UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA”FACULTATEA DE DREPT „SIMION BĂRNUŢIU”SPECIALIZAREA ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ EUROPEANĂ (BOLOGNIA)Anul II, Semestrul 1, Centrul Sibiu

DISCIPLINA TEORIA SI MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI PUBLICE IN UNIUNEA EUROPEANA

TEMA ROLUL SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE IN

UNIUNEA EUROPEANA

COORDONATOR ŞTIIŢIFIC:Prof. univ. dr. EMANOIL MUSCALU

MASTERAND:

2009

Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferenţe din punct de vedere istoric, cultural şi lingvistic precum spaţiul european. Fiecare ţară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi şi instituţii, propriul system educaţional şi o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferenţe se regăsesc chiar la nivel local. Modelul managementului participativ, modelul profesional de management alresurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane şi cel orientat spre conducerea organizaţiilor reprezintă principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate în ţările din Europa.

Globalizarea, companiile europene/multinaţionale, dezvoltarea umană, diversitatea economică, socială, politică şi culturală specifică fiecărei regiuni sau ţări sunt factori ce au un impact major asupra managementului resurselor umane. Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de resurse umane într-un model global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorită diferenţelor existente între ţări din punct de vedere economic, social, instituţional şi nu în ultimul rând cultural. Modelul european de management al resurselor umane reprezintă cel mai elocvent exemplu în acest sens.

Diversitatea contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod correct particularităţile acestui posibil model de management al resurselor umane. Astfel, în modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de ţări, respectiv: ţările nordice, ţările latine, ţările anglo-saxone şi ţările germane. Mai mult, la nivelul fiecărui model de management sau grup de ţări, există o serie de diferenţe naţionale din punct de vedere instituţional, cultural, economic şi social. De aceea este prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană". Însă dacă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii '90, se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural". Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.

Companiile europene sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face arte. Aceasta înseamnă că companiile europene trebuie să administreze un personal foarte terogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaştere a fiecărei ulturi în parte.

Managementul resurselor umane devine principalul instrument şi mijloc prinintermediul căruia companiile îşi pot asigura avantajul competitiv în condiţiile intensificării rocesului de globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a

insuccesului unor ompanii europene o reprezintă neînţelegerea diferenţelor esenţiale ale managementului esurselor umane în diferite ţări. Companiile trebuie să îşi asigure avantajul competitiv şi să bţină valoarea adăugată în condiţiile realizării unor acţiuni pe o piaţă unică.

Una dintre cele mai importante cerinţe ale internaţionalizării activităţii organizaţiilor o eprezintă pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoaşterii, aplicării i administrării elementelor de ordin cultural, specifice ţării sau regiunii în care compania cţionează. În opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie să reflecte pecificitatea culturală a ţării respective, companiile trebuind să recunoască că diferite feluri de oameni trebuie apreciaţi folosind standarde diferite, şi să valorifice abilitatea de a-i înţelege pe străini folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecăreia dintre ţăriexercită o influenţă majoră asupra practicilor de resurse umane din ţara respectivă. În numeroase situaţii se aplică principiul conform căruia ce este valabil într-o cultură este posibil să nu poată fi aplicat în alta.

În opinia unor specialişti, managementul european este caracterizat de lipsa unei identităţi naţionale a managementului la nivelul întregii Europe, comparativ cu modelele de management american şi japonez. Schimbările apărute la nivelul spaţiului european sunt mult mai complexe decât în SUA şi Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene către sudestul Europei, generează o serie de mutaţii din punct de vedere economic, social şi politic. O altă caracteristică dominantă a managementului european o reprezintă necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii şi de a spori flexibilitatea organizaţilor în mediul de afaceri, în scopul de a folosi diversitatea şi complexitatea culturală, socială, politică, economică pentru a obţine avantajul competitiv. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de un grad ridicat de diversitate din punct de vedere economic, social, politic şi cultural şi reflectă dimensiunea proprietăţii, organizaţională, naţională şi internaţională a activităţii companiilor. Spre deosebire de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate organizaţională şi managerială faţă de salariaţi şi sprijin acordat sindicatelor. În comparaţie cu SUA, reglementările privind angajarea şi concedierea salariaţilor, formalizarea procesului educaţional şi autorizarea programelor de formare profesională, sistemul de recompense, încheierea şi executarea contractelor individuale de muncă reprezintă unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane în Europa.

