura camelor ● montare incorectă a camelor interschimbabile ● duritate mare a călcâielor acelor ● unu sau mai multe ace se mişcă greu în canal

● deteriorarea organelor de formare a ochiurilor, deviaţia traiectoriei acelor

● uzura rapidă a călcâielor acelor

1 1 3 3

Mecanism de alimentare cu bandă

● blocarea rulmentului rolelor de alimentare

● uzura avansată a rulmentului ● uleiere necorespunzătoare

● ruperea firului ● ochiuri neuniforme în tricot

1 1 2 2

● deşirarea benzii de alimentare ● uzură avansată ● şocuri la pornirea şi oprirea utilajului

● variaţii mari ale tensiunii în fir ● deteriorarea firului ● alunecarea firului între bandă şi

rolă

2 3 3 18


1 2 3 4 5 6 7 8

● uzura variatorului vitezei de alimentare

● reglări frecvente ale vitezei de alimentare a firului

● uzura canalelor radiale

● neuniformitatea vitezei de alimentare între benzi

● reglarea incorectă sau dificilă a vitezei de alimentare a firului

1 3 3 9

● spargerea organelor de conducere a firului

● uzura suprafeţelor de contact ● deteriorarea firului 2 1 1 2

● uzura dispozitivelor de tensionare

● ruperea arcului

● neuniformitatea tensiunii în fir ● structură neuniformă a

tricotului

2 1 3 6

Dispozitivul de tragere cu tambure

● ruperea lanţului ● uzura accentuată a verigilor de lanţ ● nerespectarea programului de mentenanţă de

nivel I şi II

● blocarea mecanismului de tragere

1 3 1 3

● ruperea curelei de transmisie ● uzura accentuată a curelei ● nerespectarea programului de mentenanţă de

nivel I şi II

● blocarea mecanismului de tragere

1 1 1 3

● uzura variatorului de viteză ● uzura de suprafaţă a elementelor de contact ● variaţia vitezei şi a tensiunii de tragere

1 3 3 9

● modificarea distanţei dintre tamburi

● şocuri, trepidaţii în funcţionarea maşinii ● uzura fizică normală

● tensiune de tragere distribuită neuniform în tricot

1 4 2 8

Dispozitive de control

● deviaţia tijei palpatoare ● poziţionare incorectă ● solicitare frecventă

● nesemnalizarea defectelor ● semnalizare falsă

1 1 3 3

● ruperea arcului elicoidal ● frecvenţă mare a poziţionărilor tijei ● uzura componentelor

● întreruperea funcţiei de detectare

1 1 3 3

● nesemnalizarea optică a defectului urmărit

● contact electric întrerupt ● defecte de tricotare nedepistate 1 1 3 3


Definiţia productivităţii muncii. Productivitatea muncii, w, este un indicator de apreciere a performanţei muncii vii, creatoare, a executantului. Ca orice indicator de performanţă, se va exprima sub forma unui raport dintre efort / efect sau efect / efort. Ca urmare, „efortul” depus pentru realizarea unui produs va putea fi exprimat în termeni de număr de muncitori alocat fabricaţiei produsului, N, sau timp alocat executării acestuia, T. De asemenea, se poate imagina efortul ca volum de muncă depus, exprimat sub formă de ore × om. Rezultatul muncii (efectul) consta în numărul de produse realizate în cadrul unui lot de produse, Q, într-o anumită perioadă de timp. Se exprimă în unităţi de măsură fizice (u.f.) corespunzătoare tipului de produs realizat (bucăţi, perechi, kilograme, metri, metri liniari, metri cubi etc.).

Ca urmare, productivitatea muncii se poate defini prin relaţiile următoare:

QwT

= [u.f. /oră] (XI.1.6)

sau

QwN

= [u.f. / om ] (XI.1.7)

sau

QwN T

=⋅

[u.f. /om oră] (XI.1.8)

Aşa cum se observă, unitatea de măsură a productivităţii muncii, exprimată sub forma (XI.1.8), este asemănătoare celei specifice normei de timp Nt, aşa cum a fost prezentată anterior.

Specificăm de asemenea faptul că w se poate exprima pentru un loc de muncă sau operaţie, pentru o linie tehnologică sau un tip de produs, pentru o secţie de producţie sau o firmă, în funcţie de omogenitatea producţiei realizate. Pentru calcul şi fundamentarea productivităţii muncii, managerul nu are decât să urmărească paşii din subcapitolele următoare.

Forme de exprimare. În cazul în care producţia realizată este omogenă şi din punct de vedere fizic se poate face un total al acesteia, Q se poate exprima astfel:

( )iQ q s= Σ [u.f.] (XI.1.9)

unde: qi(s) este cantitatea de produse de tipul i realizată pe structura producţiei s. Efortul depus, exprimat sub forma volumului de timp consumat pentru realizarea

volumului de producţie Q este dat de relaţia următoare:

( )i ijT q s t= Σ ⋅Σ [ore · om] (XI.1.10)

în care tij este timpul de prelucrare al produsului i la operaţia j a procesului tehnologic. De remarcat că suma tuturor tij ai unui produs reprezintă norma de timp a acestuia,

de unde şi unitatea de măsură a lui T din relaţia (XI.1.10). Ca urmare, conform definiţiei anterioare, productivitatea muncii se poate exprima

prin relaţia:

( )

( )i

i ij

q sw

q s tΣ

=Σ ⋅Σ

(XI.1.11)


Întrucât calculul w prin această formulă este influenţat de omogenitatea producţiei Q, vom defini în continuare câteva forme specifice de exprimare, şi anume:

– în unităţi fizice; – în unităţi valorice; – în unităţi convenţionale; – în unităţi de muncă. Exprimarea productivităţii în unităţi fizice wuf se face prin relaţia (XI.1.11), cu

condiţia ca producţia Q să fie omogenă (produsele dintr-un lot, de exemplu). Avantaj: cea mai simplă formă de calcul este un indicator care apreciază corect

performanţa fizică a muncii. Dezavantaj: nu se pot face comparaţii între niveluri ale productivităţii pentru locuri

de muncă, linii tehnologice, produse diferite. Calculul productivităţii în unităţi valorice wuv se poate realiza utilizând relaţia

următoare:

( )( )i i

uvi ij

q s pw

q s tΣ ⋅

=Σ ⋅Σ

[lei/om·oră] (XI.1.12)

în care pi este preţul unitar al produsului i [lei/ om·oră]. Avantaj: se poate compara w obţinută pentru produse diferite sau producţii

neomogene. Dezavantaj: rezultatul este influenţat în bună măsură de procesul de negociere al

preţului unitar, şi mai puţin de performanţele tehnice şi organizatorice. Problema neomogenităţii şi a reprezentativităţii performanţelor tehnice este rezolvată

în cazul exprimării productivităţii muncii în unităţi convenţionale wuc. Pentru aceasta, se pleacă de la unitatea convenţională de muncă, considerată ca fiind 1 oră·om. Pe baza acesteia se defineşte norma de timp convenţională Ntuc, a cărei valoare este 1 oră·om/u.f. În continuare se defineşte coeficientul de transformare în unităţi convenţionale Kuc, pe baza relaţiei:

ucuc

NtKNt

= (XI.1.13)

În continuare, definim wuc astfel:

( )( )

i ucuc

i ij

q s Kw

q s tΣ ⋅

=Σ ⋅Σ

[u.f. / om · oră] (XI.1.14)

Avantaj: se poate face orice tip de comparaţie a lui w pentru produse, tehnologii, firme diferite din domeniul de activitate respectiv.

Dezavantaj: metodologia de calcul este puţin mai complicată decât în cazurile anterioare.

În sfârşit, productivitatea muncii se poate exprima în unităţi de muncă wum, atunci când capătă denumirea de „manoperă specifică” ms, calculată cu ajutorul relaţiei (XI.1.15):

( )1

( )i ij

um suf i

q s tw m

w q sΣ ⋅Σ

= = =Σ

[ore · om / u.f.] (XI.1.15)

Aşa cum se poate observa în relaţia XI.1.15, ms este inversul productivităţii exprimate în unităţi fizice, iar unitatea sa de măsură este asemănătoare a celei a normei de producţie.


Fundamentarea creşterii productivităţii muncii. Managerii au la dispoziţie un adevărat „arsenal” de metode, tehnici şi instrumente specifice care pot fi utilizate în scopul creşterii productivităţii muncii, o parte dintre acestea fiind chiar prezentate în acest capitol. Ceea ce interesează în mod special pe manageri este modul de regăsire a efectelor măsurilor de ameliorare a metodelor de muncă şi a organizării în creşterea de productivitate. În acest scop, fundamentarea creşterii w se va realiza pe baza economiei relative de personal Er.

Considerând că nivelul productivităţii muncii se situa în perioada considerată drept referinţă (înainte de ameliorare) la nivelul w0 şi că măsurile de ameliorare vor conduce la o productivitate planificată wpl, că producţia din perioada „0” se realiza cu N muncitori, că aceeaşi producţie se poate realiza în perioada planificată cu Npl muncitori, ca urmare a ameliorării productivităţii, economia de personal realizată va fi:

∆N = Er = N1 – Np1 (XI.1.16)

Ţinând cont de relaţia (XI.1.7) şi de cele menţionate anterior, rezultă că Er se poate exprima astfel:

0 0

0

Q QEr

w w= − (XI.1.17)

În aceste condiţii, creşterea de productivitate va fi:

0

100ErwN Er

∆ =−

[%] (XI.1.18)

Întrucât se pot propune i măsuri de creştere a w, atunci Er totală va fi:

Er = Σ Eri (XI.1.19)

Mai concret, se dau exemple de astfel de măsuri şi de modul în care se poate calcula Er corespunzător.

● Creşterea gradului de automatizare a procesului de producţie. Acest tip de măsură de ameliorare conduce la suprimarea unor posturi de muncă manuale sau manual-mecanice, economia relativă de personal fiind egală tocmai cu numărul de executanţi înlocuiţi de maşină, Nînlocuiţi:

Er1 = Nînlocuiţi (XI.1.20)

● Aplicarea metodelor studiului muncii. Aplicând studiul muncii, se obţine în mod logic o ameliorare a metodelor de muncă, concretizate în economia de timp unitară pentru realizarea produsului ∆t. Această economie de timp se amplifică cu fiecare nou produs realizat, de unde rezultă că Er se poate calcula astfel:

20

l

l

t QEr

Ft i∆ ⋅

=⋅

(XI.1.21)

unde Ql este producţia lunară planificată a se realiza şi asupra căreia se aplică măsura de ameliorare concretizată prin economia de timp unitară ∆t; Ftl – fondul de timp de muncă lunar al unui executant; i0 – indice de îndeplinire a normei de producţie planificate.


● Motivarea angajaţilor, în vederea creşterii indicelui de îndeplinire a normei de producţie. Managementul Resurselor Umane pune la dispoziţia managerilor multiple instrumente de motivare şi stimulare a angajaţilor. Considerând că indicele de îndeplinire a Np a fost ridicat de la i0 la ip1 pentru Np1 muncitori, Er se poate calcula astfel:

1 03 1

0

pi iEr Np

i−

= (XI.1.22)

În cazul nostru, economia relativă de personal totală va fi:

Er = Er1 + Er2 +Er3 (XI.1.23)

după care se va calcula creşterea de productivitate cu ajutorul relaţiei XI.1.18.

MANAGEMENT

XI.2.1. Management general

XI.2.1.1. Concepţii privitoare la management

● Conceptul de management. Managementul reprezintă un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune prin care conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează activitatea în vederea obţinerii unei eficienţe maxime.

Managementul este considerat o profesiune care se poate învăţa. Totodată, i se atribuie diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane.

Managementul este apreciat ca fiind artă şi ştiinţă. Ca artă, conducerea este legată de calităţile conducătorului şi înseamnă transpunerea principiilor şi metodelor de conducere în mod creator la condiţiile reale în care funcţionează organizaţia. Ca ştiinţă, conducerea soluţionează aspectul teoretic al actului de conducere şi fundamentează folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar.

● Şcolile de management. Se diferenţiază mai multe tipuri de şcoală. Şcoala clasică. Se caracterizează prin trei curente de bază: managementul ştiinţific,

având ca reprezentant pe americanul Frederick W.Taylor, managementul administrativ, reprezentat de francezul Henry Fayol, şi managementul birocratic, reprezentat de Max Weber.

Taylor a publicat în 1911 „Principiile managementului ştiinţific”. Dintre acestea menţionăm: înlocuirea metodelor empirice prin metode ştiinţifice la fiecare loc de muncă, selectarea angajaţilor pe principii ştiinţifice, aplicarea salarizării în acord, separarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie. Concepţiile sale în privinţa managementului au condus la „sistemul Taylor”.

Fayol a abordat întreprinderea ca un organism complex care are şase funcţii: tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă. Pentru funcţia administrativă a identificat cinci atribute: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Acestea sunt valabile şi astăzi în epoca modernă a managementului.

În concepţia lui Fayol, principiile managementului sunt: diviziunea muncii; autoritatea; disciplina; unitatea de comandă (un subordonat trebuie să aibă un singur conducător); unitatea de direcţie (un singur manager va urmări realizarea unui obiectiv, utilizând un singur plan); subordonarea intereselor individuale celor organizaţionale; salarizare echitabilă; ierarhia de conducere; centralizare; ordinea (un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul său); echitatea; stabilitatea personalului; iniţiativa; spiritul de echipă.


Şcoala relaţiilor umane. Reprezentanţii săi de bază sunt: Elton Mayo, care a investigat comportamentul uman şi a făcut experimente privind identificarea factorilor de influenţă asupra performanţelor muncitorilor; Abraham Maslow, care a studiat motivaţia umană şi a stabilit conceptul de „ierarhie a nevoilor”; Frederick Herzberg, care a împărţit factorii ce influenţează motivaţia în igienici şi motivatori.

Managementul modern. Ca reprezentanţi de marcă menţionăm: Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru economie în 1978, care a avut contribuţii esenţiale la dezvoltarea teoriei deciziei; Peter Druker, care s-a impus cu managementul prin obiective (MBO); Thomas Peters şi Robert Waterman, autori ai lucrării „În căutarea excelenţei”, cu contribuţii importante în domeniul afacerilor.

În România, în 1907, la Ţesătoriile Române de Bumbac din Piteşti s-au aplicat pentru prima dată în Europa elemente ale conducerii ştiinţifice a producţiei, elaborate de Taylor.

În 1927, Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM) s-a ocupat de organizarea structurală (Agripina Popescu) şi de studiul muncii (Petru Dulful) precum şi de crearea unor laboratoare psiho-tehnice.

● Funcţiile (atributele) managementului. Funcţiile managementului sunt chiar caracteristicile activităţii de conducere:

– se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi de dimensiunile acestora; – activităţile componente sunt specifice numai managerilor; – se regăsesc la toate nivelurile ierarhice; – conţinutul şi ponderea lor diferă pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile

ierarhice superioare au pondere mai mare prevederea şi organizarea, iar la cele inferioare predomină coordonarea şi controlul).

În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind numărul, denu-mirea şi conţinutul funcţiilor managementului. Majoritatea opiniilor recomandă următoarele funcţii:

Prevederea. Cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se elaborează direcţiile previzibile de evoluţie ale unei organizaţii şi ale activităţilor acestora. Acestea se con-cretizează în elaborarea misiunii, obiectivelor, strategiilor, planurilor şi a mijloacelor necesare.

La baza funcţiei de prevedere stau studiile de prognoză prin care se evidenţiază tendinţele evoluţiei organizaţiei şi deciziile de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (mic, mediu, lung) şi grade de detaliere.

Organizarea. Cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul con-ducător, sistemul condus şi legăturile dintre acestea.

Organizarea, ca funcţie a managementului, implică: determinarea acţiunilor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activităţilor într-o structură organizatorică raţională; repartizarea activităţilor pe funcţii şi oameni; proiectarea sistemului informaţional.

Coordonarea. Cuprinde un ansamblu de acţiuni care urmăresc sincronizarea an-gajaţilor unei organizaţii în scopul realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă.

Eficienţa acestor acţiuni depinde de existenţa unui climat de comunicare adecvat, de promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii, de utilizarea raţională a motivării.

Antrenarea. Cuprinde totalitatea acţiunilor prin care managerii, satisfăcând nevoile care motivează angajaţii, influenţează activitatea acestora în scopul atingerii standardelor de performanţă stabilite.

O componentă importantă a antrenării o reprezintă lidership-ul şi motivarea. Lidership-ul reprezintă modalitatea de conducerea a executanţilor în vederea realizării sarcinilor şi obiectivelor stabilite.

Management 1337

Control-reglare. Cuprinde acţiunile care asigură măsurarea şi corectarea perfor-manţelor înregistrate în activitatea angajaţilor şi a organizaţiei.

Acţiunile specifice acestei funcţii sunt: evaluarea rezultatelor obţinute; stabilirea abaterilor de la normele sau standardele stabilite iniţial; identificarea cauzelor abaterilor; luarea măsurilor necesare eliminării abaterilor.

Pentru a exercita un control eficient, managerul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: efectuarea unui control direct la locul acţiunii; efectuarea unui control continuu şi preventiv; efectuarea unui control corectiv.

● Cultură organizaţională. Organizaţiile, indiferent de mărime şi de specificul activităţii desfăşurate, au o cultură de management proprie.

Cultura managerială reflectă o combinaţie de valori acceptate de angajaţi şi manageri, atitudini, norme, obiceiuri, tradiţii, comportamente, norme etice, întâmplări şi evenimente prin care a trecut organizaţia, care în totalitatea lor sunt unice pentru acea structură.

Dintre elementele culturii organizaţionale amintim: – sistemul de valori (de exemplu, prioritate pentru calitate şi satisfacerea clienţilor,

interesul pentru resursa umană etc.); – simbolul, care semnifică o reprezentare sub formă de obiect, insignă, eveniment

etc. cu o anumită semnificaţie pentru organizaţia respectivă (de exemplu, culoarea verde a uniformelor de lucru poate semnifica un an cu performanţe deosebite pentru companie);

– întâmplări reprezentând evenimente care au avut loc în cadrul organizaţiei şi care au influenţat pozitiv activitatea acesteia;

– eroi, semnificând personalităţi importante, acceptate ca modele de urmat de către angajaţi;

– sloganuri, concretizate în fraze, poezii, cântece care exprimă într-o formă concisă valoarea de bază a organizaţiei (exemple: „clientul nostru, stăpânul nostru” sau „clientul ne face o favoare dându-ne prilejul să-l servim”);

– ceremonii, care se organizează în scopul promovării valorilor de bază ale culturii manageriale şi la care participă angajaţii organizaţiei, parteneri, clienţi.

Cultura organizaţională reprezintă un instrument managerial folosit pentru orientarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor stabilite. Este important pentru derularea unor afaceri profitabile, ca aceasta să fie cunoscută şi înţeleasă, atât de către angajaţi cât şi de către parteneri.

● Etica în management. Etica managerială este determinată de regulile şi principiile care definesc conduita corectă în afaceri.

Comportamentul etic al unei organizaţii este determinat de: – reglementările guvernamentale, care pot interzice la un moment dat folosirea unor

materii prime, fabricarea unor produse etc.; – codurile de etică, ce prezintă o serie de reguli privind derularea afacerii în cadrul

organizaţiei respective (de exemplu, nu vom practica preţuri peste nivelul pieţei); – caracteristicile individuale ale angajaţilor (setul propriu de valori al fiecărui individ,

dobândit prin educaţie şi practică profesională); – regulamentul de organizare şi funcţionare al unei organizaţii, normele interne ale

acesteia. În practică se întâlnesc mai multe categorii de organizaţii: – organizaţii etice, în care valorile etice stau la baza comportamentului angajaţilor,

aceasta obţinându-se prin cultura managerială promovată; – organizaţii orientate spre respectarea principiilor etice; – organizaţii responsabile.


În activitatea sa, managerul trebuie să se bazeze pe corectitudine, moralitate, onestitate. Se pune întrebarea dacă este etic ca un manager să respecte întotdeauna principiile etice, având în vedere că organizaţia pe care o conduce există şi se dezvoltă într-un mediu concurenţial. Răspunsul este afirmativ. Managerul trebuie să respecte, ca orice specialist, o serie de norme deontologice, dintre care menţionăm:

• preocupare pentru calitatea muncii desfăşurate; • exigenţă faţă de calitatea produselor şi serviciilor realizate de către organizaţie; • interes şi preocupare pentru instruirea şi autoinstruirea sa şi a angajaţilor; • crearea unui climat de muncă orientat spre performanţă; • acordarea aceleiaşi consideraţii ca şi celei proprii pentru drepturile şi interesele altora.

XI.2.1.2. Manageri

● Tipuri de manageri şi responsabilităţile acestora. Managerul este o persoană publică, cu statut bine precizat, învestit cu autoritate şi responsabilitate decizională în domeniul utilizării resurselor unei organizaţii cu eficienţă maximă. Acesta desfăşoară activităţi de prevedere, organizare, antrenare, coordonare şi control-reglare în scopul realizării obiectivelor fixate.

Fiecare manager are un stil personal de conducere, care este influenţat de caracterul său, temperament, educaţie, experienţă. Voluntar sau involuntar, acesta influenţează subordonaţii în gândire şi în comportament, motiv pentru care performanţa angajatului depinde de calitatea actului managerial. Se apreciază că un manager este evaluat în funcţie de rezultatele obţinute de cei pe care îi conduce. Pentru angajaţi, managerul constituie un model, uneori iubit şi apreciat, dar alteori temut sau detestat. Aceasta deoarece managerul, în general, îndrumă, susţine, protejează, dar şi constrânge sau pedepseşte.

Însuşirile de manager nu se moştenesc. Ereditatea oferă unele predispoziţii pentru conducere, care în timp trebuie cultivate.

Meseria de manager poate fi învăţată ca oricare alta. Însă, nu oricine poate deveni manager. Managerul nu poate fi pregătit unilateral. Ca şi pentru celelalte profesii, şi pentru aceasta este necesară o pregătire specială, managerială. Aceasta se completează cu cunoştinţe de psihologie, sociologie, studiul muncii, legislaţie şi multe altele.

Conceptul de manager este diferit de cel de lider. Un lider nu trebuie să fie manager. Este de dorit ca un manager să fie lider.

După poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii se pot clasifica în: manageri superiori sau de vârf (top manageri), manageri de mijloc (midlle mana-

geri), manageri de prima linie (supervizori) (fig. XI.2.1). Principalele atribuţii ale manage-rilor de pe cele trei niveluri ierarhice sunt trecute în tabelul XI.2.1.

După sfera activităţilor coordonate, managerii se împart în cadrul unei organizaţii în: funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate a unei organizaţii sau pentru o grupă de activităţi grupate într-o funcţie a acesteia, şi generali, care conduc organizaţii şi sunt responsabili pentru toate activităţile specifice din acestea.

top manageri

midlle manageri

supervizori

executanţi

Fig. XI.2.1. Categorii de manageri.

Management 1339

Tabelul XI.2.1

Atribuţiile managerilor

Tipuri de manageri Atribuţii

1. Manageri de vârf (director general, director resurse umane, director comercial etc.)

• stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizaţiei • reprezintă organizaţia în relaţiile cu mediul extern • se ocupă de politica de investiţii

2. Manageri de nivel mediu (şef compartiment funcţional, şef de secţie)

• răspund de coordonarea şi controlul activităţii de nivel mediu şi inferior

• implementează politicile stabilite de managementul de vârf • activitatea lor poate fi direct sau indirect productivă • nu au un produs specific al muncii lor

3. Supervizori (maistru, şef atelier, şef birou)

• coordonează şi controlează activitatea executanţilor • vin în contact direct cu executanţii • sunt cei mai numeroşi

După domeniul de activitate, managerii pot fi împărţiţi în manageri de marketing,

manageri financiari, manageri de resurse umane, manageri administrativi etc. Există organizaţii care au funcţii specializate de manageri, ca de exemplu: manageri

pentru probleme internaţionale, manageri de mediu, manageri de asigurare etc. Orice manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă, are anumite responsabilităţi: – să orienteze activitatea grupului condus în concordanţă cu misiunea şi strategia

globală a organizaţiei (orientare strategică); – să creeze un climat de muncă favorabil (orientare pe resurse umane); – să adapteze managementul organizaţiei la particularităţile acesteia în vederea obţinerii

de performanţă (să acţioneze ca specialist). Misiunea de bază a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru organizaţia

în care lucrează. În domeniul relaţiilor interumane, este de dorit ca un manager să respecte anumite

principii de comportament, şi anume: – să trateze pe alţii aşa cum ar dori el să fie tratat; – să respecte şi să trateze fiecare subordonat în mod individual; – să fie exemplu personal; – să fie strict în principii, dar suplu în aplicarea lor; – să nu constrângă, ci să convingă; – să recunoască propriile greşeli; – să creeze un climat de încredere reciprocă.

● Rolurile managerilor. Cercetătorul american Hery Mintzberg susţine că managerii joacă anumite roluri, pe care le împarte în trei grupe:

– roluri interpersonale: de figurant (tăierea panglicii la o inaugurare, ceremonii); de lider; de legătură (contacte cu persoane din afara organizaţiei);

– roluri informaţionale: monitor (căutare de informaţii); diseminator (transmite informaţii angajaţilor din organizaţie); purtător de cuvânt (transmite informaţii în exteriorul organizaţiei);

– roluri decizionale: întreprinzător; moderator; alocator de resurse; negociator. Managerii trebuie să fie dotaţi cu o serie de abilităţi: – abilităţi profesionale;


– abilităţi de comunicare şi interpersonale; – abilităţi de decizie; – abilităţi conceptuale. Succesul unui manager este asigurat dacă acesta are în vedere în desfăşurarea

activităţii respectarea următoarelor principii: obiective clare şi măsurabile; conducere participativă şi inovativă; comunicare/feedback; recompense în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii; stil antreprenorial; acceptarea schimbărilor; flexibilitate în acţiunile întreprinse; prioritate clientului.

● Autoritatea şi competenţa managerului. Esenţiale în activitatea managerului, acestea se definesc după cum urmează:

Autoritatea este puterea exercitată asupra celor din subordine, pentru a-i determina să acţioneze în sensul dorit de manager. Poate fi:

– autoritate formală (oficială), derivată din poziţia ierarhică, pe baza titlului şi a funcţiei. Aceasta dă dreptul de a lua decizii, de a constrânge, de a sancţiona. Aceste drepturi derivă din legi şi norme;

– autoritate neformală (autentică), legată de personalitatea conducătorului. Autoritatea autentică trebuie să determine existenţa autorităţii oficiale, şi nu invers.

Este de dorit ca, la orice manager, aceste două noţiuni să coincidă. Managerul lipsit de autoritate autentică abuzează de sancţiuni pentru a conduce.

Cel care are autoritate autentică inspiră încredere şi respect, convingere şi fermitate în orientările sale.

Competenţa este priceperea managerului de a se pronunţa asupra unei probleme, în baza cunoaşterii acesteia.

Competenţa managerului este o condiţie a autorităţii şi o componentă a personalităţii. Aceasta are două componente:

– competenţa profesională, constând în a şti să faci, respectiv a şti să decizi; – competenţa decizională, constând în dreptul de a decide. Competenţa profesională a managerului se dobândeşte prin educaţie şi se certifică

prin diplome, atestate. Este irevocabilă şi se degradează în timp. Competenţa decizională se dobândeşte prin intermediul unor autorităţi (delegări,

numiri, învestiri), provenind de la foruri superioare. Este temporară şi revocabilă. Aceasta constituie autoritatea formală.

● Stilul de management. Exprimă modalitatea în care conducătorii îşi exercită atribuţiile ce le revin în relaţiile cu subordonaţii, şefii, colegii. Stilul de management exprimă o multitudine de metode şi modalităţi de a acţiona, uneori contradictorii, pe care managerii trebuie să le aplice la specificul fiecărei situaţii.

Stilul optim de management presupune capacitatea conducătorilor de a se adapta situaţiei concrete care apare.

Subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul de conducere al şefilor. Factorii care influenţează stilul de conducere sunt: personalitatea managerului;

calitatea subordonaţilor; relaţiile conducător-subordonat; puterea poziţiei; mediul socio-economic.

Stilurile de management se pot clasifica în funcţie de anumite criterii. În funcţie de autoritatea managerilor există:

– stilul autoritar: preocupat de realizarea sarcinilor; foloseşte constrângerea şi sancţiunile; reduce iniţiativa subordonaţilor; nu renunţă la propriile opţiuni în luarea deciziilor;

– stilul democrat: asigură participarea subordonaţilor în luarea deciziilor; îi consideră pe subordonaţi colaboratori; sprijină inovarea; se impune prin competenţă.

Management 1341

XI.2.1.3. Decizia în management

Decizia este un act raţional de alegere a unei variante de acţiune din mai multe posibile, cu scopul atingerii obiectivelor propuse.

Necesitatea luării unei decizii este o consecinţă a apariţiei unor probleme în activitatea unei organizaţii, care trebuie rezolvate.

Decizia managerială fundamentează folosirea efectivă a resurselor disponibile pentru atingerea scopului propus.

Calitatea deciziilor manageriale depinde de precizia în interpretarea informaţiilor disponibile şi de valoarea decidentului.

Pentru ca o decizie să fie eficace şi eficientă trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe de bază: să fie fundamentată ştiinţific; să fie luată de organul sau persoana care are dreptul legal să o ia; să fie luată la timp şi să asigure operativitate şi unitate de acţiune; să fie clară; să nu fie contradictorie.

● Tipuri de decizie. Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii: După orizontul de timp există: – decizii curente: se referă la perioade scurte de timp; privesc aspecte minore ale

activităţii; se iau la toate nivelurile ierarhice; au grad mare de repetabilitate (exemplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie de către maistru);

– decizii tactice: se referă la rezolvarea concretă de punere în practică a deciziilor strategice; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul decizional variază între un an şi o lună; se adoptă de către managementul mediu şi superior (exemplu: repartizarea planului pe subunităţi de producţie);

– decizii strategice: vizează probleme generale ale activităţii firmelor; orizont decizional mai mare de un an; necesită soluţii originale; se iau de regulă la nivelul conducerii superioare (exemplu: introducerea unor noi sortimente în producţie).

După gradul de cunoaştere a comportamentului procesului studiat există: – decizii în condiţii de certitudine: posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite

este maximă; una dintre stările naturii are probabilitatea de realizare egală cu unu; variabilele implicate sunt controlabile; sunt mai frecvente la nivelul conducerii operaţionale şi medii;

– decizii în condiţii de incertitudine: nu avem informaţii privind probabilităţile de realizare a stărilor naturii; variabilele implicate sunt în puţine cazuri controlabile; evoluţia variabilelor este anticipată cu aproximaţie;

– decizii în condiţii de risc: probabilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă; cea mai mare parte a variabilelor este controlabilă; evoluţia variabilelor este dificil de anticipat; stările naturii au probabilităţile de realizare cuprinse între zero şi unu.

● Elementele procesului decizional. Acestea sunt: – obiectivul sau obiectivele deciziei; – decidentul, individual sau colectiv, care selectează una dintre variantele posibile; – variantele (strategiile, alternativele); – criteriile decizionale (tehnice, economice, umane); – stările naturii (totalitatea situaţiilor care au loc ca urmare a acţiunii factorilor

necontrolabili); – constrângerile decizionale (totalitatea restricţiilor impuse). ● Etapele procesului decizional. Sunt prezentate în figura XI.2.2. În cadrul fiecărei

etape se desfăşoară acţiuni specifice care facilitează realizarea procesului decizional.


Succesiunea etapelor prezentate nu trebuie înţeleasă rigid. Respectarea acesteia este specifică în cazul deciziilor de importanţă majoră.

Fig. XI.2.2. Procesul luării unei decizii.

XI.2.1.4. Structuri organizatorice de management

Conceptul. Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi compar-timentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum acestea sunt constituite şi grupate, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor propuse.

Structura organizatorică are două componente: – structura de conducere sau funcţională, care reuneşte ansamblul persoanelor, com-

partimentelor şi relaţiilor dintre ele, constituite astfel încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie;

– structura operaţională (de producţie), alcătuită din ansamblul persoanelor, com-partimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea produselor.

Componentele structurii organizatorice. Acestea sunt: Postul. Este cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Reprezintă ansamblul

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod regulat unui angajat spre exercitare, pe un anumit loc de muncă.

Numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă dintr-o organizaţie. Posturile sunt: de conducere (sferă largă de responsabilităţi şi autoritate şi sarcini de

coordonare a altor posturi); de execuţie (responsabilităţile şi autoritatea sunt restrânse la executarea unor lucrări, fără sarcini de coordonare a altor posturi).

1. Stabilirea obiectivelor

2. Culegerea informaţiilor

3.Analiza informaţiilor

3”. Modelare şi sisteme de variante

3’. Stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor

4. Elaborarea variantelor de decizie

5. Alegerea variantei optime

8. Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

7. Implementarea deciziei

6. Comunicarea deciziei

Management 1343

Funcţia. Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al unei organizaţii.

Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

De exemplu într-un magazin, funcţiei de casier pot să-i corespundă 3 posturi. Compartimentul de muncă. Reprezintă unitatea organizatorică formată dintr-un

număr de persoane reunite sub o autoritate unică pentru a executa în mod permanent anumite activităţi bine precizate. Acesta poate fi organizat sub formă de secţie de producţie, atelier, birou, serviciu, laborator.

Compartimentele de muncă pot fi: operaţionale, când contribuie direct la realizarea obiectivelor, iar în cadrul lor se exercită autoritatea ierarhică a conducătorului, ca de exemplu secţiile de producţie, depozitele; funcţionale când participă la fundamentarea strategiilor globale ale organizaţiei, ca de exemplu, serviciul financiar, cercetare etc.

Nivelul ierarhic. Reprezintă poziţia pe care o ocupă managerii diferitelor com-partimente de muncă situate pe aceleaşi linii ierarhice faţă de directorul general al organizaţiei. De exemplu: un maistru dintr-o secţie de producţie se situează pe al patrulea nivel ierarhic dacă subordonarea se face pe linia: director general, manager producţie, şef de secţie, maistru.

Cu cât numărul de niveluri ierarhice dintr-o organizaţie este mai mare, cu atât scade operativi-tatea în munca de conducere, se lungesc circuitele informaţionale, se întârzie momentul luării deci-ziilor, se îndepărtează conducerea de procesul de execuţie.

Orice organizaţie poate fi reprezentată sub forma unei piramide ierarhice, caracterizată prin înălţimea H, dată de numărul de niveluri ierarhice, şi baza B, proporţională cu numărul de executanţi.

Piramidele ierarhice pot fi aplatizate sau înalte, în funcţie de mărimea organizaţiei, gradul de delegare a autorităţii, competenţa managerilor.

Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhică). Reprezintă numărul persoanelor conduse în mod nemijlocit de către un manager. Variază pe verticală, crescând o dată cu coborârea pe scară ierarhică, şi pe orizontală, fiind mai mică în compartimentele de concepţie şi mai mare în cele cu activităţi rutiniere. De exemplu: un director general conduce eficient 4-6 persoane, în timp ce un maistru, 40-80; un inginer de laborator are în subordine directă 6-10 executanţi, în timp ce un şef compartiment, 20-40.

Relaţiile de management. Reprezintă legăturile care se stabilesc între posturile şi compartimentele unei organizaţii.

Tipurile de relaţii care se întâlnesc în cadrul unei organizaţii sunt prezentate în tabelul XI.2.2.

Funcţiunile organizaţiei. Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare dintr-o organizaţie, orientate spre realizarea obiectivelor.

Funcţiunile organizaţiei sunt prezentate în tabelul XI.2.3. Funcţiunilor organizaţiei le corespund compartimente, ca de exemplu comparti-

mentul resurse umane, compartimentul financiar etc. Între compartimentele organizaţiei şi între acestea şi mediul ambiant circulă resurse şi informaţii.

12

M

B

H

Fig. XI.2.3. Piramida ierarhică.


Tabelul XI.2.2

Tipuri de relaţii

Tip de relaţie Caracterizare

1. De autoritate

• ierarhice Stabilesc raporturile între funcţiile de conducere şi cele subordonate.

• funcţionale Stabilesc relaţiile între două compartimente, dintre care unul are autoritate funcţională asupra celuilalt.

• de stat major Se stabilesc când o persoană primeşte o delegare din partea conducătorului pentru rezolvarea unei probleme, acţionând în calitate de reprezentant al conducerii.

2. De cooperare

• se stabilesc în mod spontan între diferite persoane. • asigură o operativitate mai mare în îndeplinirea atribuţiilor complexe care

necesită aportul mai multor persoane. • sunt neformalizate.

3. De control • permit controlul activităţii unor persoane sau compartimente. • apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului

(CFI, CTC) şi celelalte compartimente.

Tabelul XI.2.3

Funcţiunile organizaţiei

Tip de funcţiune Caracterizare

1. Funcţiunea cercetare-dezvoltare

• Reuneşte activităţi orientate către studierea, conceperea, implementarea unor principii, metode, tehnici care conduc la asigurarea cadrului de desfăşurare eficientă a activităţilor dintr-o organizaţie.

• Cuprinde activităţi privind conceperea unor noi produse, organizarea raţională a producţiei şi muncii etc.

2. Funcţiunea de producţie • Cuprinde activităţi legate de transformarea materiilor prime în produse finite, întreţinerea şi repararea utilajelor, transportul intern etc.

• Asigură materializarea ofertei unei organizaţii. 3. Funcţiunea comercială Cuprinde activităţi de aprovizionare, desfacere, marketing 4. Funcţiunea financiar-contabilă Cuprinde activităţi financiare şi contabile 5. Funcţiunea de resurse umane Cuprinde activităţi privind planificarea resurselor umane, analiza

postului, descrierea postului, recrutarea şi selecţia personalului, motivare, promovare, salarizare

Structuri formale şi informale. Acestea au caracteristici diferite. Structurile formale (oficiale) sunt impuse prin legislaţia în vigoare de către

managementul organizaţiei. Angajatul trebuie să le respecte. Nerespectarea acestora atrage după sine sancţiuni.

Structura formală a unei organizaţii se reprezintă sub o formă grafică numită organigramă (fig. XI.2.4).

Management 1345

Fig. XI.2.4. Exemplu de organigramă piramidală.

Grupurile formale se caracterizează prin aceea că: se constituie pe bază de acte şi norme oficiale; au scop lucrativ; aparţin structurii organizatorice; ROF-ul este oficial şi obligatoriu; sunt conduse de un manager învestit oficial cu autoritate.

Atunci când managerul nu deţine o autoritate autentică, subordonaţii se constituie în mod spontan în grupuri neformale şi îşi aleg un lider neformal, care este altul decât cel formal.

În orice organizaţie, organizării formale îi este asociată o organizare neformală. Structurile informale reprezintă raporturi socio-afective stabilite spontan, atunci când

oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Acestea nu pot fi controlate de manageri. Grupurile informale se caracterizează prin aceea că: se constituie spontan; urmăresc

sprijinirea propriului interes; se conduc după norme de conduită proprii; sunt conduse de un lider informal ales datorită competenţei şi autorităţii sale.

Dintre criteriile pe baza cărora se constituie grupurile neformale menţionăm: interese şi preocupări comune, nemulţumiri resimţite în comun faţă de unii conducători, educaţia, vechimea în muncă.

Conducătorul formal trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: să accepte şi să înţeleagă organizarea informală; să integreze interesele grupelor informale cu cele ale organizării formale; să nu ameninţe grupurile informale.

Tipuri de structuri organizatorice. Există o mulţime de opinii privind criteriile de clasificare şi tipurile de structuri organizatorice. Literatura de specialitate prezintă următoarele tipuri:

– structura ierarhică (liniară) – se caracterizează prin: număr redus de comparti-mente operaţionale; un subordonat are un singur şef; conducătorul fiecărui compartiment trebuie să posede cunoştinţe profesionale diversificate;

– structura funcţională – se caracterizează prin: apariţia compartimentelor funcţio-nale, alături de cele operaţionale; asigură competenţe sporite în luarea deciziilor; executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale;

– structura ierarhic-funcţională – se caracterizează prin: existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale; executanţii răspund numai în faţa şefului ierarhic; se aplică principiul unităţii de decizii în acţiune;

– structură matriceală – angajaţii fac parte simultan dintr-un departament funcţional şi dintr-o echipă de muncă ce realizează un proiect sau program. Există astfel o subordonare dublă. Acest tip de structură are o mare capacitate de adaptare la cerinţele mediului;

– structură antreprenorială – conducătorul organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii. Singura funcţie prevăzută cu un manager este cea de producţie;

Director general

Manager producţie

Manager RU

Manager comercial

Manager financiar

Manager cercetare

dezvoltare


Acest tip de structură poate fi: simplă (conducătorul organizaţiei conduce toate activităţile desfăşurate) şi prefuncţională (există şef-contabil şi director comercial);

– structură conglomerat – organizaţia realizează mai multe tipuri de produse sau afaceri, fără să existe legătură între acestea. Fiecare unitate este condusă de un manager care are autoritate deplină în domeniul respectiv. Conducerea organizaţiei este asigurată de la un centru de conducere care hotărăşte asupra achiziţionării sau vânzării unor afaceri.

Principii de bază ale proiectării structurii organizatorice de conducere. În pro-iectarea structurii organizatorice de conducere trebuie să avem în vedere următoarele principii:

– principiul unităţii de conducere, conform căruia un angajat are un singur şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate;

– principiul aproprierii conducerii de execuţie, conform căruia numărul de niveluri ierarhice trebuie redus la strictul necesar;

– principiul priorităţii obiectivelor, potrivit căruia fiecare compartiment de muncă trebuie să servească atingerii unor obiective precise şi raţional stabilite;

– principiul interdependenţelor minime, care impune reducerea la minimum a paralelismelor şi dependenţelor dintre compartimentele de muncă;

– principiul economiei de comunicaţii, conform căruia se urmăreşte reducerea la strictul necesar a informaţiilor nestandardizabile sau necodificabile care circulă între compartimentele de muncă;

– principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate, care cere ca responsabilitatea pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor să nu fie mai mare, dar nici mai mică decât autoritatea delegată;

– principiul flexibilităţii, care cere proiectarea unei structuri organizatorice, adaptabilă uşor schimbărilor din mediul extern.

Etapele proiectării unei structuri organizatorice. În proiectarea unei structuri organizatorice se recomandă parcurgerea etapelor:

– analiza obiectivelor, conceptelor şi principiilor care stau la baza conducerii organizaţiei;

– definirea şi analiza funcţiunilor organizaţiei; evidenţierea activităţilor, sarcinilor şi operaţiilor implicate de acestea, precum şi volumul de muncă solicitat de realizarea lor;

– identificarea posturilor şi gruparea lor în compartimente; – stabilirea tipului de relaţii dintre posturile şi compartimentele structurii organiza-

torice determinând nivelurile ierarhice; – testarea şi evaluarea structurii organizatorice proiectate; – elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare.

XI.2.1.5. Sistemul informaţional pentru conducere

Definiţie. Sistemul informaţional reprezintă un sistem integrat de metode, proceduri şi mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea datelor, analiza, păstrarea, difuzarea şi valorificarea informaţiilor.

Sistemele informaţionale de management sunt folosite pentru realizarea funcţiilor manageriale de planificare şi control.

Componentele sistemului informaţional. Acestea sunt: datele, informaţiile, circuitul şi fluxul informaţional, procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.

Management 1347

Data descrie cifric sau letric acţiuni, fapte, procese care privesc activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei.

Informaţia este acea dată care ne oferă un plus de cunoaştere. Are două componente de bază: una calitativă, care indică natura obiectului la care se referă informaţia, şi alta cantitativă, care indică fie o valoare a obiectului, fie o stare în care se găseşte acesta. Pentru ca informaţia economică să permită luarea unor decizii corecte trebuie să îndeplinească o serie de condiţii calitative:

– acurateţea determină valoarea informaţiei şi se referă la reflectarea exactă a realităţii, cantitativ şi calitativ;

– oportunitatea reprezintă calitatea informaţiei de a fi disponibilă în momentul în care este solicitată;

– consistenţa face ca informaţia să fie suficient de cuprinzătoare încât să poată furniza cât mai multe cunoştinţe;

– relevanţa determină informaţia să poată furniza acele cunoştinţe care ne lipsesc pentru luarea unei decizii.

