REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · 2020. 9. 4. · Structura şi etapele sistemului de comunicare 10...

MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII

UNIVERSITATEA „VALAHIA” DIN TÂRGOVIŞTE

IOSUD-ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI

UMANISTE

Domeniul: MANAGEMENT

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CREȘTEREA

PERFORMANȚEI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. univ. dr. CONSTANŢA POPESCU

DOCTORAND:

Adrian MOCANU

TÂRGOVIŞTE

2020

2

CUPRINSUL REZUMATULUI TEZEI DE DOCTORAT

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT........................................................................... 2

CUVINTE CHEIE........................................................................................................... 4

IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI....................................... 4

PROBLEMATICĂ ȘI IPOTEZE..................................................................................... 6

STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT......................................................................... 8

CONCLUZII GENERALE.............................................................................................. 11

APORTURILE (CONTRIBUŢIILE) ŞTIINŢIFICE ALE TEZEI DE DOCTORAT...... 16

LIMITELE ERCETĂRII ȘI DIRECȚII VIITOARE DE

CERCETARE.........................................................................................................

17

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 18

CURRICULUM VITAE...................................................................................................

LISTA LUCRĂRILOR ȘTIINȚIFICE.............................................................................

3

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT

Introducere 4

Capitolul 1: Comunicarea şi importanţa acesteia 6

1.1. Bazele procesului comunicaţional 6

1.2. Structura şi etapele sistemului de comunicare 10

1.3. Trăsături şi particularităţi ale comunicării 11

1.4. Funcţiile comunicării 12

1.5. Tipuri de comunicare 15

1.6. De la eticǎ la eticǎ organizaţionalǎ 17

1.7. Legătura dintre comunicare și etică organizațională 23

Capitolul 2: Comunicarea managerială – premisa creșterii

performanței agenților economici 30

2.1. Activitățile comunicative de bază ale managerilor 32

2.1.1. Estimarea răspunsului publicului 32

2.1.2. Selectarea limbajului la locul de muncă 37

2.1.3. Vederea și modelarea genurilor organizaționale 38

2.1.4. Diagnosticarea eficacității comunicării 39

2.1.5. Utilizarea interacțiunii discursului 43

2.2. Performanţa organizaţionalǎ 45

2.2.1 Definiţie şi caracteristici 45

2.2.2 Maximizarea valorii 46

2.3. Performanţa organizaţionalǎ conform abordǎrii bazate pe cunoştinţe

48

2.3.1 Performanţa: eficacitate şi eficienţǎ 50

2.3.2 Managerul nu este singurul care face management 50

2.4. Cǎtre un management contingent 56

2.4.1. Managerul devine plurivalent 56

4

2.5. Relaţia dintre TIC (Tehnologia Informației și Comunicării) şi

Performanţǎ 57

2.5.1 Impactul TIC asupra profitabilitǎţii şi performanţei financiare

58

Capitolul 3: Evoluția și performanța IMM-urilor din Uniunea Europeană

62

3.1. IMM-uri: definiție, clasificare și mediu de afaceri 62

3.2. IMM-uri: indicatori de performanță 67

3.2.1. Analiza performanței IMM-urilor pe sectoare 75

3.2.2. Analiza performanței IMM-urilor pe statele membre ale

Uniunii Europene 80

3.3. IMM-uri: comunicare și performanță 83

Capitolul 4: Performanța IMM-urilor din România la nivel regional 89

4.1. Analiza numărului de IMM-uri la nivel regional în România 92

4.2. Analiza numărului de angajați din IMM-uri la nivel regional în

România 103

4.3. Analiza valorii adăugate de IMM-uri la nivel regional în România

114

Capitolul 5: Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-Est, la nivel

județean 128

5.1. Analiza numărului de IMM-uri în județele din regiunea Sud-Est 130

5.2. Analiza numărului de angajați în cadrul IMM-urilor din regiunea Sud-

Est, la nivel județean 139

5.3. Analiza cifrei de afaceri realizată de IMM-urile din regiunea Sud-Est,

la nivel județean 144

Capitolul 6: Comunicarea managerială și performanța IMM- urilor din

județul Buzău 151

6.1. Metodologia cercetării științifice și caracterisiticile esențiale ale

întreprinzătorilor investigați 152

5

6.2. Analiza rezultatelor chestionarului dedicat managerilor și angajaților

din IMM-urile județului Buzău 158

6.2.1. Analiza informațiilor generale privind managementul IMM-

urilor 158

6.2.2. Analiza activităților specifice managementului IMM-urilor

169

Capitolul 7: Propuneri - Ghid de bune practici privind

îmbunătățirea comunicării manageriale în cadrul IMM-

urilor 177

Concluzii generale, contribuții personale, limite și direcții viitoare de

cercetare 180

Bibliografie 188

Anexă 199

CUVINTE CHEIE

Comunicare managerială

Performanță

IMM-uri

Managementul IMM-urilot

IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI

Comunicarea reprezintă o componentă esenţială a vieţii deoarece pentru a ne putea

îndeplini scopurile, trebuie să înţelegem cât mai corect elementele de bază ale comunicării.

Făcând o paralela cu alte ştiinţe, modul de a comunica poate fi comparat cu schimbul unor

particule dintr-o parte a spaţiului, în altă parte a spaţiului, aceasta luând forme diferite ca:

obiect, mesaj scris sau idee.

În plus, comunicarea are un rol semnificativ în performanța unei organizații. Eficiența

implementării este afectată negativ de generarea conflictelor și pozitiv de comunicare, în

special într-o formă scrisă și interpersonală. Comunicarea foarte buna și transparența dintre

6

părțile implicate, la fel ca și definirea clară a factorilor de performanță, au un rol vital în

dezvoltarea agenților economici (și implicit a firmelor, indiferent de dimensiunea acestora

pornind de la IMM-uri și ajungând la multinaționale).

Astfel, pentru a înţelege cât mai bine importanţa comunicării, am început cercetarea

doctorală prin aprofundarea stadiul cunoaşterii în domeniu, pornind de la bazele procesului

comunicațional și continuând cu structura și etapele sistemului de comunicare, trăsături,

funcții și tipuri de comunicare.

Pentru că tema cercetării noastre doctorale are în vedere rolul comunicării manageriale

în creșterea performanței IMM-urilor, ne-am concentrat atentia asupra cercetării cu privire la

comunicarea managerială, ca o premisă a creșterii performanței agenților economici. Așadar,

un obiectiv major al comunicării manageriale este de a dezvolta și difuza cunoștințele care

duc la creșterea eficienței și eficacității managerilor. Mai mult decât atât, managerul considera

comunicarea ca un mijloc pentru atingerea unui scop, in vederea realizarii obiectivelor

organizaționale, după evaluarea considerațiilor cost-beneficiu. Esența comunicării

manageriale am evidențiat-o prin prisma activităților comunicative de bază ale managerilor,

identificate în literatura de specialitate astfel încât să putem oferi un ghid cât mai detaliat cu

privire la instrumentele esențiale unui manager pentru a-și putea desfășura cu o productivitate

maximă activitatea, atât de necesară creșterii performanței agenților economici.

In continuarea cercetarii noastre am analizat evoluția și performanța IMM-urilor din

Uniunea Europeană pornind de la definiția acestora, ușurința cu care se pot desfășura afaceri

în țările membre UE și am continuat cu analiza indicatorilor de performanță pentru IMM-uri

evidențiind aspectele cheie, utilizand un mijloc de comunicare (un instrument de

management) extrem de întâlnit și anume chestionarul, aceste analize conducând la o

îmbunătățire a mediului de afaceri pentru IMM- uri, permițându-le să-și utilizeze in mod

eficient , întregul potențial, în economia globală curentă.

Cercetarea a continuat cu analiza performanței IMM-urilor la nivel regional în

România, astfel încât să putem evidenția diversitatea performanțelor înregistrate de IMM-

urile aferente fiecărei regiune, pe baza acelorași indicatori de performanță ce au stat la baza

analizei IMM-urilor din Uniunea Europeană, astfel încât gradul de comparabilitate să fie

păstrat.

S-a analizat apoi regiunea Sud-Est, dezvoltând cercetarea cu analiza performanței

IMM-urilor la nivel județean (în această regiune), axându-ne pe aceeași indicatori de

performanță utilizați atât în cadrul analizei la nivelul IMM-urilor din Uniunea Europeană, cât

și în cadrul analizei IMM-urilor la nivel regional în România.

7

Cercetarea si-a propus sa evidentieze rolul vital pe care îl are comunicarea

managerială în creșterea performanțelor IMM-urilor din județul Buzău.

Toate acestea ne-au condus la elaborarea unor propuneri care vor duce la

îmbunătățirea comunicării manageriale practicate în IMM-urile județului Buzău, supuse

analizei, si implicit vor duce la cresterea performanței IMM-urilor.

PROBLEMATICĂ ȘI IPOTEZE

În IMM-urile din România nu s-a conturat încă prin măsuri concrete o abordare

unitară a relaţiei dintre performanţă şi management cu ajutorul comunicării. Până în prezent,

lucrările ştiinţifice din domeniu, au considerat comunicarea ca o componentă a unei strategii

de modernizare a IMM-urilor, fără a face referire la norme coerente prin care aceasta să

intervină cu pondere în calitatea actului instituţional.