Contextul multicultural specific continentului european generează o serie de diferenţe majore şi la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o ţară la alta, ci chiar la nivelul aceleiaşi ţări. Spre exemplu, în Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, în timp ce în Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument în procesul de selecţie a candidaţilor. Mai mult, în Marea Britanie, denumirea uzuală a formularului de angajare este pentru angajatori employer’s application form, în timp ce în mediul universitar este folosită expresia standard application form. În Luxemburg, interviul de angajare are un caracter mai multinformal, în timp ce în Germania şi Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar răspunsurile la întrebări

trebuie să fie exacte şi foarte clar formulate, fără a lăsa loc la interpretări. În Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber şi informal. Există o serie de diferenţe între ţările europene şi din punctul de vedere al criteriilor de selecţie. Dacă în Grecia abilităţile şi personalitatea individului reprezintă principalele criterii de selecţie, în Germania şi Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competenţa tehnică şi experienţa profesională anterioară a acestora.

Extinderea Uniunii Europene reprezintă premisa sporirii exigenţelor privind condiţiile de muncă şi de viaţă pe întreg continentul. Normele extrem de diverse privind condiţiile de muncă şi de viaţă existente la nivelul Uniunii Europene reprezintă pentru managerii români provocări extrem de serioase la care vor fi nevoiţi să se alinieze. Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carieră europeană, eurocarierele fiind o consecinţă directă a procesului de europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important, apariţia şi dezvoltarea sa fiind influenţate în mod favorabil de creşterea gradului de mobilitate a populaţiei la nivelul Uniunii Europene şi extinderea activităţii companiilor multinaţionale în Europa. Tendinţa manifestă la nivelul companiilor din ţările Uniunii Europene este aceea de a-şi asigura competenţe europene prin intermediul angajaţilor care dispun de experienţă şi manifestă deschidere internaţională. Toleranţa, responsabilitatea socială, recunoaşterea pluralismului şi a drepturilor reprezintă caracteristici culturale care susţin o anumită evoluţie a dialogului social. În contextul dialogului social, legislaţia europeană acordă un loc important negocierilor colective, atât la nivelul sectoarelor de activitate, cât şi la nivelul întreprinderii.

Evoluţia funcţiunii de resurse umane în Europa poate fi evidenţiată cu ajutorul unor tendinţe actuale şi de perspectivă privind managementul resurselor umane în Europa, de exemplu:• revalorizarea funcţiunii de resurse umane;• formarea managerilor de resurse umane;• „personalizarea” managementului resurselor umane;• adaptabilitatea şi flexibilitatea funcţiunii de resurse umane;• mobilizarea resurselor umane;• dezvoltarea informatizării şi a resurselor informatice.

La finele secolului trecut, majoritatea ţărilor Uniunii Europene erau confruntate cu „bulversările” generate de situaţiile profund reformatoare apărute în ţările Europei de Est şi, în special, cu diminuarea competitivităţii lor pe piaţa economică comunitară. Iată, prezentate sintetic, unele dintre principalele caracteristici ale managementului resurselor umane în organizaţiile din ţări membre ale Uniunii Europene:

În Germania, deşi nivelul productivităţii este unul dintre cele mai ridicate din Europa, cuantumul ridicat al costurilor salariale şi durata redusă a timpului de lucru au fost de natură să genereze reducerea, din ce în ce mai îngrijorătoare, a competitivităţii produselor germane pe piaţa europeană şi mondială. Cu toate acestea, piaţa muncii are o conjunctură favorabilă determinată, prioritar, de factori cum sunt: politica bugetară şi cea economică (ambele stimulatoare ale dezvoltării); climatul economic pozitiv exercitat de investiţiile străine; politica salarială

favorabilă creşterii productivităţii; diferenţierea şi flexibilizarea pieţei muncii; crearea unui model original de management al resurselor umane, model bazat pe profesionalism şi pe dezvoltarea competenţelor specializate într-un context social marcat de o creştere notabilă a influenţei sindicale, favorabilă formării profesionale, promovării interne şi creşterii fidelităţii faţă de organizaţia de apartenenţă. Cu toata acestea, un aspect negativ îl constituie ponderea redusă a managerilor de resurse umane în comitetele directoare.

În Anglia, conservatorismul (specific tuturor britanicilor), este susţinut prin sistemul „common law”. Fapt demonstrat, englezii se tem de pierderea specificităţii, fapt perceput de populaţie ca o pierdere, practic, a identităţii naţionale a Albionului. Funcţiunea Resurse umane integrează, din ce în ce mai mult, o viziune strategică, „head hunter”-ii britanici (renumiţi în 114 DAN POPESCU întreaga lume) căutând, prioritar, „specialişti capabili să intervină, la cel mai înalt nivel, în strategia previzională a întreprinderii, în definirea structurii organizatorice, în motivarea resurselor umane şi în maximizarea productivităţii” [Mills, 2002, 28]. Dintre cele mai importante aspecte specifice managementului resurselor umane menţionăm: accentul pus pe managementul bazat pe centrele de profit; creşterea ponderii responsabililor de resurse umane în comitetele de direcţie, aceasta putând ajunge la 50% în cadrul IMM-urilor şi la 75% în cadrul marilor companii [Price Waterhouse Cranfield, 2004, 15]; fundamentarea ştiinţifică a proiectelor în domeniul resurselor umane (66% din firme dispun de proiecte riguros fundamentate în domeniul resurselor umane, 75% dintre ele detaliind politicile de profil în planuri de acţiune având termene precise). Orizontul temporal avut în vedere în managementul previzional al resurselor umane relevă următoarele informaţii: în 38% din întreprinderi, acesta vizează mai puţin de un an; în 32%, între un an şi doi; în 28%, între doi şi cinci ani [Price Waterhouse Cranfield Report, 2004, 16].

În Danemarca, participarea membrilor Departamentului „Resurse Umane” la procesele strategice este mai puţin dezvoltată decât în alte ţări ale Europei (cu excepţia Italiei), ponderea managerilor de resurse umane în cadrul consiliilor directoare atingând maximum 53 de puncte procentuale [Chivu, 2003, 32], un nivel inferior mediei europene. 61% dintre firmele daneze şi-au informatizat strategia managerială în domeniul resurselor umane, tendinţă manifestată şi în celelalte ţări scandinave (68% în Suedia şi 74% în Norvegia) şi mai puţin evoluată în ţări considerate, tradiţional, „forţe” în domeniu (20% în Germania, 29% în Franţa, 33% în Italia şi 45% în Anglia).

În Olanda, rolul strategic al funcţiunii Resurse Umane este mediu ca importanţă, cu puţin peste 54% dintre managerii de resurse umane participând la procesul decizional. Funcţiunea Resurse Umane din Olanda a evoluat mult mai ales după anul 2000, de când s-a trecut de la abordarea centrată asupra intereselor salariaţilor şi asupra caracterului umanist şi paternalist al muncii, la cea strict managerială, orientată exclusiv către eficienţă. Evoluţia funcţiunii Resurse Umane s-a înscris, astfel, în reorganizarea structurală a întreprinderilor şi a diminuării numărului nivelelor ierarhice Dintre cei 44% de manageri de resurse umane

membrii ai consiliilor de administraţie, cu puţin peste jumătate (54%) au formalizată o strategie în domeniul resurselor umane.