Circuitul informaţional reprezintă drumul parcurs de date, informaţii, decizii de la locul culegerii până la destinatar.

Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între două puncte ale sistemului informaţional.

Procedura informaţională descrie în detaliu modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Procedurile sunt direct legate de mijloacele utilizate.

Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă suportul tehnic al sistemului informaţional.

Sistemul informatic. Este acea parte a sistemului informaţional în care prelucrarea este automată.

Sistemul informatic pentru conducere execută fără intervenţia omului toate operaţiile necesitate de prelucrarea datelor, efectuând şi activităţi de selectare şi comparare a informaţiilor cu o valoare dată sau cu un model, indicând ca rezultat soluţia cea mai bună.

Elementele componente ale unui sistem informatic sunt: echipamentul de lucru (hardware), programul (software), fişiere de baze de date, metode şi proceduri de colectare, circulaţie, stocare şi prelucrare a informaţiilor, analişti, programatori, informaticieni.

Un sistem informatic are limite, nu acoperă întreaga arie de probleme a unei organizaţii. Aceasta trebuie să faciliteze realizarea în condiţii performante a atributelor conducerii. Acest sistem are ca obiectiv în primul rând activităţile de planificare şi de urmărire + control. În acest scop, sistemul informatic trebuie să asigure o informare operativă a conducerii şi să participe la raţionalizarea procesului de luare a deciziilor.

Sistemul informatic pentru conducere este necesar să fie structurat. Sunt diferite criterii de divizare a sistemului informatic în subsisteme:

– pe baza conceptului de funcţiuni ale organizaţiei, există subsistemul producţie, subsistemul RU etc.;

– în raport cu nivelurile decizionale ale unei organizaţii, există subsistemul strategic, subsistemul tactic şi subsistemul operaţional;

– în raport cu activităţile desfăşurate, există subsistemul producţie, subsistemul planificare etc.

Subsistemele sunt împărţite în aplicaţii, care se definesc ca activităţi sau grupe de activităţi de aceeaşi natură, fiind localizate de regulă în compartimente (exemple de aplicaţii: planificarea producţiei, gestiunea stocurilor de materii prime etc.).


Aplicaţiile se descompun în proceduri (de exemplu: obţinerea unei situaţii, actuali-zarea unui fişier).

La stabilirea structurii pe subsisteme şi aplicaţii a unui sistem informatic pentru conducere nu se pot da reţete sau scheme tip. Un rol important îl reprezintă experienţa şi profesionalismul proiectanţilor care iau în considerare o multitudine de factori, ca de exemplu: obiectivele sistemului informatic; specificul activităţii; principiile şi metodele de management folosite etc.

Deficienţe majore ale sistemului informaţional. Acestea sunt definite şi caracteri-zate în continuare.

Distorsiunea este o formă a dezinformării prin care se culeg, prelucrează şi transmit în mod neintenţionat informaţii eronate. Este favorizată de manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii, suporţi informaţionali necorespunzători, de carenţe în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor.

Filtrarea informaţiilor constă în modificarea intenţionată a informaţiilor transmise. Scurtcircuitarea apare când anumite persoane sunt eliminate intenţionat din circuitul

informaţional. Redundanţa constă în exces de informaţii transmise de emiţător faţă de cele strict

necesare utilizatorului. Supraîncărcarea canalelor de comunicare apare atunci când se culeg, prelucrează şi

transmit informaţii inutile.

Raţionalizarea sistemului informaţional. La conceperea şi raţionalizarea unui sistem informaţional trebuie să avem în vedere următoarele principii:

– subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor con-ducerii organizaţiei;

– corelarea sistemului informaţional cu subsistemul decizional şi cu structura organizatorică;

– culegerea şi prelucrarea informaţiilor în mod unitar din punct de vedere metodo-logic;

– concentrarea asupra abaterilor esenţiale; – asigurarea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare; – asigurarea flexibilităţii sistemului informaţional.

Tabloul de bord. Reprezintă ansamblul elementelor informaţionale curente prezentate sub o formă stabilită corespunzător unei nevoi de informare bine determinate.

Datele prezentate conducătorului se pot referi la diferite aspecte: tehnologice (rebuturi, stocuri, materii prime etc.); comerciale (livrări, cheltuieli cu publicitatea etc.); resurse umane (salarii, productivitatea muncii etc.).

Tabloul de bord se poate concepe pentru managerii situaţi la orice nivel ierarhic. Informaţiile sunt prezentate sub formă de date, tabele de valori grafice etc. Aceste informaţii se pot referi la diferite orizonturi de timp: an, trimestru, lună, decadă, schimb, oră.

La întocmirea tabloului de bord trebuie respectate următoarele reguli: – gruparea la un loc a tuturor informaţiilor semnificative privind desfăşurarea

procesului de producţie; – prezentarea sistematică a informaţiilor; – avertizarea evoluţiei nedorite a unui fenomen. Un loc aparte în tabloul de bord îl ocupă informaţiile de alertă, care trebuie să

semnaleze abateri grave. Nu există un model tipizat pentru tabloul de bord. Prezentarea informaţiilor în

tabloul de bord trebuie să fie rodul creaţiei fiecărui conducător.

Management 1349

XI.2.1.6. Metode de management

Conducerea prin obiective. Metoda constă în stabilirea unor obiective pentru ansamblul organizaţiei, pentru subdiviziunile acesteia, până la nivelul individului. Aceste obiective se intercondiţionează între ele şi se bazează pe posibilităţile şi restricţiile interne şi externe.

Metoda se bazează pe următoarele reguli: – determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor; – participarea executanţilor la stabilirea obiectivelor; – corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării

obiectivelor stabilite; – individualizarea bugetelor pe centre de producţie. Etapele aplicării metodei conducerii prin obiective sunt: – stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei; – stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, începând cu desfacerea şi

producţia şi continuând cu celelalte compartimente; – elaborarea programelor de acţiuni, stabilirea calendarelor de termene, întocmirea

bugetelor, stabilirea listei metodelor utilizate în munca de conducere şi de execuţie, atât pe întreaga organizaţie cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri;

– adaptarea sistemului decizional şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor; – urmărirea permanentă a realizării obiectivelor; – evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Avantajele aplicării metodei sunt: asigurarea unui realism mai pronunţat în stabilirea

obiectivelor; creşterea nivelului de motivare al personalului; creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor.

Dintre dezavantaje menţionăm: eficienţa metodei depinde de mentalitatea şi com-portamentul personalului din organizaţie; aplicarea este legată de o structură organizatorică raţională.

Conducerea prin excepţie. Conducerea prin excepţie consideră că managerii se vor ocupa de o problemă numai dacă aceasta reprezintă o excepţie. Conducătorii trebuie să preia de la subordonaţi numai acele sarcini şi competenţe pe care aceştia nu le pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva cazurile normale sau de rutină. Pentru aceasta trebuie bine precizat ce este normal şi ce este excepţie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat.

Etapele aplicării metodei sunt: – stabilirea obiectivelor, a normelor şi a celorlalte elemente care concură la

desfăşurarea activităţii organizaţiei; – precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile planificate; – precizarea abaterilor pentru care un conducător poate lua decizii şi a abaterilor ce

trebuie transmise nivelului superior; – compararea valorilor efective cu cele planificate; – luarea deciziilor necesare înlăturării abaterilor. Avantajele metodei sunt: economisirea timpului cadrelor de conducere; simplificarea

sistemului informaţional; reducerea cheltuielilor de conducere. Dezavantajele metodei rezultă din riscuri pe care le antrenează netransmiterea

abaterilor semnificative.

Conducerea pe bază de produs. Conducătorul de produs are o dublă responsabili-tate: asigură conceperea, proiectarea şi fabricarea unui produs sau grup de produse; asigură obţinerea unei rentabilităţi maxime prin coordonarea factorilor care participă la realizarea produsului.


Etapele acestei metode de conducere sunt: – stabilirea produsului/grupei de produse ce urmează a fi fabricat; – selecţia managerului de produs şi precizarea competenţelor şi responsabilităţilor

acestuia; – elaborarea de către managerul de produs a mai multor variante strategice privind

concepţia, fabricaţia şi comercializarea produsului şi alegerea variantei optime; – proiectarea de către managerul de produs şi aprobarea de către managementul de

vârf a metodei efective de conducere a fabricării produsului şi a condiţiilor concrete pentru implementarea metodei;

– urmărirea aplicării metodei, evaluarea periodică a nivelului realizării obiectivului şi stabilirea şi aplicarea corecţiilor necesare.

Eficienţa activităţii conducătorului de produs se pune în evidenţă prin volumul vânzărilor şi gradul de pătrundere pe piaţă a produsului.

Dintre avantajele metodei menţionăm: conduce la creşterea profitului pe unitate de produs; permite un control mai eficient asupra concepţiei, fabricaţiei şi desfacerii produsului; contribuie la o mai bună coordonare a activităţii compartimentelor funcţionale.

Dezavantajele metodei sunt: puţine persoane corespund funcţiei de conducător de produs; lipsa autorităţii ierarhice declanşează conflicte între managerul de produs şi conducătorii ierarhici.

Conducerea prin bugete. Este o metodă de conducere care urmăreşte fundamenta-rea costurilor necesare îndeplinirii fiecărui obiectiv al organizaţiei şi încadrarea cheltuielilor efective în cele planificate. Bugetul este un instrument managerial care are rolul de asigurare a echilibrului financiar.

Etapele metodei sunt: – pregătirea şi elaborarea bugetului – fiecare centru de responsabilitate îşi pregăteşte

propriul buget. Elementele din buget trebuie să poată fi verificate în orice moment şi să poată fi regăsite în contabilitate;

– aprobarea bugetului de către Consiliul de administraţie, după verificarea de către serviciile de analiză şi control ale organizaţiei;

– execuţia – pe timpul execuţiei conducătorul centrului bugetar ia măsuri de corecţie la apariţia abaterilor;

– controlul bugetar – fiecare responsabil de buget îşi reglează singur activitatea în cadrul bugetului propriu, prin autocontrol.

Avantajele metodei sunt: permite programarea costurilor la nivel organizatoric; asigură resursele necesare realizării obiectivelor; furnizează informaţii operative privind abaterile; permite evaluarea personalului în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor.

Conducerea prin proiecte. Un proiect este o lucrare mare, delimitabilă în timp şi ca realizare, care poate fi şi parte a unei sarcini mai mari.

Caracteristicile metodei sunt: activităţile au un caracter eterogen; grupurile de muncă sunt complexe, necesitând conducători de proiect bine pregătiţi ca specialişti şi din punct de vedere managerial; stabilirea în prealabil, cât mai detaliat, a termenelor de execuţie; utilizarea delegării de autoritate.

Descrierea proiectului este sarcina cea mai importantă, deoarece prezentarea problemei conţine adesea chiar cheia de rezolvare.

Aplicarea metodei parcurge trei etape: – etapa pregătitoare: stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare; proiectarea

elementelor proprii proiectului; selectarea managerului de proiect; constituirea echipei de proiect;

Management 1351

– etapa derulării proiectului: se urmăreşte realizarea obiectivelor fixate şi se controlează periodic realizările cu planificările;

– etapa de încheiere: evaluarea finală a proiectului, stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora.

XI.2.2. Management strategic

XI.2.2.1. Noţiune, conţinut, problematică

Managementul strategic reprezintă un mod de gândire, o filosofie a managementului, dar în acelaşi timp, un capitol important din ştiinţa managementului.

După Fayol şi adepţii lui, managementul are cinci funcţii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Prima funcţie a managementului, prevederea, se referă în mod explicit la capacitatea managerului de a privi în viitor şi de a pregăti acest viitor. Managementul strategic face trimitere directă la această capacitate a managerului. O gândire strategică trebuie să urmărească rezolvarea problemelor pe termen lung şi nu, în mod deosebit, pe termen scurt. De cele mai multe ori, rezolvarea problemelor numai pe moment duce la agravarea acestora în viitor. Un bun manager este acela care reuşeşte să privească peste momentul imediat următor şi să vadă câţiva paşi mai departe. Dacă privim un bun şahist vom observa că acesta vede câteva mutări înainte, având chiar curajul unor sacrificii imediate pentru importante câştiguri viitoare.

Managementul strategic reprezintă latura managementului care se referă la acţiunile viitoare ale organizaţiei pentru termene medii şi lungi.

Noţiunile de bază cu care operează managementul strategic sunt: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile, acţiunile. Pe scurt, aceste noţiuni sunt explicate în tabelul XI.2.4.

Tabelul XI.2.4

Noţiuni ale managementului strategic

Noţiunea Conţinut Exemple

Misiunea Raţiunea de a fi a organizaţiei. Ce este, ce face şi încotro se îndreaptă firma.

Firma de confecţii produce confecţii de calitate ridicată pentru un anumit segment de piaţă pe care urmăreşte să-l păstreze şi chiar să-l dezvolte.

Obiectivele Modalităţi concrete de exprimare a scopurilor generale prin care se realizează misiunea organizaţiei.

Realizarea unei rate a profitului de 10 %; creşterea cu 15 % a cifrei de afaceri; înnoirea în proporţie de 25 % a produselor, anual; perfecţionarea personalului prin cursuri anuale de scurtă durată; reducerea cu 10 % a datoriilor.

Strategiile Modalităţi de acţiune prin care organizaţia reuşeşte să se adapteze la schimbările mediului

Privatizarea prin majorare de capital; asocierea la societăţi de distribuţie prin cumpărare de acţiuni; dezvoltarea afacerii în amonte prin construirea unei unităţi proprii de materii prime.

Politicile Linii de abordare a activităţii prin care se delimitează limitele acţiunilor

Managerul de funcţie poate angaja firma numai în probleme care ţin de funcţia sa. Un manager are o anumită limită financiară de decizie, în funcţie de poziţia sa ierarhică etc.

Acţiunile Procese concrete, cu caracter de finalitate, decurgând din strategiile organizaţiei

Încheierea unui contract de asociere cu o terţă firmă, în conformitate cu strategia organizaţiei.


XI.2.2.2. Probleme ale managementului strategic

Principalele probleme şi în acelaşi timp etape ale managementului strategic sunt următoarele:

– analiza mediului strategic; – analiza strategiilor organizaţiei; – alegerea strategiilor optime; – implementarea strategiilor alese; – evaluarea şi controlul strategiilor. Planificarea strategică este un termen des utilizat în probleme de management

strategic, reprezentând principalul rezultat concret al managementului strategic. Aceasta reprezintă una din cele trei forme de planificare: strategică, tactică, operaţională. Plani-ficarea strategică are în vedere perioadele mari de timp, de peste un an, şi gradul ridicat de incertitudine, în timp ce planificarea operaţională se referă la cele mai mici perioade de timp, care pot coborî chiar la nivelul orelor, şi are un grad ridicat de determinare. Între ele, planificarea tactică vizează perioade de sub un an.

XI.2.2.2.1. Analiza mediului strategic

Mediul strategic reprezintă totalitatea factorilor interni şi externi care pot influenţa activitatea şi performanţele organizaţiei.

Mediul strategic are următoarele componente: – mediul intern al organizaţiei; – mediul extern. Mediul intern vizează elementele de structură şi de cultură organizaţională, capabili-

tatea organizaţiei de a implementa cu succes o strategie Mediul extern include la rândul lui două elemente: – mediul general; – meiul direct, competiţional. Mediul general se referă la: – factorii politico-legali; – factorii economici; – factorii sociali; – factorii tehnologici; – factorii ecologici; – factorii internaţionali. Mediul direct include: – concurenţii; – clienţii; – furnizorii; – organismele financiar-bancare. Analiza mediului strategic presupune luarea în considerare a tuturor acestor

componente ale mediului, a tendinţei lor de evoluţie şi a intercondiţionărilor reciproce. Principalele forme de analizăa mediului strategic sunt detaliate în continuare.

● Analiza PEST se referă la componentele mediului general ( politic, economic, social, tehnologic).

Analiza mediului politic sau politico-legal constă în identificarea contextului politico-legal în care îşi va desfăşura organizaţia activitatea viitoare şi tendinţa elementelor respective.

Management 1353

Se au în vedere, printre altele: legislaţia comercială, dreptul proprietăţii intelectuale, regle-mentările referitoare la taxe, impozite, import, export, protecţia mediului, politica monetară, fiscală, bugetară, activitatea partidelor politice, condiţiile politice internaţionale etc.

Analiza mediului economic urmăreşte principalele elemente de macroeconomie, printre care: evoluţia produsului intern brut, a ratei inflaţiei, şomajului, dobânzilor, veniturile populaţiei şi modelele de consum, activitatea bursei, evoluţia preţurilor şi a cursurilor valutare, bugetul de stat etc.

Analiza mediului socio-cultural se referă în principal la: probleme demografice, stil de viaţă, atitudine faţă de muncă, afaceri, proprietate, fluctuaţie, religie, atitudine faţă de calitatea vieţii etc.

Analiza mediului tehnologic implică cunoaşterea tendinţelor referitoare la inovare tehnologică, preocupare pentru cercetare ştiinţifică şi dezvoltare, ritmurile înnoirii produselor şi capacităţilor de producţie, informatizarea proceselor, calitatea infrastructurii, transferul tehnologic etc.

● Analiza mediului competiţional se referă la componentele mediului extern care intră în relaţie directă cu organizaţia. Un model foarte uzual al acestei analize îl constituie Modelul lui Porter (profesor la Şcoala de Afaceri din Harward), sintetizat în cele cinci forţe ale lui Porter:

– ameninţarea noilor intraţi; – ameninţarea înlocuitorilor; – puterea de negociere a furnizorilor; – puterea de negociere a consumatorilor; – nivelul rivalităţii. Ameninţarea noilor intraţi are în vedere posibilitatea apariţiei în mediul concurenţial

a unor noi firme care să le concureze pe cele existente. Noii intraţi se confruntă cu o serie de bariere de intrare – piedici în calea intrării cu succes în competiţia cu firmele existente.

Economia de scară reprezintă efectul de reducere a costurilor prin creşterea volumului producţiei. Acest efect este diferit, în funcţie de ramura industrială. Fenomenul se explică prin: costurile fixe care se distribuie pe o cantitate diferită de produse; specializarea lucrătorilor, care duce la creşterea productivităţii muncii, cu variante cum ar fi: curba de învăţare şi curba de experienţă; folosirea echipamentelor specializate.

Diferenţierea produselor este o barieră de intrare determinată de nevoia de a cheltui sume mari pentru a se deosebi, ca produs sau firmă, de ceilalţi competitori.

Capitalul de intrare poate reprezenta un handicap insurmontabil pentru multe firme noi.

Accesul la canalele de distribuţie poate fi dificil, ceea ce implică realizarea unor canale de distribuţie proprii, costisitoare.

Politicile guvernamentale pot limita accesul noilor firme pe o piaţă prin politicile de licenţe sau restricţii de calitate.

Ameninţarea înlocuitorilor are în vedere posibilitatea apariţiei pe piaţă a unor produse asemănătoare, care să înlocuiască produsele existente. Această ameninţare este cu atât mai mare cu cât noile produse au un raport preţ/performanţă mai bun decât produsele existente.

Puterea de negociere a furnizorilor se referă la posibilitatea acestora de a limita marjele de manevră ale firmei beneficiare prin poziţie de monopol, prin pericolul de dezvoltare în aval a furnizorului sau prin existenţa unor costuri mari de schimbare a furnizorului.

Puterea de negociere a consumatorilor are efecte similare cu cele de mai sus şi se referă la situaţia financiară a cumpărătorului, care impune automat o limitare a preţurilor de vânzare.


Nivelul rivalităţii depinde de numărul şi mărimea competitorilor, de gradul de diferenţiere a produselor, de existenţa sau nu a supraproducţiei.

● Analiza contextului strategic are în vedere particularităţile pe care manage-mentul strategic le are, în funcţie de specificul organizaţiei şi a mediului acestuia. Astfel, se pot întâlni mai multe tipuri de contexte:

– mici afaceri; – firme multinaţionale; – organizaţii de producţie şi servicii; – organizaţii publice; – organizaţii profesionale; – organizaţii non-profit. Sau: – context antreprenorial; – context matur, – context diversificat; – context profesional, – context inovaţional; – context al schimbării.

● Analiza mediului intern include acele elemente care pot fi influenţate în mod decisiv din interiorul organizaţiei.Se analizează capabilitatea organizaţiei de a transforma resursele disponibile în produse. Se analizează lanţul valorii, format din următoarele şase activităţi: tehnologie, concepţie, fabricaţie, marketing, distribuţie, service. Sunt de asemenea analizate competenţele funcţionale, care implică cele cinci funcţii ale firmei. În mod deosebit, analiza strategică presupune studiul culturii organizaţionale – imaginea organizaţiei, sloganuri, ritualuri şi norme, mituri, eroi, limbaj, sistem de valori, distribuţie a puterii, structuri, vechime etc.

Analiza lanţului valorii constă în determinarea modului în care fiecare verigă din lanţul activităţilor primare participă la crearea valorii adăugate, ajutată fiind de activităţile suport. În concepţia lui Porter, activităţile primare sunt: logistica internă, producţia (operaţiile), logistica externă, marketingul şi vânzările, service-ul. Activităţile suport sunt: infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei şi aprovizio-narea.

Analiza competenţelor funcţionale studiază capabilitatea şi competenţa fiecăreia din cele 5 funcţii ale întreprinderii: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, financiar-contabilitate, eventual, în mod distinct, sistemul informaţional, de a asigura avantaje pe termen lung şi de a se putea corela cu celelalte funcţii pentru implementarea cu succes a strategiilor propuse.

Cultura organizaţională are un rol important în adoptarea şi implementarea unei strategii în cadrul organizaţiei. Analiza caracteristicilor distinctive ale organizaţiei: filozofie, atitudini, credinţe, ritualuri, valori, structuri de putere, limbaj, mituri, sloganuri, eroi, este foarte utilă pentru a stabili modalităţile prin care organizaţia va trece de la situaţia prezentă la ceea ce se doreşte să se realizeze prin implementarea strategiei.

● Analiza SWOT face legătura dintre mediul intern şi cel extern (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sunt analizate deci punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei, adică elementele mediului intern, pe de o parte, precum şi oportunităţile şi pericolele pe care mediul extern le pune organizaţiei.

Analiza SWOT generează patru tipuri de strategii pe care le poate adopta organizaţia, în funcţie de combinaţiile dintre cele patru elemente (tabelul XI.2.5).

Management 1355

Tabelul XI.2.5

Analiza SWOT

Mediu extern Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi Strategii SO – Utilizează punctele tari pentru a profita de oportunităţi.

Strategii WO – Utilizează oportunităţile pentru a depăşi punctele slabe.

Ameninţări Strategii ST – Utilizează punctele tari pentru a evita ameninţările.

Strategii WT – Evită ameninţările şi limitează efectul punctelor slabe.

XI.2.2.2.2. Analiza strategiilor organizaţiilor

Strategiile organizaţionale sunt modalităţi concrete de abordare a viitorului, în contextul unui mediu în continuă schimbare, la care organizaţia trebuie să se adapteze.

În tabelul XI.2.6 sunt prezentate clasificările strategiilor din multiple puncte de vedere.

Tabelul XI.2.6

Tipuri de strategii

Nr. crt. Criteriul / tipul de strategie Caracteristici

1 Nivelul managerial: 1.1. Organizaţionale 1.2. De afaceri 1.3. Funcţionale

La nivelul corporaţiei. La nivelul domeniului de afaceri. La nivelul funcţiilor unităţii.

2 Gradul de flexibilitate: 2.1. Stabilă 2.2. Reactivă 2.3. Anticipativă 2.4. Antreprenorială 2.5. Creativă

Respinge schimbarea. Încearcă să se adapteze la schimbare. Acceptă schimbarea. Promovează schimbarea. Creează mediul.

3 Domeniul de activitate: 3.1. De piaţă 3.2. Tehnologică 3.3. De context

Comportamentul strategic pe diverse pieţe şi in diverse perioade pe aceeaşi piaţă. Strategii de dezvoltare a produselor, tehnologiei, producţiei. Strategii de adaptare la situaţii speciale.

4 Conţinut concret (Porter): 4.1. Dominare prin costuri 4.2. Diferenţierea produsului 4.3. Concentrarea pe segmentul de piaţă

Realizarea unor costuri cât mai mici la un preţ de piaţă dat. Obţinerea profitului prin creşterea preţului, ca urmare a îmbunătăţirii performanţei produsului. Aplicarea strategiilor de mai sus pe un anumit segment de piaţă.

5 Conţinutul strategiilor de afaceri: 5.1. De anvergură 5.2. De nişă 5.3. Diversificarea nelegată

Dezvoltarea şi dominarea pieţei, diferenţierea, segmentarea, expansiunea geografică, mondializarea. Concentrarea, specializarea, interstiţiile. Gruparea unităţilor conexe, holdingul financiar.


În figura XI.2.5 este prezentată celebra matrice Boston de clasificare a afacerilor, în funcţie de poziţia relativă pe piaţă şi de rata de creştere a pieţei.

Rata de creştere a pieţei

Stele Semne de întrebare

Vaci de muls Câini

Poziţie relativă pe piaţă

Fig. XI.2.5. Matricea Boston.

Cele patru zone ale cadranului au următoarele semnificaţii: – stelele reprezintă afaceri cu segment de piaţă important, într-o industrie cu creştere

rapidă. Reprezintă oportunităţi mari pentru investiţii; – vacile de muls reprezintă afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu o

creştere lentă. Generează profit sigur; – semnele de întrebare sunt afaceri cu un segment de piaţă redus, în industrii cu

creştere rapidă. Necesită resurse importante cu profit redus; – câinii sunt afaceri cu segment de piaţă scăzut, în industrii aflate în declin. Prezintă

riscuri importante.

XI.2.2.2.3. Alegerea strategiei optime

Reprezintă un proces decizional complex, în care riscul şi incertitudinea joacă un rol esenţial.

Decizia strategică este prin excelenţă o decizie nedeterministă, factorii perturbatori, interni, dar mai ales externi influenţând foarte puternic rezultatul alegerii.

Alegerea strategiei comportă două etape distincte: – analiza calitativă; – analiza cantitativă. Analiza calitativă trebuie să aibă în vedere capacitatea reală a organizaţiei de a

implementa cu succes o anumită strategie. Se analizează pe rând: oportunitatea, fezabilitatea şi acceptabilitatea strategiei.

Analiza cantitativă comportă, la rândul ei, două modalităţi de rezolvare: – analiza multicriterială; – analiza unicriterială. Analiza multicriterială presupune formularea unei probleme de decizie cu mai multe

soluţii posibile, comparate cu ajutorul mai multor criterii de apreciere, în condiţiile

Management 1357

existenţei mai multor stări ale naturii, ale căror probabilităţi de realizare sunt mai mult sau mai puţin cunoscute. Suntem în situaţia unei probleme de decizie în condiţii de risc sau incertitudine totală şi, în acelaşi timp, cu mai multe secvenţe, deci dinamică. Rezolvarea problemei presupune apelarea la teoria jocurilor strategice, a programării dinamice şi a arborilor de decizie. De asemenea, se impune efectuarea unei analize de sensibilitate, adică a studierii efectului pe care modificarea parametrilor problemei îl poate avea asupra rezultatului.

Analiza unicriterială are în vedere utilizarea pentru determinarea strategiei optime a unui parametru unic, de cele mai multe ori economic sau financiar. Cel mai adesea se poate utiliza ca indicator valoarea netă prezentă sau venitul net actualizat – VNA – care reprezintă valoarea aşteptată a profitului net care se va obţine pe durata de aplicare a strategiei, în condiţiile unei rate de actualizare sau ale unui cost al capitalului cunoscut. Şi în acest caz se impune analiza de sensibilitate, una dintre modalităţile de concretizare a acestei analize fiind determinarea ratei interne de rentabilitate – RIR – ce reprezintă valoarea ratei de actualizare la care afacerea devine nerentabilă (a se vedea şi paragraful de management financiar).

XI.2.2.2.4. Implementarea strategiei

O dată aleasă strategia optimă, aceasta trebuie transpusă în practică. Pentru aceasta sunt necesare trei etape:

– alocarea resurselor; – proiectarea structurii organizaţionale; – managementul schimbării. Alocarea resurselor necesare implementării strategiei constă în stabilirea relaţiei

dintre resursele necesare şi cele disponibile. Se cere stabilirea resurselor cheie, adică a acelor resurse fără de care strategia nu poate avea succes. Un element important al acestei etape îl constituie stabilirea modului concret de finanţare a strategiei.

Proiectarea structurii organizatorice este o etapă cu caracter de permanenţă şi periodicitate în activitatea de management strategic. În mod concret, o anumită strategie presupune un tip de structură organizatorică şi o anumită componenţă a compartimentelor şi activităţilor. Fiecare tip de structură organizatorică prezintă avantaje şi dezavantaje, care o fac utilizabilă pentru anumite strategii, dar inutilizabilă pentru altele. În tabelul XI.2.7 sunt prezentate succint aceste elemente

Managementul schimbării în implementarea strategiei constă în stabilirea etapelor pe care trebuie să le parcurgă organizaţia de la situaţia prezentă la cea viitoare. Un rol important îl joacă în această etapă explicarea şi motivarea schimbării. Planificarea schimbării poate fi optimizată prin utilizarea instrumentelor cercetării operaţionale: metoda drumului critic, PERT, PERT-cost.

XI.2.2.2.5. Evaluarea şi controlul strategiei

După ce a fost aleasă şi implementată, strategia poate să dea rezultate mai mult sau mai puţin apropiate de cele scontate.

Pentru evaluarea şi controlul strategiei se utilizează atât metode cantitative cât şi calitative.


Tabelul XI.2.7

Caracteristici ale structurilor organizatorice

Caracteristică Tip de structură

Definire Avantaje Dezavantaje Exemple

Simplă Fiecare subordonat are un singur şef

Autoritate şi responsabilitate

depline

Suprasolicitarea conducătorului

Acţiuni antreprenoriale în

mici afaceri Funcţională Diviziunea muncii

de conducere pe funcţiuni ale întreprinderii

Eficienţă prin specializare

Coordonare dificilă între

funcţii

Afaceri medii, cu un singur produs şi mediu stabil

Divizională Diviziune pe produs, zonă geografică,

consumator sau fază a procesului

Concentrare asupra produsului sau

afacerii, urmărire uşoară a performanţei

Posibile conflicte între divizii,

costuri administrative

mari

Afaceri mari, diversificate ca

produs, suprafaţă, consumatori

Matriceală Dublă

subordonare, funcţională şi pe

proiect sau produs

Implicarea directă a managerilor în

decizia strategică, limitarea birocraţiei

Încălcarea unităţii de comandă, ambiguităţi decizionale

Afaceri punctuale, proiecte, acţiuni

temporare

Mixtă sau hibridă

Combinaţii între două sau mai

multe tipuri de structuri

Flexibilitate Diversitatea actului

managerial

Organizaţii mari, cu activităţi diversificate

Reţea Dispariţia piramidei, reţea de

comunicare

Responsabilitate distribuită

Riscul diluării responsabilităţii

Alianţe strategice, într-un mediu cu

supraofertă

Evaluarea canitativă utilizează mai multe metode, printre care menţionăm: – Benchmarking-ul – constă în compararea rezultatelor obţinute de o organizaţie cu

rezultatele similare obţinute de organizaţiile etalon pentru domeniul sau pentru factorul analizat. De exemplu, la gestiunea calităţii, firma etalon este considerată Toyota, la distribuţie – Hershez Foods etc.

– Analiza coeficienţilor financiari – constă în selectarea şi determinarea valorii unui set de coeficienţi financiari, cum ar fi:coeficienţi de lichiditate, de profitabilitate, de solvabilitate, care, prin sumare ponderată, conduc la o valoare sintetică – coeficientul Z al lui Altman, în funcţie de valoarea căruia se apreciază situaţia unei companii.

– Metoda PIMS – constă în compararea rezultatelor firmei cu rezultatele unei firme etalon, care poate fi reală sau imaginară.

XI.2.2.3. Metode utilizate în managementul strategic

Metoda scenariilor. Reprezintă o metodă complexă de prognoză, utilizată în managementul strategic, care descrie evoluţia sistemului studiat, ţinând cont de evoluţia

Management 1359

sistemului studiat, de evoluţia cea mai probabilă a variabilelor cheie, de jocul ipotezelor şi de comportamentul actorilor.

Scenariul reprezintă ansamblul format din descrierea unei situaţii viitoare şi din lanţul de evenimente care permit trecerea de la situaţia iniţială la situaţia finala. Principalele etape în stabilirea scenariilor sunt: delimitarea sistemului şi stabilirea variabilelor cheie; stabilirea strategiilor actorilor; determinarea ipotezelor celor mai probabile de evoluţie; stabilirea scenariilor; alegerea strategiei optime; stabilirea planului de acţiune.

Variabilele sistemului reprezintă acei factori care, prin evoluţie, determină modificarea stării sistemului. Sunt de două feluri: interne şi externe. Dintre variabilele interne fac parte: nivelul tehnologic, capacitatea de producţie, productivitatea, structura personalului, sistemul de recompensare, relaţiile cu sindicatele, nivelul îndatorării firmei, rata profitului. Dintre variabilele externe menţionăm: puterea de cumpărare a populaţiei, rata şomajului, evoluţia economică, sistemul financiar-bancar, rata inflaţiei, calitatea materiei prime, riscul în aprovizionare. Metoda scenariilor presupune determinarea variabilelor cheie, adică a acelor variabile care determină în mod esenţial evoluţia sistemului. Interesează în esenţă care sunt variabilele externe motrice sau dominante şi care sunt variabilele interne dominante, prognoza evoluţiei acestora determinând în mare măsură evoluţia sistemului analizat.

Actorii reprezintă componentele macro-sistemului care pot influenţa reciproc evoluţia sistemului prin controlul pe care îl au asupra variabilelor. Actorii sunt în principal: firma analizată, furnizorii, clienţii, unităţile financiar-bancare, organismele locale şi ecologice, statul. Analiza actorilor permite determinarea unei ierarhii a puterii acestora, a alianţelor posibile şi a conflictelor de interese dintre actori. Strategiile actorilor vor ţine seama de aceste elemente. Stabilirea strategiilor este înlesnită de aplicarea metodelor de creativitate, de exemplu analiza morfologică.

Ipotezele de evoluţie reprezintă direcţii în care poate evolua societatea în funcţie de: relaţiile dintre ţări, dinamica internă a societăţii, evoluţia productivităţii, relaţiile Nord-Sud şi Est-Vest etc. Din multitudinea de ipoteze care rezultă din combinarea acestor direcţii se selecţionează ipotezele cele mai probabile, ţinând cont, într-un model complex, de probabilitatea fiecărei ipoteze. Ipotezele cele mai probabile vor conduce la scenariul cel mai probabil, în care îşi găsesc locul strategiile actorilor.

Alegerea strategiei optime se realizează în două etape: în prima etapă se analizează fezabilitatea, oportunitatea şi acceptabilitatea strategiilor; în a doua etapă, utilizând metodele proprii procesului decizional (analiza multicriterială, arbori decizionali, Multipol) se ierarhizează strategiile, reţinând în final o strategie optimă.

Stabilirea planului de acţiune constă în concretizarea strategiei alese, în stabilirea responsabilităţilor, a mijloacelor, resurselor şi termenelor, în transmiterea către sistemul condus a deciziilor de acţiune.

Analiza şi ingineria valorii. Reprezintă o suită de tehnici şi procedee de concepţie şi reconcepţie a produselor şi proceselor, care urmăreşte maximizarea raportului dintre utilitatea (performanţele) şi costul acestora.

Principiile AIV sunt următoarele: – Principiul concepţiei funcţionale – conform acestui principiu, utilitatea unui

produs reprezintă suma utilităţii funcţiilor acestuia. Prin funcţie se înţelege o însuşire, o proprietate a produsului care îi conferă acestuia utilitate. Principalele funcţii ale produselor textile sunt: aspectul estetic; confortul psihosenzorial; capacitatea de revenire din şifonare; transferul umidităţii; stabilirea efectelor tehnologice ulterioare; izolarea termică; protecţia la umiditatea exterioară; rezistenţa la formarea pilingului; rezistenţa la frecare; rezistenţa mecanică; rezistenţa la tratamente termice, chimice; ecologia; întreţinerea uşoară.


– Principiul concepţiei integrate – AIV studiază produse şi nu părţi componente. Produsul este rezultatul asamblării soluţiilor optime ale funcţiilor.

– Principiul dublei dimensionări a funcţiilor – fiecare funcţie are o dimensiune tehnică sau de utilitate, care arată cât de importantă este funcţia şi cât de mult îl satisface pe utilizator; o dimensiune economică, respectiv costul funcţiei şi ponderea acesteia în costul total.

– Principiul proporţionalităţii dintre cele două dimensiuni – între dimensiunea tehnică şi cea economică trebuie să existe o proporţionalitate, astfel încât o funcţie importantă să coste mai mult decât o funcţie mai puţin importantă.

– Principiul maximizării raportului utilitate / cost – concepţia sau reconcepţia produsului trebuie să vizeze creşterea acestui raport prin toate modalităţile posibile din punct de vedere matematic sau tehnic. Astfel, raportul poate creşte prin creşterea utilităţii mai rapid decât a costului, şi aceasta se poate realiza prin creşterea performanţelor produsului; dar, este posibilă şi soluţia de reducere a utilităţii, mai lent decât a costului, prin utilizarea unor materiale mai ieftine şi cu performanţe mai reduse.

XI.2.3. Managementul producţiei

XI.2.3.1. Concepte de bază

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod conştient, organizat, conduse şi efectuate de către om cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor naturale prin care se realizează transformarea obiectelor în produse sau servicii.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă, a obiectului muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestuia; cuprinde ansamblul operaţiilor tehnologice, corelate între ele şi cu mijloacele de muncă, necesare executării unui produs, a unei părţi a acestuia sau prestării unui serviciu în cadrul unei organizaţii productive.

Procesul de muncă reprezintă activitatea operatorului care, folosind mijloace de muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii de produse sau a prestării de servicii.

Sistemul de producţie reprezintă un ansamblu organizat de desfăşurare a unei activităţi de producţie şi constă în totalitatea factorilor productivi interdependenţi care creează condiţiile materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării fabricaţiei sau exploatării specifice acelei activităţi, la un anumit nivel de eficienţă economică.

În forma sa cea mai simplificată, sistemul de producţie cuprinde: – intrări – resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale; – procesul propriu-zis de transformare a intrărilor în ieşiri; – ieşiri – produse, servicii, bani, informaţii. Complexitatea unui sistem de producţie este caracterizată prin următoarele aspecte: – aspectul tehnologic – se referă la nivelul cantitativ şi calitativ al capitalului fix al

organizaţiei (maşini, utilaje, echipamente, instalaţii etc.), precum şi la nivelul calitativ al tehnologiilor utilizate şi al formelor de organizare a producţiei;

– aspectul economic – se referă la capacitatea sistemului de producţie de a realiza un anumit raport, exprimat în termeni economici, între volumul ieşirilor din sistem şi volumul intrărilor consumate în cadrul acestuia;

Management 1361

– aspectul social – se referă la gradul de integrare în acesta a forţei de muncă, satisfacţia în muncă pe care o oferă sistemul operatorilor umani din cadrul lui şi la nivelul recompenselor financiare în raport cu eforturile depuse.

Tipul de producţie reprezintă totalitatea factorilor tehnico-organizatorici care caracte-rizează nivelul de stabilitate al nomenclatorului producţiei fabricate, volumul producţiei, gradul de specializare a locurilor de muncă, sectoarelor, atelierelor, secţiilor şi organizaţiei şi modul de mişcare a obiectelor muncii între locurile de muncă.

Clasificarea tipurilor de producţie se face după mai multe criterii. ● Repetitivitatea producţiei (sau importanţa seriilor de fabricaţie) – exprimă uneori

cantitatea totală de produse (repetitivitate în volum) sau, alteori, frecvenţa producţiei (repetitivitate în timp), două mărimi care sunt în general legate şi care evoluează în acelaşi sens.

Producţia „unitară”. În acest caz, produsul, începând cu faza de concepţie şi terminând cu faza de livrare, răspunde unor nevoi specifice; este cazul producţiilor de tip „proiecte” (ex. construcţii navale); procesul are în general o durată mare şi face apel la un număr important de sarcini complexe; producţia „unitară repetitivă” sau „multi-unitară” (ex. industria aeronautică) poate aparţine acestei clase sau clasei următoare, în funcţie de natura şi repetitivitatea sarcinilor.

Producţia de serii mici şi mijlocii. Produsele variază, însă tehnologiile utilizate sunt comparabile; maşinile (utilajele, echipamentele) sunt adesea grupate în ateliere specializate, omogene, corespunzătoare unei anumite categorii de operaţii; circuitele de fabricaţie sunt adesea complexe, cu fire de aşteptare la unele operaţii, ceea ce determină durate mari ale ciclului de fabricaţie şi nivelurile ridicate de producţie neterminată; mărimea seriilor de fabricaţie este determinată în primul rând de cerere, însă lansările se fac în loturi „optimale” care să utilizeze capacităţile existente şi să determine costuri minime de realizare.

Producţia de serie mare (sau producţia de masă). Este cazul produselor cu răspândire largă, a bunurilor de larg consum; procesul de fabricaţie este discret, desfăşurat în etape distincte din punct de vedere fizic; organizarea şi activarea resurselor sunt dedicate, pe parcursul unei anumite durate, elaborării unui produs sau a unei game de produse; procesul constă într-o succesiune de operaţii efectuate la locuri de muncă legate într-o ordine care a fost fixată în momentul conceperii „lanţului” de fabricaţie; se urmăreşte obţinerea unui flux constant şi identic la fiecare loc de muncă, capabil să facă faţă tuturor perturbaţiilor care ar putea opri procesul de fabricaţie; aceste preocupări de încărcare echilibrată conduc adesea la menţinerea unor stocuri intermediare de producţie neterminată şi în acest caz se impun măsuri de creştere a flexibilităţii mijloacelor de producţie în vederea corelării ritmului producţiei cu cel al cererii pieţei.

Producţia continuă (sau de proces). În acest caz, produsele sunt în general puţin diferenţiate şi sunt realizate printr-un proces continuu, adesea automatizat (ex. industria petrochimică sau alimentară); caracteristicile de funcţionare sunt aproape identice cazului precedent, cu deosebirea că natura „continuă” a procesului suprimă noţiunea de „stoc intermediar”, iar mărimea lotului de prelucrare este cea determinată de „conducta” procesului.

O b s e r v a ţ i e . Cu cât volumul de produse realizat este mai important, cu atât procesele vor fi orientate spre organizare tip flux şi cu atât ciclul de fabricaţie va fi mai scurt. În toate cazurile însă se urmăreşte continuitatea fluxului şi flexibilitatea acestuia.

● Organizarea produs-proces a unei părţi sau a ansamblului unui sistem industrial –poate fi descrisă prin combinarea a trei forme de bază.


Transformarea divergentă. Caracterizează procesele industriale în care o singură materie primă de bază contribuie la realizarea mai multor produse finite diferite. Se pot distinge două cazuri:

– divergenţă tip „ŞI” (sau divergenţă de nomenclatură): o materie primă introdusă în procesul de producţie contribuie la realizarea comună a mai multor produse finite sau semifabricate (ex. industria chimică sau alimentară);

– divergenţă tip „SAU” (sau divergenţă de gamă): procesul de transformare constă dintr-o succesiune de etape care sunt adesea de „decuplare” (ramificare) şi care permit ca pornind de la o aceeaşi materie primă să se realizeze unul sau altul dintre produsele finite posibil de realizat (ex. industria metalurgică, siderurgică, textilă etc.).

Transformarea convergentă. Se referă la activităţi de transformare al căror principiu este de a asocia între ele mai multe elemente (materii prime, componente, subansambluri) pentru a realiza un produs finit sau un semifabricat. Este vorba despre activităţile de asamblare clasice, din industria mecanică, industria electronică etc.