Cunoaşterea nivelului de înţelegere şi apreciere de către membrii organizaţiei a

conceptului de management implementat în cadrul IMM-urilor, a necesităţii eficientizării

acestuia în raport cu obiectivele personale şi instituționale, culegerea opiniilor membrilor

organizaţiei despre eficacitatea principalelor activităţi cuprinse în managementul actual al

resurselor umane de la nivelul ierarhic superior, a gradului de compatibilizare a acestora cu

nevoile şi obiectivele individuale și organizaționale, a modalităților de eficientizare a acestui

complex de procese manageriale sunt tot atâtea argumente în sprijinul cercetării întreprinse.

Cercetarea de tip empiric îşi propune să perfecţioneze IMM-urile cu ajutorul

comunicării printr-un management mai eficient. Studiul întreprins a pornit de la o întrebare

principală: ”Credeți că locul dumneavoastră de muncă vă oferă siguranță?”

În funcţie de răspunsurile acestei întrebări am putut analiza dacă există siguranţă la

locul de muncă şi datorită acestui lucru întărim eficienţa într-o organizaţie.

Obiectivul central al sondajului îl constituie existenţa comunicării manageriale într-

un IMM care ne conduce către un management performant. Analiza în detaliu a acestui proces

a vizat o serie de obiective secundare:

poziţionarea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din perspectiva încrederii

angajaţilor în serviciile oferite de acestea;

aprecierea elementelor care definesc global nivelul calităţii prestaţiilor de servicii

instituţionale;

8

identificarea aşteptărilor angajaţilor IMM-urilor, îndeosebi în ceea ce priveşte

direcţiile de îmbunătăţire a instituţiilor;

cunoaşterea anumitor variabile de identificare a persoanelor intervievate care au

constituit eşantionul investigat.

În interpretarea rezultatelor sondajului s-au avut în vedere următoarele ipoteze:

Ipoteza 1: Calitatea serviciilor instituţionale s-a ameliorat continuu datorită existenţei

comunicării.

Ipoteza 2: Întreprinderile micro, mici şi mijlocii se preocupă pentru îmbunătăţirea

managementului calităţii totale şi tinderea spre performanţă.

Ipoteza 3: Competenţele angajaţilor, îndeosebi ale managerilor, au un impact puternic

de satisfacţie a clienţilor (datorită existenţei modelului interactiv al comunicării)

Ipoteza 4: Există încă rezerve însemnate de îmbunătăţire a mediului instituţional.

Colectivitatea de cercetare este reprezentată de numărul total de angajaţi şi de

manageri care au solicitat implementarea anumitor strategii de adaptare şi integrare în IMM-

urile cu sediul în județul Buzău.

Unitatea de analiză (sondaj) constă atât în angajat, cât şi în angajator - persoană ce

oferă serviciile sale pentru ca angajatul să-şi desfăşoare activitatea în condiţii optime, iar

metoda de eşantionare utilizată este cea simplă, aleatoare. Mărimea eşantionului cuprinde 264

de angajaţi şi 186 de manageri.

Tehnica de culegere a informaţiilor s-a realizat prin metoda sondajului de opinie,

anchetă faţă în faţă, utilizand chestionarul ă. Perioada de culegere a datelor a fost 15

septembrie – 15 decembrie 2017, iar prelucrarea chestionarelor s-a realizat cu ajutorul Excel.

Conceperea chestionarului a fost realizată în jurul a 23 întrebări închise, precum şi a

principalelor date de identificare ale persoanelor investigate (ultimele studii absolvite,

vechime în muncă, vârstă, sex). În proiectarea chestionarului s-a avut în vedere că obiectivul

central al sondajului – existenţa comunicării interne şi externe într-o instituţie ne conduce

către un management performant – impune prin excelenţă utilizarea întrebărilor la care

răspunsurile se completează pe scalele de evaluare prestabilite. Astfel, din cele 23 întrebări

ale chestionarului, 9 întrebări sunt structurate pe un număr de itemi adaptat fiecărei întrebări,

folosindu-se scala de evaluare "diferenţiala semantică".

STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT

9

Teza de doctorat intitulată „ ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CREȘTEREA PERFORMANȚEI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

” se constituie într-un demers ştiinţific elaborat pe parcursul a 187 de pagini.

Demersul este susţinut de 153 surse bibliografice, prin intermediul căreia se evidenţiază

comunicarea managerială într- un IMM care conduce către un management performant.

Teza de doctorat este structurată în șapte capitole, la care se adaugă introducerea și o

secțiune finală de concluzii generale, contribuții personale, limitele cercetării și direcții

viitoare de cercetare.

Capitolul 1. -„ Comunicarea şi importanţa acesteia”- prezintă contextul teoretic în

legătură cu bazele procesului comunicaţional, structura şi etapele sistemului de comunicare,

trăsături şi particularităţi ale comunicării, funcţiile comunicării, tipuri de comunicare, de la

eticǎ la eticǎ organizaţionalǎ și legătura dintre comunicare și etică organizațională. Prin

urmare, la început, ne-am pus aceastǎ întrebare: cum se poate introduce o adevǎratǎ culturǎ

eticǎ în cadrul unei organizaţii? Diferitele surse bibliografice care analizeazǎ raporturile

existente între eticǎ şi organizaţii precum şi influenţa comunicǎrii în aceste raporturi, ne

permit sǎ spunem cǎ cea mai bunǎ strategie pe care o întreprindere o poate utiliza pentru a

instaura o adevǎratǎ culturǎ eticǎ este o strategie bazatǎ pe utilizarea comunicǎrii

instituţionale ca element managerial permiţând difuzarea conceptelor etice cheie precum şi

educarea angajaţilor în aplicarea praticǎ a acestor principii în viaţa de zi cu zi.

Capitolul 2. - „Comunicarea managerială – premisa creșterii performanței

agenților economici”- abordează activitățile comunicative de bază ale managerilor,

performanţa organizaţionalǎ, performanţa organizaţionalǎ conform abordǎrii bazate pe

cunoştinţe și relaţia dintre TIC (Tehnologia Informației și Comunicării) şi Performanţǎ. Prin

urmare, comunicarea managerială reprezintă un factor vital în atingerea eficienței maxime în

cadrul unei organizații, iar modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea

profesională, dar nu numai, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. De calitatea

comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi în particular

productivitatea muncii obţinută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare

format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor personale. Acesta nu

asigură întotdeauna o comunicare eficace şi eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii

să urmărească la subordonaţi, dar şi la propria persoană, schimbarea de atitudine faţă de

„ştiinta comunicării” prin conştientizarea efectelor pozitive şi negative ale propriului stil de

comunicare şi prin sensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţi de comunicare.

10

Capitolul 3. - „Evoluția și performanța IMM-urilor din Uniunea Europeană” –

prezintă aspectele teoretice ale IMM-uri: definiție, clasificare și mediu de afaceri, IMM-uri:

indicatori de performanță și IMM-uri: comunicare și performanță. Rezultatele indică faptul că

pentru micro întreprinderi sprijinul financiar public este important în dezvoltarea inovațiilor,

iar în cazul întreprinderilor mici și mijlocii mult mai puține firme au fost de acord cu faptul că

un sprijin financiar public este important pentru dezvoltarea inovațiilor.

Prin urmare, comunicarea joacă un rol esențial în creșterea performanțelor IMM-

urilor, fapt demonstrat de altfel prin numeroasele chestionare utilizate la nivelul Uniunii

Europene în vederea cercetării atente a provocărilor cu care se confruntă IMM-urile. În

special, Tehnologia de Informatii și Comunicații (TIC) și digitalizarea au un impact catalitic

asupra productivității IMM-urilor.

Capitolul 4. - ,, Performanța IMM-urilor din România la nivel regional” – este

dedicat : analizei amănunţite/minutioase a numărului de IMM-uri la nivel regional în

România, analizei numărului de angajați din IMM-uri la nivel regional în România și

analizei valorii adăugate realizate de IMM-uri la nivel regional în România.

Capitolul 5. - „Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-Est, la nivel

județean”- prezinta analiza performanței IMM-urilor din regiunea Sud-Est, la nivel județean,

astfel încât apoi să se evidențieze rolul comunicării manageriale în creșterea performanței

IMM-urilor din județul Buzău.

Potrivit Agenției pentru Dezvoltare Regională Sud-Est (ADR Sud-Est 2014), regiunea

Sud-Est este situată în partea de sud-est a României, învecinându-se la nord cu regiunea

Nord- Est, la vest cu regiunea Centru, la sud-vest cu regiunea Sud-Muntenia și regiunea

București- Ilfov, la sud cu Bulgaria, la est cu Republica Moldova, Ucraina și țărmul Mării

Negre. Regiunea este a doua ca mărime din cele 8 regiuni ale României, acoperind 15% din

suprafața totală a țării și este constituită din șase județe: Brăila, Buzău, Constanța, Galați,

Tulcea și Vrancea.