Începând cu anii ´90, Spania cunoaşte o conjunctură economică foarte favorabilă caracterizată, printre altele, prin creşterea rapidă şi continuă a pieţei muncii, fapt valabil şi pentru Portugalia. Odată cu dezvoltarea economică rapidă a celor două ţări, funcţiunea Resurse Umane a cunoscut evoluţii importante, trecând, în câţiva ani, de la o abordare de tip juridic-administrativ, la o concepţie modernă şi adaptată noului context economic. O recentă anchetă realizată asupra unui eşantion de întreprinderi spaniole [Price Waterhouse Cranfield Report, 2004, 29-32]., relevă faptul că funcţiunea Resurse Umane are o tendinţă „reactivă” la cerinţele pieţei muncii şi nu una „proactivă” sau „anticipativă”. Cu toate acestea, departamentul „Resurse Umane”, în Spania, tinde să câştige din ce în ce mai multă importanţă, ajungând să aibă un rol comparabil celui al departamentelor funcţionale clasice. În Portugalia, funcţiunea Resurse Umane a evoluat rapid, într-un context politico-economic care a cunoscut schimbări profunde şi majore [Coelho, 2002, 16]. Importanţa existenţei multor şcoli superioare, private şi/sau de stat, în cadrul cărora sunt predate cursuri de management al resurselor umane este relevată şi de faptul că tinerii care urmează cursuri în domeniul resurselor umane aderă, în mare număr, la Associaçao Portuguesa de Gestores e Tecnicos de Recursos Humanos.

În Spania, evaluarea managementului în domeniul resurselor umane are la bază două criterii fundamentale: controlul costurilor (ca şi în Franţa şi Suedia) şi gestiunea efectivului de persoane recrutate de întreprindere. Majoritatea întreprinderilor spaniole sunt de talie mică, iar majoritatea populaţiei ocupate este angajată în întreprinderi mici şi mijlocii. De aceea, Influenţa mediului extern european asupra managementului resurselor umane 115 individualizarea demersurilor strategice şi a răspunsurilor întreprinderilor la confruntările pieţei comune constituie o caracteristică structurală specifică sistemului relaţiilor profesionale spaniole. Aceasta se poate explica prin schimbarea globală, profundă şi rapidă pe care a cunoscut-o aparatul productiv şi sistemul relaţiilor profesionale.

Italia începutului anilor ‘90 avea un bilanţ contrastant: pe de o parte, dispunea de un dinamism economic remarcabil dar, pe de altă parte, se confrunta cu unele dificultăţi structurale (ca, spre exemplu: rata ridicată a şomajului şi a inflaţiei; calitatea deficitară a serviciilor publice; influenţa mare exercitată de administraţie asupra întreprinderilor – în special a celor mici şi mijlocii -; absenţa ajutoarelor oferite de stat pentru dezvoltarea internaţională a întreprinderilor). Multe dintre realizările Italiei se datorează performanţelor manageriale în domeniul resurselor umane şi dinamismului expansiunii economice în ţările Europei de Est şi Centrale. Dintre principalele caracteristici ale pieţei muncii italiene amintim:a) activitatea independentă, non-salarială, este de două ori mai practicată decât în celelalte ţări europene; economia subterană (locul I în Europa), dificil de diferenţiat, are surse de provenienţă dintre cele mai diverse. Munca „la negru” („somerso”) reprezintă circa 25% din PIB, faţă de 12% în Franţa sau în Marea Britanie, mai mult de şase milioane de personae având un loc de muncă suplimentar;

b) concentrarea întreprinderilor mici şi mijlocii pe specializări în bazinele industriale; c) puternicul declin demografic (Italia - ţara cu cea mai scăzută natalitate din Europa); d) prestarea activităţii la domiciliu, legal sau clandestin, este efectuată de peste 1,5 milioane persoane.