Transformarea liniară. Corespunde proceselor dedicate unui singur tip de producţie, care, pornind de la un material de bază, realizează un produs finit sau un semifabricat. Acest tip de producţie este caracterizat de o independenţă mare a articolelor fabricate, dar nu şi a mijloacelor de producţie, organizarea fizică putând merge de la grupe funcţionale la linii de fabricaţie. Noţiunea de gamă este mult mai prezentă decât cea de nomenclatură. Este cazul sectoarelor „mono-meserii” (forjă, turnătorie etc.), al celor de mentenanţă etc.

O b s e r v a ţ i e . Aceste forme de bază nu permit decât reprezentarea unei părţi sau a unui segment al activităţii industriale a unei anumite întreprinderi. Complexitatea tot mai mare a producţiilor face ca realitatea să corespundă mai curând unei combinaţii de forme.

XI.2.3.2. Elemente de prognoză

Termenul prognoză se referă la evaluări probabile stabilite în mod ştiinţific pentru evoluţia cantitativă şi calitativă a unui anumit fenomen într-un interval de timp dat.

Rolul subsistemului de prognoză şi al activităţilor aferente este de a anticipa modificările mediului înconjurător, în timp ce rolul subsistemului de planificare, de a determina, pe baza modificărilor din mediu, schimbările ce trebuie aduse sistemului întreprinderii.

Elementele definitorii ale prognozei sunt: – orizontul prognozei – definit ca anul final până la care se urmăreşte evoluţia în

domeniul studiat; se pot întâlni astfel prognoze pe termen scurt (până la 10 ani), pe termen mediu (între 10 şi 15 ani) şi pe termen lung (între 20 şi 30 ani);

– aria prognozei – reprezintă întinderea domeniului analizat; poate fi îngustă, cum este cazul prognozei unui produs, sau largă, cum este cazul prognozei macroeconomice;

– siguranţa prognozei – se referă la gradul de incertitudine pe care îl prezintă în general prognozele şi care este influenţat atât de factori tehnologici cât şi de factori economici.

Metodele utilizate în activităţi de prognoză şi planificare pot fi clasificate după următoarele criterii:

● Rolul lor în fundamentarea prognozelor şi planurilor: – metode fundamentale – orientează modul de abordare a fenomenelor şi proceselor

studiate, determină strategia previzională; exemple: analiza şi sinteza, abordarea sistemică;

Management 1363

– metode instrumentale – servesc rezolvării concrete a unor probleme de previziune, permiţând traversarea unor etape ale acesteia; exemple: normarea, balanţele previzionale, modelarea economică matematică;

– metode elementare – servesc determinării unor elemente ale previziunii, acestea devenind, de regulă, componente ale metodelor instrumentale; exemple: extrapolarea, interpolarea, anchetele statistice, comparaţiile internaţionale;

– metode intuitive – servesc formulării unor ipoteze privitoare la desfăşurarea unor evenimente şi formularea unor strategii posibile; exemple: brainstorming, Delphi, scenarii.

● Atitudinea factorului de decizie faţă de obiectul previziunii: – metode explorative; – metode normative. ● Scopul urmărit: – metode de proiectare – servesc dimensionării unor valori sau structuri viitoare şi

previziunii unor evenimente; exemple: normarea, extrapolarea, interpolarea, anchetele statistice, metodele intuitive, comparaţiile internaţionale;

– metode de echilibrare – servesc armonizării cantitative a necesităţilor cu resursele; exemple: balanţele previzionale;

– metode mixte – servesc proiectării dinamicii şi structurării raţionale a com-ponentelor dezvoltării, astfel încât fiecare element al ansamblului sistemului să funcţioneze coerent şi eficient; exemple: metodele economico-matematice de simulare şi optimizare, balanţa legăturilor dintre ramuri.

XI.2.3.3. Pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea fabricaţiei

Pregătirea fabricaţiei este definită de ansamblul de măsuri interdependente adoptate de organizaţie, pe baza unui plan calendaristic, care se referă la crearea şi asimilarea în fabricaţie a unor produse noi, modernizarea produselor aflate în fabricaţie, introducerea tehnologiilor avansate şi a celor mai eficiente metode de organizare a producţiei care să asigure o eficienţă economică maximă a activităţilor organizaţiei.

Are trei componente majore: pregătirea tehnică, pregătirea materială şi pregătirea organizatorică a fabricaţiei.

Pregătirea tehnică a fabricaţiei cuprinde: • Pregătirea constructivă (proiectarea produsului) – se execută în atelierele de creaţie

proprii sau în cadrul unor institute specializate, urmărind obţinerea unui produs de cea mai bună calitate, cât mai economic şi care să corespundă destinaţiei pentru care se va fabrica. Asimilarea noilor produse se poate realiza în trei moduri:

– după concepţie proprie – are avantajul că valorifică potenţialul uman şi material propriu;

– pe baza unei licenţe de fabricaţie – constă în achiziţionarea documentaţiei tehnice de fabricaţie de la diferite firme din alte ţări, contra cost, şi fabricarea produsului în ţară pe baza acesteia, cu avantajul reducerii ciclului de asimilare, al asigurării succesului fabricării unui produs ale cărui performanţe sunt cunoscute şi al ridicării nivelului de tehnicitate în cazul fabricării unor produse complexe;

– după un model de referinţă – presupune o proiectare proprie, modelul de referinţă constituind numai un punct de plecare.


• Pregătirea tehnologică a fabricaţiei – reprezintă un ansamblu de prescripţii şi acţiuni tehnice, care se realizează în compartimente specializate ale firmei, orientate către stabilirea metodelor de prelucrare a obiectelor muncii pentru transformare în produse finite, precum şi acţiuni privind dotarea tehnico-materială necesară desfăşurării procesului de producţie în condiţii de eficienţă economică maximă. Activităţile specifice sunt:

– stabilirea metodelor şi procedeelor de fabricaţie – presupune determinarea procedeului de fabricaţie cel mai avantajos din punct de vedere tehnic şi economic, precizarea fazelor şi operaţiilor tehnologice, precum şi îmbinarea acestora în procese tehnologice în vederea executării produselor;

– elaborarea tehnologiei de fabricaţie – se referă la stabilirea, pe baza desenelor de execuţie, a ansamblului de metode şi mijloace de prelucrare a obiectelor muncii pentru transformarea lor în produse finite, în funcţie de condiţiile concrete existente în firmă;

– alegerea utilajelor şi instalaţiilor tehnologice – trebuie să aibă în vedere o acoperire cât mai bună a capacităţilor de producţie existente şi un cost de utilizare a acestora cât mai redus. metodele de alegere a varintei optime de echipare tehnologică se bazează pe corelaţiile dintre cheltuielile cu dotarea tehnologică, volumul producţiei şi costurile de fabricaţie;

– conceperea metodelor de muncă pentru executarea operaţiilor tehnologice – se urmăreşte precizarea modului operator al executantului, a timpului real necesar pentru executarea operaţiilor cerute de procesul tehnologic, precum şi a condiţiilor ergonomice care să asigure un randament maxim al factorului uman;

– elaborarea documentaţiei tehnico–economice – materializează toate lucrările care se desfăşoară în diferitele etape de pregătire tehnologică a fabricaţiei.

• Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero – are scopul de a verifica dacă produsele corespund cerinţelor din documentaţia elaborată şi de a atesta tehnologia de fabricaţie în cadrul indicatorilor tehnico-economici stabiliţi. Omologarea se poate executa în două etape:

– omologarea preliminară – are ca scop verificarea nivelului de performanţă al parametrilor de bază ai produsului ce se va asimila

– omologarea finală (de serie zero) – verifică din toate punctele de vedere corecti-tudinea pregătirii tehnice a fabricaţiei şi urmăreşte stabilirea de măsuri care să prevină apariţia unor defecţiuni în desfăşurarea producţiei de serie sau de masă.

Pregătirea materială şi organizatorică a fabricaţiei se referă la ansamblul de măsuri şi lucrări care au ca scop asigurarea tuturor condiţiilor tehnice, materiale şi umane pentru realizarea în mod eficient a sarcinilor de producţie pentru o perioadă de timp dată. Presupune desfăşurarea unor activităţi cum ar fi:

• Pregătirea utilajelor, a instalaţiilor tehnologice şi a suprafeţelor de producţie, care include:

– analiza documentaţiei elaborate în etapa de pregătire tehnologică pentru toate produsele ce urmează a se realiza, întocmirea unei situaţii centralizatoare şi gruparea lor pe verigi de producţie;

– compararea tipurilor şi caracteristicilor utilajelor din situaţia centralizatoare cu existentul de utilaje din firmă şi întocmirea listei utilajelor ce urmează a fi achiziţionate şi puse în funcţiune.

• Echiparea utilajelor şi locurilor de muncă cu S.D.V.-uri, care include: – analiza documentaţiei tehnologice şi întocmirea situaţiei centralizatoare pe tipuri

de S.D.V.-uri; – analiza comparativă a necesarului de S.D.V.-uri calculat cu stocul existent, precum

şi cu comenzile pentru executarea de S.D.V.-uri speciale;

Management 1365

– stabilirea măsurilor tehnico-organizatorice privind întreţinerea, repararea şi re-condiţionarea S.D.V.-urilor.

• Asigurarea şi pregătirea forţei de muncă, acestea impunând rezolvarea unor probleme: – în cazul dezvoltării unor capacităţi existente, este necesară recrutarea forţei de

muncă din afara firmei; – pentru producţia executată după tehnologii noi sau pe bază de documentaţie nouă

este necesară instruirea şi testarea executanţilor din punct de vedere profesional şi pe linie de protecţie a muncii;

– stabilirea necesarului de executanţi pe schimburi şi repartizarea lor pe locuri de muncă.

• Aprovizionarea ritmică a locurilor de muncă cu materiale, semifabricate, repere.

Programarea fabricaţiei cuprinde activităţile prin care se stabileşte ordinea de execuţie a fiecărei operaţii tehnologice pe utilaje şi locuri de muncă, ţinând seama de mijloacele de producţie existente şi de forţa de muncă necesară pe specializări şi categorii de încadrare, în vederea respectării termenelor de livrare a produselor conform contractelor încheiate.

Implică două laturi, respectiv: programarea materialelor sau gestiunea stocurilor şi programarea mijloacelor de producţie. Programarea mijloacelor de producţie implică: programarea comenzilor şi a timpilor de fabricaţie, programarea încărcării fiecăreia din secţiile de producţie, programarea lansării la posturile de muncă.

Activitatea de programare a fabricaţiei implică în fapt parcurgerea următoarelor etape:

• planificarea calendaristică pentru anul de plan; • defalcarea sarcinilor de producţie pe secţii; • defalcarea în cadrul secţiilor pe verigile structurale inferioare. Programarea unui proces de producţie industrială presupune rezolvarea următoarelor

probleme: • balanţa de corelare a capacităţilor de producţie cu încărcarea, care se întocmeşte

pentru fiecare fază de fabricaţie a produsului; • stabilirea ciclului de fabricaţie – necesar pentru stabilirea devansărilor calenda-

ristice pe operaţii sau ateliere de fabricaţie, astfel încât produsele să ajungă la beneficiar în termen util;

• stabilirea mărimii lotului de fabricaţie (prin lot de fabricaţie se înţelege cantitatea de produse, semifabricate, repere identice lansate în fabricaţie concomitent, a căror execuţie se realizează cu un singur consum de timp şi cu un singur volum de cheltuieli de pregătire-încheiere a lucrărilor la locurile de muncă);

• devansarea calendaristică – respectiv, stabilirea precisă a termenelor de lansare în fabricaţie a produselor în funcţie de termenul de livrare şi de durata ciclului de fabricaţie;

• întocmirea programului de producţie – programul de producţie lunar se elaborează pe baza planului lunar şi a contractelor cu beneficiarii şi se completează cu programele de producţie pe zone, ţinând seama de modul cum este organizată producţia sub aspectul asistenţei tehnice a utilajului.

Lansarea fabricaţiei se referă la emiterea şi transmiterea către secţii şi ateliere a documentaţiei în baza căreia se declanşează procesele de execuţie propriu-zisă. Activitatea face apel la utilizarea următoarelor informaţii:

• programul de fabricaţie, care indică produsele de executat; • cantităţile şi termenele pentru perioada prevăzută în program;


• specificaţiile produselor: lista reperelor componente, desenele de execuţie, specifi-caţiile de materiale, manoperă, S.D.V.-uri;

• locurile de muncă pe care se desfăşoară procesul de fabricaţie. Ca sisteme de lansare pot fi menţionate: • lansarea după grafic – se prevăd date de lansare numai pentru reperele principale,

care vor trebui respectate întocmai; • lansarea pe bază de devansări – de obicei reperele de mai mică importanţă nu se

programează, stabilindu-se numai un termen final când trebuie terminate; dacă din acest termen se scade durata ciclului de fabricaţie, rezultă data de devansare, adică cel mai târziu moment când trebuie lansat reperul; în acest caz, lansarea va avea loc înaintea datei de devansare pentru a asigura începerea fabricaţiei la data prevăzută;

• lansarea grupată – este utilizată în cazul tehnologiei de grup, când reperele aparţinând aceleiaşi grupe se lansează în bloc.

Urmărirea fabricaţiei constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea datelor primare din activitatea de execuţie, în scopul informării conducerii activităţii de producţie de stadiul în care se găsesc obiectele muncii din programele de fabricaţie. Cuprinde:

• urmărirea funcţionării utilajelor, analizându-se atât abaterile de la planul de revizii şi reparaţii cât şi abaterile neprogramate, cauzele şi modalităţile de înlăturare a acestora;

• urmărirea pregătirii execuţiei – vizează modul cum s-au respectat cerinţele din documentaţia lansată;

• urmărirea desfăşurării procesului de producţie – vizează mişcarea produselor între diferitele locuri de muncă, sectoare, secţii, pe diferite stadii de fabricaţie.

Urmărirea fabricaţiei presupune parcurgerea următoarelor etape: • înregistrarea realizărilor; • compararea realizărilor cu sarcinile programate; • evaluarea abaterilor; • luarea deciziei de corecţie a acestor abateri.

XI.2.3.4. Capacitatea de producţie

Capacitatea de producţie este definită ca fiind cantitatea maximă de produse finite, semifabricate sau diverse lucrări pe care le poate realiza o unitate de producţie (loc de muncă, atelier, secţie, întreprindere) în cele mai favorabile condiţii de organizare şi de lucru şi într-o anumită unitate de timp.

La determinarea capacităţii de producţie nu se iau deci în considerare situaţiile anormale care pot apărea din cauza lipsei de materii prime, energie sau organizării şi conducerii defectuoase a procesului de producţie. Spre deosebire de capacitatea de producţie, care reprezintă posibilităţile productive maxime ale întreprinderii, planul de producţie se determină pe baza condiţiilor concrete existente în întreprindere, care pot reflecta şi situaţii mai puţin favorabile.

Determinarea capacităţilor de producţie presupune cunoaşterea în prealabil a verigilor de producţie existente în întreprindere. Prin verigă de producţie se înţelege un utilaj sau un grup de utilaje, una sau mai multe secţii, o suprafaţă de producţie, care prin natura procesului tehnologic pe care îl realizează participă direct la obţinerea produselor.

Capacitatea de producţie se determină pe baza posibilităţilor productive ale verigii conducătoare, respectiv a verigii în care se efectuează cele mai importante operaţii ale

Management 1367

procesului tehnologic, având o importanţă hotărâtoare pentru obţinerea produsului, prezentând o complexitate tehnică deosebită sau având o valoare de inventar superioară celorlalte verigi.

Scopul determinării capacităţii de producţie constă în aceea că fundamentează planul de producţie, stă la baza justificării lucrărilor de investiţii, precum şi la stabilirea disponibilităţilor sau a locurilor înguste privind capacitatea de producţie a atelierelor, secţiilor şi întreprinderii.

Criterii de clasificare a capacităţii de producţie: – gradul de cuprindere: capacitate de producţie a utilajului, a atelierului, a secţiei, a

întreprinderii; – perioada de timp luată în calcul: capacitate de producţie zilnică, lunară, trimestrială,

anuală; – gradul de folosire: capacitate de producţie proiectată, planificată, realizată; – momentul ales pentru calcul: capacitate de producţie iniţială, finală, de perspectivă. Factori de influenţă ai capacităţii de producţie: – sortimentul de produse realizate; – reutilarea şi modernizarea unor secţii sau ateliere; – folosirea unor tehnologii avansate cu timpi de prelucrare minimi; – regimul de muncă (numărul de schimburi); – calitatea întreţinerii utilajelor şi instalaţiilor; – stabilitatea sortimentală; – metodele de organizare a locurilor de muncă; – gradul de calificare al forţei de muncă etc. Exprimarea capacităţii de producţie se face cu ajutorul unor unităţi de măsură

care arată în mod semnificativ atât caracteristicile de bază ale produsului cât şi pe cele ale utilajului, ilustrând în acelaşi timp scopul urmărit. Astfel, capacitatea de producţie se exprimă în:

– unităţi naturale (kg, m, m2, buc. etc.); – unităţi convenţionale; – unităţi valorice (de obicei în cazul întreprinderilor cu producţie eterogenă). Relaţia generală de calcul a capacităţii de producţie este următoarea:

Cp = A × T × I

în care: A este caracteristica dimensională a unităţii productive cu rol de verigă con-ducătoare, respectiv: volum util, în m3, suprafaţă de producţie, în m2, număr de utilaje de acelaşi tip; T – indicator de utilizare extensivă, respectiv fondul de timp, în ore / an; I – indicator de utilizare intensivă, de exemplu norma de producţie, în unităţi fizice / oră.

Capacitatea de producţie este însă un indicator tehnico-economic cu dublă valoare: – măsură a posibilităţilor potenţiale productive, condiţionate de factorii specifici

care acţionează în mod concret în întreprinderea productivă; – măsură a posibilităţilor potenţiale productive maxime ale întreprinderii. În aceste condiţii, apar două noţiuni de capacitate de producţie, respectiv capacitatea

tehnică şi capacitatea de regim. Diferenţa dintre cele două mărimi defineşte rezerva de capacitate, iar raportul procentual al celor două defineşte gradul de utilizare a capacităţii de producţie. Metodele de calcul specifice sunt tratate pe larg în literatura de specialitate.

Factorii care pot contribui la îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie pot fi grupaţi în trei categorii:

– factori de îmbunătăţire din punct de vedere intensiv (care asigură realizarea unei cantităţi mai mari de produse cu aceleaşi utilaje şi în aceeaşi unitate de timp): modernizarea


şi perfecţionarea utilajelor existente, introducerea în producţie a unor procedee moderne, creşterea nivelului de calificare a forţei de muncă, folosirea unor regimuri de lucru optime, prin respectarea prescripţiilor tehnice şi tehnologice, reducerea defectelor şi a produselor declasate;

– factori de îmbunătăţire din punct de vedere extensiv (care asigură creşterea volumului de producţie pe acelaşi utilaj prin folosirea mai bună a timpului de funcţionare a acestuia): reducerea întreruperilor în funcţionarea utilajelor, controlul sistematic al cauzelor întreruperilor în funcţionarea utilajelor, organizarea activităţilor de reparaţii în vederea reducerii timpului de staţionare pentru reparaţii, reducerea sau lichidarea opririlor pentru reparaţii accidentale, reducerea întreruperilor în funcţionare datorate lipsei de materii prime, energie, forţă de muncă etc.;

– factori de îmbunătăţire mixtă (atât intensiv cât şi extensiv): eliminarea locurilor înguste, organizarea producţiei în flux, folosirea mai bună a suprafeţelor prin reamplasarea utilajelor existente şi amplasarea unor utilaje noi, raţionalizarea spaţiilor de transport şi de servire etc.

XI.2.3.5. Forme de organizare a producţiei

În funcţie de caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie, se întâlnesc organizarea producţiei discontinue (sau sistemul pe secţii) şi organizarea producţiei continue (sau sistemul în flux).

Producţia discontinuă are următoarele caracteristici: – obiectul muncii după fiecare operaţie este scos pentru un timp din procesul de

producţie şi aşteaptă prelucrarea la operaţia următoare; – durată mare a ciclului de fabricaţie; – cheltuieli mari pentru transport şi manipulare; – volum ridicat al producţiei neterminate; – număr crescut de executanţi pentru activitatea de manipulare şi transport; – spaţii suplimentare de depozitare; – viteză de rotaţie scăzută a activelor circulante. Producţia continuă (în flux) este caracterizată de o mişcare neîntreruptă a

obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Locurile de muncă ce compun procesul tehnologic sunt amplasate astfel încât operaţiile efectuate pe parcursul procesului se succed nemijlocit unele după altele, materialul este prelucrat într-un ritm uniform, trece printr-o serie de operaţii sincronizate, ceea ce dă posibilitatea efectuării simultane a mai multor operaţii sau produse, obiectul muncii deplasându-se în linie dreaptă până la terminarea tuturor operaţiilor.

În general, în industria de confecţii procesul de producţie este organizat în flux discontinuu, trecerea semifabricatelor de la un loc la altul efectuându-se manual sau folosind mijloace de transport simple, obiectele muncii fiind scoase temporar din procesul de producţie între diferitele operaţii tehnologice unde prelucrarea se face pe loturi.

Principiile organizării producţiei pe sisteme de fabricaţie în flux au în conţinut următoarele aspecte: cea mai scurtă cale de deplasare; continuitate şi ritmicitate; diviziunea optimă a muncii; simultaneitate; lot unitar de transport; traseu ferm al procesului de producţie; minimum de timp şi minimum de materiale în producţia neterminată; inter-schimbabilitate; trecerea produselor de la o operaţie la alta bucată cu bucată sau în loturi de transport; numărul locurilor de muncă de la fiecare operaţie să asigure menţinerea tactului stabilit pentru linia în flux.

Management 1369

Indicatorii generali ai organizării producţiei în flux sunt: – cantitatea de produse ce urmează a fi realizată în perioada planificată, Q, în buc; – numărul de loturi în care urmează a se împărţi comanda, l; – cantitatea de produse planificată a se realiza pe linia tehnologică, q = Q / l, în buc; – timpul realizării unităţii de produs, t, în min; – perioada de plan, T = t × q, în min; – tactul de realizare a produsului, r = T / Q, în min/buc; – tactul lotului de fabricaţie, R = q × r, în min/lot; – necesarul de locuri de muncă pentru realizarea unui lot de produse cu tactul R,

N = T / R. Ciclul de fabricaţie este definit de succesiunea de activităţi prin care trece materia

primă în mod organizat pentru a fi transformată în produs finit. Se stabileşte atât pentru fiecare produs, cât şi pe atelier, secţie sau întreprindere. Durata ciclului de fabricaţie reprezintă intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului tehnologic asupra materiei prime şi momentul terminării ultimei operaţii a procesului. Este o mărime ce caracterizează gradul de continuitate al procesului de producţie şi al activelor circulante.

Formele de organizare în timp cel mai des întâlnite în întreprinderile din industria textilă sunt:

• organizarea succesivă – prelucrarea se face în lot; fiecare operaţie începe numai după ce s-a executat operaţia precedentă la toate reperele din lot; generează o durată mare a ciclului de fabricaţie, un nivel ridicat al stocurilor şi o viteză de rotaţie scăzută a activelor circulante;

• organizarea paralelă – constă în realizarea fiecărui produs sau reper printr-un parcurs independent, urmărind asigurarea continuităţii la operaţia cea mai lungă; conferă avantajul duratei minime a ciclului de fabricaţie, dar şi dezavantajul că pot apărea întreruperi parţiale, atât la executant cât şi la utilaje;

• organizarea mixtă – prelucrarea la fiecare operaţie începe înainte de terminarea operaţiei precedente la toate reperele din lotul respectiv. Trecerea de la o operaţie la alta se poate realiza în două moduri:

– când timpul operaţiei următoare este mai mare decât timpul operaţiei precedente, trecerea produselor de la o operaţie la alta se realizează produs cu produs, ca la organizarea paralelă;

– când timpul operaţiei următoare este mai mic decât timpul operaţiei precedente, reperele pot fi prelucrate la operaţia următoare după un decalaj de timp determinat de asigurarea continuităţii la operaţia cu durata cea mai mare.

XI.2.3.6. Gestiunea stocurilor

Prin stoc se înţelege o anumită cantitate de resurse, constituită în procedeul de producţie sau desfacere care răspunde unor cerinţe obiective ale desfăşurării procesului.

Prin gestiunea ştiinţifică a stocurilor se urmăreşte fundamentarea deciziilor privind conducerea procesului de consum-aprovizionare. În gestiunea stocurilor sunt importante următoarele două aspecte: nivelul stocurilor din diferite resurse şi momentele la care se face reaprovizionarea. Caracteristica modelelor de gestiune este dată de faptul că fenomenul economic analizat este descris printr-o funcţie a costului total de stocare, cu ajutorul căreia se determină stocul optim, corespunzător valorii minime a funcţiei. În general, printr-un model de stoc se înţelege un instrument cu ajutorul căruia se minimizează volumul de


fonduri ce se imobilizează în procesul de stocare şi în acelaşi timp se asigură continuitatea procesului de producţie sau desfacere.

Funcţiile stocurilor sunt următoarele: – asigurarea continuităţii şi ritmicităţii procesului de producţie sau a satisfacerii

cererii de consum; – asigurarea unei independenţe operaţionale, care permite o utilizare raţională a

activelor fixe şi a forţei de muncă; – influenţarea directă a profitului firmei, ca urmare a variaţiei preţurilor de achiziţie

şi desfacere în funcţie de cantităţi şi termene; – preîntâmpinarea unor efecte posibile în situaţii de incertitudine. Constituie stocuri normate cantităţile maxime de materii prime, materiale, com-

bustibili şi produse necesare asigurării continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări consecutive, în condiţiile folosirii cu maximă eficienţă a resurselor materiale, a forţei de muncă şi a capacităţilor de producţie.

Tipurile de stocuri se diferenţiază după cum urmează: – stocul curent de resursă k – asigură continuitatea procesului de producţie între

două livrări consecutive; – stocul de siguranţă din resursa k – asigură continuitatea procesului de producţie în

eventualitatea unor întreruperi sau perturbaţii în aprovizionare; – stocul de pregătire-condiţionare a materialului k – asigură continuitatea procesului

de producţie în cazul cerinţelor pentru pregătire sau condiţionare (ex. tratamente de relaxare, antistatizare etc.);

– stocul curent pentru transport intern – asigură continuitatea procesului când unităţile de consum sunt dispersate teritorial;

– stocul de iarnă – asigură continuitatea procesului pe perioada când nu este posibilă aprovizionarea din cauza condiţiilor climatice;

– stocul sezonier – asigură continuitatea procesului pe un sezon (ex. în industriile prelucrătoare ale lânii, cânepii, inului, pieilor etc.);

– stocul normat de materiale la sfârşitul perioadei de plan; – stocul preliminat de materiale la începutul perioadei de plan; – stocul normat de piese de schimb pentru o anumită perioadă de timp. Principalele elemente care intervin într-o gestiune de stocuri sunt: – cererea de articole U – poate fi deterministă sau aleatorie; – perioada de livrare τ – poate fi deterministă, poate depinde de volumul comenzii

de aprovizionare sau poate fi aleatorie; – nivelul stocului – se pot lua în considerare următoarele: nivel maxim, capacitatea

limită de stocare, nivel minim, nivel de alarmă, nivel de reaprovizionare; – costurile utilizate în modelele de stoc: – costul de stocare cs – se consideră pe unitatea de produs stocat în unitatea de timp

şi include cheltuieli legate de stocarea materiilor prime sau produselor, respectiv depozitare, întreţinere, reparaţii, valoarea produselor perisate în timpul stocării, imobilizarea fondurilor băneşti etc.;

– costul de lansare cl – include cheltuieli administrative legate de operaţiile de reaprovizionare;

– costul de penalizare cp – apare în cazul modelelor care admit ruptură de stoc şi se evaluează prin producţia netă nerealizată datorată lipsei de stoc, amenzilor, cheltuielilor suplimentare pentru satisfacerea cererii etc.;

Management 1371

– volumul comenzii de aprovizionare n – poate fi constant sau variabil în funcţie de legea de gestiune adoptată;

– datele la care se face reaprovizionarea t, precum şi perioadele de gestiune T.

XI.2.4. Managementul activităţii de mentenanţă

XI.2.4.1. Definiţia şi obiectivele mentenanţei

Prin mentenanţă se înţelege un ansamblu de activităţi tehnico-economice şi manageriale care au ca scop asigurarea unei performanţe maxime a bunului considerat (utilaj, clădire, instalaţie etc.). Ca urmare, este un concept diferit, sub anumite aspecte, de conceptul „întreţinere şi reparaţii”, terminologie utilizată uzual pentru a defini acţiuni concrete de prezervare a caracteristicilor tehnice ale mijloacelor fixe.

Din studiul sensurilor care se mai dau acestui concept, rezultă şi următoarele implicaţii legate de:

– fiabilitate şi siguranţă în funcţionare; – costuri; – risc în funcţionare; – resurse umane; – protecţia mediului. Cea mai recentă filozofie a domeniului managementului mentenanţei este reprezentată

de Mentenanţa Productivă Totală (TPM), care reprezintă în fond echivalentul lui Total Quality Management (TQM) aplicat în mentenanţă.

Ca definiţie generală, principiile care stau la baza TPM sunt următoarele: – obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii; – stabilirea unui sistem global de mentenanţă productivă, pe toată durata de viaţă a

mijloacelor fixe; – implicarea în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la concepţie

la exploatare, precum şi a managerilor acestora; – creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare

cercurilor de calitate). La aceste principii adăugăm cele mai recente tendinţe ale domeniului, respectiv

urmărirea în plus a aspectelor referitoare la: – eliminarea sistematică a pierderilor; – instruire tehnică şi operaţională; – concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente); – calitatea produselor; – performanţa serviciilor de mentenanţă; – gestiunea securităţii bunurilor şi mediului înconjurător. Principiile enunţate au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale idealului de

mentenanţă şi nu pot decât să confirme importanţa strategică a acesteia în asigurarea succesului activităţilor productive ale firmei. De aici rezultă puternica influenţă asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde şi complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcţii:

• asigurarea calităţii produselor obţinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcţionare a utilajelor şi instalaţiilor;


• reducerea costurilor de producţie, prin asigurarea unei fiabilităţi maxime a mijloacelor fixe şi a unui răspuns rapid pentru înlăturarea perturbaţiilor de funcţionare a sistemului de producţie;

• respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilităţii necesare pentru mijloacele fixe;

• asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariţiei avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;

• protecţia mediului, prin crearea condiţiilor optime de desfăşurare a producţiei, fără emanaţii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

În acest context, obiectivele mentenanţei se pot defini în legătură cu cele ale TPM. Direcţia de acţiune principală este cea a performanţelor tehnice ale mijloacelor fixe din dotare, care, în cele din urmă, vor fi exprimate prin indicatori şi mărimi specifice mentenanţei. Acestea fiind menţionate, considerăm că obiectivele mentenanţei se vor constitui în „obiectivele 0” ale TPM:

• 0 opriri accidentale ale utilajelor şi instalaţiilor; • 0 accidente de muncă. • 0 poluare a mediului; • 0 defecte ale produselor obţinute.

XI.2.4.2. Elemente de structură a mentenanţei

În funcţie de complexitatea lor, activităţile specifice de mentenanţă sunt structurate pe mai multe niveluri.

Activităţi de mentenanţă de nivel I. La acest nivel se vor întâlni activităţi de mentenanţă relativ simple, care vor fi efectuate în principal de operatorii de producţie, în cadrul procesului de automentenanţă (se va defini ulterior). În acest mod vor fi rezolvate sarcini curente de întreţinere, cum ar fi:

– curăţirea de ansamblu şi a zonei de lucru a utilajului; – păstrarea ordinii la locul de muncă; – lubrifierea; – reglarea unor parametri de funcţionare; – verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a

întinderii curelelor de transmisie etc.; – întocmirea unor fişe ce vor conţine date referitoare la parametrii tehnologici

obţinuţi şi la timpul efectiv de funcţionare, precum şi arhivarea acestora; – alte activităţi preventive, de mică dificultate. – alertă asupra disfuncţionalităţilor de funcţionare necesar a fi rezolvate de

specialişti. Efectuarea acestor activităţi nu necesită îndemânări deosebite din partea muncitorilor,

singura problemă fiind cea a acceptării şi disponiblităţii acestora de a realiza sarcini care, prin tradiţie, reveneau operatorilor mentenanţei (mentenorilor).

Activităţi de mentenanţă de nivel II. Vor fi efectuate de câtre mentenori, specializaţi în prestarea de activităţi de întreţinere şi reparaţii specifice, cum ar fi:

– activităţi curente corective; – intervenţii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate; – amplasări / reamplasări ale utilajelor etc.

Management 1373

Aceste activităţi au un grad ridicat de dificultate, prin urmare nu pot reveni auto-mentenanţei.

Activităţi de mentenanţă de nivel III. La acest nivel se realizează consultanţa şi supervizarea activităţilor de mentenanţă de înaltă dificultate sau nerepetitive, apărute în mod excepţional. Cad în sarcina fie a experţilor din compartimentul de mentenanţă, fie a celor din terţe firme sau a constructorilor utilajelor sau instalaţiilor respective, pe perioada de garanţie sau post-garanţie.

Din punct de vedere al sistemelor de mentenanţă utilizate, se întâlnesc mentenanţa corectivă şi mentenanţa preventivă.

Mentenanţa corectivă reprezintă „ansamblul de activităţi realizate după defectarea unui mijloc de producţie sau după degradarea funcţiei sale în mod neprevăzut; aceste activităţi constau în localizarea defectelor şi diagnosticul acestora, repunerea în funcţiune, cu sau fără modificări, controlul bunei funcţionări”. Aceasta se descompune în două subtipuri.

Mentenanţa curativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă, care au ca obiectiv repunerea unui mijloc de producţie într-o stare specifică de funcţionare, care îi permite îndeplinirea funcţiilor sale. Aceste activităţi pot fi reparaţii, modificări sau amenajări care au ca obiect suprimarea defecţiunilor”.

Mentenanţa paliativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă destinate a permite unui mijloc de producţie, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală sau parţială a funcţiilor sale. Se apelează în mod curent la depanare, această mentenanţă paliativă fiind în principal constituită din acţiuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de acţiuni curative.”

Aceste sisteme de mentenanţă sunt specifice firmelor cu un grad redus de dezvoltare şi structurare a mentenanţei, fiind, din nefericire, încă destul de des întâlnite în industria textilă.

Mentenanţa preventivă este „mentenanţa care are ca obiect reducerea probabilităţilor de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu”.

Se pot aminti câteva tipuri de mentenanţă preventivă. Mentenanţa sistematică se constituie în „mentenanţa realizată prin activităţi de

întreţinere, reparaţii curente, revizii şi reparaţii capitale, constituite într-un plan tehnic normat de intervenţii, specific fiecărui tip de utilaj în parte”. Este tipul de mentenanţă cel mai des întâlnit în industria textilă românească, tipurile de intervenţii amintite anterior fiind reglementate prin STAS-uri specifice fiecărui tip de utilaj şi fiecărui sector industrial în parte, care însă nu mai este de actualitate în firmele cu un nivel tehnologic actualizat tendinţelor mondiale.

Mentenanţa condiţională are semnificaţia „mentenanţei realizate prin intermediul urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor-cheie ale utilajelor, prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibraţii etc.)”, urmând ca intervenţiile de mentenanţă să fie realizate o dată ce a fost depăşit un prag de uzură prestabilit. Este sistemul întâlnit în cazul întreprinderilor de tricotaje, filaturi şi ţesătorii, care utilizează maşini automate sau semiautomate, cu funcţionarea asistată de calculator.

Mentenanţa previzionară reprezintă „mentenanţa preventivă subordonată analizei de evoluţie urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite întârzierea şi planificarea intervenţiilor până într-un moment premergător apariţiei unui defect”.


Reprezintă încă un deziderat pentru industria textilă românească, sistemul fiind specific sectoarelor industriale care utilizează tehnologii de vârf.

XI.2.4.3. Metode, tehnici, instrumente utilizate

Managementul mentenanţei ne pune la dispoziţie o multitudine de metode ce pot fi aplicate în domeniul industrial textil, dintre care amintim:

• AMDEC (Analiza Modului de Defectare, a Efectului şi Criticităţii) – reprezintă o metodă de analiză care încearcă să pună în comun competenţele tuturor grupurilor de muncă implicate în procesul de mentenanţă pentru clasificarea defectelor, evaluarea criticităţii lor şi elaborarea planului de măsuri de ameliorare a mentenanţei;

• Controlul statistic al funcţionării utilajelor – se constituie ca o metodă dinamică de urmărire a funcţionării utilajelor, bazată pe cărţi de control, urmărite statistic;

• Diagrama RTUM (Reţeaua Tehnică şi Umană a Mentenanţei) – este o metodă de management a ansamblului de relaţii, activităţi, proiecte şi informaţii specifice mentenanţei;

• Analiza cauză-efect – permite identificarea problemelor de fond ale mentenanţei; • 5M (Mâna de lucru, Mijloace de muncă, Mediu, Metode, Materiale) – permite

identificarea principalelor elemente care concură la îndeplinirea obiectivelor mentenanţei; • Analiza funcţională – permite cercetarea sistematică, pe bază de arborescenţe

specifice, a cauzelor şi combinaţiile de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem; • Pareto – metodă ce permite direcţionarea performantă a resurselor spre activităţi

de mentenanţă prioritare. Toate aceste metode stau la baza constituirii unui instrument de bază al manage-

mentului mentenanţei – MBF (Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate), metodă care presupune parcurgerea următoarelor etape:

1 – identificarea amplasamentelor şi a echipamentelor de studiat; 2 – analiza defecţiunilor de funcţionare a utilajelor; 3 – elaborarea planurilor tehnice de mentenanţă; 4 – optimizarea planurilor de mentenanţă şi organizarea buclei de feed-back

(etapele 4-2). În principiu, metoda presupune identificarea utilajelor-cheie ale unei firme şi

realizarea pentru acestea a unor planuri tehnice de mentenanţă optime. În acest fel, mentenanţa se va realiza selectiv şi precis direcţionat, respectiv echipamentelor identificate ca fiind „critice”. În acest fel se asigură un maxim de efecte, prin eliminarea situaţiilor „clasice”, în care se executa mentenanţă pentru că aşa era prevăzut în normative, deşi experienţa arăta că respectiva activitate nu era necesară.

XI.2.4.4. Calcule de dimensionare

Volumul de activităţi de mentenanţă este dificil de estimat, întrucât parametrii de performanţă ai funcţionării utilajelor sunt fundamentaţi pe baze statistice, variaţia lor realizându-se în realitate în limite foarte largi. Ca urmare, principalul element de dimensionare a activităţii de mentenanţă va fi „costul”, structurat pe tipuri de mentenanţă sau pe utilaj.

Management 1375

Criteriul economic ce stă la baza calculului de dimensionare este costul total mediu de mentenanţă pe unitatea de timp, ce capătă aspecte specifice în funcţie de politica de mentenanţă adoptată. Ca urmare, vom întâlni [14,19,20]:

• costul total mediu de mentenanţă curativă pe unitatea de timp, C11:

11p PC

MTBF+

= leioră⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

(XI.2.1)

unde p este costul unei intervenţii preventive, în lei; P – cost suplimentar, suportat în cazul defectării utilajului, în lei; MTBF – media timpului de bună funcţionare, respectiv media intervalului de timp scurs între două defectări succesive (determinat statistic), în ore.

• costul total mediu de mentenanţă paliativă pe unitatea de timp, C12:

12p PC

MTBF+

= leioră⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

(XI.2.2)

unde MTBF este media timpului de bună funcţionare după perioada normată (mult mai mic decât MTBF obţinut iniţial, în ore.

• costul total mediu de mentenanţă sistematică pe unitatea de timp, C22:

( )

( )22p P F t

Cm t

+ ⋅= lei

oră⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

(XI.2.3)

unde F(t) este probabilitatea de defectare a elementului critic considerat în perioada t de serviciu. La sfârşitul acestei perioade va fi necesară o intervenţie corectivă (în general, F(t) = 0); m(t) – durata medie de utilizare a elementului critic considerat, în ore. În cazul unei înlocuiri preventive sistematice la sfârşitul perioadei T, se poate exprima ca fiind:

( ) ( )0

1 dT

m t F t t⎡ ⎤= −⎣ ⎦∫ (XI.2.4)

Durata m(t) este deci inferioară perioadei T de înlocuire preventivă sistematică. Dacă se aşteaptă avaria, se ajunge la cazul mentenanţei corective, în care m(t) = MTBF.

• costul total mediu de mentenanţă condiţională pe unitatea de timp, C3:

3c

p gCK MTBF

+=

⋅ lei

oră⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

(XI.2.5)

unde g este costul de aplicare al mentenanţei condiţionale, exprimat ca sumă a cheltuielilor de achiziţionare a captorilor şi senzorilor necesari şi ale celor de citire, decodificare şi inter-pretare a datelor culese; Kc – coeficient de intervenţie condiţională, ce creşte de regulă MTBF.

• costul total mediu de mentenanţă previzonară pe unitatea de timp C23:

23p

p gCK MTBF

+=

⋅ lei

oră⎡ ⎤⎢ ⎥⎣ ⎦

(XI.2.6)

unde Kp este coeficient de intervenţie previzionară, care va mări substanţial MTBF. Ca urmare a acestor costuri, alegerea tipului de mentenanţă se va face în funcţie de: – costul de înlocuire sau intervenţie preventivă p; – costul de intervenţie după defectare P;


– MTBF; – costul instrumentelor de mentenanţă condiţională (g).

XI.2.4.5. Indicatori de eficienţă ai mentenanţei

Indicatorii de apreciere a eficienţei activităţii de mentenanţă se clasifică în trei categorii:

– indicatori de disponibilitate; – indicatori de fiabilitate; – indicatori de eficienţă a timpului de funcţionare. Indicatori de disponibilitate. Având noţiunea de disponibilitate definită în capitolele

anterioare, ca indicatori de eficienţă se amintesc: • Disponibilitatea medie DM este:

MMTBFD

MTBF MTTR=

+ (XI.2.7)

unde: MTBF este media timpului de bună funcţionare; MTTR – media timpului total de repunere în funcţiune.

• Indisponibilitatea medie IM este:

MMTTRI

MTBF MTTR=

+ (XI.2.8)

Indicatori de fiabilitate. În această categorie intră: • Fiabilitatea utilajului FU, care se calculează cu relaţia:

pU

F

NF

T= (XI.2.9)

în care: Np este numărul de pene în timpul funcţionării; TF – timpul de funcţionare. • Fiabilitatea liniei tehnologice FL este:

pL

u

NF

N= (XI.2.10)

unde: Nu este numărul de unităţi de producţie din linia tehnologică. Indicatori de eficienţă a timpului de funcţionare. Structura timpului de funcţionare

a unui utilaj este prezentată în figura XI.2.6.

TIMP TOTAL DE FUNC IONAREº

TIMP BRUT DE FUNC IONAREº

TIMP NET DE FUNC IONAREº

TIMP UTIL

Pierderi

Opri ri uti laj (pene, schimb ri piese etc)`

Ecart de performan¡`

Non-cal i tate (rebuturi , retu uri etc.)¿

TimpTu Tf Tbf Ttf

Fig. XI.2.6. Diagrama de timp a utilajului.

Management 1377

Cunoscând cât de important este ca un echipament să funcţioneze util, evidenţiem următorii indicatori de eficienţă:

● Rata brută de funcţionare RBF este:

bf

tf

TRBF

T= (XI.2.11)

unde: Tbf este timpul brut de funcţionare; Ttf – timpul total de funcţionare. ● Rata de performanţă RP este:

nf

bf

TRP

T= (XI.2.12)

unde Tnf este timpul net de funcţionare. ● Rata calităţii în funcţionare RCF este:

u

nf

TRCF

T= (XI.2.13)

unde Tu este timpul util de funcţionare. ● Rata randamentului sintetic RRS este:

u

tf

TRRS

T= (XI.2.14)

Între indicatorii enumeraţi mai sus există următoarea relaţie:

RRS = RBF × RP × RCF (XI.2.15)

RRS este indicatorul care a relansat importanţa strategică a activităţii de mentenanţă, o valoare de peste 80% fiind deseori asociată cu nivelul de performanţă cerut de TPM.