Un aspect cheie al localizării geografice a regiunii Sud-Est constă în faptul că se

constituie frontiera estică a Uniunii Europene, cu implicații majore în ceea ce privește

securizarea punctelor de trecere a frontierei, dar și implicarea în acțiuni de cooperare

regională transfontalieră.

O altă particularitate a regiunii constă în faptul că are în componență aproape toate

formele de relief, unele dintre ele fiind specifice numai acestei regiuni. Astfel, regiunea Sud-

Est este singura care are deschidere la mare, având oportunitatea de dezvoltare a transportului

maritim și fluvio-maritim, precum și a activităților conexe. În această regiune se regăsesc

11

porturile maritime Constanța (cel mai mare de la Marea Neagră), Mangalia și Midia, precum

și cele fluvio-maritime (Brăila, Galați, Tulcea și Sulina). În plus, situarea strategică a Mării

Negre constituie un element de atragere a investițiilor străine care pot determina o creștere a

competitivității zonei (ADR Sud-Est, 2014).

Capitolul 6. - „Comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din județul

Buzău” – în urma cercetărilor realizate în capitolele 4 și 5, respectiv ”Performanța IMM-

urilor din România la nivel regional” și ”Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-

Est, la nivel județean” s-a evidențiat faptul că performanța IMM-urilor din România și

implicit din regiunea Sud-Est ar mai trebui îmbunătățită, iar una dintre variante/cai constă în

dezvoltarea comunicării manageriale. Astfel, în acest capitol obiectivul analiza rolului pe care

îl are comunicarea managerială în creșterea performanței IMM-urilor în județul Buzău, având

în vedere că potrivit indicatorilor de performanță analizați în capitolul anterior acest județ se

plasează pe locul al III-lea în regiunea Sud-Est, (după județele Constanța și Galați). Indicatorii

de performanță analizați ne relevă faptul că în acest județ, cele mai multe IMM-uri sunt la

nivel micro, situându-se pe poziția a II-a în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” și

H.”Transport și depozitare”. Sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” și G. ”Comerț cu ridicata

și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor”; ocupă primele poziții din

perspectiva numărului de angajați și a cifrei de afaceri în județul Buzău din cadrul IMM-urilor

și întreprinderilor mari aferente sectorului nefinanciar..

Capitolul 7. - „Propuneri - Ghid de bune practici privind îmbunătățirea

comunicării manageriale în cadrul IMM-urilo” - constă în realizarea unui ghid de bune

practici pentru îmbunătățirea comunicării manageriale în cadrul IMM-urilor pornind de la

rezultatele obținute (în capitolul anterior) în urma aplicării chestionarului referitor la relația

dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor.

Prin urmare, propunerile noastre vizează creşterea numărului de manageri sau

existenţa liderilor de grup pentru o mai bună organizare a angajaţilor. Acest lucru cu siguranţă

ar eficientiza munca angajaţilor urmărind atingerea căt mai multor target-uri şi în acelaşi timp

se va vedea un progres real pe fiecare departament în parte.

Foarte importantă este şi relaţia angajat-manager, iar pentru ca relaţia aceasta să aducă

beneficii de ambele părţi este necesară existenţa ascultării active atât de partea angajatului, cât

şi de partea managerului. Dacă managerul ascultă părerile angajaţilor din subordine, fie daca

acestea sunt mai mult sau mai puţin pozitive, acesta va avea o perpectivă complexă a muncii

depuse in departamentul respectiv şi în aceaşi timp, de foarte multe ori există posibilitatea ca

angajaţii să vină cu propuneri importante şi inovative, propuneri care ar putea consolida şi

12

îmbunătăţii rezultatele companiei. În plus, managerul trebuie să pună întrebări: în primul rând

ca să ajute angajatul să vorbească și să se relaxeze și în al doilea rând ca să obțină diverse

informații.

CONCLUZII GENERALE

Acest termen numit „comunicare” reprezintă de fapt o componentă esenţială a vieţii.

Pentru a ne putea îndeplini scopurile, trebuie să înţelegem cât mai corect elementele

de bază ale comunicării. Făcând o paralelă cu alte ştiinţe, modul de a comunica poate fi

comparat cu schimbul unor particule dintr-o parte a spaţiului, în altă parte a spaţiului, aceasta

luând forme diferite ca: obiect, mesaj scris sau idee.

Dacă ar trebui să încadrăm comunicarea în latura unei ştiinţe exacte, formula acesteia

ar fi compusă din mai mulți factori: cauză + distanţă + efect + intenţie + atenţie + reproducere

+ înţelegere. Prin această „formulă” magică se pot înţelege funcţiile tuturor factorilor şi

îmbinându-l se poate înţelege mai clar întregul.

Pentru a înţelege importanţa comunicării, am aprofundat stadiul cunoaşterii în

domeniu.

Factorii fundamentali de la care pornesc ideile definitorii sunt încadraţi în mai multe

modele, cum ar fi: „modelul elementar al comunicării”, „modelul extins al comunicării” sau

„modelul complex al comunicării” explicate prin scheme sau figuri. Alte exemple concrete de

comunicare între emiţător şi receptor se regăsesc în exemplele date de Gongrand, acesta

impunându-se prin două tipuri de modele: cel simplu şi cel extins.

Comunicarea are la bază: structuri şi etape formate din: necesitatea compatibilităţii,

eliminarea erorilor, selectarea unui simbol, procesul de decodifcare; trăsături şi particularităţi

ca: adaptabilitate, caracter, continuitate. O semnificaţie deosebită în cunoaşterea comunicării

îl au, funcţiile comunicării, acestea subliniind de fapt rolul său strâns legat de mediul

înconjurător, şi tipurile de comunicare, care prin numeroasele clasificari arata importanţa

vitală a acesteia.

În ceea ce privește, domeniul comunicării manageriale, acesta este mai nou decât alte

domenii de comunicare profesională. Acesta împarte alături de comunicarea în afaceri și

comunicarea corporativă un interes deosebit în a vorbi și a scrie eficient în numele

organizațiilor. Dar comunicarea managerială este diferită de cele enunțate mai sus și de

13

comunicarea organizațională prin concentrarea acesteia pe textele scrise și orale pe care

managerul le creează, primește și este responsabil de a gestiona pentru a face treaba prin

oameni. Rolul managerului necesită o anumită capacitate de a anticipa modul în care diferite

audiențe vor răspunde la alegerile textuale, pentru a dezvolta un repertoriu de opțiuni de

limbaj din care să aleagă, pentru a vedea și forma genurile pentru a gestiona evenimente

recurente, pentru a diagnostica eficiența de comunicare a mesajelor și a angajaților, de a folosi

interacțiunea discursului ca vehicul de învățare și de construire a consensului, pentru a

gestiona informațiile astfel încât să fie înțelese și amintite, pentru a convinge la a provoca sau

a preveni schimbările, și multe altele.

Astfel, comunicarea managerială reprezintă o abordare holistică a satisfacerii

necesităţilor de comunicare ale unei firme cu intermediari şi grupuri ţintă interne şi externe.

Grupurile-ţintă şi intermediarii sunt intradependenţi de ei înşişi şi interdependenţi unii faţă de

ceilalţi. În acest fel, cercetarea oferă câteva cadre și instrumente care pot fi raliate pentru a

ajuta managerii în munca pe care o desfășoară.

Am continuat cercetarea analizând evoluția și performanța IMM-urilor la nivelul

Uniunii Europene având în vedere faptul că întreprinderile micro, mici și mijlocii (IMM-uri)

reprezintă motorul economiei europene, conducând la crearea locurilor de muncă și creștere

economică, asigurând stabilitatea socială. Am putut deduce în urma cercetării realizate faptul

că performanța IMM-urilor la nivelul Uniunii Europene ar mai trebui îmbunătățită, iar una

dintre variante constă în dezvoltarea comunicării manageriale în vederea posibilității de a

evidenția provocările la care trebuie să facă față IMM-urile. Prin urmare, ne-am axat pe

rezultatele obținute din chestionarele aplicate de către Comisia Europeană IMM-urile din UE

pentru a identifica provocările cu care se confruntă IMM-urile atât pe clase de mărime, cât și

pe diverse sectoare de activitate. Rezultatele indică faptul că într-adevăr comunicarea joacă un

rol esențial în creșterea performanțelor IMM-urilor, având un impact catalitic asupra

productivității acestora.

Am continuat, mai apoi, cercetarea cu analiza performanței IMM-urilor la nivel

regional în România, astfel încât să putem evidenția diversitatea performanțelor înregistrate

de IMM-urile aferente fiecărei regiune, concentrându-ne asupra regiunii Sud-Est.

Rezultatele obținute în urma analizei realizate referitoare la performanța IMM-urilor

din România din sectorul nefinanciar indică faptul că regiunea Sud-Est, cea asupra căreia ne-

am concentrăm atenția, se află la mijlocul clasamentului între cele opt regiuni ale României

oscilând între poziția a IV-a și a V-a, în funcție de indicatorul de performanță.