Contextul economic deosebit de complex în care se desfăşoară activităţile specifice managementului resurselor umane exercită influenţe directe atât asupra condiţiilor de muncă, cât şi asupra resurselor umane.

a) contextul economic european. Studiile de specialitate efectuate de OCDE relevăfaptul că evoluţia productivităţii muncii la nivel european a înregistrat una dintre cele mai substanţiale creşteri în anul 2000 (7,3%), după ce a avut o scădere la începutul anilor 1990 [OECD Productivity Database, July, 2005]. Această tendinţă nu s-a menţinut şi în următoriiani (2004 = 0,9%), fapt care ne conduce la concluzia că nu asistăm la o creştere a eficienţei economice la nivel european.

b) evoluţia tehnologiei, îndeosebi automatizarea, robotizarea şi extinderea noilor tehnologii informaţionale. Cele mai importante sectoare economice în care se înregistrează un progres rapid şi în care este maximizată utilizarea resurselor umane sunt: inteligenţa artificială, biotehnologia, genetica, studiul materialelor, microelectronica, exploatarea energetică. În mod evident, aplicarea noilor tehnologii a fost de natură să determine creşterea considerabilă a productivităţii muncii, cu implicaţii favorabile directe asupra ocupării resurselor umane (spreexemplu, cresc orgoliul şi stima de sine a angajaţilor);

c) deschiderea pieţei europene a muncii. Odată cu extinderea Uniunii Europene şi creşterea numărului acordurilor de cooperare europeană şi internaţională, organizaţiile sunt confruntate cu o concurenţă din ce în ce mai acerbă, fapt care le influenţează activitatea la nivel local sau naţional şi, totodată, le restrânge „orizontul” la nivel european. Drept consecinţă, majoritatea organizaţiilor sunt în căutarea resurselor umane competente nu numai la nivel local, regional sau naţional, ci şi, din ce în ce mai mult, pe plan european. Profilul psihosocioprofesional şi principalele calităţi/abilităţi solicitate resurselor umane, la nivel european, includ următoarele [Bonneau, 2000,7]:

PROFILUL PSIHISOCIOPROFESIONAL GENERAL:1. capacitate de tratare a informaţiilor: identificarea, selectarea şi

organizarea informaţiilor utilizând tehnologii adecvate;2. capacitate de comunicare: citirea şi înţelegerea informaţiilor aflate pe

diverse forme (texte, grafice, tabele, scheme etc.); scriere şi vorbire cursivă într-una sau mai multe limbi ale statelor membre Uniunii Europene; ascultare activă şi capacitate de a pune întrebările adecvate pentru a înţelege punctul de vedere al interlocutorului; capacitate de diseminare a informaţiilor;

3. capacitate de utilizare a informaţiilor: observarea şi salvarea informaţiilor utilizând metodele, mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate; estimarea şi verificarea calculelor;

4. capacitate de reflecţie asupra unei probleme şi de soluţionare a acesteia: analizarea detaliată a problemei; căutarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme şi evaluarea, cât mai puţin subiectivă, a acesteia; identificarea şi diferenţierea dimensiunilor umane şi tehnice ale unei probleme; identificarea cauzelor care au generat o problemă; capacitatea de creativitate şi inovare pentru găsirea soluţiilor.

PROFILUL PSIHISOCIOPROFESIONAL SPECIFIC MANAGERIAL:1. asumarea responsabilităţilor: stabilirea obiectivelor şi a priorităţilor,

menţinând, totodată, un echilibru între viaţa profesională şi cea familială; capacitate de evaluare şi gestionare a riscului; asumarea responsabilităţii atât asupra propriilor acţiuni, cât şi a celor aparţinând întregii echipe sau grupului din care face parte influenţa mediului extern european asupra managementului resurselor umane 113;

2. capacitate de adoptare a unor atitudini şi comportamente pozitive: conştientizarea propriilor calităţi şi a punctelor slabe; încredere în forţele proprii; recunoaşterea valorii şi a dimensiunii muncii prestate, precum şi a efortului celorlalţi; manifestarea interesului faţă de activitatea celorlalţi; iniţiativă; disponibilitate pentru ajutorarea colegilor;