În cazul în care analiza se realizează pentru o secţie sau pentru întreaga firmă, RRS capătă dimensiunea de Rată a Randamentului Global (RRG), noţiune considerată de bază în abordarea mentenanţei pe baza conceptului TPM.

Indicatori economici de eficienţă a activităţii de mentenanţă. În această categorie există:

• Indicatori curenţi de calcul al eficienţei economice, care este de mai multe categorii: – Eficienţa compartimentului de mentenanţă EM:

i

iM

act

CE

V=∑

, (XI.2.16)

unde: Ci este costul sistemului de mentenanţă de tipul i; Vact – valoarea din activ a bunurilor de întreţinut.

– Eficienţa activităţii de mentenanţă EAM:

dAM

ii

CEC

=∑

, (XI.2.17)

unde Cd este costul defectării (explicitat în capitolele anterioare);


– Eficienţa activităţii preventive Ep:

pp

ii

CE

C=∑

(XI.2.18)

unde Cp este costul mentenanţei preventive. – Subcontractarea activităţii de mentenanţă SM:

sM

m

CS

C= , (XI.2.19)

unde Cs este costul activităţilor subcontractate. • Indicatori bugetari. Întrucât indicatorii prezentaţi în continuare nu au denumiri

specifice, se vor nota IJ (j = 1-7). Se evidenţiază:

1m

A

CI

V= , (XI.2.20)

unde VA este valoarea adăugată.

2m

A

CI

C= , (XI.2.21)

unde CA este cifra de afaceri.

3mC

IQ

= , (XI.2.22)

unde Q este cantitatea de produse realizată.

4m I

A

C CI

C+

= , (XI.2.23)

unde CI este costul de indisponibilitate (exprimat în capitolele anterioare).

5grC

IQ

= (XI.2.24)

unde Cgr este costul global redus;

6mrr

m

CI

C= , (XI.2.25)

unde Cmrr este costul de modernizare, renovare sau reconstrucţie.

7um

m

VI

C= (XI.2.26)

unde Vum este valoarea utilajelor folosite în activitatea de mentenanţă.

Management 1379

XI.2.5. Managementul performanţei

XI.2.5.1. Definirea, obiectivele şi utilitatea managementului performanţei

Managementul performanţei reprezintă o reţea deschisă, interactivă şi evolutivă, de procese de management susţinute de mecanisme şi instrumente specifice, a cărei misiune este creşterea performanţei organizaţionale.

În această abordare, nodurile de bază ale reţelei sunt definite de următoarele procese:

Procesul de stabilire a obiectivelor de performanţă, proces ce trebuie susţinut de dezvoltarea unor mecanisme specifice în cadrul organizaţiei, care să asigure că obiectivele:

– reprezintă particularizări ale strategiilor şi nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei; – sunt stabilite de comun acord în cadrul diferitelor niveluri ierarhice ale organizaţiei; – sunt cunoscute şi susţinute de către cei cărora li se adresează; – sunt în deplină concordanţă unele cu altele şi consecvente în cadrul organizaţiei; – sunt realiste şi măsurabile.

Procesul continuu de management al performanţei, control şi feedback, având un dublu scop:

– cunoaşterea nivelului curent de performanţă şi a poziţiei acestuia faţă de standardele stabilite;

– identificarea pârghiilor de îmbunătăţire a nivelului de performanţă.

Procesul de măsurare a performanţei, susţinut de seturi integrate de criterii, standarde şi indicatori de performanţă, a căror proiectare să ia în considerare specificităţile legate de:

– performanţa individuală, de grup şi organizaţională; – performanţa procesului şi performanţa sistemului.

Procesul de recompensare a performanţei, finalizat la nivel individual prin diferite recompense, atât intrinseci cât şi extrinseci.

În definiţia prezentată mai sus termenul de reţea deschisă este utilizat pentru a sublinia flexibilitatea şi adaptabilitatea managementului performanţei la specificul contextului organizaţional. În acelaşi timp termenul ilustrează „permeabilitatea” managementului performanţei la diferite procese, programe sau proiecte care pot concretiza pentru o anumită perioadă de timp managementul performanţei, elemente care determină în acelaşi timp o continuă dezvoltare şi perfecţionare a acestuia.

Cu alte cuvinte, cadrul reţea de bază trebuie adaptat în mod continuu la cerinţele de dezvoltare ale organizaţiei, în funcţie atât de schimbările din mediul extern cât şi de transformările interne ale organizaţiei, prin adăugarea unor noi „noduri” definite de procesele care concretizează demersurile de dezvoltare ale organizaţiei.

Literatura de specialitate reliefează patru categorii generice, denumite simbolic „Cei patru CP”, în care pot fi încadrate obiectivele managementului performanţei organizaţionale:

• CP1: Controlul poziţiei – constituie un obiectiv esenţial al procesului de măsurare a performanţei, ştiut fiind faptul că este foarte dificil, dacă nu imposibil, de condus ceva ce nu poate fi măsurat. Controlul poziţiei şi, implicit, al nivelului de performanţă al organizaţiei, poate însemna:

– definirea/determinarea poziţiei concurenţiale a organizaţiei;


– compararea poziţiei organizaţiei (benchmarking); – măsurarea progresului organizaţiei. • CP2: Comunicarea poziţiei organizaţiei – în multe cazuri comunicarea poziţiei

este cel puţin la fel de importantă ca şi controlul acesteia. Există situaţii în care organizaţiilor li se cere să comunice poziţia lor către diferite organisme (de exemplu, pe plan financiar sau legislativ), după cum există şi situaţii în care este decizia organizaţiei de a comunica poziţia sa anumitor grupuri ţintă externe (clienţi, proprietari, furnizori) sau interne (angajaţi). Din acest ultim punct de vedere, în special, indicatorii de performanţă, definiţi în mod adecvat, pot oferi un limbaj care să constituie suportul de bază al comunicării poziţiei organizaţiei.

• CP3: Confirmarea priorităţilor organizaţiei – datele referitoare la performanţa organizaţiei nu numai că oferă o perspectivă asupra poziţiei acesteia, ci, în acelaşi timp, permit membrilor organizaţiei să identifice distanţa faţă de obiectivele propuse. Evaluarea performanţei înseamnă atât determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor cât şi determinarea/confirmarea acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor finale, respectiv a standardului de performanţă stabilit. Câteodată aceasta poate implica chiar re-evaluarea obiectivelor şi deci a priorităţilor organizaţiei.

• CP4: Construirea progresului – procesul de măsurare nu poate îmbunătăţi el însuşi nivelul de performanţă. Impactul va putea fi observat numai dacă oamenii îşi vor desfăşura activităţile într-un mod mai eficace şi eficient, sau dacă procesele de bază ale organizaţiei vor fi schimbate. Totuşi, indicatorii de performanţă pot ajuta la construirea progresului, deoarece:

– procesul de măsurare comunică priorităţi: prin faptul că se măsoară ceva se transmite un semnal care spune că acea dimensiune a performanţei este importantă, deci trebuie avută în vedere;

– măsurarea este adesea legată de recompensare: recompensele ajută angajaţii să urmărească, cu ajutorul indicatorilor, obţinerea unei bune performanţe;

– indicatorii ilustrează explicit progresul. O problemă deosebit de importantă legată de managementul şi măsurarea performanţei

o constituie faptul că organizaţiile, ca şi organismele vii, pentru a supravieţui trebuie să satisfacă unii parametri de performanţă ne-negociabili. O modalitate utilă de a conceptualiza parametrii ne-negociabili ai performanţei este de a-i aborda ca limite de performanţă. Dacă nivelul de performanţă scade sub limita acceptabilă, însăşi viaţa organizaţiei este pusă în pericol. Pentru multe organizaţii o astfel de dimensiune ne-negociabilă a performanţei este fluxul de lichidităţi, însă dimensiunile ne-negociabile ale performanţei nu sunt numai de natură financiară. Ele sunt determinate de către toţi stakeholder-ii unei organizaţii, nu numai de către acţionari sau proprietari (stakeholder – orice grup din interiorul sau exteriorul organizaţiei care are un interes în performanţa acesteia).

În paralel cu cele patru clase generice de obiective prezentate anterior se pot identifica şi trei roluri generice care definesc utilitatea managementului şi măsurării performanţei organizaţionale, şi anume: conformitate, control, dezvoltare.

Conformitatea se referă la acele dimensiuni ale performanţei care au fost identificate ca fiind ne-negociabile. În acest context, indicatorii de performanţă joacă rolul unui sistem radar care să semnalizeze din timp pericolul de a depăşi limita de siguranţă, pentru a se putea întreprinde acţiunile corective necesare.

Controlul se referă la necesitatea abordării multidimensionale a performanţei. O singură dimensiune nu poate reflecta cu acurateţe starea de sănătate a unui sistem, fie că este el o economie, un spital, o şcoală sau o afacere. Este necesar deci un set echilibrat de criterii şi indicatori de performanţă.

Management 1381

Dezvoltarea este strâns legată de comportamentul strategic al organizaţiei. Strategiile exprimă, în ultimă instanţă, o serie de ipoteze şi presupuneri legate între ele. Se presupune, de exemplu, că o performanţă îmbunătăţită a livrărilor va avea ca rezultat o mai mare satisfacţie a consumatorilor, iar aceasta va genera la rândul ei o creştere a vânzărilor. Dar nu există nici o garanţie că aceste presupuneri se vor transforma în realitate. Testarea validităţii este în fapt cel de-al treilea rol al măsurării performanţei. Deci trebuie să ne întrebăm nu dacă a fost implementată strategia, ci dacă această strategie este corectă. Se poate pune problema de a chestiona înseşi valorile şi normele care ghidează comporta-mentul organizaţiei.

În tabelul XI.2.8 sunt prezentate caracteristici ale procesului de măsurare a performanţei pentru fiecare din cele trei roluri pe care acesta le poate îndeplini. Măsurarea fiind componenta cheie a procesului de management al performanţei, i se va aloca acesteia modelul generic conceptual al managementului performanţei, şi anume, modelul intrări - procese - rezultate tactice - rezultate strategice.

Tabelul XI.2.8

Structura şi rolurile procesului de măsurare a performanţei

CONFORMITATE Îndeplinirea

parametrilor de performanţă nenegociabili

CONTROL Evaluarea potenţialelor

ameninţări pentru viabilitatea pe termen

lung a organizaţiei

DEZVOLTARE Determinarea validităţii şi actualizarea strategiilor

1 2 3 4 INTRĂRI: Ce tip de criterii / indicatori de performanţă se vor avea în vedere?

Criterii / indicatori de performanţă unidimensionali

Un set echilibrat de criterii / indicatori de performanţă

Abordare multicriterială Indicatori multidimensionali

PROCESE: – tipul procesului – frecvenţa – durata

Proces continuu Întâlniri structurate Discuţii nestructurate Zilnic Lunar Trimestrial Minute Ore Zile

REZULTATE TACTICE: Care sunt rezultatele aşteptate?

Semnal – parametrul ne-negociabil este în pericol de a fi încălcat

Semnal – sănătatea pe termen lung a organizaţiei este ameninţată

Semnal – invalidarea prezumţiilor care stau la baza strategiei

REZULTATE STRATEGICE: Ce comportamente implică rezultatele obţinute?

Reglare – acţiuni care să conducă la încadrarea parametrului în limitele vitale

Reglare – acţiuni coordonate de adaptare la schimbările impuse de mediu

Reglare – reevaluare şi reformulare a viziunii şi strategiilor

ACTORI: • Care sunt principalii

actori implicaţi în procesul de măsurare a performanţei?

Cei direct afectaţi de nivelul de risc al parametrului

Managementul de vârf al organizaţiei

Managementul de vârf + alţi actori implicaţi în definirea strategiei organizaţiei, din interi-orul sau exteriorul acesteia + facilitator



1 2 3 4 • Care sunt rolurile

fiecăruia? Rezolvarea problemei (ex.: să se asigure că limita de siguranţă nu este depăşită)

Efectuarea controlului; identificarea oricăror ameninţări pentru sănătatea pe termen lung a organizaţiei; definirea acţiunilor corective.

Participanţii: ches-tionarea validităţii şi actualităţii strategiilor, pe bază de date şi nu de sentimente. Facilitatorul: asigurarea onestităţii întâlnirilor / participanţilor

CONTEXT: Care este cel mai adecvat climat / mediu?

Orientat către acţiune Profesionist şi focalizat Lejer, „reflective” Potenţialele probleme trebuie rezolvate repede

Analiza trebuie să fie adâncă, completă, relativ rapidă

Trebuie analizate elementele de bază ale strategiei. Identificarea potenţialelor cauze care au generat tiparele identificate în setul de date

Cât mai aproape de potenţiala problemă

Într-un cadru formal, cu autoritate

“Pe teren neutru”, în exterior

Imediat ce potenţiala problemă este semnalată

În timpul orelor normale de lucru

În afara orelor normale de lucru

În mediul contemporan, caracterizat de o competitivitate din ce în ce mai mare şi de

o evoluţie permanentă a pieţelor, performanţa organizaţiilor este crucială pentru succesul şi supravieţuirea lor. Pentru acestea, ca şi pentru oamenii care le dau viaţă, demersul de a dezvolta şi implementa sisteme de măsurare a performanţei poate fi sintetizat în următoarele patru întrebări:

De ce dorim să măsurăm performanţa noastră? Ce măsurăm şi ce ar trebui să măsurăm? Cum măsurăm? Ce ar trebui să facem cu datele rezultate?

XI.2.5.2. Metode, tehnici şi instrumente utilizate în managementul şi măsurarea performanţei în organizaţii

● “Piramida” performanţei organizaţionale. Urmărind dezvoltarea unui model practic al măsurării performanţei în cadrul organizaţiilor, a fost dezvoltată o „piramidă” a performanţei, prin aşezarea unele peste altele a unor „cărămizi” reprezentând diferite dimensiuni ale performanţei, model care a semnalizat schimbarea de paradigmă în abordarea performanţei organizaţionale.

Modelul promovează, prin structura propusă, procesul de învăţare în cadrul organizaţiei, prin relaţionarea acţiunilor curente cu obiectivele strategice şi de asemenea încurajează structurile diferitelor funcţii ale unei organizaţii să gândească şi să acţioneze ca o echipă.

La vârful piramidei se situează viziunea şi valorile organizaţiei. Acestea exprimă spiritul, viaţa şi sufletul ei. Viziunea unei organizaţii ilustrează ceea ce aceasta doreşte să devină în viitor.

Management 1383

Fig. XI.2.7. Piramida performanţei organizaţionale.

Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective şi criterii pentru domeniile cheie de activitate. Majoritatea firmelor definesc succesul în două moduri: în primul rând, prin atingerea unor obiective pe termen scurt legate de fluxul monetar şi profitabilitate, şi, în al doilea rând, prin atingerea unor obiective pe termen lung legate de poziţia concurenţială a firmei. Criteriile legate de piaţă, definite de consumatori, pot include segmentul de piaţă absolut sau relativ, raportat la poziţia principalilor concurenţi.

Al treilea nivel al piramidei se adresează unităţii de producţie care, prin procesele desfăşurate, leagă indicatorii de performanţă tradiţionali de măsurile operaţionale ale activităţilor de zi cu zi. Dimensiunile performanţei cel mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:

– satisfacţia consumatorului – diferenţa între ce se aşteaptă şi performanţa realizată, sau echilibrul între ceea ce aşteaptă consumatorul şi produsul/serviciul livrat;

– flexibilitatea – este situată în inima piramidei performanţei, deoarece defineşte răspunsul firmei la cerinţele în continuă schimbare ale consumatorilor;

– productivitatea – arată cât de eficace au fost folosite resursele, inclusiv timpul, pentru realizarea obiectivelor legate de satisfacţia consumatorului şi flexibilitate.

La baza piramidei stau criterii specifice de performanţă pe care managerii şi angajaţii le pot urmări şi controla zilnic.

Aşa cum sugerează modelul, fiecare nivel de performanţă este legat de cele superioare şi inferioare. Produsele sau serviciile cu o calitate foarte bună şi timp de livrare redus conduc la satisfacţia consumatorului. Combinând timpul de livrare, dependent de mediul exterior (când doreşte consumatorul să fie livrat produsul) cu durata ciclului de fabricaţie, dependent de mediul interior (optimizarea folosirii capacităţilor de producţie), este definită flexibilitatea. Productivitatea poate creşte prin reducerea ciclului de fabricaţie şi a pierderilor. La nivel departamental, pierderile includ toate acele resurse şi activităţi care nu adaugă valoare, dar care apar din necesitatea realizării altor obiective de performanţă. Câteva exemple de agregare a nivelurilor de performanţă sunt prezentate în figura XI.2.8.

VIZIUNE

PIAŢĂPOZIŢIE

FINANCIARĂ

Satisfacţia consumatorilor

FlexibilitateProductivitate

Calitate Livrare Ciclu de fabricaţie Pierderi

Sisteme de management al performanţei

EEffiiccaacciittaattee eexxtteerrnnăă EEffiicciieennţţăă iinntteerrnnăă

Unităţi deafaceri

Procese majore

Departamente, grupuri, echipe

Indivizi

CCrriitteerriiii şşii iinnddiiccaattoorrii ddee ppeerrffoorrmmaannţţăă

OObbiieeccttiivvee


Fig. XI.2.8. Agregarea nivelurilor de performanţă.

Modelul piramidal ilustrează cum viziunea organizaţiei poate fi regăsită în interiorul acesteia prin intermediul unei reţele de criterii de performanţă care reflectă atât eficienţa internă cât şi eficacitatea externă. Managementul performanţei se adresează astfel nu numai performanţei interne financiare şi de productivitate, ci şi celei externe, legate de segmentul de piaţă, satisfacţia consumatorilor, calitate, modul şi timpul de livrare a produselor şi serviciilor. Se sugerează astfel că una dintre sarcinile majore ale managerilor o reprezintă conexiunile, care, de altfel, au un rol primordial în definirea şi funcţionarea diferitelor bucle de feedback din cadrul piramidei (fig. XI.2.9).

• Tabloul de bord echilibrat (TBE). Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de către Robert S. Kaplan şi David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi „numărul 1” în domeniul măsurării performanţei la acea dată. În esenţă, două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:

– Pentru ca organizaţiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute aşteptările a trei categorii de stakeholderi: acţionarii, clienţii şi angajaţii. Chiar dacă afacerea are succes pe termen scurt, dacă ignoră aşteptările uneia din aceste trei categorii, performanţele sale pe termen lung vor avea de suferit.

– Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile şi compor-tamentele angajaţilor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor şi de reţinere a acestora. La rândul lor, atitudinile şi comportamentele consumatorilor influenţează satisfacerea acţionarilor şi păstrarea acestora. În final, satisfacţia acţionarilor influenţează satisfacţia anga-jaţilor prin recompense, stimulente sau prin investiţii în dezvoltarea profesională a acestora.

În 1992, autorii defineau TBE ca fiind: „un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă, dar completă, asupra afacerii”.

TBE permite managerilor să privească afacerea sub patru aspecte importante (fig. XI.2.10), oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:

– Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor) – În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă) – Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creăm valoare? (perspectiva inovării şi

învăţării) – Cât valorăm pentru acţionari? (perspectiva financiară) Deşi oferă managerilor informaţii din patru puncte de vedere diferite, TBE

minimizează în acelaşi timp gradul de încărcare cu informaţii, limitând numărul măsurilor de performanţă utilizate. TBE forţează managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri care se dovedesc a fi critice.

VVIIZZIIUUNNEE

PIAŢĂ POZIŢIE FINANCIARĂ

Satisfacţia consumatorilor

Flexibilitate Productivitat

Calitate Livrare Ciclu de fabricaţie Pierderi

Management 1385

Fig. XI.2.9. Controlul performanţei la diferite nivele.

Fig. XI.2.10. Cele patru perspective ale Tabloului de Bord Echilibrat.

Departa-mente grupuri echipe

Bucla 1: Comparare,

evaluare, adaptare

Activităţi

Obiective Raportare

Transpunere în termeni operaţionali

Transpunere în termeni financiari

Bucla 2: Comparare, evaluare, adaptare

Stabilirea obiectivelor

Evaluarea performanţei


Sistem de raportare financiară

Viziune


Unităţi de afaceri

Procese majore

Frecvenţa şi detalierea

raportărilor

Zonă interfaţă

PERSPECTIVA FINANCIARĂ

Care ar trebui să fie valoarea noastră pentru a avea succes

financiar?

PERSPECTIVA PROCESELOR

INTERNE Care sunt procesele

interne în care trebuie să excelăm, pentru a satisface

acţionarii şi clienţii?

PERSPECTIVA INOVĂRII ŞI ÎNVĂŢĂRII Cum vom susţine abilitatea noastră de a (ne) îmbunătăţi astfel încât să putem realiza

viziunea?

PERSPECTIVA CONSUMATORULUI Cum trebuie să ne vadă

consumatorii, pentru a putea realiza viziunea?

VVIIZZIIUUNNEE SSTTRRAATTEEGGIIEE


• Metoda ECOGRAI. Ideea de bază a metodei este legată de evaluarea perfor-manţelor sistemelor de producţie pe baza unui sistem de indicatori. ECOGRAI este de fapt o metodă care „plachează” o structură, cea a tablourilor de bord, pe o altă structură, respectiv cea a sistemului de conducere a producţiei. Aplicarea sa constă în definirea unui ansamblu de tablouri de bord destinate decidenţilor din sistemele de conducere a producţiei.

• Metodele valorii adăugate. Există două metode de măsurare a performanţei organizaţionale pe baza valorii adăugate, dezvoltate de către firma de consultanţă Stern Stewart & Co., din S.U.A.

Valoarea economică adăugată (EVA™). Aceasta este definită prin diferenţa dintre profitul net şi valoarea costului de oportunitate pentru toate capitalurile investite. Calculul EVA™ presupune, în principal, parcurgerea următoarelor trei etape de bază:

– determinarea capitalului investit în firmă; – determinarea costului acestui capital; – multiplicarea acestor două valori şi deducerea lor din profitul net al firmei. Dacă valoarea rezultată este pozitivă, atunci firma generează valoare. Dacă valoarea

este negativă, atunci firma „distruge” valoare. Valoarea de piaţă adăugată (MVA™). Este definită prin diferenţa dintre valoarea de

piaţă a firmei, determinată de valoarea de piaţă a acţiunilor acesteia, şi valoarea contabilă (scriptică) a capitalului utilizat. Din punct de vedere teoretic, MVA™ reprezintă valoarea actualizată a EVA™. De aceea, susţin autorii, firmele care-şi maximizează EVA™ ar trebui să-şi maximizeze şi MVA™, mărind astfel valoarea firmei pentru acţionari. Însă, având în vedere că MVA™ are în esenţă un caracter previzional, în timp ce EVA™ are un caracter primordial istoric, nivelul EVA™ poate explica doar parţial eventualele schimbări în MVA™.

• Indicatorii de performanţă. Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunţarea următoarelor principii:

– Măsurarea performanţei trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc activităţile care îl generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale).

– Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele. – Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat (relativ la

mecanismele de control şi de gestiune). – Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este

destinată măsurarea. – Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate. Definiţia cea mai completă a indicatorului de performanţă este cea propusă de AFGI

(şi omologată de AFNOR): “Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea

şi/sau eficienţa totală sau parţială a unui proces sau sistem (real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”

Un indicator de performanţă nu este o simplă măsură, ci un „complex”, o asociere între: – un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii; – variabile de acţiune determinate, care sunt „ factori asupra cărora acţionează unul

sau mai mulţi actori ai sistemului, în scopul evaluării totale sau parţiale a unui proces sau sistem în raport cu obiectivele definite”;

– mijloace de acţiune, care sunt elementele active pentru conducerea performanţei unui proces sau sistem; ele se referă, de exemplu, la resurse (capacitate, ...), produse (complexitate, ...);

– măsură a eficacităţii, căreia îi este asociată o unitate de măsură. La definirea unui indicator de performanţă trebuie avute în vedere următoarele aspecte: – desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel mai

uşor la informaţiile necesare);

Management 1387

– periodicitatea de elaborare şi urmărire a indicatorului, legată de capacitatea sa de îmbunătăţire;

– definiţia sa „in extenso”: relaţia matematică de exprimare şi metoda de calcul; – sursele informaţiilor necesare producerii sale (aplicaţii informatice, baze de date,

altele); – modalităţi de segmentare, pentru a descompune o formă agregată a indicatorului

în forme mai detaliate (ca, de exemplu, segmentarea geografică, descompunere pe teritorii, pe tipuri de pieţe, pe linii de produs, pe centre de responsabilitate etc.);

– modalităţi de urmărire ( prevăzut, real, ecart prevăzut / real, istoric pe n luni, compararea cu aceeaşi perioadă a anului trecut, cumulare de la începutul anului etc.);

– modalităţi de prezentare (cifre, tablouri, grafice etc.); – listă de difuzare.

XI.2.5.3. Etape de implementare a unui sistem de indicatori de performanţă

Fig. XI.2.11. Procedură de implementare a unui sistem de indicatori pornind de la factorii cheie de succes şi factorii cheie

de performanţă ai unei organizaţii industriale.

STRATEGIEDeterminarea FCS – Formularea obiectivelor

Analiza proceselor şi activităţilor

Defalcarea pe procese a obiectivelor globale Transformare FCS -FCP

Determinarea obiectivelor locale – pe procese

DiagnozăIdentificarea activităţilor critice

şi a factorilor de performanţă asociaţi

Analiza performanţeiSelectarea factorilor cheie de progres

(determinarea cauzelor)

Determinarea planurilor de acţiune

Implementarea sistemului de indicatori

Vizualizarea indicatorilor

Fee

dbac

k

Ana

liza

situ

aţie

i exi

sten

te


XI.2.6. Managementul resurselor umane

XI.2.6.1. Concepte, noţiuni, obiective, problematică

Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului care se ocupă în mod direct de asigurarea cu resurse umane, în concordanţă cu cerinţele organizaţiei şi cu optimizarea activităţii angajaţilor, în scopul îndeplinirii misiunii şi obiectivelor acesteia.

Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt următoarele: – obiectivele strategice – se referă la organizarea şi planificarea resurselor umane; – obiectivele operaţionale – au în vedere activităţile curente cu care se confruntă

angajaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori

cât şi departamentului de resurse umane. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activi-tăţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane. Managerul de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Activităţile desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane implică un mare număr de persoane, din următoarele categorii: executiv (director de resurse umane), funcţionar (şef salarizare), specialişti (normatori), de birou (secretare). Pe de altă parte, în domeniul resurselor umane sunt implicate două categorii de persoane: specialişti în probleme generale de resurse umane, cum ar fi: specialişti în legislaţia muncii, statisticieni etc.; specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane, ca de exemplu: specialişti în recrutare, salarizare etc. Cele două categorii coexistă şi important este ca să existe o colaborare cât mai bună între aceştia, în scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor organizaţiei.

XI.2.6.2.Principalele probleme cu care se confruntă MRU

Problemele pot fi sintetizate în două mari categorii: – cerinţe ale organizaţiei; – caracteristici ale angajatului. Acestea pot fi urmărite sintetic în figura XI.2.12.

Proiectarea posturilor. Reprezintă acţiunea prin care se definesc activităţile, operaţiile, procedurile pe care trebuie să le îndeplinească angajatul care ocupă postul respectiv.

Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi pe care le îndeplineşte un salariat.

Pentru proiectarea posturilor se apelează la detalierea activităţii din cadrul organizaţiei, de la nivelul sintetic al funcţiei până la cel mai detaliat nivel, al unităţii elementare de muncă, numită mişcare sau microelement. Orice proces, oricât de complicat, se poate descompune într-un număr finit de tipuri de mişcări (de exemplu: întinde mâna, retrage mâna, aplică presiune, te apleacă, te ridică etc.). Studiul metodelor de muncă oferă instrumentele utile pentru realizarea acestor activităţi.

Analiza şi descrierea posturilor. Analiza are ca rezultat imediat descrierea postului. Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor şi

responsabilităţilor care revin ocupantului acestuia, al nivelului de pregătire necesar, al condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească, precum şi al condiţiilor de lucru.

Fig. XI.2.12. Problematica managementului resurselor umane.

Cerinţele organizaţiei

Caracteristicile angajatului

Proiectarea, analiza şi descrierea postului

Evaluarea postului

Reproiectarea postului

Motivarea şi recompensarea

personalului

Pregătirea profesională

Recrutarea, selecţia profesională şi

angajarea

Integrarea în muncă şi

managementul carierei

Evaluarea performanţelor

angajaţilor

Managementul grupurilor

Managementul conflictelor

Drepturi, obligaţii, etică, discriminare


Pentru analiza postului se utilizează metodele: observare, auto-fotografiere, interviu, chestionare. Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă, parte integrantă a analizei postului, are ca obiective optimizarea proiectării constructive a locurilor de muncă şi constă în stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5 (1 pentru necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de 8 factori şi 27 de criterii de influenţă (de exemplu: ambianţă termică, ambianţă sonoră, poziţie principală, poziţie defavorabilă, efort de manipulare, independenţă în muncă etc.).

Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea postului, care include informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea postului cuprinde două părţi:

– identificarea postului – constă în stabilirea rolului şi poziţiei postului şi a atribuţiilor acestuia;

– specificarea postului – cuprinde cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa postul.

În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului. Aceasta conţine următoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din care face parte, relaţiile de subordonare ierarhică şi funcţională, descrierea succintă a activităţii, principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe, nivelurile factorilor de dificultate ai postului (vezi evaluarea postului). Analiza postului stă la originea evaluării postului.

Evaluarea posturilor. Reprezintă acţiunea de determinare a gradului de dificultate al fiecărui post din organizaţie, în scopul ierarhizării posturilor (stabilirea grilei de posturi) şi al recompensării acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se parcurg următoarele etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui număr de posturi asemănătoare, pentru simplificarea problemei; se stabileşte metodologia de evaluare prin definirea factorilor de dificultate şi a ponderii acestora în dificultatea totală; se alege metoda de evaluare; se determină dificultatea posturilor cheie şi se întocmeşte grila de posturi. Principalele metode de evaluare a posturilor sunt: preţul pieţei, ierarhizarea directă, clasificarea predeterminată, clasificarea pe puncte, compararea factorilor.

Principalii factori de dificultate sunt: – îndemânarea – cuprinde: cunoştinţe, experienţă, abilităţi, ingeniozitate; – responsabilitatea – se referă la: produs, proces, munca celorlalţi şi siguranţa

celorlalţi; – efortul – este fizic şi mintal sau vizual; – condiţiile postului – se referă la condiţiile de muncă şi la riscurile inevitabile. Metoda clasificării pe puncte, cea mai riguroasă metodă de evaluare, constă în

stabilirea gradelor şi a punctelor care revin fiecărui factor şi subfactor de dificultate (se utilizează, de regulă, o scară cu 5 grade de dificultate) şi, prin sumare, se obţine numărul total de puncte al postului, respectiv poziţia acestuia în grila de posturi. Evaluarea posturilor stă la baza recompensării personalului, furnizând datele pentru determinarea părţii constante a recompensei directe a angajaţilor. În tabelul XI.2.9 se prezintă un exemplu de punctare.

Rezultă o poziţie de mijloc în ierarhia generală a posturilor.

Reproiectarea posturilor. Reprezintă ansamblul de acţiuni care vizează modificarea conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi actualizării acesteia. Reproiectarea postului cuprinde două laturi:

– dezvoltarea orizontală – se referă la creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un anumit nivel;

– dezvoltarea verticală – presupune extinderea activităţii în domeniul prevederii, organizării şi controlului.

Management 1391

Tabelul XI.2.9

Exemplu de aplicare a metodei clasificării pe puncte

Numărul factorului Denumirea factorului Număr total

de puncte Număr de puncte pentru

muncitorul calificat

1 Cunoştinţe 100 20 2 Experienţă 50 20 3 Abilităţi 100 40 4 Responsabilitate pentru produs 100 60 5 Responsabilitate pentru proces 100 40 6 Responsabilitate pentru munca celorlalţi 100 40 7 Responsabilitate pentru siguranţa celorlalţi 100 20 8 Efort fizic 100 80 9 Efort intelectual 100 40

10 Condiţii de muncă 100 80 11 Riscuri inevitabile 50 30 Total punctaj 1000 470

Reproiectarea postului se poate concretiza în: – lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor responsabilităţi suplimentare

şi creşterea complexităţii sarcinilor; – îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea sarcinilor de execuţie cu

sarcini de concepţie şi control.

Pregătirea profesională. Reprezintă procesul de instruire pe parcursul căruia parti-cipanţii primesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Pregătirea profesională cuprinde: formarea profesională şi perfecţionarea profesională.

Stimularea pregătirii profesionale se realizează prin: motivare, recompensă, modifi-carea comportamentului angajaţilor. Metodele de pregătire profesională sunt: pregătirea la locul de muncă, pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe posturi, participarea la grupuri eterogene de muncă, participarea ca instructor la programele de pregătire, participarea la şedinţe, participarea la comitete-junior.

Recrutarea personalului. Reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi atragerea lor în cadrul organizaţiei. Metodele de recrutare sunt: publicitatea, căutarea directă, folosirea reţelei de cunoştinţe, utilizarea consilierilor, utilizarea fişierelor de potenţiali angajaţi, activităţi de marketing. Sursele de recrutare sunt: şcolile profesionale, liceele, alte unităţi, oficiile de muncă, centrele de înregistrare a şomerilor, universităţile, târgurile de job-uri, asociaţiile profesionale etc. Criteriile de recrutare sunt: competenţa, experienţa, potenţialul de dezvoltare al candidaţilor.

Selecţia profesională. Este procesul de alegere a unei persoane, pe baza unor criterii specifice, în scopul ocupării unui anumit post. Etapele procesului de selecţie profesională sunt: primirea, intervievarea şi administrarea de teste, investigarea mediului din care provin candidaţii, examinarea medicală, plasarea noilor angajaţi şi urmărirea integrării lor.

Integrarea profesională. Cuprinde totalitatea activităţilor de sprijinire a noilor angajaţi pentru ca aceştia să se adapteze la condiţiile locului de muncă. Factorii responsabili


cu integrarea noilor angajaţi sunt: departamentul de resurse umane, şeful direct al angajatului şi supraveghetorul acestuia. Elementele integrării profesionale sunt următoarele: înscrierea în statul de plată, explicarea structurii organizatorice şi a regulamentelor interne, planificarea şi evaluarea activităţii de integrare, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, dialogul periodic cu şeful ierarhic, informarea metodologică a noului angajat, integrarea angajatului în colectiv, aplanarea fricţiunilor dintre colectiv şi noul angajat, explicarea culturii organi-zaţiei şi a grupului de muncă. Metodele de integrare profesională sunt: integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea organizaţiei, încredinţarea unei misiuni.

Managementul carierei. Reprezintă acea latură a managementului resurselor umane, prin care se asigură succesiunea poziţiilor şi posturilor ocupate de o persoană în timpul vieţii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt: explorarea, stabilizarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

În managementul carierei sunt implicaţi următorii factori: – organizaţia vizează stabilitatea şi loialitatea angajatului, motivarea performanţei; – individul urmăreşte similitudinea nevoilor lui cu cele ale organizaţiei şi timpul

limitat al acestuia; – managerii sunt responsabili pentru planificarea şi dezvoltarea carierei fiecărui

membru al organizaţiei. Modelele de planificare a carierei sunt: – modelul şansă şi noroc se bazează pe şansa individului de a fi la locul potrivit şi în

momentul potrivit; – modelul organizaţia ştie cel mai bine presupune acceptarea modului de promovare

care ţine seama de nevoile organizaţiei; – modelul auto-orientat constă în stabilirea de către individ a carierei, care benefi-

ciază de asistenţa organizaţiei.

Evaluarea performanţelor. Reprezintă, alături de evaluarea posturilor, una dintre modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin recompensă, membrii unei organizaţii. Prin evaluarea performanţelor se măsoară gradul în care angajaţii dintr-o organizaţie îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu. Scopurile evaluării performanţelor sunt: reacţia inversă a angajaţilor, dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea şi recompensarea personalului. Evaluarea poate fi realizată de către şeful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanţei este necesar să se stabilească:

– criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot compara indivizii (de exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);

– standardele de performanţă, adică limitele pe care trebuie să le atingă criteriile de performanţă pentru fiecare angajat.

Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre acestea: – metoda scărilor sau grilelor de clasificare, care constă în acordarea unui număr de

puncte fiecărui criteriu, în funcţie de modul de încadrare în standarde (de exemplu, se acordă 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru corespunzător, 2 puncte pentru slab şi 1 punct pentru necorespunzător). Prin sumarea ponderată a punctelor se obţine un punctaj general, care reprezintă calificativul angajatului;

– metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui regulament propriu, a unui număr de puncte pentru fiecare criteriu, sumarea punctelor conducând la un punctaj general, care stabileşte o ierarhie a angajaţilor(similar cu ierarhia posturilor);

– alte metode de evaluare: listele de verificare; comparaţia simplă; compararea pe perechi; distribuţia forţată; testele de personalitate; eseul; incidentul critic etc.

Management 1393

Recompensarea personalului. Reprezintă principala formă de motivare a angajaţilor. Prin recompense se înţelege totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea şi performanţă desfăşurată de aceştia. Recompensele sunt de două feluri:

– recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe durata angajării, în strânsă corelaţie cu performanţele acestuia;

– recompensele indirecte sunt venituri sau facilităţi datorate calităţii de actual sau fost angajat.

O structură a recompenselor se poate urmări în figura XI.2.13. Pentru întreprindere, principala formă de exprimare a recompensei o constituie

sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune determinarea a două componente ale acestui sistem:

– partea constantă a salariului, determinată de dificultatea postului; – partea variabilă, corelată cu performanţa individuală sau de grup. Pentru determinarea părţii constante a salariului, aşa-numita grilă de salarii, se

procedează în felul următor: – se determină punctajul posturilor cheie din unitate, aşa cum s-a precizat la evaluarea

posturilor; – se determină dreapta salariilor, adică dreapta de regresie care stabileşte corelaţia

dintre punctajul postului şi nivelul salariului de bază, de forma:

S = a·N + b,

unde: S este nivelul salariului; a – panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru un punct dificultate); N –numărul de puncte al postului; b –nivelul salariului corespunzător punctajului zero.

Evident, această dreaptă se determină în strânsă corelaţie cu strategia organizaţiei în domeniul salarizării, cu legislaţia ţării în domeniu şi cu resursele proprii ale unităţii. De exemplu, unitatea este obligată să acorde salarii cel puţin egale cu salariul minim pe economie, acesta corespunzând postului cu numărul minim de puncte. Panta dreptei salariului poate fi impusă prin raportul dorit, între salariul maxim şi cel minim din unitate.

Sistemul de salarizare trebuie să conţină şi prevederi referitoare la partea variabilă a veniturilor salariale: sporuri, adaosuri, stimulente, diminuări de salarii. Una dintre modalităţile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi în ţară o constituie sistemul de salarizare cu două limite: minimă şi maximă, în care limita minimă poate fi asimilată cu partea constantă a salariului, în timp ce partea variabilă se determină prin evaluarea performanţelor individuale ale fiecărui salariat.

Echitate şi discriminare în MRU. Echitatea, ca latură a responsabilităţii sociale, se defineşte ca dreptate, nepărtinire, cinste. Managerii resurselor umane au responsabilitatea realizării unor acţiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic, care să promoveze şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, disponibilizare.

Discriminarea, ca opus al echităţii, reprezintă o practică ilegală de a trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii, din cauză că sunt diferiţi ca sex, rasă, religie, apartenenţă politică etc.

Pentru promovarea echităţii există mai multe strategii: – limitarea sau eliminarea impactului advers, adică a diferenţei de decizie între

grupurile protejate şi celelalte persoane; – identificarea impactului advers constă în compararea tratamentului la care sunt

supuşi membrii unui grup protejat faţă de ceilalţi angajaţi.

Fig. XI.2.13. Structura recompenselor.

RECOMPENSE

Recompense directe

Recompense indirecte

Prezente

Viitoare

Salarii

Sporuri, adaosuri,

stimulente

Salarii nete Salarii brute

Vechime Condiţii de muncă

Acord individual, colectiv Comision, premiu

Repartizarea profitului

Plata timpului nelucrat Facilităţi ale angajaţilor

Protecţia lucrătorilor Asigurarea de sănătate

Protecţia şomerilor Protecţia pensionarilor Asigurarea de sănătate

Management 1395

Prin grup protejat se înţelege acel grup aflat sub incidenţa legislaţiei muncii, pentru care se urmăreşte oferirea de condiţii şi şanse egale în relaţiile dintre firme şi persoane (persoane cu handicap, femei, minorităţi etnice etc.).

Managementul conflictelor. Conflictul reprezintă o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi: neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia. Conflictele sunt de două feluri: conflicte esenţiale, sau de substanţă, şi conflicte afective.

Conflictele esenţiale sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se mani-festă cu o mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriul interes prin intermediul grupului.

Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile inter-personale.

Pseudo-conflictele, sau conflictele de manipulare, se referă la acele conflicte lansate între două sau mai multe grupuri care au interese comune, dar a căror coabitare ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile cu alte grupuri.

Din punctul de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, distingem următoarele tipuri de conflicte:

– conflictul individual interior; – conflictul dintre indivizi din acelaşi grup; – conflictul dintre indivizi din grupuri diferite; – conflictul dintre indivizi din organizaţii diferite; – conflictul dintre indivizi şi grupuri; – conflictul dintre grupuri; – conflictul dintre organizaţii. Prin prisma efectelor pe care le generează, se poate vorbi de două tipuri de conflicte: – conflictul distructiv este conflictul care face ca resursele personale şi ale

organizaţiei să se consume în condiţii de permanentă nemulţumire. – conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai

productive. Principalele cauze ale conflictelor sunt: – comunicarea defectuoasă; – sistemul de valori; – scopurile diferite; – stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale; – dependenţa de resurse limitate; – dependenţa departamentală reciprocă; – nemulţumirea faţă de statutul profesional. Există mai multe metode de soluţionare a conflictelor: – evitarea constă în comportamentul managerului de neglijare şi de ignorare a

problemei sau de amânare a reacţiei; – colaborarea este modalitatea prin care managerul încearcă să satisfacă ambele

părţi; – competiţia este atitudinea necooperantă a managerului, care doreşte realizarea

propriilor interese în dauna grupului advers; – compromisul este arta managerului de a găsi o cale de mijloc, în care ambele părţi

să aibă interese nesatisfăcute în mod egal; – acomodarea este modalitatea prin care managerul este dispus să satisfacă interesele

celuilalt grup, în dauna propriului interes.


O categorie aparte de conflict o constituie conflictul de muncă. Acesta este generat de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic şi social ale angajaţilor.

În conflictele colective de muncă, angajaţii sunt reprezentaţi de sindicate sau de grupuri care îi reprezintă pe salariaţi.

Metodele de soluţionare a conflictelor colective de muncă sunt: negocierea, conci-lierea şi medierea.

Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unei convenţii, contract sau acord între o unitate şi unul sau mai multe grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale.

Concilierea şi medierea constau în intervenţia unei terţe persoane, care acordă asistenţă atunci când negocierile directe intră în impas.

O formă aparte de manifestare a conflictelor colective de muncă o constituie greva – încetarea colectivă şi voluntară a lucrului de către personalul salariat, în scopul realizării unor revendicări profesionale, determinate în mod concret, şi cărora unitatea refuză să le dea curs.

Grevele sunt de mai multe feluri, după mai multe criterii de clasificare: – de avertisment şi propriu-zise; – cu sau fără încetarea lucrului; – organizate sau spontane; – legale sau ilegale; – totale sau parţiale; – profesionale, politice, de solidaritate etc. Modul de soluţionare a grevelor este reglementat de legislaţia fiecărei ţări şi depinde

de o serie de factori, cum ar fi: sectorul în care are loc greva, natura revendicărilor, tipul de grevă etc.

Forma supremă a grevei o constituie greva foamei !

XI.2.7. Management financiar. Decizii de investiţii

XI.2.7.1. Definiţie şi obiect de activitate

Managementul financiar are ca obiectiv asigurarea organizaţiei cu fondurile necesare şi exercitarea controlului asupra modului de constituire a resurselor financiare, a modului de alocare şi de stabilire a destinaţiilor acestora.