14

Astfel, la nivelul anului 2016 în regiunea Sud-Est se înregistrează 50.268 de IMM-uri,

indicator ce aduce regiunea pe locul IV după regiunile București-Ilfov, Nord-Vest și Centru,

respectiv o pondere de 10,92% din total IMM–uri. La nivel structural, cea mai mare parte se

regăsește la nivel micro și anume 9,71%, urmată de 1,04% la nivelul întreprinderilor mici și

0,18% la nivelul întreprinderilor mijlocii, așa cum de altfel se întâmplă în celelalte regiuni ale

țării.

Din perspectiva numărului de angajați, regiunea Sud-Est se află pe locul V după

regiunea București-Ilfov, Nord-Vest, Centru și Sud-Muntenia, înregistrându-se 303.656

angajați la nivelul 2016.

Ultimul indicator de performanță plasează IMM-urile din regiunea Sud-Est pe poziția

a V-a după regiunea București-Ilfov, Nord-Vest, Centru și Sud-Muntenia, atingând o cifră de

afaceri în valoare de 75,7 miliarde de lei în anul 2016.

Cercetarea a fost, mai apoi, continuată cu analiza performanței IMM-urilor din

regiunea Sud-Est, la nivel județean, concentrându-ne asupra județului Buzău. În urma analizei

celor trei indicatori de performanță pentru IMM-uri, rezultatele cercetării indică faptul că, în

general, județul Buzău – județ în care am aplicat și chestionarul necesar pentru a evidenția

rolul comunicării manageriale în creșterea performanței IMM-urilor – se plasează pe locul

al III- lea, după județele Constanța și Galați.

Astfel, in functie de numărul de IMM-uri, județul Buzău înregistrează 7981 de IMM-

uri în anul 2016, respectiv 15,85% din total IMM-uri. Din această pondere cea mai mare parte

se regăsește la nivel micro și anume 14%, urmată de 1,44% la nivelul întreprinderilor mici și

0,41% la nivelul întreprinderilor mijlocii, trend manifestat în toate județele din regiunea Sud-

Est. În plus, la nivel sectorial am putut observa faptul că acest județ la nivelul anului 2016 se

află pe următoarele locuri:

• II, în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” (19,19%) și H.”Transport și

depozitare” (15,82%);

• III, în sectoarele F. ”Construcții” (15,81%), G. ”Comerț cu ridicata și cu

amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor” (17,22%), M. ”Activități

profesionale, științifice și tehnice” (15,12%) și B.D.E.J.L.N. ”Altele” (11,4%);

• IV în sectorul I. ”Hoteluri și restaurante” (15,82%).

Din perspectiva numărului de angajați în județul Buzău în anul 2016 se înregistrează

58.540 de angajați, respectiv o pondere de 14,7 % din totalul angajaților în cadrul IMM-urilor

și întreprinderilor mari aferente sectorului nefinanciar. La nivel sectorial, cei mai mulți

angajați se regăsesc în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” (40,7%), G. ”Comerț cu ridicata

15

și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor” (25,64%) și F.”Construcții”

(9,58%) - ca majoritatea județelor din regiunea Sud-Est.

Referitor la cel de-al treilea indicator de perfomanță și anume cifra de afaceri, am

putut observa faptul că firmele din acest județ înregistrează o cifră de afaceri în valoare de

15,1 miliarde de lei în anul 2016, cea mai semnificativă pondere a cifrei de afaceri regăsindu-

se în sectoarele G. ”Comerț cu ridicata și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a

motocicletelor” (44,75%), C. ”Industria prelucrătoare” (36,31%) și F.”Construcții” (4,95%) –

așa cum se întâmplă în majoritatea județelor din regiunea Sud-Est.

În continuare, pentru a spori eficiența IMM-urilor din județul Buzău, am analizat și

comunicarea managerială realizată în firmele din acest județ. Rezultatele obținute din prima

secțiune a chestionarului, indică faptul că în general IMM-urile supuse analizei din județul

Buzău se confruntă atât cu probleme legate de comunicarea internă, cât şi organizaţionale.

Primul aspect nefavorabil organizării IMM-urilor este acela că superiorii nu sunt

interesați de feedback-ul celor pe care îi coordonează, neasigurând realizarea unui flux bun al

muncii şi în acelaşi timp al unei organizări cât mai eficiente. În același timp, există o pondere

ridicată de persoane care nu sunt motivate să muncească în plus, fiind indicat ca managerii

din aceste IMM-uri să aibă în vedere creșterea productivității muncii în timpul programului și

să nu se bazeze pe activități ce necesită practicarea orelor suplimentare.

Referitor la comunicarea internă, deși respondenții admit în primă fază că în cadrul

firmelor în care lucrează comunicarea internă este eficientă și că este extrem de important să

se practice o comunicare internă eficientă, pe măsură ce întrebările sunt mai detaliate,

rezultatele se schimbă. Astfel, o bună parte dintre respondenți consideră că ideile identificate

pentru eficientizarea activității sunt indiferente companiei, atitudine extrem de nefavorabilă

pentru creșterea performanței firmelor. În plus, unul dintre principiile comunicării economice

și anume informarea, nu prea există în interiorul IMM-urilor supuse cercetării, la fel cum nici

transparența nu prea este practicată în aceste firme. De asemenea, rezultatele arată faptul că o

bună parte din angajați primesc în mică sau foarte mică măsură explicațiile necesare în

diferitele sarcini pe care le au de îndeplinit.

Există totuși și aspecte pozitive, cum ar fi faptul că o bună parte dintre respondenți

sunt verificați în timp util de către superiori pentru a nu da greș în activitățile întreprinse și își

pot continua activitatea în timp util după corectarea greșelilor de către superiori.

Rezultatele obținute în cea de-a doua parte a chestionarului indică faptul că cele mai

eficiente metode utilizate pentru recrutarea personalului sunt recrutarea on-line și

promovarea, iar cea mai puțin dorită metodă este transferul. În plus, întreprinzătorii IMM-

16

urilor din județul Buzău preferă atât un CV și o scrisoare de recomandare, cât și o probă

practică în realizarea selecției viitorilor angajați, un aspect favorabil pentru creșterea

performanței acestor firme. O pondere covârșitoare dintre repondenți sunt de acord cu

existența unei strategii de adaptare și integrare care să favorizeze participarea activă în cadrul

IMM-ului. Factorul motivator cel mai puternic la nivelul resurselor umane este reprezentat de

rezultatele performante ale instituției și de relația bazată pe respect și colaborare cu colegii

din cadrul instituției, un aspect de asemenea favorabil pentru creșterea performanței IMM-

urilor.

În schimb, există și aspecte negative care îngreunează dezvoltarea performanței

acestor firme, dar care îmbunătățite ar conduce la o evoluție pozitivă a eficienței IMM-urilor.

Astfel, o pondere covârșitoare este indiferentă sau nu e de acord atunci când vine vorba de

corelația ce există între evaluarea corectă a performanțelor profesionale și motivație, generând

necesitatea dezvoltării principiilor concurențiale ale întreprinzătorilor intervievați astfel încât

să poată face legătura între productivitatea muncii (bazată de altfel pe o evaluare corectă a

performanțelor) și plata salarială aferentă. Astfel, sunt necesare programe de instruire

profesională atât pentru angajaţi, cât și pentru manageri. Acestea reprezintă o investiţie a

companiei în angajaţii acesteia, efectele acestor programe observându-se în îmbunătăţirea

calităţii muncii, comportamentul angajaţilor, cât şi în rezultatele companiei.

În plus, nu exista o cultură referitoare la motivarea angajaților, iar persoanele

intervievate nu sunt deloc mulțumite de modul de realizare a comunicării pe orizontală și

verticală.

APORTURILE (CONTRIBUŢIILE) ŞTIINŢIFICE ALE TEZEI DE

DOCTORAT

Identificarea și studiul celor mai relevante articole științifice și lucrări de specialitate

cu privire la importanța comunicării, pornind de la bazele procesului comunicațional

și continuând cu structura și etapele sistemului de comunicare, trăsături, funcții și

tipuri de comunicare;

Prezentarea principalelor fundamente teoretice referitoare la comunicarea

manageriale, premisă a creșterii performanței agenților economici;

Analiza critică a activităților comunicative de bază ale managerilor;

Identificarea principalelor definiții și caracteristici ale performanței organizaționale și

ale performanței organizaționale bazate pe cunoștințe;

17

Studiul relației dintre TIC (tehnologia informației și comunicării) și performanță, cu

accent pe impactul TIC asupra profitabilității și performanței financiare;

Prezentarea definiției și a clasificării IMM-urilor;

Identificarea calității mediului de afaceri pentru fiecare stat membru al Uniunii

Europene;

Analiza performanței IMM-urilor la nivelul Uniunii Europene prin intermediul

indicatorilor de performanță (numărul întreprinderilor, numărul angajaților și valoarea

adăugată brută);

Cercetarea indicatorilor de performanță ai IMM-urilor pe sectoare de activitate la

nivelul Uniunii Europene;

Studiul pe fiecare stat membru din cadrul Uniunii Europene a indicatorilor de

performanță;

Identificarea relației dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din

Uniunea Europeană prin intermediul chestionarului;

Analiza performanței IMM-urilor la nivel regional în România pe baza indicatorilor de

performanță (numărul întreprinderilor, numărul angajaților și valoarea adăugată

brută), inclusiv cercetarea indicatorilor pe sectoare de activitate;

Studiul performanței IMM-urilor din regiunea Sud-Est la nivel județean, evidențiind

în special rezultatele aferente județului Buzău;

Cercetarea relației dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din

județul Buzău;

Stabilirea metodologiei de cercetare în ceea ce privește relația dintre comunicarea

managerială și performanța IMM-urilor;

Eșantionarea – stabilirea colectivității cercetate și a mărimii eșantionului;

Proiecterea, elaborarea, pretestarea și aplicarea sondajului – ca principal instrument de

colectare a informațiilor;

Valorificarea informațiilor colectate – validarea sondajelor, prelucrarea, analiza și

interpretarea rezultatelor;

Realizarea unui ghid de bune practici privind îmbunătățirea comunicării manageriale

în cadrul IMM-urilor.