3. flexibilitate: capacitate de lucru individual şi în echipă; capacitate de a îndeplini sarcini diferite sau de a lucra în mai multe proiecte; ingeniozitate (propunerea unor metode de muncă diverse); deschidere faţă de semeni; capacitate de a reacţiona pozitiv la schimbare; capacitate de a lucra în condiţii de incertitudine

4. capacitate de a învăţa şi a se perfecţiona continuu: disponibilitate pentru formare; evaluarea propriului potenţial şi determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate; capacitate de a stabili şi de a îndeplini obiective realiste;

5. desfăşurarea activităţii în condiţii de siguranţă: cunoaşterea prevederilor legale şi a procedurilor practice de menţinere a sănătăţii personale şi a echipei sau a grupului de apartenenţă;

6. capacitate de a lucra în echipă: capacitate de a acţiona sau de a reacţiona constructiv faţă de opiniile membrilor echipei; diseminarea informaţiilor şi a experienţei în cadrul echipei, în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse şi a succesului acesteia; capacitatea de a înţelege dinamica unui grup şi de a se integra în cadrul echipei; capacitatea de a formula scopuri şi obiective clare şi precise pentru toţi membrii echipei; diplomaţie: respectarea, acceptarea sau promovarea ideilor şi a opiniilor tuturor membrilor echipei; motivarea echipei în vederea realizării performanţei stabilite; stăpânirea şi soluţionarea conflictelor;

7. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea, conceperea sau realizarea propriu-zisă a unui proiect, de la început până la sfârşit, urmărind permanent îndeplinirea obiectivelor; alegerea şi utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului; supravegherea activităţii şi identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficienţelor.

Contribuţiile managementului resurselor umane la schimbările strategice din cadrul întreprinderilor europene pot fi evidenţiate la două nivele:

a) la nivel instrumental, managementul resurselor umane constituind un mijloc de schimbare (în particular, modificarea planurilor şi a procedurilor de recrutare şi de gestiune a carierei, a planurilor de formare sau de salarizare);

b) la nivel integrat, managementul resurselor umane este o parte componentă a schimbării strategice. În acest context, deciziile de recrutare, selecţie şi formare sunt interdependente şi simultane cu cele referitoare la creşterea, diversificarea, specializarea producţiei sau a organizaţiei). Unii specialişti apreciază că abordarea integrată a managementului resurselor umane explică succesul a numeroase strategii adoptate la nivelul organizaţiilor europene şi este de natură să genereze schimbări semnificative în conţinutul acestuia ca, spre exemplu: lărgirea domeniului de activitate a resurselor umane; segmentarea pieţei muncii şi individualizarea resurselor umane; schimbarea practicilor de recrutare şi de gestiune a angajării şi carierei resurselor umane, prin crearea pieţei europene a muncii; descentralizarea şi funcţiunii „Resurse Umane” [Costa, 2001, 57]. În acest context, putem afirma că reînnoirea managementului resurselor umane sepoate realiza prin intermediul mai multor acţiuni, respectiv prin [Chivu, 2003, 34-35]:

a) achiziţionarea de competenţe prin intermediul externalizării activităţilor, acoordonării micilor întreprinderi şi a dezvoltării de relaţii contractuale;

b) trecerea de la un management al resurselor umane de tip uniform la unul de tip segmentat şi individualizat;

c) o nouă gestiune a angajaţilor şi a competenţelor în vederea transformăriiîntreprinderii (din punctul de vedere al mărimii, al schimbărilor tehnologice, alinternaţionalizării şi externalizării);

d) descentralizarea deciziilor strategice privind managementul resurselor umane.

Romania: in prezent, organizarea activităţii comerciale din România are ca obiectiv principal integrarea în condiţii cât mai avantajoase în mediul concurenţial din Uniunea Europeană. Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit în care vor acţiona firmele româneşti după integrare este dominată de fenomenele de mondializare şi globalizare a pieţelor, cu consecinţele lor.