Principalele activităţi financiare ce se desfăşoară în cadrul unei organizaţii sunt: calculaţia costurilor produselor; plăţi şi încasări; analize economice; activităţi de control financiar preventiv; adoptarea deciziilor financiare şi participare la fundamentarea şi realizarea deciziilor economice; evidenţierea operaţiilor de repartiţie financiară.

Sarcinile care revin activităţii financiare sunt grupate în cadrul compartimentului financiar.

Activitatea financiară este condusă de contabilul-şef sau, în cadrul organizaţiilor mai mari, de către directorul economic / managerul financiar.

În cadrul fiecărei organizaţii se stabilesc obiective financiare: elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli raţional; realizarea unui anumit nivel considerat optim pentru indicatorii financiari; întocmirea gestiunii economico-financiare.

Management 1397

XI.2.7.2. Bugetul de venituri şi cheltuieli

Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti, prin care se urmăreşte modul în care fiecare organizaţie îşi asigură din activitate proprie veniturile necesare desfăşurării unei activităţi profitabile.

În capitolele sale: cheltuieli, venituri şi rezultate financiare ale organizaţiei este sintetizată întreaga activitate a firmei.

Procesul bugetar constă în următoarele elemente: stabilirea obiectivelor, planificarea activităţilor în scopul realizării obiectivelor, controlul (monitorizarea) (fig. XI.2.14).

Fig. XI.2.14. Elementele procesului bugetar.

Controlul (monitorizarea) bugetului este prezentat în figura XI.2.15.

Fig. XI.2.15. Monitorizarea bugetului.

Bugetul unei organizaţii conţine, în principal, poziţiile din tabelul XI.2.10. Practica bugetară permite următoarele moduri de abordare: • Metoda stabilirii unui buget incremental, conform căruia planificarea pentru anul

următor se bazează pe cifrele bugetelor trecute, cărora li se aplică o marjă pentru inflaţie şi / sau reduceri / creşteri ale preţurilor.

• Metoda elaborării bugetului cu bază zero abordează direct relaţiile dintre obiective, produse şi operaţiuni. După identificarea obiectivelor se stabileşte necesarul de resurse.

• Metoda bugetelor continue presupune ca sistemul de bugetare să fie flexibil prin concepţie, devenind posibile orice fel de amendamente. De exemplu, un buget de 12 luni poate fi defalcat pe segmente de trei, patru sau şase luni. După parcurgerea primei luni, situaţia reală este reanalizată, iar prima lună a celui de al doilea segment este ajustată, ţinându-se cont de ceea ce s-a întâmplat în prima lună. Această operaţiune se numeşte etapizarea bugetului.

OBIECTIVE PLANIFICARE

BUGETARA CONTROL

Implementarea măsurilor corective

Identificarea măsurilor corective

Planificarea activităţilor pentru realizarea bugetului

Comparaţie plan-realizări (MĂSURAREA PERFORMANŢELOR

EXPLICAREA DIFERENŢELOR

Punerea în practică


Tabelul XI.2.10

Model de buget de venituri şi cheltuieli

Specificaţie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat % I. OBIECTIVE

1. Profit mii lei 2 000 000 2. Cifra de afaceri mii lei 8 000 000 3. Fond de salarii mii lei 2 500 000 4. Costuri de producţie mii lei 7 200 000 5. Productivitatea muncii lei/pers 25 000 000

II. CHELTUIELI 1. Cheltuieli cu materii prime,

materiale directe, cooperări mii lei 3 700 000

2. Cheltuieli proprii de funcţionare mii lei 3 500 000 3. Cheltuielile perioadei precedente

preluate ca sold mii lei 0

III. VENITURI 1. Venituri din activitatea de bază mii lei 8 000 000 2. Venituri din alte activităţi mii lei 0 3. Valoarea producţiei în curs de

execuţie la sfârşitul perioadei mii lei 0

4. Alte venituri mii lei 0 IV. REZULTATE FINANCIARE

1. Profit mii lei 2 000 000 2. Pierderi mii lei 0

XI.2.7.3. Costuri

Natura costurilor. Clasificări. Costul de producţie poate fi definit ca totalitatea cheltuielilor ocazionate de producerea unor bunuri sau servicii de către o organizaţie.

Formarea costurilor şi cheltuielilor în procesul de producţie este prezentată în figura XI.2.16.

Fig. XI.2.16. Formarea costurilor în procesul de producţie.

PROCESUL DE PRODUCŢIE

Procesul deFABRICAŢIE

Procesul de APROVIZIONARE

Procesul de DESFACERE

CONSUMURI

COSTURI

Cheltuieli de DESFACERE

Cheltuieli de APROVIZIONARE

Management 1399

Clasificarea costurilor şi conţinutul acestora sunt prezentate în tabelul XI.2.11.

Tabelul XI.2.11

Clasificarea costurilor

Nr.crt.

Criteriu de clasificare Tip de cost Caracterizare

1 Modificarea volumului producţiei

Costuri variabile

Volumul total se modifică cu nivelul de activitate. Exemplu: consumurile de materie primă şi de timp de muncă cresc o dată cu multiplicarea numărului de produse fabricate

Costuri fixe

Volumul total este independent de variaţia nivelului de activitate şi cuprinde cheltuieli cu pregătirea fabricaţiei, amortizarea etc.

2 Repartizarea pe fiecare produs

Costuri directe

Sunt specifice unei singure destinaţii, individualizându-se pentru fiecare produs în parte. Exemplu: cheltuieli cu materii prime, materiale, salarii directe

Costuri indirecte

Sunt comune mai multor produse. Cuantumul lor se obţine prin calcule contabile specifice. Exemplu: cheltuieli pentru reparaţii, salariile personalului de servire, conducere etc.

3 Luarea deciziilor

Costuri contabile

Sunt cheltuieli înregistrate în documente specifice şi se referă în diferite forme de evidenţă la materii prime, salarii, utilităţi etc.

Costuri marginale

Se referă la schimbarea pe care o produce în costul total realizarea unei unităţi suplimentare de produs

Costuri incrementale

Se referă la orice schimbare în costul total al activităţii

4 Legătura cu procesul de producţie

Costuri operaţionale

Sunt aferente proceselor tehnologice

Costuri administrativ-gospodăreşti

Sunt aferente cheltuielilor cu rechizite, reparaţii şi întreţinere clădiri, iluminat etc.

5 Conţinutul economic

Elemente de cheltuieli

Articole de calculaţie

Structura costurilor. Este diferenţiată în funcţie de o serie de elemente. Structura costurilor pe articole de calculaţie. Abordarea unei astfel de structuri are

în vedere identificarea elementelor de cost (articole de calculaţie) ce se regăsesc în mod direct şi indirect în unitatea de produs. Articolele de calculaţie 1, 2, 3 se încadrează în costuri directe, iar 4, 5, 6, 7, în costuri indirecte.

Costul pe articole de calculaţie conţine: 1. Costul cu materia primă şi materiale 2. Costul materialelor recuperabile şi refolosibile (se scade din costul total unitar) 3. Costul manoperei directe 4. Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului (CIFU)


5. Cheltuieli generale ale secţiei (CGS) 6. Cheltuieli de interes general (CGI) 7. Alte articole de calculaţie: contribuţii pentru asigurări sociale, ajutor pentru şomaj,

cheltuieli de transport. Structura costurilor pe elemente primare. Organizarea evidenţei cheltuielilor de

producţie pe elemente primare presupune sistematizarea acestora pentru întregul volum de activitate al organizaţiei.

Structura cheltuielilor de producţie pe elemente primare conţine: materii prime şi materiale (din afara organizaţiei); materiale recuperabile şi refolosibile (se scad); combustibil (din afară); amortizarea mijloacelor fixe; alte cheltuieli materiale; salarii; contribuţii la asigurări sociale; contribuţii pentru şomaj; impozitul pe salarii; alte cheltuieli cu munca vie.

Structura cheltuielilor de producţie pe elemente primare este folosită pentru abordarea analizei economice a organizaţiei.

XI.2.7.4. Preţuri

Natura preţului. Categorii de preţuri. Preţul este valoarea de schimb a produsului sau serviciului, care se negociază între producător – vânzătorul şi beneficiar –cumpărătorul.

Preţul de vânzare (de livrare) reprezintă contravaloarea exprimată în unităţi monetare, pe care un producător sau un comerciant o solicită clientului pentru produsul şi serviciul pe care le pune la dispoziţia acestuia.

Preţul de achiziţie (de cumpărare) este echivalentul preţului de vânzare, dar adresat, ca utilizare, clientului.

Preţul de desfacere cu ridicata (angro) reprezintă preţul stabilit de către producătorul sau intermediarul ce asigură comercializarea în cantităţi crescute a unui produs. Preţului de achiziţie i se asociază o valoare adăugată numită adaos comercial, destinată asigurării profitului celui ce face intermedierea vânzării şi TVA, corespunzător adaosului comercial.

Structura preţurilor. Elementele ce conduc la formarea preţului unui produs sau al unui serviciu sunt:

• Marja de contribuţie la profit – constituie denumirea generică a aportului pe care îl aduce comercializarea fiecărei unităţi de produs la ceea ce va deveni profitul net al organizaţiei.

• Profitul net – reprezintă câştigul efectiv care rămâne la dispoziţia organizaţiei, după ce aceasta şi-a recuperat cheltuielile.

• Impozitul pe profit – reprezintă o cotă procentuală din profitul impozabil al oricărei organizaţii, cotă ce este percepută de către stat.

• Taxa pe valoarea adăugată (TVA) – reprezintă un impozit perceput de către stat ca o cotă procentuală din preţul de desfacere sau din volumul încasărilor rezultate în urma vânzărilor efectuate de către o organizaţie.

• Adaosul (rabatul) comercial – reprezintă componenta de bază a preţului de vânzare care asigură realizarea profitului la nivelul organizaţiilor specializate în desfacerea cu ridicata sau cu amănuntul a produselor.

• Accizele – se constituie dintr-un impozit indirect, ce se aplică la preţul de vânzare al anumitor mărfuri sau servicii.

Management 1401

Baza de calcul în stabilirea preţului. O organizaţie cu caracter productiv are la dispoziţia sa două metode de calcul pentru stabilirea preţului:

• Metoda cost-plus, care constă în determinarea costului de producţie unitar la care se adaugă profitul dorit, obţinându-se preţul de vânzare.

• Metoda cost-direct, utilizată ca bază de calcul în fundamentarea preţurilor. Preţul unitar de vânzare se formează adăugând la cheltuielile variabile totale pe cele

fixe şi profitul dorit.

XI.2.7.5. Rentabilitatea

Rentabilitatea reprezintă măsura în care organizaţia obţine profit şi se calculează cu relaţia:

Profit 100Cheltuieli

R = ×

În cadrul unei organizaţii se calculează: • rentabilitatea pe produs Rp:

Preţ unitar Cost unitar 100Cost unitar

q −= ×

• rentabilitatea organizaţiei Ro:

1

1

100

n

i iin

i ii

P Qq

Cp Q

=

=

⋅= ×

⋅

∑

∑

unde: Pi este profitul produsului i; Cpi – costul unitar al produsului i; Qi – cantitatea de produs i.

Rata rentabilităţii economice Re se calculează cu relaţia:

Profit brut 100Capital permanent eR = ×

Pragul de rentabilitate. Pragul de rentabilitate reprezintă cantitatea de produse sau cifra de afaceri dincolo de care organizaţia are profit. În pragul de rentabilitate, suma încasărilor este egală cu suma costurilor.

Determinarea pragului de rentabilitate este o tehnică de conducere. Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri este prezentat în tabelul XI.2.12. Pentru un produs nou, calculul pragului de rentabilitate se poate face grafic şi analitic. Relaţia de calcul folosită pentru calculul pragului de rentabilitate în cazul asimilării

unui produs nou este:

F

V V

Cq

P C=

−

unde: q este cantitatea de produs ce se fabrică la nivelul pragului de rentabilitate; CF – valoarea cheltuielilor fixe; PV – preţ de vânzare unitar; CV – valoarea unitară a cheltuielilor variabile.


Tabelul XI.2.12

Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri

Nr. crt. Mărimi de calcul U.M. Simbol

Relaţie de calcul Valoare

1 Venituri din activitatea de bază lei VAB 1 120 000 2 Alte venituri lei VAA 1 680 000 3 Cifra de afaceri (curentă) lei CA = VAB+VAA 2 800 000 4 Structura veniturilor din activitatea

de bază, în care: % VAB =CV+CF+B

5

Costuri variabile lei CV 800 000

Ponderea CV în CA % 100V

A

CxC

= × 28,5

Costuri fixe lei CF 200 000

6 Pragul de rentabilitate a CA lei 1

FC VAARx

+=

− 262 937

XI.2.7.6. Relaţiile financiare

Relaţiile financiare ocupă un loc important în cadrul oricărei întreprinderi, ele vizând în principal crearea, constituirea şi mobilizarea de fonduri, pe de o parte, şi repartizarea acestora la nivelul întreprinderilor, pe de altă parte, ca o componentă a raporturilor financiare din economie. Activitatea financiară dintr-o întreprindere se referă la: previziuni şi prognoză financiară, control financiar şi analiză financiară.

Întreprinderea realizează o complexitate de operaţii economice şi financiare. Ca urmare, relaţiile sale financiare se constituie într-un sistem, într-un mecanism financiar. Prin funcţionarea acestui mecanism, iau naştere fluxuri şi cicluri financiare. Ciclurile financiare conduc la o mai bună înţelegere a funcţionalităţii mecanismului economic, reprezentând un ansamblu de operaţiuni şi proceduri care se derulează din momentul transformării monedei în bunuri şi servicii, până în momentul recuperării monedei avansate iniţial. Activitatea oricărei firme trebuie să conducă – prin însuşi motivul existenţei sale – la un surplus monetar.

Fig. XI.2.17. Cicluri financiare.

Tipuri de cicluri financiare

Ciclul investiţii - amortizare

Ciclul de exploatare

Ciclul operaţiunilor financiare

Investiţia = reprezintă o cheltuială imediată şi de amploare, care se materializează în active fizice cu durată mare de funcţionare

Management 1403

XI.2.7.7. Tipuri de investiţii

Investiţiile se pot clasifica după mai multe criterii:

Etapele analizei proiectelor de investiţii sunt prezentate în schema din figura XI.2.18.

Fig. XI.2.18. Etapele analizei proiectelor de investiţii.

XI.2.7.8. Documentaţia necesară pentru realizarea investiţiilor

Această documentaţie se compune din: documentaţia de proiect şi documentaţia de deviz (tabelul XI.2.13).

ANALIZA FINANCIARĂ • Valoarea estimată a investiţiei • Sursa de finanţare • Estimarea veniturilor şi cheltuielilor

ANALIZA ECONOMICĂ • Rentabilitatea proiectelor de investiţii • Estimarea costurilor

ANALIZA TEHNICĂ • Tehnologia şi echipamentele necesare • Amplasament, grafice de execuţie

ANALIZA COMERCIALĂ • Gradul de cunoaştere al pieţei şi al produsului • Curba de viaţă a produsului – obiect al investiţiei

● După politica generală

a întreprinderii

Investiţii interne = achiziţii de active materiale şi nemateriale, pentru dezvoltarea aparatului productiv

Investiţii externe = plasamente de capital pentru creşterea participării financiare

● După natura lor

Investiţii tehnice Investiţii sociale şi umane

Investiţii financiare

Investiţii comerciale


Tabelul XI.2.13

Documentaţia necesară realizării investiţiilor

DOCUMENTAŢIE DE PROIECT

Componente Conţinut I. STUDIUL TEHNICO-

ECONOMIC • Necesitatea, oportunitatea investiţiei • Valoarea investiţiei, durata de utilizare • Investiţia specifică, termen de recuperare • Volumul producţiei şi destinaţia ei • Consumuri specifice, volumul producţiei • Grad de folosire a capacităţii de producţie • Mărimea profitului estimat, factori de risc

II. PROIECT DE EXECUŢIE • Indicatori tehnico-economici • Etape de realizare, capacitate de producţie • Materii prime, materiale necesare • Etape de punere în funcţiune, de atingere a parametrilor

proiectaţi • Grafic de eşalonare a investiţiei • Organizarea producţiei şi a muncii • Grafic de execuţie a lucrărilor

DOCUMENTAŢIE DE DEVIZ Componente Conţinut

I. DEVIZ PE CATEGORII DE LUCRĂRI

• Cheltuieli materiale • Cheltuieli cu manopera • Cheltuieli de transport etc.

II. DEVIZ PE CATEGORII DE CHELTUIELI

• Cheltuieli pentru studii şi cercetări • Cheltuieli de proiectare • Cheltuieli de recrutare şi pregătire a personalului etc.

III. DEVIZ PE OBIECTE • Recapitulaţii ale cheltuielilor pentru realizarea unui obiect bine determinat

IV. DEVIZ GENERAL • Desfăşurat pe părţi şi capitole, cuprinde totalitatea cheltuielilor ocazionate de efectuarea investiţiei

XI.2.7.9. Fundamentarea deciziei de investiţii

Pentru evaluarea eficienţei economice a proiectelor de investiţii se folosesc mai multe metode.

Comparaţia: Venituri actualizate - Cheltuieli actualizate. Decizia privind realizarea unui proiect de investiţii presupune selectarea acestuia dintre mai multe posibilităţi, în baza comparaţiei dintre rezultatele (veniturile) ce urmează să apară şi costurile implicate. Tehnica actualizării permite compararea veniturilor şi costurilor la un acelaşi moment, calculându-se raportul:

venituri actualizate ( )costuri actualizate ( )

VARCA

=

Dacă R > 1, atunci obiectul propus asigură recuperarea cheltuielilor (de investiţii şi curente) şi obţinerea unui profit.

Management 1405

Dacă R < 1, înseamnă că la factorul de actualizare folosit nu se recuperează cheltuielile făcute cu realizarea şi funcţionarea obiectului de investiţii.

În analiza proiectelor de investiţii în scopul schimbărilor tehnico-organizatorice se practică şi calculul profitului actualizat (PA), acceptându-se varianta care are PA > 0.

Rata internă de rentabilitate (RIR) a proiectului de investiţii. Reprezintă rata dobânzii r pentru care CA (costuri totale actualizate) este egală cu VA (venituri totale actualizate).

RIR se determină rezolvând ecuaţia:

( )10

1

tn n

nn

VA CA

r=

−=

+∑

În mod curent se procedează fie la încercări succesive cu valori diferite ale lui r, până când CA devine egal cu VA, fie prin tehnica de interpolare.

XI.2.7.10. Analiza cost-beneficiu

Este o tehnică de evaluare a unei investiţii care îşi propune să măsoare costurile şi profiturile în termeni mult mai largi decât o fac calculele contabile tradiţionale.

Analiza parcurge două etape: • Pregătirea analizei, când proiectul de investiţii se cercetează prin prisma urmă-

toarelor aspecte: financiar, economic, tehnic, comercial; • Analiza propriu-zisă, care cuprinde: analiza financiară şi analiza economică. Analiza financiară îşi propune să verifice rentabilitatea proiectului de investiţii prin

capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor şi obţinerea unui profit. Datele folosite în analiza financiară sunt: veniturile totale realizate din vânzarea pro-

ducţiei, inclusiv cele obţinute din vânzarea echipamentelor la sfârşitul vieţii obiectivului V; cheltuielile totale pentru fiecare an de funcţionalitate, atât pentru cheltuieli curente cât şi de investiţii C.

Pornind de la aceste informaţii, se identifică fluxul de cheltuieli şi se compară valorile actualizate (VA faţă de CA). Rata dobânzii la care cele două valori actualizate sunt egale se numeşte rata de rentabilitate financiară (RRF).

RRF se compară cu un nivel minim admisibil, faţă de care trebuie să fie mai mare. Proiectul de investiţii este cu atât mai viabil cu cât RRF calculat este mai mare decât

RRF admis. În acest caz, probabilitatea de a apela la împrumuturi este scăzută. Analiza economică îşi propune să verifice rentabilitatea proiectului de investiţii prin

capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor şi obţinerea unui profit. Datele folosite în analiza economică sunt: veniturile (V) şi cheltuielile (C) obiectivului

economic pe întreaga durată de viaţă; veniturile (VS) şi cheltuielile (CS) secundare; impozite şi dobânzi.

Ca şi în analiza financiară, se identifică fluxul de cheltuieli şi fluxul de venituri şi se procedează la compararea valorilor actualizate ale acestora. Rata dobânzii la care cele două fluxuri sunt egale (CA = VA) se numeşte rată de rentabilitate economică (RRE).

Este viabil din punct de vedere economic acel obiectiv care are RRE calculat mai mare decât RRE admisibil.


În analiza cost-beneficiu se mai ia în considerare şi cursul intern de revenire al obiectivului (testul lui Bruno) CR.

valoarea actualizată cheltuieli monedă naţionalăvaloarea actualizată beneficii valutare nete

R =

Valoarea obţinută pentru CR se compară cu cursul de schimb oficial la acea dată şi se consideră că obiectivul de investiţii este eficient dacă din calcule rezultă un curs mai mic decât cel oficial.

XI.2.7.11. Risc şi incertitudine în deciziile de investiţii

Orice obiectiv de investiţii se realizează în condiţii de risc sau incertitudine, fiind uneori dificil de estimat cu precizie cheltuielile şi veniturile exacte ale unui an. Acest lucru poate avea cauze diverse: condiţiile economice schimbătoare, care pot invalida calculele bazate pe perioade anterioare; evoluţia tehnologiei mondiale, care poate afecta ciclul de viaţă al produsului; poziţia prea optimistă / pesimistă a echipei de analiză; eventuale erori de analiză.

Riscul este asociat variabilităţii probabile a randamentului activelor în care s-a investit. Cu cât sunt mai variabile ratele de rentabilitate aşteptate în viitor, cu atât mai riscantă este investiţia.

Luarea în considerare a riscului unui obiect de investiţii presupune elaborarea mai multor variante de analiză cost-beneficiu. Aceste variante se pot constitui prin modificarea estimărilor variantei iniţiale, de bază, în sens favorabil (pentru a obţine o variantă pesimistă). Se pot urmări apoi, în fiecare caz, efectele asupra rentabilităţii proiectului.

XI.2.7.12. Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate este o modalitate de cunoaştere şi apreciere a mediului economic intern şi extern, a potenţialului şi a poziţiei pe care o ocupă organizaţia în segmentul în care îşi desfăşoară activitatea. Acest studiu este atât o diagnoză cât şi o proiecţie, în variante, asupra viitorului organizaţiei, cu concluziile de ordin economic, fundamentate.

Se întocmeşte pe baza unui conţinut cadru precizat şi foloseşte ca surse de informare documentele contabile şi situaţiile financiare elaborate în urma ultimului exerciţiu financiar.

În structură, studiul de fezabilitate cuprinde şapte capitole. Primele trei capitole au în conţinut descrierea potenţialului tehnico-economic şi de piaţă al organizaţiei, la momentul elaborării studiului. Celelalte patru capitole conţin evaluări cu privire la: activităţile viitoare ale organizaţiei respective; efortul investiţional necesar; impactul şi riscul financiar-economic al finanţării; eficienţa economică a proiectului.

XI.2.7.13. Eficienţa economică

Eficienţa economică este raportul dintre EFECTUL obţinut şi EFORTUL pe care acesta îl necesită:

EFECTEFICIENŢĂ = EFORT

Management 1407

Efectele sunt creşterea producţiei, reducerea consumurilor specifice, creşterea pro-ductivităţii muncii etc. Ele pot fi: măsurabile şi necuantificabile.

Efortul este asimilat cheltuielilor sau consumurilor de bani, timp, persoane, materiale etc.

Este de dorit ca în orice acţiune întreprinsă, eficienţa să fie maximă, alegând calea efortului minim pentru obţinerea efectului maxim.

Eficacitatea reprezintă măsura în care rezultatele obţinute corespund performanţelor dorite. Se măsoară prin compararea rezultatelor obţinute efectiv cu cele propuse a se obţine.

Succesul unei organizaţii depinde mai mult de eficacitate decât de eficienţă, deoarece este mai profitabil să se realizeze bine ce s-a propus (eficacitatea) decât să se realizeze bine altceva (eficienţa).

MARKETINGUL PRODUSELOR TEXTILE

XI.3.1. Industria textilă – câmp de acţiune pentru optica de marketing

Industria textilă constituie una dintre ramurile economiei naţionale cu o contribuţie însemnată la dezvoltarea producţiei bunurilor materiale, menită să asigure aprovizionarea populaţiei cu produse de larg consum, într-o gamă sortimentală cât mai variată şi de calitate superioară, potrivit nivelului şi structurii veniturilor acesteia.

Realizarea optimului în cadrul industriei textile presupune nu numai perfecţionări tehnice, tehnologice şi organizatorice, ci şi strategii de comercializare competitive, atât pe piaţa internă, dar mai ales pe piaţa externă. Firmele textile trebuie să-şi alinieze producţia la cerinţele şi tendinţele pieţei, să urmărească realizarea de încasări valutare, nu numai pe seama producerii mărfurilor industriale de larg consum, ci şi din serviciile de desfacere pe pieţele cu devize convertibile. În acest sens, orientarea de marketing a activităţii din domeniul textil are un caracter obiectiv şi impune identificarea, cercetarea şi previzionarea cerinţelor societăţii şi ale pieţei, receptivitate crescută, capacitate de adaptare la dinamica pieţei, ritm înalt şi continuu de înnoire şi diversificare sortimentală, în condiţiile maximizării calităţii şi a eficienţei.

Coordonatele dezvoltării industriei textile precum şi faptul că marketingul bunurilor de consum deţine rolul hotărâtor în cercetările de marketing pe plan mondial, ne determină să apreciem că industria textilă este un câmp fertil pentru implementarea marketingului cu efecte maxime.

XI.3.2. Valenţele manageriale ale marketingului modern

Marketingul modern reprezintă, în primul rând, un larg concept managerial, potrivit căruia firma organizează şi planifică combinarea şi utilizarea resurselor, de aşa manieră încât să realizeze vânzări şi profituri prin produse corespunzătoare nevoilor consumatorilor, care trebuie identificate, anticipate, stimulate şi chiar create. În virtutea noului concept, orice activitate economico-socială trebuie să înceapă prin studierea cerinţelor de consum prezente şi viitoare şi să fie raportată, prin toate componentele ei, la aceste cerinţe, asigurându-se satisfacerea lor completă şi cu eficienţă ridicată. Consumatorul este „punctul focal al conceptului de marketing”. În acest context, marketingul poate fi definit astfel:

Marketing = satisfacerea cererii + profitul

Marketingul produselor textile 1409

Asociaţia Americană de Marketing defineşte marketingul ca „un proces de planificare şi execuţie a conceperii, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor în scopul generării de schimburi, care să satisfacă obiectivele indivizilor şi ale organizaţiilor”.

Marketingul modern constituie, în al doilea rând, un ansamblu coerent de activităţi practice concrete, în cadrul cărora se materializează noua orientare a firmei. Marketingul este un mod de acţiune practică, de organizare şi conducere a activităţii economice. Toate activităţile de marketing ale firmei vor fi organizaţional coordonate.

Implementarea în practică a marketingului a generat apariţia marketingului strategic (precede producţia) şi a marketingului operaţional (posterior producţiei).

Marketing strategic Marketing operaţional

• Studiul pieţei • Alegerea pieţelor ţintă (sau a clienţilor) • Conceperea produsului sau a serviciului la

vânzare • Fixarea preţurilor • Alegerea circuitelor de distribuţie • Elaborarea unei strategii de comunicare

• Punerea în lucru a campaniilor de promovare • Acţiunea vânzătorilor şi marketingul direct • Distribuţia produselor şi merchandising • Serviciile post-vânzare • Urmărirea comportării produselor în consum.

Marketingul modern presupune, în al treilea rând, utilizarea unor tehnici şi

metode ştiinţifice adecvate, cu ajutorul cărora se realizează fluxul informaţional, în ambele sensuri, între firmă şi mediul ambiental, precum şi culegerea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor, care asigură fundamentarea deciziilor şi a prognozelor de marketing.

Marketingul modern accentuează valenţele strategice, prospective ale marketingului, detaşându-se net de conceptul tradiţional.

Marketing tradiţional Marketing modern

Marketingul este: • un accesoriu (în raport cu producţia) • îngust – în conţinutul său, se limitează

la vânzare, la distribuţie fizică şi la publicitate

Marketingul urmăreşte:

• corelarea ofertei cu cererea.

Marketingul este: • proeminent (firma îşi axează activitatea pe

clientela sa) • larg – în conţinutul său, merge de la

conceperea produselor până la urmărirea comportării lor în consum.

Marketingul urmăreşte: • corelarea ofertei cu cererea şi influenţarea

activă a cererii de către ofertă prin crearea de bunuri creatoare de cerere

Marketingul modern reprezintă o concepţie managerială privind orientarea firmelor

textile, concretizată într-un ansamblu de activităţi, programate şi desfăşurate prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice combinate cu metode intuitive, bazate pe experienţa şi inventivitatea specialiştilor, în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi/sau promovării unor comportamente aşteptate în colectivităţile care constituie pieţele ţintă şi, respectiv, al realizării propriilor obiective.

Rolul marketingului este pus mai bine în evidenţă de funcţiile pe care le îndeplineşte şi anume:

● investigarea pieţei, a nevoilor de consum (funcţie premisă); ● conectarea dinamică a firmei la mediul economico-social (funcţie mijloc);


● satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie-obiectiv ce vizează latura socială a activităţii firmei);

● creşterea eficienţei economice (funcţie-obiectiv ce urmăreşte latura economică a activităţii firmei).

Valenţele manageriale şi implementarea în practică a marketingului modern presupun:

● coordonarea activităţii de marketing de către eşaloanele superioare ale conducerii; ● introducerea unei metodologii care să asigure programarea proiectării şi a producţiei

pe baza informaţiilor de marketing, încât să fie concepute şi fabricate produse textile rentabile solicitate de piaţă;

● structurarea unităţilor organizaţionale de marketing potrivit cerinţelor de acţionare asupra pieţei şi crearea, pe cât posibil, la nivelul acestor unităţi, a unei gestiuni economice şi financiare;

● stabilirea de obiective specifice pe termen lung şi scurt, accentuându-se rolul strategiilor;

● proiectarea unor sisteme operative şi eficace de informaţii de piaţă şi de cercetări de marketing;

● folosirea posibilităţilor de obţinere a unor preţuri avantajoase pentru exporturi şi importuri şi elaborarea deciziilor corespunzătoare;

● programarea cercetării-dezvoltării proprii pentru a fi realizate noi produse adaptate mai bine la cerinţele pieţei;

● înţelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice, fizico-funcţionale şi acorporale, care includ marca, ambalajul, design-ul, stilul şi imaginea produsului;

● recunoaşterea impactului mobilizator al marketingului în alte compartimente ale firmei, cum sunt cel financiar, al contabilităţii, transportului, resurselor umane etc.;

● acceptarea faptului că pieţele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate şi create cu ajutorul instrumentelor de marketing şi al unor programe operative şi eficiente.

Marketingul constituie o însemnată şi eficientă pârghie a creşterii economice şi, în acelaşi timp, o componentă de bază a managementului modern. În consecinţă, firmele creatoare de valori textile trebuie să manifeste faţă de activitatea de marketing o preocupare deosebită, cel puţin aceeaşi preocupare ca şi faţă de problemele producţiei. Numai în felul acesta produsele textile vor satisface cerinţele şi preferinţele consumatorilor, mereu crescânde, dar, nu numai atât, vor fi creatoare de nevoie socială.

XI.3.3. Cercetarea de marketing

Într-un mediu de afaceri tot mai complex şi mai dinamic, fundamentarea şi luarea deciziilor manageriale trebuie să se sprijine pe informaţii pertinente, pe cunoaşterea exactă şi la zi a realităţilor şi a tendinţelor de evoluţie a fenomenelor şi a proceselor de piaţă, renunţându-se la aprecieri pe baze empirice, prin intuiţie, perspicacitate ori experienţă. Cercetarea de marketing, prin intermediul informaţiilor utile pe care le furnizează, leagă firma de mediul în care funcţionează.

Cercetarea de marketing reprezintă activitatea prin care, cu ajutorul unor metode şi tehnici ştiinţifice de investigare, se realizează culegerea, analiza şi interpretarea sistematică a informaţiilor privind problemele marketingului de bunuri şi servicii.


Integrarea cercetării de marketing în sistemul funcţional al firmei se prezintă astfel:

CONDUCERE - COORDONARE

CERCETARE - DEZVOLTARE PRODUCŢIE MARKETING FINANŢE

• Proiectarea produselor

• Ambalare• Stocare• Transport

• Credit• Evidenţă• Control• Rezultate

• Personal• Legislaţie• Aprovizionare• Asigurări

VÂNZARIRECLAMĂ.

PROMOVAREA VÂNZĂRILOR

CERCETAREADE

MARKETINGMANAGEMENT

PRODUS

• Contracte• Livrări• Stocare• Reclamaţii

• Comunicaţii de piaţă

• Planificare strategică• Ambalare• Planificare promoţională

• Comenzi• Analize • Servicii către clienţi• Evidenţă

În derularea ei, cercetarea de marketing parcurge mai multe etape şi faze în cadrul strategiei şi tacticii cercetării:

• DEFINIRIEA PROBLEMEI DE CERCETARE

Care este problema generală pentru care sunt necesare informaţii?

Interpretează constatările

Dezvoltă soluţii po-sibile şi ipoteze care pot rezolva problema

C u l e g e d a t e pertinente din surse publicate sau alte surse de date secundare

Alcătuieşte un eşantion pentru culegerea de date primare

P r e g ă t e ş t e m e t o d e l e d e culegere a datelor

Recoltează date şi informaţii

A n a l i z e a z ă d a t e l e ş i i n f o r m a ţ i i l e culese

Identifică informaţii specifice necesare pen t r u a re zo lva problema sau a testa soluţia

Decide metodele de cercetare ce trebuie a p l i c a t e p e n t r u obţinerea informaţiilor

Identifică şi evaluează sursele potenţiale de informaţii

Ce decizii specifice vor fi luate pe baza informaţiilor obţinute?

Raportează rezultatele (raport final)

Poate fi divizată problema generală în subprobleme care sunt mai uşor de rezolvat?

Foloseşte rezultatele pentru a lua decizii

• STRATEGIA PROGRAMULUI DE CERCETARE

• TACTICA PROGRAMULUI DE CERCETARE

• UTILIZAREA CERCETĂRII


Cercetarea de marketing apelează la numeroase metode şi tehnici alternative, care se pot clasifica în:

– metode de obţinere a informaţiilor, ce cuprind modalităţile de investigare a surselor secundare şi pe cele de cercetare directă a datelor primare, de la colectivităţile purtătoare de informaţii, studii calitative sau motivaţionale, anchete cantitative, experimente şi simulări;

– metode de analiză şi evaluare a datelor şi a informaţiilor; – metode de previziune.

XI.3.4. Marketingul-mix textil

Activitatea firmelor textile trebuie să se desfăşoare în conformitate cu un mix de marketing specific. Mixul de marketing cuprinde patru componente: produsul, preţul, promovarea, plasamentul (distribuţia) şi relevă modul în care sunt antrenate diferitele componente ale resurselor de care dispun firmele, pentru a se ajunge la efectele economice prevăzute.

În orice strategie de marketing este necesară şi utilă prezenţa simultană a celor patru „P”, însă importanţa lor diferă de la un produs la altul.

Produsul are rolul dominant în cadrul mixului textil şi constituie elementul motor al strategiei. Produsul ocupă locul central, deoarece este cel care satisface direct cerinţele de consum şi, prin vânzarea lui, se realizează legătura cu piaţa şi eficienţa economică a firmelor. Scopul esenţial al strategiei de produs îl constituie crearea de bunuri care să corespundă cerinţelor, preferinţelor consumatorilor şi să asigure un profit pe toată durata de viaţă a lor.

Politica de produs urmăreşte: caracteristicile intrinseci ale produsului, gama sorti-mentală, calitatea, modelul, marca, designul, ambalajul, ciclul de viaţă al produsului etc.

Conceperea produselor textile în optica de marketing presupune o sincronizare a cercetărilor tehnologice cu cercetările de marketing, precum şi o corelare a activităţii de marketing cu cea de design.

Strategia produsului textil determină ca acesta să fie încadrat într-un program complex de marketing, privind lansarea şi comercializarea sa pe piaţă.

Programul lansării noilor produse pe piaţă cuprinde următoarele etape: – identificarea nevoilor sociale; – cercetarea, identificarea şi inventarierea ideilor de produs nou; – filtrajul tehnic şi selectarea ideilor; – proiectarea produsului şi realizarea prototipului; – testarea prototipului şi studierea preferinţelor consumatorilor; – definirea produsului; – lansarea în producţia de serie; – lansarea pe piaţă a noului produs; – cercetarea comportării produselor în consum. Modelul logic de lansare a unui produs nou, de la apariţia ideii până la comerciali-

zarea lui este prezentat în figura XI.3.1. Strategia produsului textil trebuie să aibă în vedere faza în care se află în cadrul

ciclului de viaţă (fig. XI.3.2) şi direcţiile evoluţiei lui. Sintetic, caracteristicile fazelor vieţii economice a produsului sunt prezentate în

tabelul XI.3.1.


IDENTIFICAREANEVOILOR SOCIALE

INVESTIGAREA, IDENTIFICAREA,

INVENTARIEREA IDEILOR

FILTRAJUL TEHNICO-ECONOMIC ŞI

SELECTAREA IDEILOR

PREGĂTIREA LANSĂRIIPE PIAŢĂ

ANALIZARENTABILITĂŢII

STUDIEREA COMPORTĂRIIPRODUSULUI ÎN CONSUM

LANSAREA PE PIAŢĂA NOULUI PRODUS

PROIECTAREA PRODUSULUI ŞI REALI-ZAREA PROTOTIPULUI

TESTAREA PROTOTIPULUIŞI STUDIEREA PREFERIN-ŢELOR CONSUMATORILOR

ACCEPTAREACONSUMATORILOR

DEFINITIVAREAPRODUSULUI

PRODUCŢIA DE SERIE

Per ioadade

lansare

Zonade

lansare

Canale de

dist r ibuţ ie

Pregăt ireapieţei

NU

DA

DA

NU

Fig. XI.3.1. Modelul lansării produsului nou pe piaţă.

Cif ra de af acer i(prof it ) Cic lul inovaţ ional Cic lul de dezvolt are economică

Curba cif rei de af aceri

Curba prof it ului

T imp

Lans

are

Creş

tere

Mat

urita

te

Decli

n

Fig. XI.3.2. Ciclul de viaţă al produsului.

Tabelul XI.3.1

Caracteristicile fazelor vieţii economice a produsului

Faza Vânzările Produsul Producţia Comercializarea Distribuţia Preţul Cererea

Lansare-dezvoltare

Aproape nule Frecvente modificări ale parametrilor produsului

În stadiu de experimentare

Costuri ridicate Limitată Ridicat Încercări de stimulare a cererii

Acceptarea de către piaţă

Creşterea în ritm rapid

Îmbunătăţiri importante

Instalarea de linii de producţie

Debuşee diferenţiate

Se lărgeşte Tendinţe de scădere

Se fac selecţii ale cererii

Creştere Creştere, dar ritmul este temperat

Perfecţionarea şi diversificarea produsului

Dezvoltarea producţiei

Capacitate mare de absorbţie a pieţei

Canale de distribuţie fixate

Continuă să scadă

Universul cererii este aproape cunoscut. Cererea este mai mare decât oferta

Maturitate Oscilează în jurul unor valori medii

Stabilizarea produselor. Se încearcă întinerirea produsului

Cost competitiv necesar pentru supravieţuire

Piaţa este deschisă şi puternic segmentată

Menţinerea deschisă a canalelor de distribuţie

Oscilează în jurul unei medii

Echilibru între ofertă şi cerere

Declin Declin continuu Numărul de game şi modele scade

Necesitatea de adaptare

Piaţa este redusă Limitată Scade, apoi se stabilizează, iar ulterior creşte

Eforturile de menţinere amintesc de cele pentru crearea primelor cereri din faza de lansare


Preţul constituie o variabilă strategică de marketing pentru firmele textile, întrucât este criteriul principal de structurare a producţiei şi de alocare viitoare a resurselor şi parametru determinant al poziţionării produsului şi întreprinderii pe piaţă. De stabilirea preţului depind accesibilitatea la consumator a produsului şi amplasarea cererii, a cotei de piaţă şi a competitivităţii, alegerea segmentului pe care-l urmărim şi comportarea acestuia, natura reacţiilor concurenţei, profitul şi dezvoltarea firmei. Din aceste motive politica de preţ trebuie încadrată într-o strategie generală pe termen lung şi va urmări: nivelurile de preţ, reducerile şi facilităţile, clauzele, termenele de plată, corelarea preţului cu ciclul de viaţă al produsului etc.

Prin strategia de preţ se vor asigura remunerarea ofertanţilor, acoperirea cheltuielilor de producţie şi obţinerea unui profit, precum şi stimularea cererii, sensibilizarea purtătorilor cererii.

În stabilirea nivelului preţului de vânzare, firmele textile pot adopta trei strategii: – strategii de preţ corelate cu costurile; – strategii de preţ corelate cu cererea; – strategii de preţ corelate cu concurenţa. În condiţiile în care asistăm, în marea majoritate a cazurilor, numai la creşteri de

preţuri, conducerile firmelor trebuie să elaboreze strategii care să permită corelarea rentabilităţii pe produs cu utilizarea capacităţilor de producţie şi a resurselor de muncă. Un preţ mai mic determină diminuarea rentabilităţii pe produs, dar o poate îmbunătăţi, prin sporirea volumului vânzărilor, a eficienţei folosirii capitalului şi a forţei de muncă. Pentru a elabora o bună strategie, firmele textile trebuie să evalueze exact posibilităţile de creştere a vânzărilor ca urmare a reducerii preţului. Ele vor stabili cu cât va spori volumul desfacerilor pentru ca profitul să nu scadă şi indicii de utilizare ai capacităţilor de producţie şi ai forţei de muncă să nu se înrăutăţească, chiar dacă cheltuielile pe produs rămân constante.

Pentru a menţine acelaşi volum de profit trebuie ca:

Q(P – C) = Q1(P1 – C) QP – QC = (∆Q + Q) (P – ∆P – C)

1

PQ P

C PQP P

∆∆

=∆

− −

unde: C reprezintă costuri de produs; P – preţ de vânzare iniţial; P1 – preţ de vânzare redus; ∆P – reducerea preţului de vânzare; Q – cantităţi fizice vândute la preţul iniţial P; Q1 – cantităţi fizice vândute la preţul redus P1; ∆Q – creşterea vânzărilor.

Dacă ∆P/P = p este coeficientul de reducere al preţului; ∆Q/Q = q este coeficientul de creştere al vânzărilor; C/P – ponderea costului în preţul iniţial, rezultă că:

1

pqC pP

=− −

Dacă C/P = 70% şi vrem să reducem preţul cu 5%, pentru ca volumul de profit să nu scadă trebuie sporite desfacerile cu 20% (vezi tabelul XI.3.2). Cu cât ponderea costului va fi mai redusă, cu atât volumul de vânzări care trebuie sporit este mai mic. Această strategie stimulează firmele pentru creşterea eficienţei economice. În acelaşi timp, se poate determina cu cât trebuie mărite cantităţile vândute pentru a compensa reducerea preţului şi a menţine acelaşi volum de profit. Dacă reuşim să facem vânzări mai mari, putem îmbunătăţi rata rentabilităţii.