18

LIMITELE CERCETĂRII

ȘI DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

Diferite restricții organizatorice (resurse financiare, resurse de timp), care ne-au

determinat să optăm pentru metoda de eșantionare nealeatoare, de tip voluntariat,

fapt care determină însă o precizie mai mică a rezultatelor, precum și imposibilitatea de

extrapolare a acestor rezultate la toate IMM-urile din România;

Colectarea lentă a chestionarelor din cauza lipsei de interes sau de timp a unor repondenți;

Informațiile colectate sunt rezultatul percepțiilor individuale ale managerilor și

angajaților, ceea ce se reflectă negativ asupra obiectivității cercetării întreprinse;

Orizontul limitat al cercetării empirice – IMM-uri din județul Buzău – din cauza

restricțiilor organizatorice de timp;

Caracterul static al cercetării empirice – fiind studiată relația dintre comunicarea

managerială și performanța IMM-urilor la un singur moment de timp.

Pornind de la limitele evidențiate anterior, conștientizăm că prezentul elaborat științific

este perfectibil, fiind oportună asumarea unor direcții viitoare de cercetare:

Îmbogățirea metodologiei de cercetare și cu alte metode – în vederea creșterii gradului

de obiectivitate a cercetării întreprinse;

Extinderea orizontului cercetării și la nivelul IMM-urilor din celelalte județe aferente

regiunii Sud-Est, chiar și la nivelul tuturor regiunilor din România;

Cercetare empirică dinamică – pentru a se putea surprinde evoluția în timp a relației

dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Abdallah-Pretceille (1997). Pour une éducation à l'altérité, Revue des sciences de

l'éducation, Volume 23, numéro 1, p. 123-132, disponibil la

https://www.erudit.org/fr/revues/rse/1997-v23-n1-rse1843/031907ar/

2. Agabrian M. (2008), Strategii de comunicare eficientă, Iaşi, Ed. Institutului European

https://www.erudit.org/fr/revues/rse/1997-v23-n1-rse1843/031907ar/

19

3. Agenția pentru Dezvoltare Regională Sud-Est (2014), Planul de dezvoltare regională sud

est 2014-2020, ADR, disponibil la

http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/PDR.Sud_Est_2014.pdf

4. Bal, M. (1997). Narratology: Introduction to the Theory of Narrative (ed. 2). Toronto:

University of Toronto Press.

5. Balanica, S. (2003). Comunicare în afaceri, Editura ASE, Bucureşti.

6. Banca Mondială, (2018). Doing Business 2018, Ediția 15, disponibil la

http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2018

7. Barker, R. T., Pearce, C.G. & Johnson, I. W. (1992). An investigation of perceived

managerial listening ability. Journal of Business and Technical Communication, 6(4),

438-457.

8. Beaucourt şi Laude, (2011). Le Management des Ressources Humaines dans les

Entreprises du Social et de la Santé, Editura management & Avenir, disponibil la

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-9-page-102.htm

9. Berne E. (1963), Structure and dynamics of groups and organizations, Grove Press.

10. Bhatia, V. K. (2008). Genre analysis, ESP and professional practice. English for Specific

Purposes, 27, 161-174, disponibil la

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0889490607000385?via%3Dihub

11. Bosche M. (1984), « Corporate culture » : la culture sans histoire, Revue Française de

Gestion, n° 47-48, pp. 29-39.

12. Boyer L. et Equilbey N. (1986), Le projet d’entreprise, Les éditions d’organisation.

13. Bremner, S. (2012). Working with genre systems: Accommodating multiple interests in

the construction of organizational tests, Cambridge University Press.

14. Camacho, Fernández şi Miralles (2009). Etica de La Empressa

15. Caron F. (1991), L’approche culturelle, une tradition de la recherche historique, in

Beltran A. et Ruffat M., Culture d’entreprise et histoire, Les éditions d’organisation.

16. Cascio şi Boudreau, (2011). Investing in People: Financial Impact of Human Resource

Initiatives (2nd Edition)

17. Chiriacescu, A. (2003). Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere,

Editura ASE, Bucureşti.

18. Chouaib şi Zaddem, (2012). Le climat éthique au travail: pour promouvoir des relations

interpersonnelles de confiance, disponibil la https://www.cairn.info/revue- rimhe-2012-1-

page-53.htm

19. Clampitt, P. G. (1991). Communicating for Managerial Effectiveness. Newbury Park,

http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/PDR.Sud_Est_2014.pdfhttp://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2018https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-9-page-102.htmhttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0889490607000385?via%3Dihubhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htmhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htmhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htm

20

CA: Sage Publications.

20. Clark, C. M., Murfett, U. M., Rogers, P.S., & Ang, S. (2013). Is empathy effective for

customer service? Evidence from call center interactions. Journal of Business and

Technical Communication, 27(2), 123-153, disponibil la

http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1050651912468887

21. Comisia Europeană (2003). Recomandare 361/2003.

22. Comisia Europeană, (2005). The new SME definition: User guide and model declaration,

disponibil la https://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%

20Definition.pdf

23. Comisia Europeană, (2014). Annual report on European SMEs 2013/2014, disponibil la

https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-

review_ro#annual-report

24. Comisia Europeană, (2014a). Survey on the access to finance of enterprises (SAFE),

disponibil la https://www.ecb.europa.eu/stats/ecb_surveys/safe/html/index.en.html

25. Comisia Europeană, (2015), User guide to the SME definition, disponibil la

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-

aid/sme/smedefinitionguide_en.pdf

26. Comisia Europeană, (2017). Annual report on European SMEs 2016/2017, disponibil la

https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-

review_ro#annual-report

27. Constant G. (1986), Pour construire l’image de votre banque, pensez à la qualité du

marketing social, Colloque ADETEM, 24 Juin.

28. Covrig, S.S. (2007)”Human Resources Management”, PhD Thesis at Politehnica

University of Bucharest, available on-line at http://romdoc.upb.ro/record/613/files/

29. Cross (1994). Collaboration and Conflict: A Contextual Exploration of Group Writing

and Positive Emphasis. Cresskill, NJ: Hampton Press.

30. Cross, G. A. (1990). A Bakhtinian exploration of factors affecting the collaborative

writing of an executive letter of an annual report. Research in the Teaching of English,

24, 173-202.

31. Cross, R., Borgatti, S. & Parker, A. (Winter 2002). Making invisible work visible: using

social network analysis to support strategic collaboration. California Management

Review, 44(2) , disponibil la

https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisibl

http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1050651912468887https://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%25%2020Definition.pdfhttps://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%25%2020Definition.pdfhttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://www.ecb.europa.eu/stats/ecb_surveys/safe/html/index.en.htmlhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttp://romdoc.upb.ro/record/613/files/https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=yhttps://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=y

21

e%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=y

32. Cross, R. & Parker, A. (2004). The Hidden Power of Social Networks: Understanding

How Work Really Gets Done in Organizations. Harvard Business School Press.

33. Cortina şi Martínez (2008). Etica, Editura Loyola

34. Couture, B., & Rymer, J. (1993). Situational exigence: Composing processes on the job by

writer's role and task value. Writing in the Workplace: New Research Perspectives

Carbondale, IL: Southern Illinois University.

35. Couture, B., & Rymer, J. (1991). Discourse interaction between writer and supervisor: A

primary collaboration in workplace writing. Collaborative Writing in Industry:

Investigations in Theory and Practice. Farmingdale, NY: Baywood.

36. Dandira, M., (2011). Involvement of implementers: Missing element in strategy

formulation. Business strategy series, 12(1), 30-34.

37. Danloy P. (1992), Peut-on gérer les représentations sociales de l’univers bancaire et

financier ?, La Revue Banque, n° 523, pp. 12-18 et n° 524, p. 170-172.

38. Dawkins J., (2005) Corporate responsibility: The communication challenge

39. Deal ,T.A. et Kennedy, A., (1982). Corporate culture, the rites and rituals of corporate

life, Addison-Wesley Publish Co, USA. DOI : 10.1016/0007-6813(83)90092-7

40. De Woot (2005). Knowledge, Ethics and Responsability, University of Louvain

41. Dinu, Mihai (2007), Comunicarea. Repere fundamentale. Bucuresti, Ed. Orizonturi

42. Droz, R., et Michelle, M., (1976). Introduction à la psychologie scientifique, Pierre

Mardaga éditeur.