Sectorul de comerţ reprezintă un barometru important în urmărirea impactului aderării, datorită presiunii crescânde a pieţei concurenţiale din interiorul Uniunii Europene. Odată cu integrarea în structurile europene, comerţul ţării noastre cu Uniunea Europeană nu va mai fi considerat comerţ exterior ci va deveni un comerţ intraeuropean, implicând dificultăţi în a susţine comercializarea pe pieţele europene a produselor româneşti. Aceste dificultăţi sunt legate de lipsa implementării unor tehnologii de nivel superior, lipsa sistemelor de standardizare europeană, etc. Studiul mediului concurenţial din interiorul Uniunii Europene, alături de cel din economia ţării noastre ne oferă o imagine a posibilelor consecinţe ale integrării pieţei naţionale româneşti în cea a Uniunii Europene.

Obiectivul economic principal urmărit de societăţile comerciale, inclusiv de cele de comerţ, din noile state membre ale Uniunii, este să reziste la presiunea crescândă a forţelor concurenţiale de pe piaţa europeană. Realitatea prezentată de studii similare (CONSTANTIN 2004) în domeniul managementului resurselor

umane este dezamăgitoare: MRU se realizează la un nivel deficitar, managerii nu consideră prioritare investiţiile vizând dezvoltarea şi motivarea personalului, mentalitatea angajatorului român fiind departe de a fi una legată de performanţă, iar eficienţă personalului lasă de dorit. Pentru ca firmele de comerţ româneşti să facă faţă exigenţelor impuse de legile şi concurenţa existente în UE, managerii din aceste firme trebuie să-şi schimbe mentalitatea cu privire la importanţa resurselor umane şi contribuţia pe care acestea o pot avea la obţinerea performanţei şi a succesului firmei.

O atenţie deosebită trebuie acordată pregătirii profesionale (formării şi dezvoltării) a resurselor umane din cadrul firmelor. În firmele româneşti, formarea personalului este departe de cea practicată de firmele occidentale, unde a devenit atât de importantă în ultimele decenii, încât au fost adoptate legi speciale in acest sens. În Franţa, de exemplu, încă din 1971 a fost elaborata o lege specială, Legea 1%, care specifică foarte clar că fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anuală pentru formarea continuă a propriilor angajaţi, în caz contrar, aceasta sumă va fi plătită ca impozit la stat. Astfel, s-a ajuns ca în anii 80 unele firme să depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a salariaţilor. Recrutarea şi selecţia ştiinţifică a personalului reprezintă, de asemenea, activităţi care trebuie avute în vedere în contextul exigenţelor impuse de integrarea în structurile UE. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere, atunci când angajează o persoană, că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o angajează pentru organizaţie. Noii angajaţi nu vor rămâne în organizaţie decât dacă li se oferă responsabilităţile la care ei consideră că au dreptul, ţinând seama de rezultatele pe care le-au obţinut.

Organizaţiile trebuie să-şi bazeze ierarhia responsabilităţilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaţilor, ci pe competenţă şi pe merit. Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii comerciale este condiţionată şi de nivelul de angajare, implicare a personalului comercial, implicând o participare conştientă şi susţinută a personalului la îndeplinirea obligaţiilor de serviciu. În acest sens, un rol important revine motivaţiei care susţine activitatea personalului comercial. Structura motivaţională proprie lucrătorilor din comerţ reprezintă o variabilă complexă, influenţată în primul rând de cadrul general politico-economic al societăţii.

Fără a nega importanţa câştigului bănesc în determinarea implicării personalului comercial, a rămâne numai la această dimensiune motivaţională înseamnă a înţelege lucrurile în mod simplist şi unilateral. În realitate este vorba de un complex motivaţional care reflectă legăturile multiple existente între diversele aspecte ale activităţii comerciale şi personalitatea lucrătorilor din comerţ.

La o analiză aprofundată se constată că gradul de implicare a personalului comercial, atitudinea manifestată faţă de cumpărători etc. se explică, în mare măsură nu numai prin motive care ţin de activitatea prezentă a acestui personal ci şi prin motive care vizează perioada anterioară angajării sale într-o astfel de activitate şi anume: motive care au stat la baza orientării spre acest gen de activitate şi motive pe care lucrătorii din comerţ le invocă în legătură cu desfăşurarea propriu-zisă a activităţii.