Tabelul XI.3.2

Cantităţi suplimentare la vânzări, q %

p, % q, %

10 20 30 40 50 60 70 80 90 50 125,00 166,67 250,00 500,00 45 100,00 128,50 180,00 300,00 900,00 40 80,00 100,00 133,33 200,00 400,00 36 66,67 86,80 105,90 150,00 257,00 900,00 35 63,60 77,70 100,00 140,00 233,33 700,00

33,33 58,70 71,20 90,80 125,00 200,00 500,00 30 50,00 60,00 75,00 100,00 150,00 300,00 27 42,90 50,90 62,80 81,80 117,40 207,50 900,00 25 38,50 45,40 55,50 71,40 100,00 166,67 500,00 20 28,58 33,33 40,00 50,00 66,67 100,00 200,00 18 25,00 29,05 34,60 42,80 56,20 81,80 150,00 900,00

17,5 24,10 28,00 33,33 41,20 53,80 77,80 140,00 700,00 15 20,00 23,08 27,24 33,33 42,80 60,00 100,00 300,00

12,5 16,10 18,50 21,70 26,30 33,33 45,40 71,40 166,67 10 12,50 14,29 16,67 20,00 25,00 33,33 50,00 100,00 9 11,11 12,69 14,76 17,67 21,95 29,05 42,85 81,80 900,00

7,5 9,08 10,34 12,00 14,30 17,65 23,08 33,33 60,00 300,00 5 5,88 6,67 7,69 9,08 11,11 14,28 20,00 33,33 100,00

2,5 2,86 3,23 3,71 4,34 5,27 6,67 9,08 14,28 33,33 1 1,12 1,27 1,45 1,95 2,04 2,56 3,45 5,26 11,12

Corelarea strategiei de preţ cu ciclul de viaţă al produsului poate prelungi sau

diminua speranţa de viaţă a acestuia. În faza de inovaţie şi de lansare pe piaţă, în funcţie de anticiparea competiţiei, de

segmentul şi cota de piaţă ţintite, întreprinderea poate alege fie strategia preţului ridicat, fie pe cea a preţului de penetrare. Apoi, în celelalte faze, în general o politică de preţ descendentă este mai practicabilă decât invers. Este mult mai uşor să diminuezi preţul decât să-l măreşti.

În faza de creştere, când concurenţa este în general mai redusă, se urmăreşte de obicei o stabilitate a preţului.

În faza de maturitate, când competiţia devine mai aspră, se recomandă urmarea de aproape a preţului de concurenţă sau a preţului „lider”, evitând declanşarea unui „război” de preţuri cu competitorii.

În faza de declin, de obicei se indică o politică de reducere a preţului pentru a menţine cererea. Această politică poate începe încă din faza precedentă.

Rolul preţului în determinarea comportamentului consumatorilor modelează, adesea, strategiile de piaţă ale firmelor.

Promovarea are ca obiect principal informarea operativă şi reală a cumpărătorilor potenţiali asupra produsului, începând cu ideea nouă, proiectarea, definitivarea, lansarea în


producţia de serie şi pe piaţă, cu scopul de a dezvolta la aceştia o atitudine pozitivă, care să determine modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile lor, stimulând şi orientând nevoile, ca să conducă la creşterea vânzărilor.

O promovare bine realizată necesită o consultare a consumatorilor potenţiali înainte de asimilarea unui nou produs şi de lansarea în producţia de serie. În acelaşi timp, este necesar ca legătura dintre producători şi clienţi să aibă un caracter permanent, deoarece oferă posibilitatea aprecierii juste a momentului şi a măsurii în care poate fi lărgită producţia anumitor bunuri. Întreprinderile textile trebuie să cerceteze amănunţit realizările concurenţei de pe piaţă, pentru a putea să-şi compare produsele proiectate cu noul omologat pe plan internaţional.

Orice firmă comunică în cadrul mediului său de marketing. Sistemul de comunicaţie al unei firme, utilizat în activitatea promoţională, are în structura sa următoarele: publi-citatea (presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitate prin tipărituri); promovarea vânzărilor (publicitate la locul vânzării – P.L.V., reduceri de preţuri, promovarea directă, cadoul promoţional, concursurile); relaţiile publice (tehnici folosite în relaţiile cu presa, tehnici folosite în evocarea unor evenimente speciale); utilizarea mărcilor; manifestări promoţionale (participări la manifestări expoziţionale, sponsorizarea); ambalajul; forţele de vânzare. Aceste mijloace promoţionale sunt organizate într-un sistem unitar, în cadrul unui program. În general, programul promoţional cuprinde un ansamblu de studii, prognoze şi concluzii referitor la analiza particularităţilor produselor şi ale pieţei, stabilirea tehnicilor optime de comunicare şi alegerea mediilor adecvate cerinţelor.

Etapele principale ale elaborării unui program promoţional sunt: – studiul pieţei; – stabilirea obiectivelor, a mijloacelor şi a metodelor de promovare; – fixarea bugetului promoţional; – programarea acţiunilor; – monitorizare şi control. Stabilirea nivelului optim al cheltuielilor de promovare reprezintă una dintre

deciziile strategice importante ale firmei. Formula de determinare a cheltuielilor optime de promovare a produselor va fi:

e = P/Vn sau (∆Q/∆P) · (P/Q) = P/Vn Vn = Q·p – Cp – P

unde: e este coeficientul de elasticitate al vânzărilor; Vn – venitul net; P – cheltuieli cu promovarea produsului; Q – cantitatea; Cp – costul întregii cantităţi fabricate şi comercializate; p – preţul unitar de vânzare.

Calculul nivelului optim al cheltuielilor de promovare se face prin cercetări succesive, în funcţie de datele obţinute. În acest sens, trebuie să se ţină seama de următoarele:

Valoarea coeficientului de elasticitate Strategiile ce trebuie adoptate Consecinţe

e > P/Vn

Creşterea cantităţii de produse şi a cheltuielilor de promovare

Venitul net creşte

e < P/Vn

Reducerea cantităţii de produse şi a cheltuielilor de promovare

Venitul net creşte

e = P/Vn Punctul de echilibru este atins Venitul net este maxim

Modelul promovării în contextul mixului de marketing este prezentat în figura XI.3.3.


FIRMA STRATEGIA DE MARKETING

STRATEGIA DE PROMOVARE

CUMPĂRĂTORIACTUALI

MIXUL DE MARKETING

MIXUL PROMOŢIONAL

PRODUS PREŢ PLASAMENT

CUMPĂRĂTORIPOTENŢIALI

• Design• Calit at e• M arca• Ambalaj• Service

• Preţ int roducere• Rabat uri• Facilit ăţ i plată

• T ipuri de canale şi reţ ele• Amplasament magazin• Forţ e vânzare

• Reclamă prin mass-media• Publicitate – P.L.V.

• Vânzare personală – Dyadic Media• Corespondenţă directă – Direct Mail

• Relaţii publice – Public Relations• Tehnici speciale de promovare etc...

Feed-back

Fig. XI.3.3. Modelul promovării în contextul mixului de marketing.

Plasamentul (distribuţia) constă în dirijarea şi transmiterea fluxului de produse textile de la producător la consumator, în condiţii de eficienţă maximă. Distribuţia va urmări: canalele de distribuţie, distribuţia fizică (logistica mărfurilor), reţeaua de depozite, nivelurile stocurilor etc.

Criteriile avute în vedere, cel mai frecvent, la stabilirea strategiei de distribuţie în practica economică sunt: dimensiunile canalului de distribuţie; gradul de implicare al firmei la activităţile desfăşurate în cadrul canalului; gradul de control asupra activităţilor ce formează distribuţia; gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie; logistica mărfurilor.

Relaţia dintre marketingul-mix şi ciclul de viaţă al produsului este prezentată în tabelul XI.3.3.

Transpunerea în practică a mixului de marketing se realizează cu ajutorul programelor de marketing.

În prezent, din nefericire, firmele textile utilizează parţial mixul de marketing, limitându-l numai la promovare. Se realizează expoziţii, târguri naţionale şi internaţionale, parade de modă, care au rolul de a prezenta produsele textile şi de a informa cumpărătorii potenţiali. Promovarea este importantă, dar nu determinantă în cadrul mixului textil.

Produsul textil nu este încadrat într-un program de marketing, care să permită lansarea şi comercializarea pe piaţă. De asemenea, nu se urmăresc ciclul de viaţă al produsului şi strategiile penetrante de produs.

În ceea ce priveşte preţul, nu se poate vorbi de o strategie de preţ, atâta timp cât producătorii urmăresc numai nivelul profitului şi nu se gândesc la stimularea purtătorilor cererii. Preţul nu este corelat cu ciclul de viaţă al produsului.

Circuitele de distribuţie ale produselor textile sunt lungi, incluzând un număr mare de intermediari.

Tabelul XI.3.3

Relaţia dintre marketingul-mix şi ciclul de viaţă al produsului

Fazele „ciclului” de viaţă

Elementele marketingului-mix Produs Preţ Promovare Plasament

Faza 0 „Inovaţia”

Concepţia propriu-zisă a produsului Investiţii în cercetare scontând pe profituri viitoare Pregătirea prototipului şi a producţiei de serie Efectuarea de teste. Se reţin variantele ce vor fi dezvoltate

Vânzările de probă la preţ de noutate, de unicat sau de serie mică, acoperă parţial investiţiile în cercetare-dezvoltare

Pregătirea tipăriturilor publicitare Organizarea de teste de piaţă prin magazine de prezentare, târguri de mostre, expoziţii cu sau fără vânzare, demonstraţii

Faza 1 „Lansarea”

Producţia de serie este pregătită. Se fac unele ameliorări minore ale produsului (finisaj, ambalaj, condiţionare) Uneori producţia firmelor ce urmăresc numai „luarea caimacului pieţei” încetează, tehnologia fiind vândută

În această fază se urmăreşte recuperarea celei mai mari părţi din investiţiile de cercetare, prin practicarea unor niveluri ridicate de preţuri corespunzătoare exclusivităţii tehnologice, ca proprietate tehnologică protejată

Prezentarea largă a produsului prin mijloace mass-media, ca şi prin reţeaua comercială. Lansarea publicitară solicită cea mai mare parte a bugetului publicitar.

Are loc dezvoltarea rapidă a pieţei cu lansarea în tranşe a producţiei pentru a sonda capacitatea reală a pieţei. Se formează structura canalelor de distribuţie.

Faza II

„Creşterea”

Eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producţie ca efect al economiei de scară (creşterea producţiei).

Sporirea profitului prin creşterea volumului vânzărilor şi reducerea costului unitar

Se trece de la o publicitate diferen-ţiată, la publicitate nediferenţiată corespunzător ofertei. Diferite forme de promovare a vânzărilor

Extinderea canalelor de distribuţie, trecând de la distribuţia selectivă la distribuţia de masă.

Faza III „Maturitatea”

Marea majoritate a producătorilor au adoptat noul produs. Ameliorări ale tehnologiei, utili-zarea de noi materii prime care să reducă cheltuielile de producţie

Menţinerea pe piaţă se face cu sacrificii de preţ, în condiţiile în care unii producători şi-au creat condiţii de producţie mai competitive

Se desfăşoară publicitate de reluare pentru menţinerea clientelei, revitalizarea pieţei

Scade ritmul de creştere al vânzărilor (depăşindu-se punctul de inflexiune al curbei, marcând satura-rea pieţei). Se adoptă noi modalităţi de distribuţie, vânzări pe credit etc.

Faza IV „Declinul”

Se caută noi domenii de utilizare ale produsului care să-i prelungească ciclul de viaţă

Reduceri substanţiale de preţ pentru a evita imobilizarea capitalurilor circulante în stocuri nevandabile

Activitatea promoţională pune accent pe reducerile de preţ şi alte facilităţi acordate

Sunt utilizate formele cele mai accesibile de comerţ: comerţ stradal, bazar, solduri


Majoritatea firmelor desfăşoară activităţi de marketing după fabricarea produsului şi obţin efecte minime. Normal, cercetările de piaţă trebuie să înceapă cu ideea de produs nou şi să se termine cu urmărirea comportării produsului în consum.

Neajunsurile prezentate nu reduc meritul firmelor textile în promovarea marketingului modern. Ele trebuie stimulate pentru crearea unor structuri organizatorice care să asigure finalitatea activităţii de marketing. În consecinţă, problema de cea mai mare actualitate şi importanţă în domeniul marketingului în industria textilă o constituie organizarea compartimentelor de marketing.

XI.3.5. Compartimentul de marketing

Implementarea funcţiei de marketing în cadrul firmelor textile, la acelaşi nivel cu celelalte funcţii, presupune o structură organizatorică adecvată – compartimentul de marketing – care să transpună în practică concepţia modernă de marketing. Acesta reprezintă acea formă (structură) organizatorică la nivelul firmei ce are ca scop coordonarea activităţilor specializate, a căror desfăşurare presupune un complex de instrumente de marketing.

Compartimentul de marketing are rolul de organ de sinteză şi coordonare a diverselor laturi ale activităţii întreprinderilor, îndeplinind următoarele sarcini: elaborarea strategiilor şi a programelor de marketing; realizarea cercetărilor de marketing; previziuni asupra vânzărilor; descoperirea unor idei de produs nou şi testarea produselor noi; fundamentarea propunerilor de preţuri şi tarife şi corelarea acestora cu ciclul de viaţă al produselor; stabilirea circuitelor de distribuţie; organizarea promovării produselor etc.

Crearea unui compartiment de marketing constituie doar premisa unei eficiente activităţi de marketing textil, impunându-se:

• o stabilire corectă a relaţiilor ierarhice, funcţionale, de cooperare şi de control cu alte structuri;

• o repartizare judicioasă a compartimentului de marketing în sistemul organizatoric al firmei;

• o structură internă corespunzătoare; • o bază documentară ştiinţifică, cu toate informaţiile la zi; • un climat general favorabil faţă de concepţia de marketing; • cadre de marketing cu înaltă competenţă profesională. Compartimentul de marketing are relaţii multiple cu conducerea şi cu diferitele com-

partimente ale firmei, legăturile prioritare stabilindu-se cu serviciile cercetare-dezvoltare şi vânzări.

Încadrarea compartimentului de marketing în structura organizatorică a firmei are un rol important în promovarea conceptului de marketing la nivel microeconomic. Sub-ordonarea compartimentului de marketing direcţiei generale asigură o anumită autonomie acestuia şi prezintă cele mai mari avantaje, întrucât marketingul nu riscă să devină o activitate unilaterală, iar specialiştii în marketing pot avea o viziune de ansamblu, sistemică asupra tuturor laturilor activităţii economice. Însă, în practică compartimentul de marketing poate fi subordonat şi altor direcţii.

Atribuţiile complexe ale compartimentului de marketing determină o organizare internă optimă şi cadre de marketing cu înaltă competenţă profesională.

Organizarea internă a compartimentului de marketing are ca obiectiv crearea unor colective specializate pe diferite probleme de marketing, precum şi delimitarea atribuţiilor fiecărui colectiv.


Structura internă a compartimentului de marketing prezintă o varietate de forme în funcţie de dimensiunile firmei, de specificul pieţelor pe care acţionează, de finalitatea ei. Cu toată această varietate, majoritatea structurilor interne se încadrează într-una dintre următoarele categorii generale:

• organizarea funcţională (fig. XI.3.4); • organizarea pe produse (fig. XI.3.5); • organizarea în funcţie de pieţe (fig. XI.3.6); • organizarea combinată (fig. XI.3.7).

COMPARTIMENT

DE MARKETING

Marketing strategic(sector de coordonare

şi sinteză)

Marketing operaţional(sector execuţie)

Cercetăride

marketing

Planuri şiprograme

demarketing

Calcule, analize şi previziuni

depreţuri

Promovareavânzărilor şipublicitatea

Organizareavânzărilor

Servicii demarketing

Fig. XI.3.4. Organizarea funcţională a compartimentului de marketing.

COMPARTIMENT DE

MARKETING

Promovareavânzărilor şipublicitatea

Grupaproduse APublicitate

Grupaproduse A

Organizareavânzării

Grupaproduse A

Cercetări demarketing

Organizareavânzărilor

Cercetăride

marketing

ResponsabilproduseGrupa A

ResponsabilproduseGrupa B

ResponsabilproduseGrupa C

Fig. XI.3.5. Organizarea compartimentului de marketing după criteriul produselor fabricate.


COMPARTIMENT DE

MARKETING

Publicitateaîntreprinderii

District B1Organizareavânzărilor



Marketingregiunea

A

Marketingregiunea

B

Marketingregiunea

C

Cecetări de marketing

Regiunea B

Teritoriul B.2.1.Voiajor comercial

Teritoriul B.2.2.Voiajor comercial

Teritoriul B.2.3..Voiajor comercial

Cercetări demarketing

pentruîntreprindere

Fig. XI.3.6. Organizarea compartimentului de marketing în funcţie de pieţe.

COMPARTIMENT DE

MARKETING

Directorulşefilor deprodus

Şef produsA

Şef piaţăA

Şef produsB

Şef piaţăB

Şef produsC

Şef piaţăC

Serviciulpromovării

vănzărilor şipublicitatea

Serviciulorganizăriivânzărilor

Serviciulcercetărilor

de marketing

Directorulşefilor de

piaţă

Fig. XI.3.7. Organizarea combinată a compartimentului de marketing.


XI.3.6. Planul de marketing al firmelor textile

Planul de marketing redă într-o formă scrisă strategia de marketing a firmei, cuprinzând în cele mai mici detalii toate activităţile ce trebuie efectuate, etapele ce urmează a fi parcurse, cele mai importante momente de decizie, care să contribuie la realizarea obiectivelor propuse. Anticiparea, formalizarea şi corelarea deciziilor sunt elementele esenţiale ce caracterizează un plan de marketing.

Planul de marketing constituie o componentă esenţială a planului de afaceri, care, la rândul lui, este parte integrantă a planului strategic al firmei.

Structura planului de marketing diferă de la o întreprindere textilă la alta, în funcţie de particularităţile activităţilor sale şi de pieţele cărora se adresează. Totuşi, orice plan de marketing trebuie să cuprindă următoarele componente:

● sumar executiv: – prezintă succint conţinutul planului; – dă posibilitatea cadrelor de conducere să se informeze operativ asupra strategiilor,

tacticilor şi obiectivelor de marketing; ● analiza mediului de marketing: – se stabilesc factorii interni şi externi (fig. XI.3.8) cu impact asupra activităţii de

marketing a firmei; – se realizează prin intermediul auditului de marketing (anexa 1).

MEDIUL DEMARKETING

Mediulextern

1. Micromediul întreprinderii

2. Macromediul întreprinderii

1. Resursele întreprinderii2. Managementul3. Organizarea4. Elementele de marketing

Mediulintern

a.. Furnizoriib. Intermediarii de marketingc. Clientela (cumpărătorii)d. Concurenţiie. Organismele publice

a. Mediul tehnologicb. Mediul demografic şi economicc. Climatul politic, legislativ şi instituţionald. Mediul cultural şi sociale. Mediul natural

Fig. XI.3.8. Analiza mediului de marketing.

● analiza SWOT1 – se identifică punctele forte şi slabe ale firmei; – se prezintă oportunităţile şi ameninţările mediului extern de marketing;

1 Denumirea de analiză SWOT provine de la iniţialele următoarelor cuvinte din limba engleză:

„Strengths” (puncte forte); „Weaknesses” (slăbiciuni); „Opportunities” (oportunităţi); „Threats” (ameninţări).


Localizarea factorilor Tipul de factor

Favorabil Nefavorabil

Firmă

Puncte forte: • ________________ • ________________ • ________________

Slăbiciuni: • ________________ • ________________ • ________________

Mediul extern de marketing

Oportunităţi: • ________________ • ________________ • ________________

Ameninţări: • ________________ • ________________ • ________________

● ipotezele planului de marketing

– se estimează dinamica factorilor cheie de care depinde succesul firmei; – se recomandă un număr mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice.

● obiectivele de marketing – vânzări; – cota de piaţă; – cota relativă de piaţă; – notorietatea mărcii; – profituri.

● strategii de marketing – pieţele ţintă; – mixul de marketing: produs, preţ, promovare, distribuţie.

● programul de marketing1 – se stabilesc tacticile de marketing care vor conduce la realizarea obiectivelor şi

aplicarea strategiilor. ● bugetul de marketing

– vânzări previzionate; – venituri estimate; – costurile de producţie şi de marketing; – se proiectează în funcţie de programul de marketing elaborat.

● monitorizare şi control – monitorizarea performanţei; – se măsoară realizările; – se corectează abaterile negative.

XI.3.7. Specialistul în marketing textil

Structurile organizatorice moderne ale activităţii de marketing textil reclamă pregătirea şi perfecţionarea la cote ridicate a specialiştilor de marketing, care să fie buni viitorologi, cercetători şi analişti, planificatori, organizatori, realizatori şi promotori ai vânzărilor. Calităţile pe care trebuie să le posede personalul ce lucrează în cadrul

1 Vezi pentru detalii: V. A. Munteanu, Elemente de micromarketing textil (cap. IV), Editura „Gh. Asachi”, Iaşi, 1992.


compartimentului de marketing sunt relevate de profesiograma specialistului în marketing textil (fig. XI.3.9).

CRITERII NOTARE

1 2 3 4 5

APTITUDINI INTELECTUALE

SPIRIT DE OBSERVAŢIE • SPIRIT DE ANALIZĂ • SPIRIT DE SINTEZĂ • GÂNDIRE ABSTRACTĂ • GÂNDIRE CONCRETĂ • VEDERE ÎN SPAŢIU • INTUIŢIE • BUN SIMŢ GUST • IMAGINAŢIE •

MEMORIE VIZUALĂ AUDITIVĂ •

CALITĂŢI DE EFICIENŢĂ

METODĂ • ATENŢIE • TENACITATE, PERSEVERENŢĂ • RĂBDARE EXACTITUDINE • MOBILITATE DE SPIRIT • INIŢIATIVĂ • ÎNCREDERE ÎN SINE • PRUDENŢĂ • SPIRIT DE COOPERARE •

Fig. XI.3.9. Profesiograma specialistului de marketing.

Specialiştii în marketing textil se vor perfecţiona continuu, întrucât bunul textil se

adresează omului ale cărui cerinţe cresc şi se diversifică permanent. Pentru a deveni profesionişti competenţi, ei trebuie:

• să înţeleagă mai bine aspectele financiare; • să demonstreze că sunt cei mai buni în a descifra informaţia de piaţă; • să accepte tehnologia informaţională ale cărei facilităţi sunt cei mai potriviţi să le

exploateze; • să-şi asume un rol activ în adoptarea managementului calităţii totale, care poate

funcţiona cu eficienţă maximă numai într-un mediu orientat către satisfacerea cerinţelor clientului;

• să adopte un mod de gândire strategic, acceptând că în viitor firmele se vor structura în funcţie de cerinţele clientului;

• să-şi perfecţioneze capacitatea de comunicare încât să poată câştiga o dispută cu o persoană care are un IQ mai mare decât ei.

Principalele surse de talente în marketing, cu avantaje şi dezavantaje, sunt: • candidaţi gata pregătiţi (se recrutează prin intermediul anunţurilor publicitare sau

cu ajutorul agenţiilor de „vânători de capete”); • tineri care să fie pregătiţi în cadrul firmei.


ANEXA 1

PRINCIPALELE COMPONENTE ALE AUDITULUI DE MARKETING

I. Descrierea generală a întreprinderii – mărime, structură, situaţie financiară, stil şi metodă de gestiune – vocaţie, domenii de activitate, pieţe cucerite – gama de produse, echilibrul gamei – pieţele produselor – notorietatea şi imaginea întreprinderii

II. Mediul general

– economia şi demografia; tendinţele susceptibile de a avea un impact asupra întreprinderii – tehnologia: idem – contextul politico-legal: idem – contextul socio-cultural: idem

III. Piaţa

– mărime, structură, evoluţie – descrierea consumatorilor sau utilizatorilor:

• număr, caracteristici, evoluţie • comportamentul consumatorului, cumpărătorului, informaţiei • aşteptările, motivaţiile, criteriile de alegere a mărcilor, imaginile mărcilor

– concurenţii: • descriere sumară (mărime, strategie, forţă şi slăbiciune) • părţi de piaţă (cu evoluţia)

– canale de distribuţie: descriere, comportamente, aşteptări şi motivaţii, atitudini în ce priveşte întreprinderea şi concurenţii săi.

IV. Strategia

– obiective – sursele pieţei – obiectivele consumatorilor şi ale cumpărătorilor – elemente-forţă – marketing - mix

• politica de produs • politica de preţ • politica de distribuţie şi merchandising • politica vânzărilor • politica de comunicaţie şi de promovare

V. Organizarea marketingului

– structura generală şi repartizarea funcţiilor; rolul şefilor de produs – relaţiile cu celelalte servicii (în special comercial, cercetare şi producţie) – organizarea studiilor de piaţă – sistemul şi procedurile de planificare şi control (planuri anuale sau pe mai mulţi ani,

bugete, analiza performanţelor şi costurilor) – inovaţia (cercetare de idei noi, studii de produs nou etc.)

VI. Performanţele

– evoluţia consumatorilor-cumpărătorilor, a pieţelor – analiza rentabilităţii pe produs, pieţe, clienţi

VII. Concluzii

– FORŢE ŞI SLĂBICIUNI – RECOMANDĂRI

INFORMATICA – INSTRUMENT AL ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

XI.4.1. Noţiuni, conţinut, problematică

Condiţia esenţială a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor într-un mediu concurenţial caracterizat de schimbări rapide şi prin prezenţa perturbaţiilor specifice economiei de piaţă este asigurarea competitivităţii. În particular, frecventele schimbări în stil şi în tendinţele modei supun firmele din industria textilă şi din domeniile conexe unei presiuni, mereu în creştere, de a furniza consumatorilor produse obţinute într-o manieră eficientă.

Nevoia continuă de adaptare a produselor realizate la cerinţele pieţei sub aspectul calităţii, al preţului (şi implicit al costului), al termenului de livrare, al gamei sortimentale precum şi al mărimii seriilor de fabricaţie impune firmelor continua îmbunătăţire a performanţelor.

În aceste condiţii, utilizarea aplicaţiilor informatice ca suport al activităţii manageriale şi a celei de producţie joacă un rol esenţial în succesul unei firme. Ele furnizează informaţia de care firma are nevoie pentru o exploatare şi o gestiune eficientă a resurselor disponibile precum şi pentru a-şi menţine avantajul asupra concurenţilor. Sigur, există şi riscul ca sistemele informatice să eşueze dacă nu susţin corect obiectivele strategice. Este acreditată ideea că se pot distinge două tipuri de informatică: clasică şi strategică1. În optica abordării clasice, obiectivul unei aplicaţii îl reprezintă fie automatizarea unor funcţii sau proceduri, fie furnizarea de informaţii în vederea luării celor mai bune decizii. Abordarea strategică acordă informaticii rolul de a sprijini sau modela strategia concurenţială a firmei. Plecând de la acest aspect, sistemul informatic trebuie să ajute managementul firmei în cunoaşterea profundă a mediului organizaţional şi în obţinerea unei viziuni strategice asupra viitorului.

Deoarece ritmul schimbărilor în domeniul tehnologiei informatice este extrem de rapid, una dintre preocupările oricărei echipe manageriale trebuie să fie instruirea, atât cea proprie cât şi cea a colaboratorilor de pe toate nivelurile ierarhice. În orice firmă trebuie să se creeze premisele ca schimbarea să fie corect receptată, continuă, corect aplicată şi să se înlăture eventualele dificultăţi de adaptare la lucrul cu calculatorul.

Instruirea trebuie să familiarizeze angajaţii unei firme atât cu metodele şi tehnicile specifice domeniului informatic cât şi cu noile instrumente de optimizare. Paradigma IT (Tehnologia Informatică) se utilizează din ce în ce mai mult în toate domeniile de activitate.

Informatica s-a transformat dintr-o disciplină familiară unui cerc restrâns de specialişti într-un adevărat instrument al activităţii manageriale, termenul vehiculat în ultima perioadă

1 Grama, A. Informatizarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura ANKAROM, Iaşi, 1998.


fiind cel de informatica utilizatorului. Aceasta este cea care oferă astăzi, pentru majoritatea domeniilor de activitate, soluţii rapide şi eficiente ce presupun un efort minim de adaptare.

Programele de calcul tabelar, sistemele de gestiune a bazelor de date, programele de calcul statistic etc. încorporează instrumente de lucru performante prezentate într-o formă cât mai apropiată de utilizator. Dezvoltarea culturii de specialitate înzestrează managerul cu o viziune clară asupra infrastructurii informatice. Un prim pas în acest sens este familiarizarea cu terminologia folosită (cel puţin în ceea ce priveşte noţiunile fundamentale), de tipul:

• calculator – un ansamblu de componente fizice: mulţimea de elemente, circuite, subsisteme şi periferice (hardware), capabil să realizeze anumite sarcini, pentru care însă este necesară şi o colecţie de programe şi informaţii (software);

• software-ul care asigură funcţionarea calculatorului (sistemul de operare şi programele utilitare) se numeşte software de sistem, iar programele prin care calculatorul este utilizat la rezolvarea problemelor concrete se numesc software de aplicaţii;

• reţeaua de calculatoare – ansamblul rezultat prin legarea fizică şi logică a mai multor calculatoare între care devine posibil schimbul de date etc.

Câteva dintre avantajele utilizării informaticii în cadrul oricărei firme se pot constitui în argumente ce susţin utilizarea acesteia cu scopul îmbunătăţirii rezultatelor obţinute din activităţile desfăşurate:

• creşterea eficienţei anumitor activităţi sau procese – prin creşterea productivităţii, creşterea preciziei, reducerea numărului de angajaţi etc.;

• obţinerea la timp a informaţiilor – informaţia poate fi obţinută mult mai rapid, datorită vitezei mari cu care datele sunt prelucrate, pregătirea sau întocmirea rapoartelor, a notelor de plată şi a altor lucrări de acest gen fiind mult uşurată;

• reducerea costurilor – înlocuirea sistemelor de calcul manuale cu sisteme com-puterizate are ca rezultat reducerea costurilor de operare; prin astfel de sisteme se reduce pe de o parte volumul de muncă, iar pe de altă parte se măreşte eficienţa de ansamblu a firmei;

• creşterea calităţii produselor şi flexibilizarea proceselor – utilizarea unor tehnologii computerizate înseamnă sporirea competitivităţii, scurtarea timpului de acces pe piaţă şi de răspuns la cerinţele acesteia;

• îmbunătăţirea service-ului oferit clienţilor – relaţiile firmei cu clienţii săi sunt îmbunătăţite prin gestionarea mult mai eficientă a costurilor acestora (de exemplu, în-registrările contabile sunt mult mai uşor de acceptat, iar tranzacţiile sunt realizate mult mai rapid);

• utilizarea eficientă a resurselor umane – angajaţii sunt eliberaţi de activităţile de ţinere a evidenţei contabile, astfel încât îşi pot concentra efortul şi atenţia către sarcini productive şi cu un grad mai mare de dificultate;

• luarea unor decizii optime de management – sistemul informaţional informatizat oferă utilizatorului date mai diversificate şi cu un volum mai mare, permiţând luarea unor decizii mult mai bine fundamentate;

• furnizarea informaţiilor corecte – prin folosirea calculatorului pentru tranzacţiile sau operaţiile de rutină se elimină numărul „greşelilor umane” care apar în sistemele de calcul manual;

• controlarea mai bună a operaţiilor – calculatorul oferă informaţii mult mai uşor de înţeles şi, ca rezultat, controlul intern asupra operaţiilor firmei este îmbunătăţit.

Pentru a obţine rezultate cu adevărat performante prin utilizarea tehnologiei in-formaţionale se impune ca managerii să cunoască şi riscurile acestei activităţi pentru a le preîntâmpina sau, cel puţin, pentru a minimiza efectele negative:

• schimbarea modului de lucru tradiţional – ceea ce presupune reorganizări efective ce trebuie acceptate şi coordonate la nivel managerial;

Informatica – instrument al activităţii manageriale 1429

• recalificarea, flexibilitatea şi pregătirea continuă a personalului – activitate care nu de puţine ori este privită cu reticenţă de către cei vizaţi;

• riscul neasumării responsabilităţilor pe linie informatică; • uzura morală şi fizică rapidă a echipamentelor şi programelor informatice; • riscul superficialităţii datorită relativei facilităţi a lucrului pe calculator; • modernizarea şi monitorizarea activităţii desfăşurate în cadrul firmei. Se impune o observaţie extrem de importantă (care poate fi interpretată de către

unele persoane chiar ca un dezavantaj): orice utilizator al unei aplicaţii informatice trebuie să cunoască faptul că aceasta se supune prevederilor Legii 8/1996, „Legea privind dreptul de autor şi drepturile conexe”. În rezumat, legea are următoarea semnificaţie: un utilizator se consideră autorizat să folosească un program de calculator dacă este posesorul legal al unei licenţe a acelui program, licenţă obţinută prin cumpărarea programului care se legitimează prin originalul certificatului de licenţă.

Cea mai frecventă scuză în cazul evitării achiziţionării legale a aplicaţiilor software este cea a costului ridicat al acestora. Trebuie făcută însă precizarea că un program cumpărat este o sursă de avantaje şi că există şi câteva moduri economice de legalizare a aplicaţiilor informatice:

• regimul OEM – o dată cu achiziţionarea de hardware se pot cumpăra, la un preţ mult mai scăzut decât în varianta individuală, şi anumite programe;

• discount-ul pentru grup – achiziţionarea licenţelor pentru mai mulţi utilizatori; • regimul de licenţiere fără suport fizic – pentru un anumit program necesar în

mai multe exemplare, se achiziţionează o singură licenţă completă (certificat şi dischete/CD-ROM, manuale şi documentaţii), iar pentru celelalte se cumpără, la un preţ mai mic, doar drepturile de folosire.

Practica a demonstrat că utilizarea aplicaţiilor informatice în activitatea managerială reprezintă o garanţie a obţinerii succesului, o pavăză împotriva incertitudinilor de viitor.

Numărul şi diversitatea aplicaţiilor informatice sunt extrem de mari, dar acestea pot fi grupate totuşi în mai multe tipuri ce au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme punctuale sau globale ale managementului firmei, în cele ce urmează fiind făcută o extrem de succintă trecere în revistă1:

• programe pentru procesarea documentelor – programe foarte răspândite utilizate pentru scrierea, aranjarea şi tipărirea documentelor zilnice (AmiPro, WordPro, MS Word, WordPerfect, MS Works etc., sau pentru documente deosebite: PageMaker, Quark Xpress, Ventura, MS Publisher etc.);

• programe pentru editarea materialelor grafice (CorelDRAW, Micrografx, Freelance, Adobe Illustrator, PowerPoint etc.);

• programe pentru modelarea proceselor derulate şi de organizare simbolică a resurselor (Enterprise Charter, Renaissance etc.);

• programe pentru controlul circulaţiei documentelor – susţin lucrul în echipă prin adnotări, supervizări, controlul evoluţiei proiectelor etc. (EDMUS, Autodesk WorkFlow, AutoVUE);

• programe pentru administrarea patrimoniului; • programe pentru asistenţă financiar-contabilă (aplicaţii realizate cu Excel, Acces,

Visual Basic, FoxPro, Quicken, Ciel, Wizrom etc.); • programe pentru gestionarea operaţiunilor comerciale (aplicaţii realizate cu Excel,

Acces, Visual Basic, FoxPro, Neo Manger etc.);

1 Băduţ, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureşti, 1999.


• programe de planificare a resurselor de timp individuale şi de grup (TeamWare, Scheduler, Lotus, Organizer, Sidekick etc.);

• programe pentru gestionarea mentenanţei (Sistemul de Soft pentru producţie DATAS – SPD);

• programe pentru evaluarea şi/sau asigurarea calităţii (Statistica, Sistemul de Soft pentru producţie DATAS – SPD program conceput pentru a pregăti, a culege, a gestiona şi a oferi informaţiile necesare conducerii producţiei şi asigurării calităţii etc.);

• programe pentru administrarea aprovizionării şi a distribuţiei; • programe de management unificat al resurselor firmei (EXCEL, Lotus 1-2-3,

Quattro, VisiCalc, Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres, Acces, FoxPro, dBASE, Paradox etc.);

• programe utilizate în activitatea de proiectare a proceselor şi/sau produselor (AutoCAD, MicroStation, Imagineer, SolidEdge, Genius, ArchiCAD, Allplan, PlantDesign, ArcINFO, MGE, MapInfo, OrCAD, SPICE etc.);

• programe de formare activă a managerilor (simularea managerială, jocuri manage-riale – SIMACO, SESAM, LUDUS etc.);

• programe de simulare a afacerilor, a funcţionării sistemelor de fabricaţie sau programe de analize tehnice (WITNESS, ARENA, ANSYS, Cosmos/M, CATIA, NASTRAN, ADAMS, GENIUS etc.).

Dată fiind multitudinea tipurilor de aplicaţii informatice, diversitatea activităţilor economice şi spaţiul disponibil limitat, în ceea ce urmează vor fi trecute în revistă, pe scurt, doar câteva tipuri de programe din cele prezentate mai sus.

XI.4.2. Programe de management unificat al resurselor firmei

Programe de calcul tabelar (EXCEL, Lotus 1-2-3, Quattro, VisiCalc). Programele de calcul tabelar (spreadsheet, foaie de calcul tabelar, tabele electronice etc.) sunt o îmbinare perfectă a performanţei şi accesibilităţii.

Ele pun la dispoziţia utilizatorului un tabel compus din rânduri şi coloane, fiecare intersecţie a unui rând cu o coloană determinând o celulă, unitatea minimă care poate conţine date semnificative. Alte facilităţi generale oferite utilizatorului de către programele de calcul tabelar sunt:

• controlul aspectului informaţiilor din celule; • controlul conţinutului datelor din celule; • posibilitatea corelării datelor din celule diferite; • posibilitatea de generare a unor reprezentări grafice deosebite asociate datelor din

tabel; • facilităţi de sortare şi interogare a datelor structurate în foaie. Programele de calcul tabelar realizează organizarea şi prelucrarea datelor prin

intermediul unui set de funcţii şi comenzi de care dispun, care permit: • prelucrări statistice necesare în situaţia prelucrării unui volum mare de date (de

exemplu, în problemele de monitorizare şi evaluare a calităţii produselor şi proceselor); • calcule financiare (de exemplu, în situaţiile în care se urmăreşte interdependenţa

unor mărimi prezentate chiar sub formă tabelară: balanţe sintetice, evidenţele încasărilor şi plăţilor, facturi, state de plată, previziuni, rate, gestionarea investiţiilor);


• interogări de baze de date şi decizii logice (în cazul activităţilor de marketing şi management);

• calcule ştiinţifice. Unul dintre cele mai utilizate programe de calcul tabelar este Excel1. Diversitatea

aplicaţiilor ce pot fi realizate cu ajutorul acestui program fiind foarte mare, se vor prezenta doar câteva dintre posibilităţi. În acest sens, se prezintă câteva dintre funcţiile statistice uzuale, utilizând setul de date din figura XI.4.1.

AVERAGE(listă) – returnează media aritmetică a valorilor din lista argument;

COUNT(listă) – returnează numărul de celule nevide din lista argument; COUNTIF(listă) – returnează numărul de valori care îndeplinesc o anumită

condiţie; MAX(listă) – returnează cel mai mare număr (sau cea mai recentă dată

calendaristică) din lista argument; MIN(listă) – returnează cel mai mic număr (sau cea mai veche dată

calendaristică) din lista argument; STDEV(listă) – returnează deviaţia standard statistică pentru valorile din

lista argument; SUM(lista) – returnează totalul valorilor numerice din lista argument; FREQUENCY(lista) – returnează frecvenţa de distribuţie.

Fig. XI.4.1. Funcţii statistice în Excel.

Prin intermediul programelor de calcul tabelar se poate realiza chiar şi interogarea

bazelor de date (o colecţie de date şi informaţii), situaţie prezentată în figura XI.4.2, selectarea după anumite criterii, ordonarea datelor sau editarea acestora (figurile XI.4.3 - XI.4.5).

Programul tabelar (exemplificarea se va face de asemenea în Excel) permite şi selectarea unor înregistrări care îndeplinesc anumite condiţii restrictive (figurile XI.4.3 - XI.4.5).

Programele de calcul tabelar pot fi utilizate şi în realizarea unor aplicaţii de moni-torizare a activităţii financiar-contabile, cu verificarea automată a corelaţiilor (de exemplu, întocmirea bilanţului, figura XI.4.6, a balanţelor de verificare etc.), sau a activităţilor de aprovizionare-desfacere (de exemplu, întocmirea NIR-urilor, a nomenclatoarelor de mărfuri, furnizori, beneficiari etc.).

1 EXCEL este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION.


Fig. XI.4.2. Structura unei baze de date în Excel.

Fig. XI.4.3. Modalitatea de impunere a condiţiilor de selecţie.

Fig. XI.4.4. Modalitatea de impunere a condiţiilor restrictive.

Fig. XI.4.5. Baza de date rezultată ca urmare a selecţiei.


Fig. XI.4.6. Utilizarea programelor de calcul tabelar pentru elaborarea bilanţului contabil.

Amploarea aplicaţiilor ce pot fi realizate cu ajutorul programelor de calcul tabelar

este extrem de mare, ceea ce s-a prezentat în paragrafele anterioare fiind doar o parte infimă.

Cunoştinţe generale despre bazele de date (Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres,

Acces, FoxPro, dBASE, Paradox). Baza de date este o formă organizată şi structurată de acumulare a informaţiilor de tip text, valori numerice, date calendaristice, imagini, sunete etc.1

Sistemul software al cărui scop sunt existenţa şi funcţionarea unei baze de date se numeşte generic sistem de gestiune al bazelor de date.

O posibilă definiţie a Sistemelor de Gestiune a Bazelor de Date (SGBD) este aceea conform căreia sunt sisteme informatice specializate în stocarea şi prelucrarea unui volum mare de date, volumul de prelucrări implicat fiind relativ mic.

Un SGBD trebuie să asigure următoarele funcţiuni elementare relativ la bazele de date (tabele):

– definirea structurii (crearea bazei de date); – introducerea datelor în bazele de date (adăugare); – modificarea unor date deja existente în bazele de date; – ştergerea datelor din bazele de date; – consultarea bazelor de date (interogarea, extragerea informaţiilor).

1 Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5,2.6 pentru DOS, Editura Teora, Bucureşti, 1999.


Se pot stabili următoarele deosebiri fundamentale între baza de date şi foaia de calcul tabelar:

– baza de date nu are rândurile numerotate explicit, iar coloanele se identifică prin numele câmpului respectiv;

– baza de date nu permite referiri directe la celule prin intermediul adreselor; – bază de date nu are ca funcţie principală afişarea; – ordonarea datelor afişate este aparentă, neafectând ordinea de depozitare; – baza de date permite reprezentarea datelor în mai multe forme decât cea tabelară; – baza de date oferă o flexibilitate mai mare pentru exploatarea datelor decât o foaie

de calcul, însă foarte puţine facilităţi pot fi apelate direct. O bază de date relaţională este formată din mai multe tabele simple, între care se

stabilesc anumite relaţii. O bază de date simplă este organizată sub forma unui tabel, în care coloanele poartă

numele de câmpuri, liniile se numesc înregistrări, capul de tabel, în ansamblu fiind echivalentul structurii bazei de date, prezentată în figura XI.4.7.

Câmp1 Câmp2 Câmp3 Câmp4 Câmp5

Structura bazei de date

COD N4

DENUMIRE C20

COST N10.2

GRAD DIFICULTATE

C10

COST DEFECTE

N5 Înregistrare ... ... ... ... ... Înregistrare 1381 Carburator 3000000 Mare 100000 Înregistrare ... ... ... ... ...

Fig. XI.4.7. Structura unei baze de date.

Un câmp este caracterizat de: – numele câmpului – şir de maximum 10 caractere, reprezentând un nume simbolic

prin care acest câmp se identifică (Cod, Denumire...); – tipul câmpului – aparţine mulţimii: • Character (C) – şir de caractere; • Numeric (N) – numeric; • Date (D) – dată calendaristică; • Logical (L) – logic, boolean; • Memo (M) – memo; • Float (F) – numeric, în virgulă mobilă; • Picture (P) – imagine,

şi are ca scop identificarea tipului datelor care pot fi memorate în câmpul respectiv. – lungimea câmpului – indică numărul maxim de caractere care pot fi memorate în

câmpul respectiv (4 pentru câmpul Cod etc.). După specificarea structurii bazei de date se poate trece la lucrul cu aceasta, ceea ce

poate însemna: – încărcarea bazei de date; – modificarea unei date deja introduse; – ştergerea unor date din baza de date; – căutări de date care să îndeplinească anumite condiţii; – selectări de date după anumite criterii etc. O bază de date relaţională este formată din mai multe baze de date simple, care, în

această situaţie, se numesc tabele, între care se stabilesc mai multe relaţii şi care pot fi accesate simultan.