43. Doublet, J.M., et Fridenson, P., (1988). L’histoire et la gestion : un pari, Revue Franqaise

de Gestion, n° 70,pp. 1-3.

44. Dulek, R E. & Fielden, J. S. (1990). Principles of Business Communication. New York:

Macmillan Publishing Co.

45. Dupuis şi Eyquem-Renault, (2010), Le rôle de la communication dans l’éthique

organisationnelle.

46. Earley, P.C. & Ang, S. (2009). Cultural Intelligence: Individual Interation Across

Culture. Plo Alto, A: Stanford Business Books.

47. Eccles, R.G., Nohria, N. (1992)”Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of

Management”, Ed. Beard Books

48. Ede, L.S. & Lunsford, A. A. (1986). Collaborative learning: Lessons from the world of

work. Writing Program Administration, 9(3), 17-26.

49. Enriquez (1993). Patterns in decomposition rates among photosynthetic organisms: the

https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=yhttp://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do%3Bjsessionid%3DC05BE5EE27AD52A87ED4B7F2E1BAD419?contentType=Article&contentId=1524281

22

importance of detritus C: N: P content.

50. Fann-Thomas, G. & King, C. (2006). Reconceptualizing e-mail overload. Journal of

Business and Technical Communication, 20(3), 252-287.

51. Ferrel, Fraedrich şi Ferrell (2002). Business Ethics: Ethical Decision Making & Cases

52. Forman, J. (2013). Storytelling in Business: The Authentic and Fluent Organization.

Stanford, CA: Stanford University Press.

53. Fustier, M., et Debrinay, G., (1971). Un instrument d’étude de motivation, Revue

Française du Marketing, cahier 76,1979/1, pp. 63-74.

54. Galindo şi Surply, (2010) Quelles régulations du fait religieux en entreprise ?

55. Gélinier, O., (1982). Stratégies externes et internes de l’entreprise compétitive, Harvard

Expansion, p. 78-90.

56. Giroux (1995). Counternarratives: Cultural Studies and Critical Pedagogies in

Postmodern Spaces, New York: Routledge

57. Gondrand, F. (1981), L'Information dans les entreprises et les organisations, Les

editions d'organisation, Paris.

58. Grunfeld, (1987). in Alexandre R., Manage ton image, mais gare au mirage,

L’expansion, 3-16 Avril.

59. Guillaume, P., (1975). Psychologie de la forme, Paris, Flammarion, Nouvelle

bibliothèque scientifique.

60. Haberer, J.Y., (1990). La vie au Crédit Lyonnais, Journal interne, n° 117.

61. Hamon, M., et Torrés, F., (1987). Mémoire d’avenir, l’histoire dans l’entreprise, Paris,

Economica.

62. Heath, C. & Heath, D. (2007). Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die.

New York: Random House.

63. Hemp, P. (2009). Death by information overload. Harvard Business Review, 83-123,

disponibil la https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overload

64. Hill, L. A. (1997). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of

Leadership (2nd ed.). Boston, MA: Harvard Business Press.

65. Hildebrandt, H. W. & Liu, J (1991). Communication through foreign languages: An

economic force in Chinese enterprises. Journal of Asian Pacific Communication--The

Economics of the Language in the Asian Pacific 2(1).

66. Hireche şi El Mourabet (2007). Responsabilité Sociale de l'Entreprise et Gestion des

Ressources Humaines: une revue critique de la littérature

67. Holmes, J. & Stubbe, M. (2003). Power and Politeness in the Workplace: A

https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overloadhttp://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244http://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244http://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244

23

Sociolinguistic Analysis of Talk at Work. London: Pearson Education.

68. Hristache, D. (2004), Comunicare corporativă, Editura ASE, Bucureşti

69. I. G. P. Hodgkinson & K.J. Ford (Eds), International Review of Industrial and

Organizational Psychology, vol. 23, 2008, New York: Wiley

70. Iacoboni, M. (2008). Mirroring people: The new science of how we connect with others.

NY: Farrar, Straus, and Giroux.

71. Ibarra, H. & Hunter, H. (2007). How leaders create and use networks. Harvard Business

Review.

72. IRE (1987). Les synergies tertiaires, qu’attendre d’un prestataire de services ?, Actes du

Colloques, 8 Décembre, Groupe ESC Lyon.

73. Jameson, D. A. (2007). Reconceptualizing cultural identity and its role in intercultural

business communication. Journal of Business Communication, 44(3), 199-235, disponibil

La http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1

&type= pdf

74. Jameson, D. A. (2001). Narrative discourse and management action. Journal of Business

Communication, 38(4), 476-511.

75. Jameson, D. A. (2000). Telling the investment story: A narrative analysis of shareholder

reports. Journal of Business Communication, 37(1), 7-38, disponibil la

http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002194360003700101

76. Kapferer, J.N., (1984). Le prisme d’identité, nouvel outil de diagnostic et de maîtrise de

l’image d’entreprise, in L’image de l’entreprise : la cerner, la maitriser, en tirer profit,

Paris, Centre de Recherche sur la Communication Spécialisée.

77. Kapferer, J.N., (1988). Maîtriser l’image de l’entreprise : le prisme d’identité, Revue

Française de Gestion, n° 71, pp. 76-82.

78. Kent, T. (1993) ”Paralogic Rhetoric: A Theory of Communicative Interaction”, London:

Lewisburg Bucknell University Press.

79. Kostelnick, C., & Hassett, M. (2003). Shaping Information: The Rhetoric of Wisual

Conventions. Carbondale, IL: Southern Illinois University.

80. Kotter, J. P. (1982). The General Managers. NY: The Free Press, Macmillan, Inc.

81. Leclaire, N., (1992). L’image interne d’entreprise : concepts, diagnostic et gestion,

Thèse de doctorat de l’Université des Sciences et Technologies, Lille.

82. Lemaitre, N., (1984). La culture d’entreprise, facteur de performance, Revue Française de

Gestion, n° 47-48, p. 153-161.

83. Lengel, R. H. & Daft, R. L. (1968). The selection of communication media as an

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1%20%20&type=http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1%20%20&type=http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1&type=pdfhttp://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002194360003700101

24

executive skill. The Academy of Management Executive, 2(3), 225-232.

84. Li, Y., Gouhui, S., & Eppler, M. J., (2008). Making strategy work: A literature review of

factors influencing strategy implementation. ICA Working Paper 2/2008, Institute of

Corporate Communication, Univesita della Svizzera Italiana.

85. Locker, K. O. (1992). What makes a collaborative writing team successful? A case study

of lawyers and social workers in a state agency. New Visions of Collaborative Writing.

Portsmouth, New Hampshire: Boynton/Cook Publishers, 37-62.

86. Lopera H (2002), Una ética bibliotecológica para afrontar los retos de nuestro tiempo,

Universidad de Antioquia, Medellín

87. Lunsford, A. & Ede, L. (1990). Singular Texts/Plural Authors: Perspectives on

Collaborative Writing. Carbondale: Southern Illinois UP.

88. Lupu, L., Voicu, M. (2006) Impact of Managerial Communication upon the Work

Productivity in Organization, Management &Marketing, no. 2, p. 123-142.

89. Marion G. (1989), Les images de l’entreprise, Les éditions d’organisation.

90. Martin R. (1988), Le Président-Directeur Général et l’archiviste, Revue Française de

Gestion, n° 70, p. 122-126.

91. Mathas, J. C. & Stevenson, D. (1976). Designing Technical Reports: Writing for

Audiences in Organizations, Indianapolis: Bobbs-Merrill.

92. McKnight, M. R. (1991). Management skill development: What it is. What it is not.

Managerial Skills: Explorations in Practical Knowledge. Newbury Park,: CA: Sage

Publications.

93. Mele (2010). Marketing as value co-creation through network interaction and resource

integration, Journal of Business Market Management 4 (4), pp 181-198

94. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

95. Mosino, J.F., Servino, M., Estrada, J.C. & Quiroga, J.A., (2009). Phasorial analysis of

detuning error in temporal phase shifting algorithms,

disponibil la https://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-

C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=

no

96. Munter, M. (2012). Guide to managerial communication: Effective business writing and

speaking, ed. 9. Boston: Prentice Hall.

97. Nelson, S., Brunetto, Y., Farr-Wharton & Ramsay, S. (2007). Organisational

effectiveness of Australian fast growing SMEs. Management Decisions, 40(7), 227 – 251,

disponibil la

http://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttp://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttp://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=no

25

https://epubs.scu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1215&context=bus_pubs

98. Nickerson, C. (1998). Corporate culture and the use of written English within British

subsidiaries in the Netherlands. English for Specific Purposes, 17(3), 281-294.

99. Niculae, T., Gherghiță, I., Gherghiță, D. (2006). Organizational Communication and the

Management of Crisis Cases, Ed. Ministerul Administrației și Internelor, ISBN (10) 973-

745-029-9

100. Nkaham (2008). Ethique des affaires : entre action de bienfaisance et action commercial,

Cerefige, Universite Nancy 2.