Dacă motive ca: interesul pentru activitatea comercială, plăcerea de a lucra cu oamenii şi de a comunica etc. constituie elemente cu valoare potenţială pozitivă, nu în acelaşi fel pot fi apreciate motive din care rezultă că persoanele s-au orientat spre acest sector deoarece au considerat că este vorba de o activitate uşoară, sau pentru că nu au putut ajunge în alte sectoare etc. Evident, este de presupus că acest tip de motivaţie se poate menţine, consolida sau transforma. În afara motivaţiei care determină orientarea persoanelor spre acest sector de activitate, mai pot apărea şi alte motive cu valenţe pozitive sau negative, ca urmare a exercitării profesiunii ca atare, motive care se dezvoltă în consonanţă sau disonanţă cu primele. Se formează astfel un complex motivaţional care poate fi mai mult sau mai puţin favorabil activităţii şi care determină gradul de implicare şi preocupare a personalului pentru activitatea comercială.

Motivaţia este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţelor şi face legătura între interesele individului şi interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaţie manager-subordonat afectează motivaţia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor. Organizaţia, firma, poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţia şi satisfacţia angajaţilor. Motivarea corespunzătoare a angajaţilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a unei firme. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulţumirilor salariaţilor care sunt nesatisfăcuţi de munca lor.

A motiva personalul înseamnă a crea posibilităţi pentru îndeplinirea unor obiective individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, recunoaştere, răsplată etc. Asumarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări care oferă posibilitatea recunoaşterii individuale sau de grup, iar recunoaşterea asigură posibilitatea promovării personale. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea asigură succesul angajatului în cariera sa profesională. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi acţiuni financiare şi nefinanciare care să răspundă aspiraţiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă şi autorealizare a angajaţilor. Firma trebuie să satisfacă nevoile angajaţilor în acelaşi mod în care satisface nevoile clienţilor. În acest scop firmele trebuie să elaboreze strategii de personal care să răspundă nevoilor acestora şi care să se încadreze în strategia globală a firmei. Studiile psihologice arată că motivarea angajaţilor din cadrul unei firme în vederea obţinerii de rezultate performante contribuie la sporirea eficienţei muncii, însă creşterea performanţelor nu este întotdeauna direct proporţională cu intensitatea motivaţiei.

Concluzionând, putem afirma că, la începutul secolului XXI, rolul funcţiunii Resurse Umane rămâne unul marginal, în special în întreprinderile mici şi mijlocii. În acest context, studiile realizate nu au fost de natură să releve corelaţia între performanţele economice ale întreprinderilor şi existenţa unui Departament de „Resurse Umane” foarte bine structurat. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice organizaţie, indiferent de domeniul ei de activitate.

Realitatea existenţă în firmele de renume din lume ne arată că o firmă rămâne competitivă numai dacă are un management performant în utilizarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de sistemul de motivare, de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active pe care le poate folosi o firmă. Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei (COLE 2000). Ţinând cont de aceste considerente, este evidentă necesitatea unui efort de colaborare între manageri şi executanţi, efort prin care oamenii pot ajunge s găsească în slujirea organizaţiei, firmei, un debuşeu al energiei şi creativităţii lor latente. Managerii din firmele româneşti trebuie să conştientizeze că succesul firmei poate fi obţinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul acesteia.

Dacă toţi angajaţii manifestă o atitudine pozitivă faţă de realizarea personală se creează premise favorabile obţinerii de performanţe la nivel de firmă şi invers. Focalizarea concepţiei manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezintă o condiţie esenţială în realizarea de performanţe, indiferent de domeniul de activitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003.2. Burduş, E., 1998, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti 1998.3. Comănescu, M., Management european, Editura Economică, Bucureşti, 2001.SITE-uri:www.eurostat.cec.eu.intwww.eurostat.orgwww.un.ro