Produse.DBF Procese.DBF COD N12

DEN C20

VEC N2

VARPR C3

VARPR C3

DENUMIRE C30

DURATĂ N10.2

V L

1354 Fustă 10 PR5 PR1 Proces linie 50 .T. 2458 Rochie 5 PR1 PR5 Proces celulă 25 .T. 7584 Sacou 7 PR7 PR7 Proces flexibil 60 .F.

Fig. XI.4.8 Baze de date relaţionale.

De cele mai multe ori, datele existente într-o bază de date trebuie ordonate după

anumite criterii, două metode de ordonare fiind mai folosite: – sortarea – când se creează o nouă bază de date cu aceeaşi structură, dar în care

înregistrările sunt puse în ordinea dorită; – indexarea – când se creează de asemenea un nou fişier, dar acesta nu mai este

de tip bază de date, ci de tip „index”. Fişierul index conţine conţine doar informaţiile referitoare la ordinea înregistrărilor.

FIŞIER INDEX TABELA NUME PRENUME POZIŢIE NUME PRENUME ...

Pop Ion 3 Popa Ioana ... Popa Ioana 1 Dima Mihai ... Dima Mihai 2 Pop Ion ...

Fig. XI.4.9. Baze de date indexate.

FoxPro1 este un sistem de gestiune a bazelor de date relaţionale, dotat cu o interfaţă

performantă şi un mediu puternic de programare. O aplicaţie de gestiune realizată în FoxPro este prezentată în paragrafele următoare.

Meniul principal al aplicaţiei de gestiune este prezentat în figura XI.4.10.

Actualizări date Generare & Listare Programe diverse Ieşire din aplicaţie

Fig. XI.4.10. Meniul principal al unei aplicaţii de gestiune.

Opţiunile din submeniul ACTUALIZĂRI DATE sunt prezentate în figura XI.4.11.

Actualizări date Generare & Listare Programe diverse Ieşire din aplicaţie Clienţi/Furnizori

Gestiuni (Depozite, Magazine) Casa & Banca

Nomenclatoare (Preţuri, Firme) Iniţializare

Fig. XI.4.11. Model de dialog al opţiunii Actualizări date.

Opţiunea Clienţi-Furnizori permite introducerea informaţiilor legate de documentele

primare aflate în cadrul gestiunilor, legate de intrările şi ieşirile de produse, semifabricate, mărfuri, servicii etc.

1 FoxPro este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION.


După introducerea numărului de document şi specificul său (Client /Furnizor), prin această procedură se realizează:

– evitarea duplicatelor; – modificarea unui document (dacă acesta există); – introducerea unui document nou. Culegerea datelor permite actualizarea nomenclatoarelor de Preţuri şi Firme în cazul

unor informaţii noi. Selectarea unei firme se face în baza numelui sau a codului fiscal. Acesta din urmă este unic. Deoarece sunt diverse firme care lucrează prin intermediul unor depozite satelit sau au mai multe magazine, se utilizează un identificator de gestiune aferent codului fiscal al firmei. Se obţine astfel o imagine mai clară a firmei respective. Selectarea produselor se poate face după cod sau după nume. Identificarea produsului după cod este mai rapidă, permiţând o culegere rapidă de informaţii cu afişarea automată a preţului de livrare valid la data respectivă, TVA, adaos comercial, caracteristici, unitate de măsură etc.

Culegerea acestor articole are ca rezultat actualizarea informaţiilor pentru o anumită gestiune sau depozit. Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat actualizarea stocurilor precum şi a conturilor sintetice şi analitice.

Opţiunea Depozite-Magazine permite actualizarea fişierelor cu alte documente. Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat actualizarea stocurilor

precum şi a conturilor sintetice şi analitice. După introducerea numărului de document şi specificul său (alte NIR-uri, Bonuri de

consum, Bonuri de materiale etc.), prin această procedură se realizează: – evitarea duplicatelor; – modificarea unui document (dacă acesta există); – introducerea unui document nou. Culegerea datelor permite actualizarea fişierelor de Preţuri, Firme, Tipuri de

documente etc. în cazul unor informaţii noi. Opţiunea Casa-Banca permite actualizarea datelor privitoare la încasări/plăţi în

cadrul casieriilor sau băncilor. Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat actualizarea întrărilor/ieşirilor din cadrul casieriilor sau băncilor. După introducerea numărului de document şi specificul său (Casa sau Banca), prin această procedură se realizează:

– evitarea duplicatelor; – modificarea unui document (dacă acesta există); – introducerea unui document nou. Casieriile şi băncile au identificatori analitici (maximum 99 casierii sau bănci).

Culegerea datelor actualizează automat ieşirile/intrările în cadrul fiecărei casierii sau bănci. În cazul casieriilor, culegerea datelor se face direct de pe registrele de casă.

Tot prin această procedură se pot introduce şi transferurile între case, bănci sau casa/banca. Prin introducerea parametrilor de identificare a informaţiei de transfer, aplicaţia alertează asupra existenţei sau lipsei documentului de transfer corespunzător. Se evită astfel introducerile de date incomplete sau eronate. Introducerea de date privitoare la încasări/plăţi (Client/Furnizor) se face cu afişarea informaţiilor existente (facturi). Prin tastarea totalului de chitanţă dispoziţie încasare/plată etc. se permite accesarea facturilor numai în limita acestor valori. Astfel, se realizează şi actualizarea soldului curent al clienţilor sau furnizorilor.

Operaţiunea de compensare (Client, Furnizor) pune faţă în faţă documentele care pot fi accesate, în funcţie de sold, pentru actualizare.

Opţiunea Nomenclatoare – Preţuri & Firme permite actualizarea fişierelor şi cu alte informaţii, în completarea celor existente, sau cu date noi. S-a menţionat că aceste actualizări se pot realiza şi interactiv (pe măsura apariţiei lor pe diverse documente).


Opţiunea Iniţializare permite încărcarea bazelor de date cu informaţii noi. Această opţiune se va utiliza doar la instalarea aplicaţiei pe un calculator nou care nu este în reţea, pentru obţinerea unor informaţii valide şi utile unui anumit depozit.

Opţiunile din submeniul GENERARE & LISTARE sunt prezentate în figura XI.4.12.

Actualizări date Generare & Listare Programe diverse Ieşire din aplicaţie Clienţi / Furnizori Gestiuni (Depozite, Magazine) Casa & Banca Nomenclatoare (Preţuri, Firme)

Fig. XI.4.12. Model de dialog al opţiunii Generare & Listare.

Această opţiune permite, prin meniul său, generarea şi listarea informaţiilor. Dacă

nu se doreşte listarea informaţiilor, se poate folosi varianta de vizualizare (dar numai după generarea listei).

Opţiunea Clienţi / Furnizori generează: − jurnale de Vânzare/Cumpărare (pot fi generate şi listate din arhive); − facturi Clienţi/Furnizori (pot fi generate şi listate din arhive), cu antetul firmei

sau fără (datorită diferitelor forme de înregistrare a datelor (facturi generate de calculator, facturi completate manual etc.);

− alte documente: avize, NIR-uri, bonuri etc.; − situaţii diverse Clienţi/Furnizori: facturi înregistrate, situaţii din arhive, solduri,

balanţe analitice / sintetice etc.; Opţiunea Gestiuni (Depozite Magazine), la care interesează: − fişe de produs care arată stocul iniţial, evoluţia lui şi stocul final al fiecărui produs

(cantitativ şi valoric); − fişa depozitului (magazinului), cu date de intrare-ieşire (valorice) având la bază

toate documentele de intrare-ieşire din lună; − situaţia livrărilor pe perioade pentru selecţii de produse; − situaţia livrărilor către diverşi clienţi sau intrări de marfă de la anumiţi furnizori. Opţiunea Casa & Banca generează: − soldul zilei sau perioadei pentru o anumită casierie sau bancă, cu afişarea docu-

mentelor care îl formează; − liste de conturi (pe zile sau centralizatoare); − borderouri de vânzări (monetare) pe magazine sau centralizatoare; − note contabile finale. Opţiunea Nomenclatoare, la care interesează: − listarea preţurilor unui produs (evoluţia lui în timp) cu preţul actual de livrare la

diverse depozite; − listarea informaţiilor generale legate de o anumită firmă: cod fiscal, cont în bancă

şi banca, adresă şi telefon, director, persoana de contact. Opţiunile din submeniul PROGRAME DIVERSE sunt prezentate în figura XI.4.13. Opţiunea Arhivare se referă la stocarea informaţiilor corespunzătoare unui anumit

interval de timp (de exemplu, începutul şi sfârşitul unei luni). Fişierele se regăsesc după acest identificator (ex.: M_032000.dbf – fişier de mişcări produse din luna 03 anul 2000). Având fişiere index valide, se pot genera liste pentru acele perioade. De notat că arhivarea este cerută imperativ la fiecare schimbare de lună sau an, sesizată la lansarea sesiunii de lucru.


Actualizări date Generare & Listare Programe diverse Ieşire din aplicaţie Arhivare Preluare / Transmitere informaţii Reindexare Stabilire parametri de acces

Fig. XI.4.13. Model de dialog al opţiunii Programe diverse.

Dacă sunt date care trebuie înregistrate după această arhivare, acestea vor actualiza

informaţiile din arhive precum şi soldurile iniţiale cu care se lucrează în luna curentă. În urma analizei efectuate s-a stabilit (iar programul execută aceasta) ca actualizarea să se facă doar în arhivele lunii anterioare, cu afectarea soldurilor lunii curente. Reglarea cu alte perioade de timp se face în baza notelor contabile din luna curentă, păstrând soldurile iniţiale. Arhivarea se face separat, pe opţiuni: Clienţi & Furnizori sau Casa & Banca, împreună cu fişierele de mişcări aferente.

Opţiunea Preluare se referă la datele care sunt culese pe calculatoare ce nu sunt legate în reţea. Preluarea se face după depunerea informaţiilor într-o anumită zonă a structurii de directoare cu care lucrează aplicaţia. Dacă preluarea s-ar face direct, ar putea apărea erori la citirea informaţiei de pe dischete, ceea ce ar afecta integralitatea datelor. Preluarea se face în funcţie de fişierele ce trebuie actualizate: pentru Clienţi & Furnizori sau Casa & Banca.

În cazul transmiterii de date de pe calculatoarele care nu lucrează în reţea, acestea vor fi copiate de dischete, împreună cu informaţia legată de calculatorul de pe care se face copierea.

Opţiunea Reindexare se utilizează pentru cazurile extreme. Se poate întâmpla ca, din cauza unor căderi repetate de curent, aceste fişiere index aferente să fie distruse. Se apelează refacerea pentru secţiunea care interesează. Atât arhivarea cât şi reindexarea necesită o perioadă de timp destul de mare, dată fiind mărimea fişierelor de lucru. Este de recomandat să nu se încerce accesarea unor proceduri care să apeleze aceste fişiere. Accesul nu va fi permis.

Opţiunea Stabilire parametri de acces permite să se înregistreze într-o bază de date informaţii referitoare la calculatoarele care apelează aplicaţia. Tot aici se face şi actualizarea operatorilor la care apelează aplicaţia precum şi zonele de lucru de acces.

Meniul IEŞIRE DIN APLICAŢIE – la încheierea sesiunii de lucru, se apelează această opţiune din meniu care realizează întoarcerea în sistemul de operare.

XI.4.3. Programe pentru evaluarea şi/sau asigurarea calităţii (Statistica)

Despre programul Statistica, dezvoltat de către Microsoft Corporation, revistele de specialitate1 au titrat:

“Pur şi simplu, programul STATISTICA 4.5 realizat de către StatSoft este regele instrumentelor de vizualizare a datelor.”

Într-o succintă prezentare, STATISTICA1 este o aplicaţie comprehensivă, integrată, care poate realiza printre altele şi analiza statistică a datelor, grafică, managementul bazelor de date şi permite dezvoltarea unor aplicaţii proprii de către utilizator. Este structurată pe

1 http://www.statsoft.com/mip.html.


secţiuni ce cuprind proceduri analitice de bază sau avansate şi aplicaţii dedicate (ştiinţă, inginerie, business etc.). Pe lângă modulele de statistică generală există o serie de module specializate: ştiinţe sociale, cercetare biomedicală, inginerie etc. Elementele prezentate anterior sunt doar câteva argumente în favoarea opiniei conform căreia STATISTICA nu este doar „o altă aplicaţie statistică performantă”.

Fig. XI.4.14. Funcţii statistice uzuale (Statistica).

Fig. XI.4.15. Rezultatul prelucrării datelor din figura XI.4.14 (Statistica).

Exemplificările pentru aplicaţia informatică Statistica vor fi făcute pe probleme de monitorizare şi evaluare a calităţii. Există câteva tipuri de grafice de control (fiecare dintre acestea utilizându-se la reprezentarea unor caracteristici diferite) care pot fi grupate în două mari categorii:

– grafice de control pentru caracteristici de tip variabilă – sunt utilizate atunci când caracteristicile sunt mărimi variabile ce pot fi obiectiv şi cantitativ măsurate (de exemplu: temperatură, greutate, lungime etc.). Cele mai frecvente tipuri de grafice de control din această categorie sunt graficul X şi graficul R;

– grafice de control pentru caracteristici de tip atribut – utilizate în situaţia în care caracteristicile monitorizate sunt mărimi atribut (caracteristici ce pot fi numărate, de exemplu: număr de defecte). Cele mai utilizate tipuri de grafice de control sunt: graficul u, graficul c, graficul p şi graficul np.


Produsul software Statistica oferă utilizatorului un modul dedicat graficelor de control „QUICK Quality Control Charts”, a cărui structură este prezentată în figura XI.4.16.

Fig. XI.4.16. Structura modulului dedicat managementului calităţii

(Statistica).

Aplicaţia oferă utilizatorului o gamă variată de opţiuni în ceea ce priveşte forma de prezentare a graficelor: tip caracter text, dimensiune, culoare etc. În figurile următoare sunt prezentate modul de obţinere (fig. XI.4.17,a) şi forma de prezentare (fig. XI.4.17,b) ale unui grafic de calitate.

Fig. XI.4.17,a


Fig. XI.4.17,b. Exemple de grafice de calitate (Statistica).

XI.4.4. Programe de formare activă a managerilor (simularea managerială, jocuri manageriale: SIMACO, SESAM, LUDUS etc. )

Simularea managerială face parte din categoria metodelor de pregătire activă, cu valenţe în planul formării şi dezvoltării de abordări şi comportamente manageriale eficace. Simularea1 constă în crearea unui model managerial pe baza identificării şi stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale, pentru care se determină efectele, în vederea facilitării selecţionării celei ce corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii manageriale.

Jocul managerial este o simulare managerială care în final stabileşte un manager sau un grup managerial câştigător.

Pachetele de programe de simulare se construiesc cu scopul de a facilita atât modul de gândire în realizarea modelelor economico-matematice de simulare, cât şi programarea acestor modele pe calculator.

SESAM – sistem expert pentru analize strategice . Privită prin prisma analistului extern al unei afaceri, analiza strategică poate fi definită ca „urmărirea sistematică, analiza şi interpretarea caracteristicilor afacerii, mediului şi strategiei, cu scopul îmbunătăţirii performanţelor strategice ale firmei”.

Analiza strategică este utilizată în procesul de elaborare şi evaluare a politicii strategice a unei afaceri, având ca scop stabilirea poziţiei prezente a companiei şi prognozarea posibilităţilor de dezvoltare ulterioare. Practic, firmele îşi elaborează strategiile pe baza

1 Niculescu, O., Radu, I. SIMACO Cartea jucătorului, Editura Economică, Bucureşti, 1995.


rezultatelor acestor analize, calitatea acestora fiind un importat factor al succesului potenţial al companiei.

Analiza internă presupune corecta evaluare a poziţiei strategice a firmei (se presupune implicit că toate informaţiile interne necesare sunt disponibile).

Analiza externă îşi bazează evaluarea pe informaţiile disponibile public, precum rapoartele anuale, informaţii despre profilul firmei, articolele din revistele şi publicaţiile de specialitate în domeniul afacerii (informaţii care, de cele mai multe ori, se rezumă la cele de tip financiar).

După o minuţioasă selecţie, SESAM include doar 24 de instrumente şi tehnici de analiză (de exemplu: Modelul celor Cinci Forţe, Analiza Vectorului de Creştere, Matricea Avantajelor BCG, Matricea Strategiilor Generice), din cele 120 descrise în literatură.

SESAM (în varianta unui program de simulare) este un model conceptual ce se con-stituie într-un instrument de lucru destinat analiştilor, care trebuie să evalueze performanţele strategice de piaţă ale unei afaceri în mai puţin de 24 de ore.

În practică, SESAM este utilizat în cazul în care se doreşte o evaluare preliminară a performanţelor strategice ale unei firme, sub presiunea reducerii costurilor şi minimizării duratei de elaborare.

Datele de intrare folosite sunt cele uzuale în activitatea curentă, referitoare la management, competiţie, tehnologie şi finanţe.

Pe primul nivel de evaluare sunt necesare caracteristicile firmei analizate: punctele tari şi punctele slabe ale acesteia. Pe al doilea nivel se analizează mediul în care evoluează firma: piaţa, domeniul afacerii, mediul macroeconomic. Analiza celui de-al doilea nivel pune în evidenţă oportunităţile şi direcţia de acţiune. Rezultatul primelor două etape este reprezentat de matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) plus informaţii strategice şi câteva concluzii. Pe al treilea nivel este analizată şi caracterizată strategia curentă a firmei (cu ajutorul conceptelor teoretice ale analizei strategice). În cel de-al patrulea nivel se realizează comparaţia între strategia aplicată de către firmă şi cea rezultată în mod teoretic şi se structurează concluziile sub forma unui raport.

XI.4.5. Programe de simulare a afacerilor sau a funcţionării sistemelor de fabricaţie (LUDUS, WITNESS, ARENA)

LUDUS1 este o simulare de tip joc pentru susţinerea deciziilor în afaceri Prin utilizarea programului se dezvoltă abilităţile de: • a lucra în echipă; • a aplica practic cunoştinţele economice teoretice; • a recunoaşte legăturile şi intercondiţionările între diverse laturi ale afacerii; • a utiliza aplicaţiile pe calculator ca suport în elaborarea deciziilor. LUDUS este o simulare a afacerilor orientată către piaţă, la care pot participa

4 echipe formate din 4-6 participanţi, fiecare participant reprezentând conducerea firmei într-un domeniu de decizie specific (marketing, vânzări, aprovizionare, producţie, selecţia personalului, logistică, investiţii, financiar).

Deciziile sunt adoptate pentru diverse situaţii ce sunt în perfectă concordanţă cu cele care se manifestă în mediul economic real, chiar şi în situaţii de compromis, urmărindu-se obţinerea profitului maxim posibil pe o perioadă mare de timp.

1 Furnizor, firma RADO-PLAN.


Patru firme caracterizate prin patru tipuri de parametri realizează trei tipuri de produse diferite destinate unei pieţe de tip oligopol, cu multiple posibilităţi de modificare a condiţiilor în care se desfăşoară competiţia participanţilor. Produsele se desfac în cadrul a patru pieţe diferite, în timpul desfăşurării simulării volumul acestora fiind influenţat de conjunctura economică, preţul mediu de vânzare, intensitatea şi amploarea studiului pieţei precum şi de eficienţa reclamei fiecărei firme pentru fiecare produs în cadrul fiecărei pieţe, volumul cheltuielilor de distribuţie pe fiecare piaţă, politica participanţilor la competiţie şi eficienţa utilizării instrumentelor de management de către propria firmă. Dacă o firmă nu poate face livrări, consumatorii se reorientează către firmele concurente. Echipele vor cunoaşte reciproc efectul net al deciziilor doar la anumite intervale, sub forma unor rapoarte periodice (tip tabel), a variaţiei vânzărilor (grafice), balanţelor, rezultatelor financiare, costurilor etc.

Jocul se poate desfăşura pe parcursul a opt perioade, fiecare perioadă fiind echivalentă unui interval real de trei luni.

LUDUS nu este un joc al ipotezelor. Succesul participanţilor este asigurat doar în condiţiile în care se realizează:

• stabilirea obiectivelor organizaţionale şi transpunerea lor în planurile strategice şi operaţionale;

• luarea în considerare a interdependenţelor dintre componentele operative ale firmei; • analiza riscului în cazul adoptării deciziilor pe termen lung; • adaptarea conceptelor teoretice la contextul afacerii, în scopul adoptării celei mai

corecte decizii pentru o situaţie particulară; • utilizarea calculatorului ca suport al activităţii de adoptare a deciziilor; • lucrul în echipă; • recunoaşterea faptului că succesul unei echipe nu poate fi asigurat decât în

condiţiile în care membrii acesteia posedă cunoştinţe economice relevante. WITNESS – produs software de simulare vizuală interactivă. Rolul acestui

produs este de a facilita procesul de evaluare a alternativelor, atât în argumentarea iniţiativelor strategice majore cât şi în activităţile curente de îmbunătăţire continuă a performanţelor firmelor.

Utilizarea aplicaţiei WITNESS presupune lucrul în echipă, în paralel cu solicitarea la cote maxime a creativităţii, în construirea unei reprezentări vizuale computerizate a sistemului real. Modelul realizat asigură transformarea datelor de intrare în mărimi economice, cu ajutorul cărora se elaborează deciziile care pot asigura oricărei organizaţii, atât pe planul strategic cât şi pe cel operaţional, folosirea cât mai eficientă a capitalului, a resurselor umane, a utilajelor şi a oricărui alt tip de resursă.

WITNESS realizează o reprezentare a operaţiilor din sistemul real, prin crearea rapidă a unei structuri animate a fluxului de obiecte în cadrul procesului, cu ajutorul unei baze de date ce conţine forme grafice simple, ce poate fi accesată prin intermediul unei interfeţe prietenoase (de tipul ferestrelor). Utilizatorului i se oferă posibilitatea modificării interactive a structurii sistemului modelat în orice moment, cu afişarea imediată a efectelor deciziei pe care o aplică.

Prin aplicaţiile informatice prezentate în cadrul acestui capitol nu s-a dorit decât să i se ofere cititorului o imagine asupra complexităţii domeniului, programele prezentate fiind o parte infimă a aplicaţiilor existente pe piaţă, şi să-l convingă de necesitatea şi utilitatea folosirii acestora în activitatea practică.

Observaţii: EXCEL este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION STATISTICA este marcă înregistrată a StatSoft, Inc. FoxPro este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION


Tabelul XI.4.1

Posibilităţi ale aplicaţiei informatice WITNESS

UTILIZARE

CARACTERISTICI GENERALE – Execuţia automată a câtorva simulări; – Specificarea oricărui număr de reluări a simulării; – Rapoarte pe intervale multiple; – Control individual sau aleatoriu; – Generarea numerelor aleatorii etc.

ANALIZE STATISTICE – Medie, abatere standard ...; – Analiza reluărilor multiple ale simulării; – Generarea intervalelor de încredere folosind ‘t’ student; – Utilizarea formatului variabil al ecranului etc.

GRAFICE – Preluarea dinamică a datelor în seriile de timp, histograme, diagrame circulare etc.; – Afişarea valorii medii şi a abaterii standard pe grafic; – Repetarea seriilor de timp.

RAPOARTE – Prezentarea grafică a utilizării componentelor; – Prezentarea grafică dinamică a stării elementelor; – Rapoarte periodice asupra ieşirilor; – Exportarea rapoartelor în baze de date etc.

EDITAREA ECRANULUI – Existenţa bibliotecilor; – Colorarea dinamică a reprezentărilor; – Editarea a 10 layere diferite etc.

Tabelul XI.4.2

Domenii de utilizare a aplicaţiei WITNESS

DOMENII PROBLEMATICĂ 1 2

FABRICAŢIE

• Evaluarea alternativelor de investiţie a capitalului; • Planificarea capacităţii; • Evaluarea şi analiza ieşirilor; • Reducerea duratei ciclului de fabricaţie; • Programarea producţiei; • Identificarea „locurilor înguste”; • Costul producţiei neterminate; • Determinarea necesarului de utilaje; • Analiza amplasării utilajelor; • Stocuri şi stocuri interoperaţionale; • Determinarea fluxului de repere; • Dimensionarea loturilor şi analiza Kanban; • Implementarea JIT; • Fabricaţia celulară; • Aprecierea calităţii;



1 2

• Influenţa perturbaţiilor; • Programarea mentenanţei; • Analiza fabricaţiei; • Automatizare.

PROCESE

• Procesare chimică; • Controlul logic al fluxului de materiale; • Programarea reţetelor; • Dimensionarea rezervoarelor; • Operaţii de îngustare sau umplere etc.

SERVICII

• Testarea proceselor; • Analize specifice activităţii consumatorilor; • Activităţi într-un „fast food” • Configurarea punctelor de control într-un supermarket; • Evaluarea sosirii consumatorilor; • Staţii de benzină; • Sortarea corespondenţei; • Planificarea personalului; • Managementul riscului etc.

GENERAL

• Analiză logistică; • Planificarea materialelor; • Impactul vânzărilor; • Evaluarea mix-ului de producţie; • Analiza costului produselor; • Introducerea produselor noi; • Analiza conflictelor resurselor; • Depozite etc.

EVIDENŢA CONTABILĂ

Contabilitatea, ca disciplină ştiinţifică independentă, trebuie să ofere permanent fundamentele teoretice şi metodologice ale categoriilor, faptelor şi noilor reglementări naţionale sau internaţionale practicate de ţara noastră. Ea a evoluat continuu şi s-a impus, mai ales, prin funcţiile exercitate. Contabilitatea, ca ştiinţă, aduce în discuţie întrebări, idei, concepte, principii şi soluţii privind organizarea şi administrarea raţională a patrimoniului agenţilor economici. Specialiştii din domeniul textil, în calitatea lor de creatori de bunuri şi servicii, dar şi în cea de consumatori, vor găsi răspunsuri la instrumentele şi procedeele folosite de mecanismul complex, „nepărtinitor şi dur”, dar drept, al contabilităţii.

Capitolul de faţă se ocupă, în esenţă, cu tratarea restrânsă a principiilor contabilităţii, a metodei şi tehnicilor ei de lucru legate de: dubla reprezentare cifrică a circuitului mişcărilor de valori dintr-o întreprindere, prin intermediul bilanţului; logica sistemului de calcul contabil digrafic, cunoscut sub denumirea de contabilitatea în partidă dublă sau a dublei înregistrări a elementelor patrimoniale din acel perimetru şi a operaţiilor economico-financiare cu ajutorul conturilor şi clasificarea lor; documente justificative în contabilitate; necesitatea realizării calculelor periodice de sinteză consemnate în balanţele de verificare a conturilor (sintetice şi analitice), determinarea costurilor de producţie, inventarierea patrimoniului, rapoarte contabile periodice – lucrări de închidere a exerciţiului financiar etc.

În acelaşi timp, se oferă specialiştilor din domeniul textil acele procedee eficiente privind Reglementările contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate unde se folosesc rapid şi nemodificate informaţiile contabile în activitatea de gestionare corectă a unităţilor patrimoniale.

Prin urmare, pentru a realiza performanţe în producţie sau în afaceri se cere cultivarea, încă de pe băncile şcolilor sau facultăţilor, a simţului sau a acelor aptitudini de gospodărire eficientă a averii şi de sporire a ei, cunoaşterea realităţii la orice moment, la care se adaugă un control fluent al rezultatelor, la nivelul oricărei structuri organizatorice, creatoare de valori (secţie, atelier, subunitate etc.).

XI.5.1. Obiectul de studiu al contabilităţii

XI.5.1.1. Definiţia contabilităţii

Una dintre primele definiţii ale obiectului de studiu al contabilităţii aparţine italianului Luca Paciolo (născut în 1445 sau 1450 şi mort în 1517), formulată la Veneţia în 1494, în lucrarea sa Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita, în care include un capitol aparte numit „Tractatus IX particularis de computis et scripturis”

Evidenţa contabilă 1447

adică Tratat special de contabilitate în partidă dublă. În monumentala lucrare autorul analizează contabilitatea ca pe un ansamblu de principii şi tehnici privind înregistrarea în partidă dublă a averii (a patrimoniului unei persoane-comerciant), ce cuprinde „tot ceea ce după părerea negustorului îi aparţine pe lume, precum şi toate afacerile mari şi mărunte în ordinea în care au avut loc”. El a apreciat partida dublă prin prisma unei ecuaţii de echilibru exacte, unde, permanent, elementele de avere trebuie să fie egale cu capitalul său, şi care a devenit principiul fundamental în contabilitate.

Acest tratat a influenţat vreme de cinci secole literatura de specialitate, în care s-a consemnat cristalizarea a cel puţin trei concepţii privind delimitarea obiectului de studiu al contabilităţii: concepţia administrativă, ce aparţine şcolii italiene; concepţia juridică, dominată de şcoala germană, şi concepţia economică, răspândită în aproape toate ţările europene. În marea lor majoritate autorii au privit contabilitatea ca pe o ştiinţă a patrimoniului, fundamentându-i obiectul de studiu de pe poziţii juridice sau economice, în vederea sprijinirii conducerii întreprinderii pentru atingerea unui scop dinainte propus.

Astăzi, contabilitatea ca ştiinţă cercetează, sub mai multe aspecte, grupul de fapte şi fenomene care formează conţinutul obiectului său dintr-un unghi de vedere specific, stabilind categoriile proprii precum şi raporturile şi cauzele care le-au produs sau le influenţează. Obiectul său de studiu îl constituie, până la urmă, reflectarea în expresie bănească a patrimoniului aflat în administrarea agenţilor economici ce se ocupă cu sporirea sau reducerea elementelor de mijloace (bunuri) şi resurse (surse) ce îl compun, ca urmare a operaţiilor economico-juridice ce au loc în funcţie de rezultatele dorite. Considerăm că, în societatea informatizată şi în noul mileniu, contabilitatea va fi interpretată sub cel puţin trei aspecte: ca instrument de descriere a elementelor de avere şi de modelare a întreprinderii; ca sistem de prelucrare a informaţiilor necesare acestei modelări şi ca practică socială înscrisă într-un sistem de restricţii reglementate ce vin să întregească obiectul său de studiu, cu o metodă de cercetare proprie şi o poziţie distinctă în cadrul ştiinţelor economice.

Aşadar, obiectul de studiu al contabilităţii este dat de ansamblul mişcărilor de valori (bunuri, utilităţi) exprimate în bani, dintr-un perimetru de mică sau de mare întindere (regie autonomă, societate comercială, instituţie publică, organizaţie cooperatistă şi alte unităţi cu personalitate juridică sau persoane fizice ce au calitatea de comerciant etc.), precum şi de raporturile economico-juridice în care întreprinderea patrimonială este parte şi care generează decontări băneşti, încât calculele contabilităţii reflectă simultan mişcarea şi transformarea mijloacelor şi surselor în ordinea lor de formare şi după destinaţia lor în procesele economice şi sociale.

XI.5.1.2. Patrimoniul, obiect de studiu al contabilităţii

Patrimoniul reprezintă, sub aspect contabil, totalitatea drepturilor şi obligaţiilor cu valoare economică exprimate în bani, împreună cu bunurile la care se referă, ale unei persoane fizice sau juridice, indiferent din sursa de unde provin. Pentru a exista un patrimoniu sunt necesare două elemente interdependente: unul îl constituie subiectul de patrimoniu, adică o persoană fizică sau juridică ce trebuie să aibă posesia şi gestiunea bunurilor materiale cu drepturile şi obligaţiile aferente pentru a putea exercita acte de dispoziţie şi de administrare asupra lor; celălalt element constă în bunurile concret materiale şi valorile băneşti ce îl compun, ca obiect al raporturilor de drepturi şi obligaţii.

Componentele patrimoniului privite ca valori de utilitate delimitează averea persoanelor fizice sau juridice. Folosirea averii în activitatea economică se exprimă prin noţiunea de mijloace economice (M), iar drepturile şi obligaţiile cu valoare economică ale proprietarului care asigură fluent finanţarea şi gestionarea bunurilor într-o situaţie dată sunt


cunoscute sub numele de resurse (R) sau surse. Prin urmare, patrimoniul unei întreprinderi sintetizează două categorii de elemente principale: elemente de tipul mijloacelor materiale şi băneşti exprimate valoric şi cantitativ; elemente de tipul relaţiilor juridice de drepturi şi obligaţii de natură pecuniară pe care întreprinderile şi le creează în procesul desfăşurării activităţii lor într-o anumită ordine. Rezultă că, sub aspect structural, el apare ca o unitate între patrimoniul economic şi patrimoniul juridic.

Patrimoniul economic reprezintă totalitatea bunurilor (averea) deţinute de un agent economic, persoană fizică sau juridică, utilizate pentru desfăşurarea obiectului de activitate declarat, indiferent de apartenenţa valorilor respective.

Patrimoniul juridic exprimă o însumare a raporturilor juridice de drepturi şi obligaţii care se creează în unităţile patrimoniale, ca urmare a existenţei şi folosirii patrimoniului economic. În general, patrimoniul definit în sens juridic poate fi transpus într-o primă ecuaţie matematică: BUNURI ECONOMICE = DREPTURI + OBLIGAŢII.

Aşadar, obiectul de studiu al contabilităţii este fixat pe un patrimoniu ce cuprinde, sub aspect structural, atât patrimoniul economic cât şi pe cel juridic, întrucât nu poate exista un patrimoniu economic fără un patrimoniu juridic, şi invers. De fapt, conţinutul obiectului contabilităţii îl constituie patrimoniul, respectiv înregistrarea lui, calculaţia şi controlul existenţei mişcărilor şi transformării mijloacelor economice în cadrul activităţilor economice, rezultatul final al acestor modificări, relaţiile economico-juridice de natură pecuniară, care generează drepturi şi obligaţii în universul unităţilor patrimoniale (societăţi comerciale, regii autonome, instituţii publice, organizaţii asociative sau cooperatiste etc.).

XI.5.2. Metoda contabilităţii

Contabilitatea, ca ştiinţă, are o metodă proprie de cercetare fundamentată pe anumite legităţi, principii, fapte, fenomene, ce arată drumul pe care ea trebuie să meargă pentru a ajunge la un rezultat, scop sau adevăr. Metoda ei raţională ne arată o succesiune de etape sau trepte ce urmează să fie cercetate, apelându-se la reunirea unor procedee şi instrumente specifice de a transpune cu uşurinţă în practică multitudinea de norme, precizări cu referire la obiectul contabilităţii. Studierea stării şi mişcării patrimoniului întreprinderilor economico-sociale sub un aspect dublu, al utilităţii, al funcţionalităţii bunurilor şi al raporturilor de proprietate impune cunoaşterea detaliată a complexităţii obiectului cercetat pe trei trepte:

– dubla reprezentare cifrică a mişcărilor de valori patrimoniale privite ca un bilanţ dinamic (sau principiul dublei reprezentări a patrimoniului întreprinderii ca un bilanţ mobil, ca primă treaptă a metodei contabilităţii);

– sistemul de calcul contabil digrafic (sau dubla înregistrare a elementelor patrimoniale şi a influenţei operaţiilor economico-financiare prin intermediul conturilor, considerată treapta a doua a metodei contabilităţii);

– treapta a treia a metodei, calcule periodice de sinteză, ca necesitate a cunoaşterii la anumite date a situaţiei economico-financiare a patrimoniului întreprinderii exprimate prin balanţele de verificare a conturilor, calculaţia costurilor, bilanţ final, contul de profit şi pierderi.

Dubla reprezentare cifrică a mişcărilor de valori patrimoniale se concretizează în reflectarea elementelor (de avere) patrimoniului sub două aspecte, al utilităţii bunurilor şi al raporturilor de proprietate: din punct de vedere al componenţei şi utilităţii bunurilor, importantă este, mai întâi, reflectarea destinaţiei lor pentru orice activitate lucrativă sau socială, folosindu-se generic noţiunea de mijloace economice (M); din punct de vedere al relaţiilor de proprietate, fenomenele, faptele ne vor arăta şi consemna necondiţionat cum au fost dobândite mijloacele (bunurile) ca obiect de drepturi şi obligaţii, pentru care s-a consacrat categoria de resurse (R).


Conform primei trepte a metodei contabilităţii, patrimoniul poate fi redat sub forma unei ecuaţii sintetice de echilibru în care: VALOAREA MIJLOACELOR ECONOMICE = = VALOAREA RESURSELOR DE PROVENIENŢĂ, încât dubla reprezentare a patrimoniului şi starea lui la un moment dat se înfăptuiesc în cadrul unui echilibru permanent dintre aceste elemente transpuse în BILANŢ.

Sistemul de calcul contabil digrafic sau dubla înregistrare a elementelor patrimoniale determinate de operaţiile economico-financiare vor fi redate prin intermediul conturilor. Această treaptă a metodei contabilităţii constă în înregistrarea concomitentă şi cu aceeaşi sumă a fiecăreia dintre structurile bilanţului, apelându-se la calcule, conturi care vor arăta creşterile şi reducerile ce se produc în masa şi structura mijloacelor economice şi a surselor de provenienţă a lor, cauzate de succesiunea operaţiilor economice în condiţiile menţinerii egalităţii bilanţiere.

Calculele periodice de sinteză ne ajută să cunoaştem situaţia economico-financiară şi a rezultatelor obţinute de întreprinderile patrimoniale la sfârşitul unei perioade de gestiune. Aceste calcule obligatorii sunt: întocmirea periodică a balanţelor de verificare a conturilor, efectuarea calculaţiei costurilor, întocmirea bilanţului final, anexa la bilanţ şi a situaţiei contului de rezultate, a raportului de gestiune. Primele două trepte sunt specifice contabilităţii, nefiind întâlnite şi la alte discipline economice.

Trăsăturile importante ale metodei contabilităţii sunt determinate de particularităţile obiectului său de studiu, ce constă în folosirea unor procedee care să permită înregistrarea numerică (cifrică) a existenţei şi mişcării patrimoniului şi a rezultatelor obţinute bazate pe acte scrise aprobate şi arhivate, adică pe documente sau suporturi electronice sau magnetice, stocabile şi controlabile. Modul de acţiune sau procedeele folosite de contabilitate, ce permit furnizarea de informaţii utile privind administrarea şi evoluţia patrimoniului întreprinderii, se împart în: procedee specifice metodei contabilităţii, cum ar fi: bilanţul, contul, balanţele de verificare a conturilor (sintetice şi analitice, calculaţia costurilor etc.); procedee comune întâlnite şi la alte discipline economice, cum sunt: documentele, evaluarea periodică, inventarierea etc.

Rezultă că metoda contabilităţii reprezintă o sumă de procedee comune sau specifice interdependente, pe care le foloseşte această ştiinţă în scopul cunoaşterii situaţiei reale a patrimoniului şi a rezultatelor obţinute după o anumită perioadă de timp (sau exerciţiu financiar).

XI.5.2.1. Principiile contabilităţii

În literatura de specialitate principiile contabilităţii sunt cunoscute sub denumirea de reguli sau convenţii contabile naţionale sau europene, care, transpuse în practică, trebuie să redea o imagine fidelă, deci nedeformată a patrimoniului, rezultatelor şi situaţiei financiare a agenţilor economici. Imaginea fidelă a patrimoniului înseamnă respectarea unor principii cu privire la regularitatea în desfăşurare a unei activităţi declarate, întregite de sinceritate ce presupune o aplicare, cu bună ştiinţă, a unor reguli şi proceduri conform cu realităţile operaţiilor ce se cer a fi executate sau în funcţie de situaţiile şi evenimentele petrecute. Normele contabile prioritare admise de imaginea fidelă a patrimoniului în baza Legii contabilităţii nr. 82/1991 (republicată 26.08.2002) şi a Ordinului Ministrului Finanţelor Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate împreună cu O.M.F.P. nr. 306/2002 pentru aprobarea Reglementărilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene prin dispoziţiile de la secţiunea a 2-a, cer respectarea următoarelor principii:

a) principiul continuităţii activităţii, potrivit căruia se presupune că unitatea patrimonială îşi continuă, în mod normal, funcţionarea într-un viitor previzibil, fără a exista


posibilitatea stagnării ei sau fără o reducere semnificativă a activităţii acesteia, fără riscul de a intra într-o stare de lichidare;

b) principiul permanenţei metodelor, ce presupune continuitatea aplicării aceloraşi reguli şi norme privind evaluarea, înregistrarea în contabilitate şi prezentarea elementelor patrimoniale (de activ şi de pasiv) şi a rezultatelor, asigurând comparabilitatea în timp a informaţiilor contabile. Modificările politicii contabile sunt permise doar dacă sunt cerute de lege, de un standard contabil sau au la bază informaţii mai relevante şi credibile referitoare la operaţiunile ce au loc în cadrul întreprinderii;

c) principiul prudenţei, potrivit căruia valoarea oricărui element trebuie să fie determinată pe baza acestuia. În mod special se vor avea în vedere următoarele aspecte: se vor lua în considerare numai profiturile recunoscute până la data încheierii exerciţiului financiar; se va ţine seama de toate obligaţiile previzibile şi pierderile potenţiale care au luat naştere în cursul exerciţiului financiar încheiat sau pe parcursul unui exerciţiu anterior, chiar dacă asemenea obligaţii sau pierderi apar între data încheierii exerciţiului şi data întocmirii bilanţului; se va ţine seama de toate ajustările de valoare datorate deprecierilor, indiferent dacă rezultatul exerciţiului financiar este profit sau pierdere;

d) principiul independenţei exerciţiului, care presupune delimitarea în timp a veniturilor şi cheltuielilor corespunzătoare exerciţiului financiar pentru care se face raportarea, fără a se ţine seama de data încasării sumelor sau a efectuării plăţilor;

e) principiul evaluării separate a elementelor de activ şi de pasiv – în vederea stabilirii valorii totale corespunzătoare unei poziţii din bilanţ se va determina separat valoarea aferentă fiecărui element individual de activ sau de pasiv.

f) principiul intangibilităţii – bilanţul de deschidere al unui exerciţiu trebuie să corespundă cu bilanţul de închidere al exerciţiului precedent, cu excepţia corecţiilor impuse de aplicarea IAS 8;

g) principiul necompensării, potrivit căruia elementele de activ şi de pasiv trebuie să fie evaluate şi înregistrate în contabilitate separat. Valorile elementelor ce prezintă active nu pot fi compensate cu valorile elementelor ce reprezintă pasive, respectiv veniturile cu cheltuielile, cu excepţia compensărilor între active şi pasive, admise de Standardele Internaţionale de Contabilitate;

h) principiul prevalenţei economicului asupra juridicului, în care informaţiile prezentate în situaţiile financiare trebuie să reflecte realitatea economică a evenimentelor şi tranzacţiilor, nu numai forma lor juridică;

i) principiul pragului de semnificaţie, după care orice element ce are o valoare semnificativă trebuie prezentat distinct în cadrul situaţiilor financiare. Elementele cu valori nesemnificative care au aceeaşi natură sau cu funcţii similare trebuie însumate, nefiind necesară prezentarea lor separată.

De asemenea, contabilitatea generală a întreprinderii prin elaborarea de rapoarte şi anexe anuale este obligată să respecte şi principiul cuantificării monetare, principiul costului istoric, principiul sincerităţii sau al importanţei relative a cunoaşterii realităţii, principiul rezultatului şi al recunoaşterii lui, principiul conectării cheltuielilor cu veniturile, principiul entităţii şi al periodicităţii, principiul justificării faptelor prin verificabilitatea lor, principiul imaginii fidele etc. Abaterile de la aceste principii generale vor fi permise numai în cazuri excepţionale, motivându-se efectul lor asupra activelor, datoriilor, poziţiei financiare şi profitului sau pierderii întreprinderii.

Aceste principii au în vedere creşterea responsabilităţii agenţilor economici în apli-carea normală a contabilităţii, prin dubla înregistrare, prin observare, evaluare şi actualizare continuă conform cerinţelor standardelor internaţionale.