101. Normand, E., (1984). Histoire et culture d’entreprise : les enchaînements du temps de

l’entreprise, Revue Française de Gestion, n° 47-48, pp. 40-51.

102. Normann, R., (1984). Service Management, John Wiley et Sons.

103. Nuno (2004). Modeling ionic liquids using a systematic all-atom force field, Centro de

Química Estrutural, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa

104. Østerlund, C. (2007). Genre combinations: A window into dynamic communication

practices. Journal of Management Information Systems, 23(4), 81-108.

105. O’Rourke, J. S. (2010). Management Communication: A Case-analysis Approach. (ed.

4). Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.

106. Paradis, J., Dobrin, D., & Miller, R. (1985). Writing at Exxon ITD: Notes on the writing

environment of an R & D organization. Writing in Nonacademic Settings. New York: The

Guilford Press, pp. 281-307.

107. Pereira, (2009). Machine learning classfiers and MRI: A tutorial overview, Elsevier.

108. Peters, T.J. et Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence, Harper and Row publish

Inc., New-York.

109. Pettigrew, A.M., (1979). On studying organizational cultures, Administrative Science

Quaterly, 24 décembre, pp. 570-581.

110. Postel şi Rousseau, (2008) Pour une conception institutionnaliste de la RSE : Polanyi

contre Freeman », Revue de la Régulation, n° 5.

111. Reinsch, N. L. (1991), What is business communication? Journal of Business

Communication, 28(4), 305-310, disponibil

la http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002194369102800401

112. Reinsch, N. L., Jr., Turner, J. W., & Tinsley, C. H. (2008). MultiCommunicating: A

practice whose time has come?, Academy of Management Review, 33(2), 391-403.

113. Robbins, Judge şi Tran, (2011). Comportements organisationnels, Editura Pearson

114. Rogers, P.S. (2013). Management Communication: History, Distinctiveness and Core

https://epubs.scu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1215&context=bus_pubshttp://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002194369102800401

26

Content, Ross School of Business working paper, no. 1186

115. Rogers, P.S., & Hildebrandt, H. W. (1993). Competing values instruments for analyzing

written and spoken messages. Human Resources Management, 32(1), 121- 142.

116. Rogers, P.S. (1990). A taxonomy for the composition of memorandum subject lines:

Facilitating writer choice in managerial contexts. Journal of Business and Technical

Communication, 4(2), 21-43.

117. Rogers, P.S. (1989). Choice-based writing in managerial contexts: The case of the dealer

contact report. Journal of Business Communication, 23(3), 197-216.

118. Ruffat M. (1991), La culture d’entreprise : fortune d’un concept, in Beltran A. et Ruffat

M., Culture d’entreprise et histoire, Les éditions d’organisation.

119. Schein, E., (1986). Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey Bass.

120. Schwebig, P., (1988). Les Communications de l’entreprise, Paris, Mc Graw Hill.

121. Selznik, P., (1957). Leadership and administration: a sociological interpretation, New-

York, Harper & Row.

122. Sentin, J.,L., (1984). Culture d’entreprise et communication institutionnelle, Revue

Franqaise de Gestion, n° 47-48, p. 125-130.

123. Shelby, A. N. (1988). A macro theory of management communication. Journal of

Business Communication, 30(3), 13-28.

124. Shelby, A. N. (1993). Organizational, business, management, and corporate

communication: An analysis of boundaries and relationships. Journal of Business

Communication, 30, 241-267.

125. Smeltzer, L.R., (1996). Communication within the manager’s context. Management

Communication Quarterly, 10(1), 5-26.

126. Smeltzer, L. R., Glab, J., & and Golen, S. (1983). Managerial communication: The

merging of business communication, organizational communication, and management.

The Journal of Business Communication, 20(4), 71-78.

127. Soulet, (2009). A framework for pattern-based global modelsmework for pattern- based

global models, Intelligent Data Engineering and Automated Learning-IDEAL.

128. Steward, R. (1988). Managers and Their Jobs, 2nd Edition. Hampshire: Macmillan

Press.

129. Stutts, N. & Barker, R, T. (1999). The use of narrative paradigm theory in audience

value conflict identification. Management Communication Quarterly, 13(2), 209-244.

130. Suchan, J. & Colucci, R., (1989). Communication efficiency between high-impact and

bureaucratic written communication, Management Communication Quarterly, 2(4), 452-

27

484.

131. Suchan, J. & Dulek, R. (1998). From text to context: An open systems approach to

research in written business communication. The Journal of Business Communication,

35, 87–110.

132. Suchan, J. & Dulek, R. (1990). A reassessment of clarity in written managerial

communications. Management Communication Quarterly, 4(1), 90-97.

133. Suchan, J. (1995). The influence of organizational metaphors on writers' communication

roles and stylistic choices, The Journal of Business Communication, 32(1), 7-29,

disponibil la https://core.ac.uk/download/pdf/36732548.pdf

134. Suchan, J. (2006). Changing organizational communication practices and norms: A

framework. Journal of Business and Technical Communication, 20(1), 5-47, disponibil la

https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organization

al_2006-01.pdf?sequence=1

135. Tannen, D. (1995) Talking From 9 to 5: Women and Men at Work. NY: HarperCollins

136. Thomas, K.W., Thomas, G.F. Schaubhut, N. (2008). Conflict Styles of Men and Women

at Six Organizational Levels, International Journal of Conflict Management, 2(14).

137. Thomas, G.F., Zolin, R., Hartman, J. (2008). The Central Role of Communication in

Developing Trust and Its Effect on Employee Involvement, Journal of Business

Communication, disponibil la

https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.

pdf?sequence=1

138. Thomas, J. (1998). Contexting Koreans: Does the high/low model work? Business

Communication Quarterly, 61(4), 9-22.

139. Tonderai Nyamwanza (2014). An Analysis of Communication Approaches Used by SMEs

in Zimbabwe, European Journal of Business and Innovation Research, 2(1), 39- 50,

disponibil la http://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-

Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdf

140. Torrés, F., (1992). in Roland M., Ces entreprises en quête de leur mémoire, La Tribune, 1

septembre, p. 10-11.

141. Toulmin, S. (1958). The Uses of Argument. Cambridge, UK: Cambridge University

Press.

142. Tournand (2010). La Directive 2010/63/UE – un tournant pour la primatologie ?

143. Union Des Annonceurs, (1982). L’image de l’entreprise, Paris, UDA.

144. Uttal, B., (1983). The corporate culture vutures, Fortune, p. 60-71.

https://core.ac.uk/download/pdf/36732548.pdfhttps://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.pdf?sequence=1http://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdfhttp://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdfhttp://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdf

28

145. Vachette, J.L., (1984). Peut-on mettre en évidence la culture d’entreprise ?, Revue

Franqaise de Gestion, n° 47-48, pp. 74-81.

146. Vermersch, (2007). L’éthique en friche, Éditions Quæ, Coll. Update Sciences et

Techniques, Paris

147. Viénot, M., (1991). Quelques réflexions sur l’évolution de l’activité bancaire, La Revue

Banque, n° 513, p. 124-125.

148. Watts, D. (2004). Six Degrees, The New Science of Networks. NY: W. W. Norton & Co.

149. Yates, J. (1989b). The emergence of the memo as a managerial tool. Management

Communication Quarterly, 2(4): 485-510.

150. Yates, J. & Orlikowski, W. J. (1992). Genres of organizational communication: A

structurational approach to studying communication and media, Academy of

Management Review, 17(2), 299-326.

151. Yates, J. & Orlikowski, W. J. (2002). Genre systems: Structuring interaction through

communicative norms. Journal of Business Communication, 39(1), 13-35, disponibil la

https://pdfs.semanticscholar.org/6630/622314bc6a209cc4b11f5657bb3bdd1e9e8a.pdf

152. Young, R. O. (2011). How Audiences Decide: A Cognitive Approach to Business

Communication. New York: Routledge.

153. Zelter, C. D. (2011) ” Organizational communication – a Premise for Organizational

Efficiency and Effectiveness” available on-

line at http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de

doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/

https://pdfs.semanticscholar.org/6630/622314bc6a209cc4b11f5657bb3bdd1e9e8a.pdfhttp://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/

29

THE MINISTRY OF EDUCATION AND RESEARCH

"VALAHIA" UNIVERSITY OF TÂRGOVIŞTE

IOSUD-DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMIC AND HUMANITIES

Field: MANAGEMENT

PHD THESIS SUMMARY

THE ROLE OF MANAGEMENT COMMUNICATION IN

INCREASING THE PERFORMANCE OF SMALL AND

MEDIUM-SIZED ENTERPRISES

SCIENTIFIC LEADER:

PhD. CONSTANŢA POPESCU

PhD/CANDIDATE:

Adrian MOCANU

TÂRGOVIŞTE

2020

30

CONTENTS OF THE SUMMARY OF THE DOCTORAL THESIS

CONTENTS OF THE DOCTORAL THESIS ........................................................................................... 2

KEYWORDS................................................ ............................................................................................. 4

THE IMPORTANCE, CURRENTNESS AND NEWNESS OF THE TOPIC ........................................... 4

PROBLEMS AND HYPOTHESES ........................................................................................................... 6

STRUCTURE OF THE DOCTORAL THESIS ........................................................................................ 8

GENERAL CONCLUSIONS ................................................ .................................................................... 11

SCIENTIFIC CONTRIBUTIONS (CONTRIBUTIONS) OF THE DOCTORAL THESIS………… ...... 16

LIMITATIONS OF RESEARCH AND FUTURE RESEARCH DIRECTIONS ...................................... 17

17

BIBLIOGRAPHY.......................................................................................................................................... 18

CURRICULUM VITAE................................................ ..............................................................................

LIST OF SCIENTIFIC PAPERS .................................................................................................................

31

CONTENTS OF THE DOCTORAL THESIS

Introduction 4

Chapter 1: Communication and its importance 6

1.1. Basics of the communication process 6

1.2. Structure and stages of the communication system 10

1.3. Communication features and peculiarities 11

1.4. Communication functions 12

1.5. Types of communication 15

1.6. From ethics to organizational ethics 17

1.7. The link between communication and organizational ethics 23

Chapter 2: Managerial communication - the premise of increasing the

performance of economic agents 30

2.1. Basic communication activities of managers 32

2.1.1. Estimating the public response 32

2.1.2. Language selection at work 37

2.1.3. Viewing and modeling organizational genres 38

2.1.4. Diagnosing the effectiveness of communication 39

2.1.5. Using speech interaction 43

2.2. Organizational performance 45

2.2.1 Definition and characteristics 45

2.2.2 Maximizing the value 46

2.3. Organizational performance according to the knowledge - based

approach 48

2.3.1 Performance: effectiveness and efficiency 50

2.3.2 The manager is not the only one who does management 50

2.4. Towards a contingent management 56

2.4.1. The manager becomes plurivalent 56

32

2.5. The relationship between ICT (Information and Communication

Technology) and Performance 57

2.5.1 The impact of ICT on profitability and financial performance 58

Chapter 3: Evolution and performance of SMEs in the European Union 62

3.1. SMEs: definition, classification and business environment 62

3.2. SMEs: performance indicators 67

3.2.1. Analysis of the performance of SMEs by sectors 75

3.2.2. Analysis of the performance of SMEs in the Member States of the

European Union 80

3.3. SMEs: communication and performance 83

Chapter 4: Performance of SMEs in Romania at regional level 89

4.1. Analysis of the number of SMEs at regional level in Romania 92

4.2. Analysis of the number of employees in SMEs at regional level in Romania

103

4.3. Analysis of the added value of SMEs at regional level in Romania 114

Chapter 5: Analysis of the performance of SMEs in the South-East region,

at county level 128

5.1. Analysis of the number of SMEs in the counties in the South-East

region 130

5.2. Analysis of the number of employees in SMEs in the South-East

region, at county level 139

5.3. Turnover analysis performed by SMEs in the South-East region,

at county level 144

Chapter 6: Managerial communication and performance of SMEs in Buzău

county 151

6.1. Scientific research methodology and essential characteristics of

the investigated entrepreneurs 152

6.2. Analysis of the results of the questionnaire dedicated to managers

and employees of SMEs in Buzau County 158

33

6.2.1. Analysis of general information on SME management 158

6.2.2. Analysis of activities specific to SME management 169

Chapter 7: Proposals - Good practice guide on improving managerial

communication in SMEs 177

General conclusions, personal contributions, limits and future research

directions 180

Bibliography 188

Annex 199

KEYWORDS •Managerial communication

• Performance

• SMEs

• SME management

THE IMPORTANCE, CURRENTNESS AND NEWNESS OF THE TOPIC

Communication is an essential component of life because in order to achieve our

goals, we must understand as correctly as possible the basic elements of communication.

Drawing a parallel with other sciences, the way we communicate can be compared to the

exchange of particles from one part of space to another part of space, taking different forms

such as: object, written message or idea.

In addition, communication plays a significant role in the performance of an

organization. The efficiency of implementation is negatively affected by the generation of

conflicts and positively affected by communication, especially in a written and interpersonal

form. Very good communication and transparency between the parties involved, as well as

the clear definition of performance factors, have a vital role in the development of economic

agents (and implicitly of companies, regardless of their size starting from SMEs and reaching

multinationals).

Thus, in order to better understand the importance of communication, we started the

doctoral research by deepening the state of knowledge in the field, starting from the basics of

the communication process and continuing with the structure and stages of the

communication system, features, functions and types of communication.

34

Because the topic of our doctoral research considers the role of managerial

communication in increasing the performance of SMEs, we focused our attention on research

on managerial communication, as a premise for increasing the performance of economic

agents. Therefore, a major objective of managerial communication is to develop and

disseminate knowledge that leads to increasing the efficiency and effectiveness of managers.

Moreover, the manager considers communication as a means to achieve a goal, in order to

achieve organizational objectives, after evaluating the cost-benefit considerations. We have

highlighted the essence of managerial communication through the prism of the basic

communicative activities of managers, identified in the literature so that we can provide a

guide as detailed as possible on the essential tools of a manager to carry out his activity with

maximum productivity, so necessary to increase the performance of economic agents.

Continuing our research we analyzed the evolution and performance of SMEs in the

European Union starting from their definition, the ease with which businesses can conduct

business in EU member states and we continued with the analysis of performance indicators

for SMEs highlighting key aspects, using a extremely common means of communication (a

management tool), namely the questionnaire, these analyzes leading to an improvement of the

business environment for SMEs, allowing them to use effectively, their full potential, in the

current global economy.

The research continued with the analysis of the performance of SMEs at regional

level in Romania, so that we can highlight the diversity of performances registered by SMEs

related to each region, based on the same performance indicators that were the basis of the

analysis of SMEs in the European Union. so that the degree of comparability is preserved.

The South-East region was then analyzed, developing research with the analysis of

SME performance at county level (in this region), focusing on the same performance

indicators used both in the analysis at the level of SMEs in the European Union and in within

the analysis of SMEs at regional level in Romania.

The research aimed to highlight the vital role that managerial communication has in

increasing the performance of SMEs in Buzau County.

All these led us to the elaboration of some proposals that will lead to the improvement

of the managerial communication practiced in the SMEs of Buzău county, subject to analysis,

and implicitly will lead to the increase of the SMEs' performance.

35

PROBLEMS AND HYPOTHESES

In Romanian SMEs, a unitary approach to the relationship between performance and

management through communication has not yet emerged through concrete measures. Until

now, the scientific works in the field have considered communication as a component of a

strategy for the modernization of SMEs, without referring to coherent norms through which it

should intervene with weight in the quality of the institutional act.

Knowing the level of understanding and appreciation by the members of the

organization of the management concept implemented in SMEs, the need to streamline it in

relation to personal and institutional objectives, gathering the views of members of the

organization on the effectiveness of key activities in current human resources management

the higher hierarchical level, the degree of their compatibility with individual and

organizational needs and objectives, the ways of streamlining this complex of managerial

processes are just as many arguments in support of the research undertaken.

Empirical research aims to improve SMEs through communication through more

efficient management. The study started with a main question: "Do you think that your

workplace gives you security?"

Depending on the answers to this question, we were able to analyze whether there is

safety at work and because of this we strengthen the efficiency in an organization.

The central objective of the survey is the existence of managerial communication in

an SME that leads us to a successful management. The detailed analysis of this process aimed

at a number of secondary objectives:

positioning micro, small and medium enterprises from the perspective of

employees' trust in the services provided by them;

appreciation of the elements that define globally the level of quality of

institutional services;

identifying the expectations of SME employees, especially regarding the

directions for improving the institutions;

knowledge of certain identification variables of the interviewed persons who

constituted the investigated sample.

In interpreting the results of the survey, the following hypotheses were taken

into account:

Hypothesis 1: The quality of institutional services has continuously improved

due to the existence of communication.

36

Hypothesis 2: Micro, small and medium enterprises are concerned with

improving overall quality management and striving for performance.

Hypothesis 3: Employee competencies, especially managers, have a strong

impact on customer satisfaction (due to the existence of the interactive

communication model)

Hypothesis 4: There are still significant reservations about improving the

institutional environment.

The research community is represented by the total number of employees and

managers who requested the implementation of certain adaptation and integration strategies in

SMEs based in Buzau County.

The unit of analysis (survey) consists of both the employee and the employer - a

person who provides his services for the employee to carry out his activity in optimal

conditions, and the sampling method used is the simple, random one. The sample size

includes 264 employees and 186 managers.

The information gathering technique was performed by the method of opinion poll,

face-to-face survey, using the questionnaire. The data collection period was September 15 -

December 15, 2017, and the processing of the questionnaires was done with the help of Excel.

The design of the questionnaire was made around 23 closed questions, as well as the

main identification data of the investigated persons (last studies completed, seniority, age,

sex). In designing the questionnaire it was taken into account that the central objective of the

survey - the existence of internal and external communication in an institution leads us to

efficient management - requires par excellence the use of questions to which the answers are

completed on predetermined evaluation scales. Thus, out of the 23 questions

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · 2020. 9. 4. · Structura şi etapele sistemului de comunicare 10...

Documents

Transcript of REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · 2020. 9. 4. · Structura şi etapele sistemului de comunicare 10...