XI.5.2.2. Noţiuni teoretice privind modelarea prin bilanţ a patrimoniului

Elemetele folosite de universul contabil în vederea modelării dublei reprezentări a masei patrimoniului agenţilor economici prin intermediul bilanţului sunt: mijloace şi resurse; activul şi pasivul. Punctul de plecare al structurări masei patrimoniului agenţilor economici sau al oricărei persoane fizice poate fi prezentat, la un moment dat, aşezându-se faţă în faţă valoarea mijloacelor economice concrete (ca bunuri cu valoare de schimb) cu cea a resurselor (surselor) de provenienţă a acestora, obţinându-se o egalitate care poate fi asemuită cu o balanţă cu două braţe, cunoscută sub denumirea de bilanţ. Aşadar, bilanţul este un procedeu nelipsit al metodei contabilităţii, prin care se reflectă, în sinteză şi permanent, principiul dublei reprezentări a patrimoniului.

Mijloacele economice vor cuprinde totalitatea bunurilor concret materiale cu valoare de schimb privite din punct de vedere al destinaţiei şi utilizării lor, ce participă la circuitul economic (ca obiecte ale proprietăţii cu drepturi şi obligaţii).

Resursele reprezintă acele elemente ale averii folosite în mod obişnuit de un agent economic, incluse în bilanţul contabil ce arată de unde provin valorile mijloacelor economice exprimate în bani şi care, datorită formei de proprietate, vor provoca numeroase decontări băneşti viitoare.

În contabilitate, dubla reprezentare a elementelor patrimoniului unei persoane fizice sau juridice poate fi structurată începând de la mijloace şi resurse. Aşadar, bilanţul devine acel procedeu al contabilităţii care reprezintă, la un moment dat, în sinteză, situaţia patrimoniului, aşezând faţă în faţă activul şi pasivul.

ELEMENTELE PATRIMONIULUI AGENŢILOR ECONOMICI

MIJ. EC. CONCRETE CU SURSE DE PROCURARE A

VALOARE DE SCHIMB ELEMENTELOR DE AVERE

BILANŢUL CONTABIL

ACTIV PASIV

Dubla reprezentare a patrimoniului

Activul şi pasivul se nuanţează diferit, în funcţie de categoria economică folosită pentru definirea obiectului de studiu al contabilităţii.

În structura patrimoniului, activul reprezintă totalitatea bunurilor economice ca obiect de drepturi şi obligaţii, ce include: mijloace concrete de lucru concepute ca realităţi; existenţa natural-materială a bunurilor ca utilităţi cu valoare de schimb; valoarea totală a bunurilor care se va modifica permanent datorită operaţiunilor ce au loc în stadiul de aprovizionare, producţie şi comercializare (desfacere).

Pasivul cuprinde acele drepturi şi obligaţii (datorii) ale titularului de patrimoniu privind elementele constituite în activ şi reflectă permanent: sursele sau resursele în ordinea lor de formare şi după destinaţia lor; provenienţa bunurilor; puterea abstractă de utilizare sau dispunere asupra bunurilor.

Cheltuielile, în accepţiunea generală, reprezintă acele consumuri de mijloace economice (bunuri, factori de producţie etc.), în expresie bănească, în vederea obţinerii de utilităţi, mărfuri, ce arată acele raporturi economico-juridice cu privire la cumpărarea şi utilizarea bunurilor.


Veniturile sunt acea sumă de bani primită ca recompensă după executarea unei lucrări sau după obţinerea unui rezultat.

Bilanţul unui agent economic (întreprindere) în forma cea mai simplă, prin care se asigură dubla reprezentare a patrimoniului, se prezintă astfel:

BILANŢ CONTABIL – încheiat la data de…..

Activ Pasiv

Specificarea în expresie bănească a mijloacelor economice aflate la

dispoziţia întreprinderii Sume

Specificaţia în expresie bănească a resurselor de provenienţă a mijloacelor

din activ Sume

Gr. I. Active imobilizate Gr. II. Active circulante Gr. III. Conturi (active) de regularizare

şi asimilate Gr. IV. Prime privind rambursarea

obligaţiunilor

– – – –

Gr. I. Capitaluri proprii Gr. II. Provizioane pentru riscuri şi

cheltuieli Gr. III. Datorii Gr. IV. Conturi (pasive) de regularizare

şi asimilate lor

– –

– –

Total general activ – Total general pasiv –

Reglementările contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate cer aplicarea unui format al bilanţului pe verticală, după următoarea structură:

BILANŢ CONTABIL – încheiat la data de….

Denumire (specificare) – grupă, cap. post. Sold la început an

Sold la sfârşit an

A. Active imobilizate B. Active circulante

I. Stocuri II. Creanţe III. Investiţii financiare pe termen scurt IV. Casa şi conturi la bănci Active circulante – total

C. Cheltuieli în avans D. Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de an E. Active circulante, respectiv datorii curente nete F. Total active minus datorii curente

G. Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an

H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli I. Venituri în avans J. Capitaluri şi rezerve

I. Capital subscris II. Prime de capital III. Rezerve din reevaluare IV. Rezerve V. Rezultatul reportat VI. Rezultatul exerciţiului Total capitaluri proprii

TOTAL CAPITALURI


XI.5.3. Documente justificative în contabilitate

Prin document justificativ se înţelege acel act scris de mână sau cu ajutorul mijloacelor automate, tipizat ori netipizat, pentru a consemna efectuarea operaţiunilor economico-financiare (contabile). Orice document ar trebui să cuprindă o serie de elemente: denumirea documentului; denumirea şi sediul unităţii patrimoniale care întocmeşte documentul; numărul şi data întocmirii acestuia; menţionarea părţilor ce participă la efectuarea operaţiilor patrimoniale; conţinutul operaţiei patrimoniale; datele cantitative şi valorice aferente operaţiei; numele, prenumele persoanei care le-a întocmit, semnăturile, vizat sau aprobat; alte elemente menite să asigure consemnarea complexă a operaţiilor tipizate.

Clasificarea, verificarea şi raţionalizarea documentelor. Documentele folosite în activitatea economică se pot clasifica după mai multe criterii: după destinaţia lor; după conţinutul lor; după locul întocmirii lor.

După primul criteriu ele sunt structurate în: documente de dispoziţie; documente de execuţie; documente combinate etc.

După al doilea criteriu ele pot fi împărţite în: documente primare; documente centralizatoare (borderouri).

După al treilea criteriu, documentele sunt externe şi interne. Ca regulă, documentele sunt supuse unor verificări sau procedee de rectificări. În

funcţie de momentul în care se efectuează verificarea se acceptă: o verificare preventivă, înainte ca operaţia să aibă loc; o verificare operativă a documentului, în timpul întocmirii lui, şi o verificare postoperativă. Aspectele ce sunt supuse controlului sunt: verificarea de formă (dacă se utilizează formularul corespunzător); verificare aritmetică; verificarea de fond, ce atestă legalitatea şi necesitatea operaţiunii. Erorile constatate se corectează fie prin tăiere cu o linie a textului cifrei greşite sau stornare, fie prin anularea documentelor care nu permit corecturi (carnete de cecuri, chitanţe, diplome).

Documentele justificative sunt supuse permanent unor cerinţe de raţionalizare, cum ar fi unificarea şi tipizarea lor, necesare perfecţionării sistemului informaţional. Tipizarea dă posibilitatea centralizării cu uşurinţă a informaţiilor din documente, iar unificarea asigură o concordanţă minimă între datele prelucrate. Din această cauză, formularele folosite ca documente contabile pot fi: tipizate, când forma este prestabilită, şi netipizate, când conţinutul formularului nu a fost prestabilit.

Circulaţia documentelor şi arhivarea lor. Pentru bunul mers al activităţii întreprinderii se întocmesc grafice de circulaţie a documentelor de către conducătorul compartimentului financiar-contabil şi al celorlalte compartimente funcţionale. Fie grafice individuale, fie grafice sintetice de structură pe compartimente sau ateliere, ele vor urmări folosirea documentelor pe grupe de lucrări, până la arhivare . În general, arhivarea se referă la acel mod de tratare, organizare şi păstrare în timp, după anumite reguli, a actelor sau documentelor unei întreprinderi, instituţii, agent economic. Metodele de arhivare cronologică, pe corespondenţi, pe obiecte distincte sau combinată prevăd că documentele justificative se păstrează timp de 10 ani în unitate cu excepţia statelor de salarii, care se păstrează timp de 50 de ani (L.82/91 republicată în aug.2002, art.24 şi 25). În caz de pierdere, sustragere sau distrugere, ele se vor reconstitui în maximum 30 de zile de la constatare, cu menţiunea „reconstituit”.


XI.5.4. Sistemul de calcul contabil digrafic (contabilitatea în partidă dublă sau dubla înregistrare)

XI.5.4.1. Contul, conţinutul şi tehnica lui

Mişcările de valori patrimoniale în contabilitatea în partidă dublă se ţin în evidenţă prin calcule separate de bilanţ, în care scop se utilizează un mijloc specific de înregistrare, numit cont. Aşadar, evidenţa curentă a universului materiei contabile se organizează prin intermediul conturilor, care reprezintă calcule distincte, dar legate unele de altele prin intermediul bilanţului. Cu alte cuvinte, această evidenţă se realizează prin înregistrări repetate şi continue în conturi. Contul, ca mijloc de calcul, are destinaţia de a oglindi mişcările obiectului de evidenţă pentru care este deschis, adică mişcările fiecărui mijloc economic, proces economic şi ale fiecărei resurse. Mişcările se produc în două direcţii: ca sporiri (+); ca reduceri (–). Prin urmare, este necesar să se reflecte în fiecare cont, de o parte, sporirile şi, de alta, reducerile.

Contul este un mijloc de calcul contabil pentru stabilirea soldului iniţial (existentului) şi a modificărilor succesive, inclusiv a soldului final al unui element de activ sau de pasiv, în cursul unei perioade de timp. El serveşte şi pentru efectuarea unor operaţii de calcul contabil ce nu privesc direct activul şi pasivul. Pentru a oglindi, pe de o parte, sporirile şi, pe de altă parte, reducerile obiectului de evidenţă, fiecare cont trebuie să conţină două părţi: partea stângă – debit (D), iar partea dreaptă – credit (C), care pot fi aşezate faţă în faţă, obţinându-se formele: bilaterală, unilaterală şi abreviată.

Forma bilaterală va cuprinde: denumirea contului, partea dreaptă va include data, alcătuită din lună (LL) şi zile (ZZ); operaţia (efectuată); pg de jurnal; sume debitoare parţiale sau totale (lei şi bani – bb); partea stângă include: data (LL – ZZ); operaţia; pg jurnal; sume creditoare parţiale sau totale (lei - bb), aşezate pe aceeaşi pagină a registrului sau faţă în faţă pe două pagini separate (in folio).

Forma unilaterală a contului cuprinde, mai întâi, denumirea lui, data (LL – ZZ); operaţia; pg jurnal, dar nu aşază debitul şi creditul faţă în faţă, sumele debitoare şi creditoare fiind trecute în două coloane vecine, la dreapta contului, ce arată şi corespondenţa lor. În practică, sumele debitoare şi creditoare mai pot fi divizate în sume parţiale sau totale.

Forma abreviată a contului se foloseşte pentru operaţii demonstrative sau pentru a observa cu uşurinţă, în cartea mare, existentul (soldul iniţial), mişcările (rulajele) şi soldul final. El are forma unui T ca o balanţă cu două braţe şi conţine denumirea contului, fie de activ, fie de pasiv, în stânga – debitul, în dreapta – creditul.

XI.5.4.2. Tehnica contului

Procedeele folosite şi menţinute în practică şi în literatura de specialitate de a înregistra şi evidenţia existentul şi modificarea obiectului de evidenţă cu ajutorul conturilor alcătuiesc o adevărată tehnică a contului. A debita un cont înseamnă a trece o sumă de bani în debitul lui. A credita un cont înseamnă a trece o sumă de bani în creditul lui. Debitarea unui cont se face prin creditarea altui cont sau prin creditul mai multor conturi. Un cont se creditează prin debitul unui cont sau al mai multor conturi. Sumele înregistrate la debit sunt sume debitoare, iar sumele trecute în credit sunt sume creditoare. Diferenţa dintre totalul debitului şi totalul creditului unui cont se numeşte sold. Dacă totalul sumelor debitoare este mai mare decât totalul sumelor creditoare, soldul este debitor, iar dacă


totalul sumelor creditoare este mai mare decât totalul sumelor debitoare, soldul este creditor. Soldul se trece pe partea opusă a contului, iar când cele două părţi ale lui sunt în echilibru, debitul fiind egal cu creditul, contul se soldează sau este balansat. Totalul debitului sau totalul creditului fără soldul iniţial se numeşte rulaj.

XI.5.4.3. Reguli de funcţionare a conturilor de activ şi pasiv

Conturile de activ funcţionează astfel: la debitul lor se înregistrează soldul iniţial (existentul) de mijloace concrete existente la deschiderea contului şi sporirile ulterioare de apariţie a noi mijloace; la creditul lor se înregistrează reducerile de mijloace economice şi soldul lor final. D Conturi de activ C

1) Încep să funcţioneze prin a se debita. 3) Se creditează cu reducerile de activ ( – ).

2) Se debitează cu: 4) Au sold debitor (sau zero). a) existentul de activ (+); b) cu creşterile ulterioare de activ (+).

Conturile de pasiv funcţionează astfel: la creditul lor se înregistrează soldul iniţial de resurse existente la deschiderea contului şi sporirile ulterioare, adică apariţia de noi resurse; la debitul lor se înregistrează toate reducerile de resurse şi se trece soldul final. D Conturi de pasiv C

3). Se debitează cu scăderile de resurse ( – ). 1) Încep să funcţioneze prin a se credita 4) Au sold creditor (sau zero). 2) Se creditează cu: a) existentul de pasiv (+)

b) sporirile ulterioare de resurse (+).

Întotdeauna conturile de activ au solduri finale debitoare sau zero, iar conturile de pasiv au soldurile finale creditoare sau zero, respectându-se relaţiile de calcul:

S fD = S iD + R D – R C

în care S fD este sold final debitor; S iD – sold iniţial debitor; R D – rulaje (modificări) debitoare; R C – rulaje (modificări) creditoare;

S fC = S iC + R C – R D

în care S fC este sold final creditor; S iC – sold iniţial creditor.

XI.5.5. Clasificarea şi funcţionarea conturilor

Clasificarea conturilor înseamnă sistematizarea în serii, clase, grupe sau subgrupe, trecând în aceeaşi serie sau grupă conturile cu caracteristici şi conţinut comune. Conturile folosite de contabilitatea generală a întreprinderii se pot clasifica după mai multe criterii: după fazele (stadiile) circuitului economic; după conţinutul lor economic; după funcţionarea


lor caracteristică în sistemul de conturi; după criteriul fundamental unic, în care A = P; după apartenenţa conţinutului conturilor la cele două părţi ale bilanţului; după conţinutul conturilor în funcţie de necesităţile decontărilor de la sfârşitul anului; după succesiunea perioadelor de gestiune la care intervin conturile în cadrul ciclului de producţie.

Egalitatea bilanţieră A = P este un concept ştiinţific care poate să dea răspunsul pentru judecarea mişcărilor de valori şi stă la baza clasificării conturilor în sistemul de calcul contabil digrafic. Acest principiu are în vedere două aspecte: unul de natură economică şi altul de natură juridică, oferind clasificării conturilor o judecată raţională. Prin urmare, activul va impune conturi proprii (seria conturilor de activ), după cum pasivul reclamă conturi specifice (seria conturilor de pasiv). Seria conturilor de activ este guvernată de regula de funcţionare a conturilor de activ, iar seria conturilor de pasiv se va comporta după regula de funcţionare a conturilor de pasiv. Clasificarea lor va începe de la „materia contabilă”, ţinând seama de raporturile economico-juridice cuantificabile. Pe o primă treaptă a diviziunii materiei contabile distingem un univers al materiei contabile de bilanţ ce dă mulţimea conturilor de bilanţ sau conturi patrimoniale, şi un univers al materiei contabile în afara bilanţului, ce formează obiectul mulţimii conturilor în afara bilanţului sau conturi extrapatrimoniale. Pe lângă aceste conturi metoda contabilităţii foloseşte şi două mijloace de calcul asimilate conturilor, şi anume: cont bilanţ de deschidere (891) şi cont bilanţ de închidere (892).

Schema de clasificare a conturilor după Planul de Conturi General, aprobat de L.82/91 (republicată aug. 2002) structurează conturile în: conturi de bilanţ, cu grupele conturilor de capitaluri, conturile de active imobilizate, conturi de stocuri, conturi de terţi, conturi de trezorerie, conturi de regularizare, conturi rectificative; conturi de procese economice cu: grupele conturilor de cheltuieli, conturi de venituri; conturi în afara bilanţului, cu grupele conturi de ordine şi conturi de evidenţă; conturi de gestiune, cu următoarele grupe: conturi de decontări interne, conturi de calculaţie, conturi privind producţia obţinută.

XI.5.6. Calcule periodice de sinteză

XI.5.6.1. Conţinutul balanţelor de verificare a conturilor

Pentru a întocmi bilanţul contabil al unei întreprinderi la o anumită perioadă este necesară realizarea mai multor lucrări succesive: gruparea datelor din contabilitate în vederea alcătuirii balanţei de verificare a evidenţei sintetice; înfăptuirea, concomitent, şi a balanţei de verificare a evidenţei analitice. Ca regulă, aceste balanţe se fac la sfârşitul fiecărei luni pentru a-şi îndeplini principala funcţie de control. Ambele forme de balanţă se vor realiza numai după ce toate operaţiile curente care au avut loc până la închiderea lunii s-au înregistrat în „jurnalul contabil” şi, de aici, în conturi. Informaţiile contabile se pot grupa în două, în patru, în şase sau în opt coloane.

Primele două coloane servesc pentru soldurile existente la începutul lunii; următoarele două sunt destinate să oglindească mişcările (rulajele) din cursul lunii; următoarele două coloane reflectă totalul sumelor debitoare şi totalul sumelor creditoare; ultimele două ne arată soldurile finale debitoare şi creditoare. O asemenea balanţă de verificare trebuie să respecte patru serii de egalităţi. Când aceasta cuprinde numai primele două serii de egalităţi şi ultima serie, se numeşte balanţa de verificare pe rulaje cu trei serii de egalităţi. Dacă ea cuprinde o singură serie de egalităţi pe sume sau pe solduri finale, aceasta va fi balanţa de sfârşit a perioadei de gestiune.

Între ele există o deplină concordanţă, atât între primele două serii de egalităţi, cât şi în următoarele, unde totalul debitului trebuie să fie egal cu totalul creditului. Includerea


soldului iniţial şi a celor finale permite să se confrunte situaţia de la începutul lunii cu cea de la sfârşitul ei pentru a se putea stabili schimbările apărute în structura mijloacelor şi a resurselor. Atunci când agenţii economici utilizează metoda de tehnică contabilă „maestro şah”, ei vor întocmi balanţa de verificare în forma tabelei şah. Ea prezintă o liniatură ce cuprinde coloane verticale şi orizontale. Conturile se trec în tablou în aceeaşi ordine, iar careurile rezultate din intersecţia liniilor verticale cu cele orizontale sunt destinate sumelor.

În dreptul fiecărui cont, pe linie orizontală se trec sumele debitoare, iar în linie verticală se trec sumele creditoare. Astfel, în coloanele verticale sumele se adună de sus în jos, iar totalul apare în coloana mişcări debitoare; în coloanele orizontale sumele se adună de la stânga la dreapta, iar totalul apare în coloana mişcări creditoare. La intersecţia celor două coloane apare totalul mişcărilor creditoare şi debitoare o singură dată. De asemenea, sunt prezentate în coloane separate soldurile iniţiale şi soldurile finale, iar totalul soldurilor se trece o singură dată la intersecţia coloanelor respective. Prin urmare, indiferent de tipul de balanţă utilizat relaţiile de calcul pentru soldurile finale vor fi:

S fD = S iD + R D – R C;

S fC = S iC – R D.

Cu ajutorul balanţelor de verificare a conturilor se pot semnala numai erori de ordin formal, dar nu se pot descoperi erorile de fond. În practică, balanţa de verificare a sumelor trebuie să respecte egalitatea T.S.D. = T.S.C.; balanţa de verificare pe solduri finale va urmări T SDFD = T SDFC; balanţa de verificare pe sume şi solduri finale va ţine seama de ambele egalităţi; balanţa de verificare cu trei serii de egalităţi are în vedere T SID = T SIC, apoi T RD = T RC şi T SFD = T SFC (şi pentru BDV sub formă de şah); balanţa de verificare cu patru serii de egalităţi considerată cea mai completă, compară sumele de la sfârşitul lunii curente ( C ) cu sumele de la sfârşitul lunii precedente ( P ) având la bază T SFD (P) = T SFC (P); T RD (C) = T RC (C ); T SD (C) = T SC ( C ); T SFD ( C ) = T SFC ( C ) .

Balanţele de verificare a conturilor prezentate pe scurt vor îndeplini: funcţia de verificare a exactităţii înregistrărilor efectuate; funcţia de realizare a concordanţei dintre conturile analitice şi cele sintetice; funcţia de legătură dintre cont şi bilanţ şi funcţia de grupare şi centralizare a datelor evidenţiate în conturi.

XI.5.6.2. Calculaţia contabilă a costurilor de producţie

XI.5.6.2.1. Noţiuni introductive în calculaţia costurilor

În contabilitate şi în analiza economică noţiunile de cheltuieli, costuri de producţie, eforturi au sensul de consumaţiuni de valori. Conceptul de calculaţie contabilă a costurilor se referă la însumarea tuturor cheltuielilor (materiale şi salariale) ce aparţin unei structuri organizatorice şi care se consumă într-o anumită perioadă de timp. După obiectul generator al consumaţiunilor de valori ele pot fi structurate în: consumaţiuni de valori productive; consumaţiuni de valori neutrale; consumaţiuni de valori accidentale; consumaţiuni cu caracter special.

În activitatea economică vor apărea unele cheltuieli care nu sunt considerate consu-maţiuni de valori. Cheltuielile productive se vor regăsi în produsul finit, dar sfera lor include şi unele cheltuieli adiţionale cum ar fi: contribuţia unităţii la asigurările sociale şi la fondul pentru ajutor de şomaj; prime de asigurări; dobânzi pentru credite bancare; impozite şi taxe etc.


XI.5.6.2.2. Clasificarea cheltuielilor de producţie

Clasificarea cheltuielilor de producţie se poate face în funcţie de mai multe criterii. Potrivit L. 82/91 (republicată în 2002) şi conform OMFP 94/2001, OMFP nr.306/2002,

cheltuielile se clasifică astfel: În primul rând, după natura lor, vor fi grupate în: a) cheltuieli de exploatare; b)

cheltuieli financiare; c) cheltuieli extraordinare care nu privesc direct activitatea normală; d) cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele imobilizărilor corporale şi necorporale; e) provizioane pentru riscuri şi cheltuieli; f) cheltuieli cu impozitul pe profit etc.

În al doilea rând, dacă se ia în consideraţie natura mijloacelor economice consumate, ele vor fi structurate astfel: a) cheltuieli cu munca vie (cu factorul muncă); b) cheltuieli cu munca materializată (cu factorul capital, pământ etc.).

În al treilea rând, după modul de includere în costul produselor cheltuielile sunt structurate: a) cheltuieli directe; b) cheltuieli indirecte.

În al patrulea rând, sub aspectul cerinţelor normării, cheltuielile de producţie se grupează în: a) elemente de cheltuieli primare; b) pe articole de calculaţie.

În al cincilea rând, cheltuielile mai pot fi grupate în funcţie de dependenţa lor faţă de evoluţia volumului fizic al producţiei cum ar fi: a) cheltuieli variabile; b) cheltuieli fixe (constante).

În al şaselea rând, în funcţie de legătura lor cu procesul de producţie, cheltuielile vor fi structurate în: a) cheltuieli ale producţiei de bază; b) cheltuieli ale producţiei auxiliare; c) cheltuieli ale producţiei anexe etc.

În calculaţia costurilor de producţie trebuie respectate următoarele reguli: delimitarea în timp a cheltuielilor de producţie; separarea cheltuielilor de producţie de consumaţiunile neutrale, accidentale şi cu caracter special; individualizarea cheltuielilor pe producţie şi pe produs; inventarierea producţiei nefinite şi delimitarea cheltuielilor aferente acesteia.

XI.5.6.2.3. Metode de calcul al costurilor de producţie

Microanaliza economico-financiară foloseşte mai multe metode de calculaţie a costurilor de producţie structurate pe două mari grupe: metode clasice; metode moderne de calcul de tip total (integral).

Metodele clasice cuprind: metoda calculaţiei simple (metoda calculului direct), ce constă în raportarea cheltuielilor directe şi indirecte la volumul producţiei obţinute; metoda calculaţiei pe faze, în care un produs rezultă prin parcurgerea unor stadii necesare de prelucrare, esenţa ei constând în calcularea costurilor efective pentru fiecare etapă (fază); metoda calculaţiei costurilor pe comenzi ce asigură calculul operativ al costurilor pe baza fişei comenzii care cuprinde: prezumatul (antecalculatul); postcalculul; decontarea; metoda normativă, care se caracterizează prin calcularea, cu anticipaţie, a cheltuielilor de producţie pe baza normelor în vigoare, ţinându-se seama de abaterile şi modificările, în plus sau în minus, de la norme; metoda valorii rămase în cazul producţiei eterogene atunci când rezultă un produs principal şi mai multe bunuri secundare; metoda cifrelor de echivalenţă.

Metodele moderne de calcul al costului de producţie de tip total sunt structurate în: metoda STANDARD COST, în care se stabilesc, cu anticipaţie, cheltuielile de producţie pe baza unei documentaţii tehnice a costurilor standard de materiale, a costurilor standard salariale şi a costurilor standard ale cheltuielilor de regie (indirecte); metoda DIRECT


COSTING (a costurilor directe) când se cere separarea cheltuielilor variabile de producţie faţă de cele relativ constante; metoda TARIF ORĂ MAŞINĂ; metoda GP, după denumirea autorului acesteia, George Perrin, care urmăreşte calculul exact al cheltuielilor efective pe produs cu ajutorul unor indicatori de echivalenţă numiţi GP-uri; metoda PERT (Tehnica Evaluării şi Controlului Programelor), care se bazează pe detalierea fiecărei faze din cadrul procesului de lucru, ce presupune o descompunere în operaţii distincte pentru care se întocmesc grafice de evoluţie (teoria grafurilor).

XI.5.6.3. Inventarierea – procedeu al metodei contabilităţii

XI.5.6.3.1. Noţiunea, importanţa şi formele inventarierii

Inventarierea este un procedeu ordonat şi repetabil de constatare faptică la o anumită dată a existenţei elementelor de avere ale unei întreprinderi sau agent economic, din punct de vedere cantitativ, calitativ şi valoric. Această activitate se utilizează, în special, în contabilitate, având posibilitatea de a furniza numeroase date şi informaţii reale, în vederea luării unor decizii juste. Inventarierea s-a impus ca procedeu în calculul contabil de grafic datorită următoarelor cerinţe:

– neconcordanţele de ordin obiectiv şi subiectiv ce apar între datele contabilităţii şi realitatea din teren, la un moment dat (datorită proprietăţilor chimice şi fizice ale bunurilor, condiţiilor de păstrare şi de umiditate prezente, unde bunurile pierd în greutate şi valoare etc.);

– evitarea unei gestionări defectuoase sau frauduloase a diferitelor bunuri (mijloace economice, surse – fonduri) ce afectează, în final, cifra de afaceri a întreprinderii (sustragerea de bunuri, neglijenţa sau necunoaşterea legislaţiei greoaie, înregistrări greşite în contabilitate etc.).

XI.5.6.3.2. Importanţa inventarierii

Acest procedeu repetabil al contabilităţii este foarte important, întrucât: – duce la determinarea reală a elementelor patrimoniale (de avere) evidenţiate în acte,

ce trebuie să corespundă cu fapticul din teren (calcularea corectă a indicatorilor economico-financiari; determinarea producţiei finite, a producţiei în curs de execuţie, a cheltuielilor totale, fundamentarea documentelor de sinteză etc.), înlăturând aspectele fictive;

– se execută şi un control asupra integrităţii şi gestionării patrimoniului (se pot stabili furturi, delapidări, păstrarea şi manipularea necorespunzătoare a bunurilor, stabilirea răspunderilor individuale, luarea unor măsuri împotriva celor vinovaţi pentru recuperarea prejudiciilor cauzate etc.);

– se identifică, cu exactitate, situaţia faptică (din teren) cu cea scriptică (valoarea stocurilor de bunuri neutilizabile, avariate, învechite, degradate, greu vandabile, termen de valabilitate depăşit, situaţia în care se află achitarea datoriilor etc.)

XI.5.6.3.3. Formele inventarierii

Inventarierea se clasifică: – după sfera de cuprindere a acestui procedeu: inventariere generală – ce se referă la

întreg patrimoniul firmei, la masa bunurilor ce aparţin altor unităţi ce se găsesc temporar în


prelucrare, păstrare sau custodie; inventariere parţială – ce cuprinde numai o parte a patrimoniului unităţii sau o categorie de bunuri, gestiunea unei secţii);

– după intervalul de timp la care se efectuează: anuală, periodică, ocazională şi inopinată.

Inventarierea anuală se efectuează la sfârşitul exerciţiului financiar, în vederea stabilirii cu exactitate a patrimoniului, fiind necesar la întocmirea bilanţului final (este o inventariere generală).

Inventarierea periodică se efectuează în cursul anului sau la perioade mai mari de un an. Scopul său este de a verifica situaţia unor anumite categorii de elemente ale patrimoniului: mărfuri, ambalaje – 2-3 ori/an; numerarul în casă – o dată/lună; construcţii – o dată/3-4 ani.

Inventarierea ocazională se efectuează în timpul exerciţiului financiar, ca urmare a unor împrejurări speciale (predări, primiri de gestiune, fuziunea unor societăţi, divizarea unor societăţi, atunci când există indicii de lipsuri şi plusuri în gestiune, la cererea organelor de control, datorită modificărilor preţurilor, în situaţii forţate, neprevăzute – calamităţi, incendii, furturi, distrugeri ).

Inventarierea inopinată se efectuează la cererea organelor de control, fără a fi anunţată, atunci când sunt indicii de lipsuri şi se identifică cu cea ocazională. De regulă, toate formele de inventariere se fac în prezenţa gestionarului.

XI.5.6.3.4. Etapele inventarierii

Pentru stabilirea realităţii situaţiei patrimoniului unei întreprinderi, inventarierea se efectuează în mai multe etape: pregătirea inventarierii; efectuarea inventarierii; stabilirea şi regularizarea rezultatelor inventarierii.

Pregătirea inventarierii necesită măsuri de natură organizatorică şi contabilă care să asigure condiţiile pentru desfăşurarea ei corectă şi în timpul prevăzut, fără a perturba activitatea unităţii. Întrucât rezultatele unei asemenea acţiuni devin probe în justiţie, este necesară realizarea următoarelor cerinţe: stabilirea obiectului inventarierii; sfera de cuprindere a acesteia; formularea în scris a componenţei comisiei de inventariere, din care nu trebuie să facă parte gestionarii, şefii compartimentelor supuse inventarierii, contabilii care ţin evidenţa gestiunilor respective, prezenţa lor este însă obligatorie. Comisiile de inventariere au obligaţia ca înainte de începerea inventarierii să sigileze toate căile de acces, să verifice exactitatea aparatelor de măsură, să solicite gestionarilor declaraţii scrise conform normelor, în care să se precizeze dacă au plusuri în gestiune ce pot aparţine altor persoane, dacă s-au efectuat operaţii fără forme legale, dacă au documente neînregistrate şi, pe cât posibil, sistarea activităţii de predare-primire în timpul inventarului. La aceste măsuri organizatorice mai trebuie adăugate, pentru operativitate, introducerea unor procedee de etichetare a produselor, separarea mărfurilor degradate, demodate de cele ce sunt în stare corespunzătoare; separarea bunurilor proprii de cele primite în custodie. Lucrările de natură contabilă prevăd înregistrarea la zi a tuturor operaţiilor economice, verificarea exactităţii înregistrării în conturi, stabilirea soldurilor conturilor sintetice şi analitice în vederea comparării situaţiei faptice (reală) cu cea scriptică.

Efectuarea inventarierii este considerată principala etapă şi ea presupune următoarele momente: constatarea directă şi concretă, la faţa locului, a existenţei mărimii, stării elementelor patrimoniale în care stocurile se constată faptic prin numărare, cântărire, măsurare, cubare, cu excepţia bunurilor aflate în ambalaje originale ce se verifică prin sondaj; minereurile de fier, cărbune, ciment, produse agricole – pe bază de calcule, specificându-se modul cum s-a făcut


măsurarea. Elementele de pasiv (disponibilităţile băneşti în conturi la bănci – extras de cont), creanţele (extras de cont confirmat de debitor). Toate elementele constatate se înscriu în liste de inventariere pe locuri de păstrare, pe bunuri corespunzătoare calitativ, pe cele necorespunzătoare calitativ, după care listele se semnează, filă cu filă, de membrii comisiei de inventariere şi de gestionar. Gestionarul face precizarea la sfârşit dacă inventarierea s-a făcut în prezenţa lui. După constatare se trece la evaluarea elementelor inventariate, care se face la preţurile folosite la înregistrarea lor (intrarea) în contabilitate sau în funcţie de natura bunurilor, când se pot evalua la valoarea actuală, numită valoare de inventar, separat pe creanţe şi datorii, bunuri de natura imobilizărilor, la preţul pieţei, titlurile imobilizate, la cursul valutar mediu al ultimei luni a exerciţiului financiar (valoare probabilă de negociere).

Stabilirea şi regularizarea rezultatelor inventarierii se efectuează la terminarea inventarierii, atunci când comisia trebuie să întocmească un proces-verbal de inventariere din care rezultă: perioada şi gestiunile inventariate, caracterul plusurilor şi al minusurilor constatate, compensările efectuate, bunurile depreciate, vinovaţii, valorificarea rezultatelor inventarierii, constituirea şi regularizarea provizioanelor. Pentru degradări, lipsuri, plusuri la bunuri, comisia solicită, în scris, explicaţii de la persoanele respective, în funcţie de care se stabileşte caracterul diferenţelor. Lipsurile la inventariere se impută celor vinovaţi, şi pot fi: lipsuri imputabile (neglijenţe şi sustrageri, diferenţe de preţuri, datorită gradului de uzură legal etc.); lipsuri neimputabile (se produc în urma manipulării sau păstrării mijloacelor materiale şi se trec ca ieşiri de mijloace economice, mărind cheltuielile exerciţiului, sau calamităţi ce măresc cheltuielile excepţionale). Prin înregistrarea în contabilitate a plusurilor şi a minusurilor constatate la inventariere se asigură corelaţia dintre documentele contabilităţii (scriptic) şi realitatea faptică, întocmindu-se un bilanţ fidel al patrimoniului.

La sfârşitul anului, pe baza datelor cuprinse în procesul-verbal de inventariere şi în bilanţul anual se întocmeşte registrul-inventar, document obligatoriu de înregistrare anuală şi de grupare a rezultatelor inventarierii.

XI.5.7. Rapoarte contabile periodice

Exerciţiul financiar, conform L.82/91 (republicată aug.2002), începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie, cu excepţia primului an de activitate, când acesta începe la data înfiinţării întreprinderii, respectiv al înmatriculării, potrivit legii, la Registrul Comerţului. Fiecare unitate, întreprindere, care acţionează pe teritoriul ţării noastre sau în străinătate are obligaţia să întocmească situaţii financiare anuale concretizate în rapoarte contabile periodice. Situaţiile financiare anuale vor cuprinde: a) bilanţul; b) contul de profit şi pierdere; c) situaţia modificărilor capitalului propriu; d) situaţia fluxurilor de trezorerie; e) politici contabile şi note explicative. Ele trebuie să ofere o imagine fidelă a poziţiei financiare, performanţei sau neperformanţei obţinute, modificările de majorare sau de scădere a capitalului propriu şi fluxurile de trezorerie ale întreprinderii legate de exerciţiul financiar încheiat.

Microanaliza economico-financiară şi contabilitatea întreprinderii aplică şi urmăresc la închiderea exerciţiului financiar executarea mai multor lucrări: întocmirea balanţelor de verificare primare; inventarierea şi completarea inventarului; nivelarea conturilor; decontarea cheltuielilor; operaţiuni de regularizare a evaluărilor, determinarea şi concentrarea rezultatelor; închiderea conturilor; întocmirea balanţelor de verificare finale în vederea prezentării bilanţului trimestrial, semestrial sau anual.

BIBLIOGRAFIE

1. Adkin, E., Jones, G., Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura Leighton, P. Nemira, Bucureşti, 1999.

2. Albert, E.. Emery, J-C. Le manager est un psy, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1999. 3. Armstrong, M. Performance Management, Kogan Page, London, 1994. 4. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996. 5. Avasilcăi, S. Managementul performanţei organizaţionale, Editura

Tehnopres, Iaşi, 2001. 6. Badea, F. Managementul producţiei industriale, Editura All, 1998. 7. Balaure, V. (coordonator), ş.a. Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000. 8. Băduţ, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureşti, 1999. 9. Bărbulescu, C. Managementul producţiei industriale, Editura Sylvi, 1997. 10. Bournois, F., Roussillon, S. Préparer les dirigeants de demain, Les Editions d'Organisation,

Paris, 1999. 11. Brilman, J. Les meilleures pratiques de management. Au coeur de la

performance, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1999. 12. Byars, L.L., Rue, L.W. Human Resources Management, Edition Homewoodd Irvin,

1987. 13. Călin, O., Cârstea, Gh. Contabilitatea de gestiune şi calculaţia costurilor, Editura

GENICOD LTD, Bucureşti, 2002. 14. Călin, O., Ristea, M. Bazele contabilităţii, Editura GENICOD LTD, Bucureşti, 2002. 15. Călin, O., Ristea, M., Bazele contabilităţii, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.,

Văduva, I., Neamţu, H. Bucureşti, 1997. 16. Cherrington, D. J. The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,

Boston, 1991. 17. Condurache, Gh., Management şi economie de piaţă, Dicţionar de termeni, Editura

Rusu, C., ş.a. „Danubius”, Brăila, 2000. 18. Cowling, A.C., Behavioural Science for Managers, Edward Arnold, London,

Stanwort, J.K., 1988. Bennett, R.D. 19. Daft, L., R. Management, New York, The Dryden Press, 1989. 20. De Cenzo, D.A., Robbins, P. Personnel / Human Resources Management, Englewood Cliffs,

Prentice Hall, 1987. 21. De Cenzo, D.A., Managing Human Resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs,

Roobins, S. P. N.Y., 1999. 22. Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5, 2.6 pentru Dos, Editura Teora, Bucureşti, 1999. 23. Drăgan, J. C., Practica prospectării pieţei, Editura „Europa Nova”, Bucureşti,

Demetrescu, M. C. 1996. 24. Dubois, J. Les salaires, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1986. 25. Epuran, M., Bazele contabilităţii. Noul sistem contabil, Editura de Vest,

Băbăiţă, Valeria. Timişoara, 1994.

Bibliografie 1463

26. Fisher, D.C., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Schoenfeldt, F. L., Boston, 1996.

Shaw, B.J. 27. Florescu, C. (coordonator), ş.a. Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992. 28. Frunză, V., Rusu, V., Analiza şi reglarea firmei prin costuri, Editura „Gh. Asachi” Iaşi,

Luca, G.P., Berinde, D. 1995. 29. Gibson, J. L., Ivancevich, Organizations, Business Publications Inc., Texas, 1988. J.M., Donnelly, J.M. 30. Görg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European,

Iaşi, 1997. 31. Harrington, J., H., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, 1995. Harrington, J., S. 32. Heneman, H.G. şi colab. Personnel / Human Resources Management, Fourth Edition

Irwin, Boston, 1989. 33. Hilgert, R.L., Schoen, S. H., Cases and Policies in Personnel / Human Resources Management,

Towle, J.M. Houghton Mifflin Company, Boston, 1986. 34. Hindle, T. Management. Ghidul de buzunar al managerului. Ghid propus

de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1997. 35. Hindle, T. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,

Bucureşti, 1998. 36. Hindle, T., Sadler, P. (coord.), MBA. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, 37. Ivancevich, J. M., Foundations of Personnel / Human Resources Management,

Gluek, P. M. Business Publications Inc., Texas, 1986. 38. Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, 1993. 39. Klatt, A.L., Murdick, G.R., Human Resources Management, Charles E. Merrill Publishing, A

Schuster, E.F. Bell Howell Company, Columbu Toronto London Sydney, 1985. 40. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997. 41. Kotler, Ph. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998. 42. Le Boterf, G. L'inginérie des compétences, Les Éditions d'Organisation, Paris,

1999. 43. Le Bras, F. Secretele unui bun curriculum vitae, Editura Teora, Bucureşti,

1999. 44. Le Saget, M. Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 45. Lendrevic, J., Lindon, D. Mercator. Théorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990. 46. Levi-Leboyer, C. La motivation dans 1'entreprise, Les Editions d'Organisation,

Paris, 1999. 47. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a, Editura CNI

„Coresi”, Bucureşti, 1999. 48. Mathis, L., R., Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

Rusu, C. 1997. 49. Mathis, R.L. şi colab. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1997. 50. Munteanu, V.A. Elemente de micromarketing textil, Editura „Gh. Asachi” Iaşi,

1992. 51. Munteanu, V. A. Marketing. Concepte. Metode. Studii de caz, Vol. I, II, Editura

Fundaţiei „Chemarea” Iaşi, 1995, 1996. 52. Myers, D.W. Human Resources Management. Principles and Practice,

Commerce Clearing House, Inc., 1986. 53. Nakajima, S. La Maintenance productive totale, nouvelle vogue de la pro-

duction industrielle, AFNOR Gestion, Paris, 1988. 54. Neuman, H. Arta de a găsi o slujbă bună, Businnes Tech International Press,

Bucureşti, 1997. 55. Nica, P., Prodan, A., Management, vol. I, II, III, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001. Iftimescu, A. 56. Nica, P.C. şi colab. Managementul firmei, Editura Condor, Chişnău, 1994.


57. Peretti., L, M. Ressources humaines, Éditions Vuibert - Gestion, Paris, 1997. 58. Petriş, R. Bazele contabilităţii. Breviar. Ediţia a II-a, Editura Gorun, Iaşi,

1999. 59. Pîcă, A., Pugna, I. Bazele ingineriei sistemelor, Editura Eurobit, Timişoara, 1997. 60. Porter, M.E. (ed.) Competition in Global Industries, Harvard Business School

Press, 1866. 61. Possler, L., Lambru, Gh., Contabilitatea întreprinderilor, Îndrumar practic actualizat

Cucui, N. şi completat cu unele reglementări prevăzute de OMFP 94/2001 şi în Standardele Internaţionale de Contabilitate, Ediţia a V-a, Editura Fundaţia „Andrei Şaguna” Constanţa, 2002.

62. Richet, D., Gabriel, M., ş.a. Maintenance basée sur la fiabilité, Masson, Paris, 1996. 63. Rusu, C., Brudaru, O. Proiectarea liniilor de fabricaţie flexibile, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1990. 64. Rusu, C., Cojocaru, G., Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară,

Chinciu, D., Pîcă, A. Editura Didactică şi Pedagocică, Bucureşti, 1980. 65. Rusu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.”Gh. Asachi” Iaşi, 1975. 66. Rusu, C., Voicu, M. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura

Economică, Bucureşti, 2001. 67. Thomas, M. J. Manual de marketing, Editura „Codecs”, Bucureşti, 1998. 68. Verzea, I. Contribution à l’optimisation des methodes de management de

la maintenance. Thèse de l’Université „Henry Poincaré”, Nancy, France, et de l’Université „Gh.Asachi” , Iassy (Roumanie), 1999.

69. Verzea, I., Gabriel, M., Managementul activităţii de mentenanţă, Ed.Polirom, Iaşi, 1999. Richet, D. 70. Ministerul Finanţelor, Sistemul Contabil al Agenţilor Economici, Editura Economică.

Bucureşti, 1994. 71. Ministerul Finanţelor Publice, Reglementări contabile pentru agenţii economici, Editura

Economică, Bucureşti, 2002. 72. * * * Acte Normative necesare pentru armonizarea cu sistemul contabil

al Uniunii Europene aplicabil în România din 1 ianuarie 2003, Contabilitate. Culegere de acte normative, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002.

Sectiunea_XI----normele de munca.pdf

Documents

Transcript of Sectiunea_XI----normele de munca.pdf