7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 1/10

Introducere

  Procesul de management exprima ansamblu de imerventie prin carmanagerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii si controleazactivitatea salariaţilor săi, in scopul realizarii obiectivelor unitaţ

economice.  Obiectul de studiu: S.C. UZTE S.!.  Subiectul de studiu:  "denti#carea problemelor legate dnerespectarea $unctiilor manageriale.  Scopul: "denti#carea $unctiilor manageriale si analiza implementarlor intr%o organizatie comerciala.  Lucrarea este alcatuita din 3 capitole:

&. Primul capitol re'ecta aspectele teoretice, unde se descrie continututemei date. Examinarea re'ecta relecta starea obiectului de cercetare

(. !l doilea capitol este analitic si se bazeaza pe situatii concretere$eritoare la obiectul de studiu. )aterialului practic este analizat iconcordanta cu aspectele teoretice in primul capitol.

*. !l treilea capitol re'ecta propunerile si recomandarile personapentru dezvoltarea dinamica a organizatiei.

1.Functiile managementului

1.1 . Functia de Previziune

  !ceasta $unctie consta in ansamblu proceselor de munca priintermediul cărora se determina principalele obiective ale #rmei, precum sresursele si principalele mi+loace necesare realizării lor.ezultatele previziunii se -mpart in trei categorii principale

Prognozele constau in evaluarea pe baza stiinti#ca componentelor cantitative si calitative a unui domeniu de activitate cacoperă un orizont minim de &/ ani, au un caracter aproximativ, ne#inobligatorii.

Planurile se re$era, de regula la perioadele cuprinse intre 0 ani s

o luna. Planurile -ntreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracteobligatoriu.  Programele constituie un al treilea mod de mani$estare a $unctiede previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate. Speci#lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, usc1imb, o ora.

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 2/10

1.1. Functia de Organizare

  Funcţia de organizare reprezintă ansamblul acţiunilor -ntreprinse -

vederea utilizării cu maximum de e#cienţă a resurselor materiale, umane 2#nanciare pe care le are la dispoziţie unitatea economică.

Functia e organizare pune in valoare urmatoarele concept:autoritatea: consta -n dreptul si puterea managerului asuprsubordonatilor de a le in'uenta actiunile,responsabilitatea: pune in evidenta obligativitatea membrilor grupului da realiza cit mai bine sarcinile propuse si in caz de nerealizare a lor suntrasi la raspundere,delegarea transmiterea temporara altei persoane a autoritatii $ormale.

1.2 . Functia de Coordonare. Confictele care apar irmele de constructii

3unctia de coordonare reprezintă un proces prin care un managecreează 2i menţine armonia -ntre activităţile, oamenii 2i compartimentelde muncă pe care le are -n subordine.

  Cele mai frecvente cause ale aparitiei conlictelor sunt:% 4i$erentele de statut5% epartizarea inec1itabila a sarcinilor% 6esatis$acerea de principiile de salariu5% ipsa $ormelor de stimulare si recompense con$orm aportului depus5% Comunicarea ine#cienta5% ipsa transparentei $ata de sc1imbari si de modi#carile ce apar5% Stilul de conducere.

  Con'ictele sunt inerente in viata organizatiilor, iar proiectele dconstructii nu constituie o exceptie. 7ene#ciarii cred ca antreprenorii cautsa obtina pro#turi cat mai mari pe seama lor, incercand sa pro#te de lips

lor de experienta si cunostinte in domeniu, in timp ce constructorii aimpresia ca bene#ciarii concep in mod intentionat proiecte ce prezintambiguitati, pentru a%i $orta sa liciteze preturi % o$erta cat mai +oase)anagerul nu rezolva con'ictul, ci $aciliteaza rezolvarea lui de catre partilimplicate.

  In managementul proiectelor conictele pot aparea:- in cadrul ec1ipei de proiect5

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 3/10

- intre ec1ipa de proiect si managerii #rmei de constructii5- intre ec1ipele de proiect implicate in proiecte ce se des$asoara i

paralel5- intre ec1ipa de proiect si conducerea superioara a #rmei5- intre ec1ipa de proiect si bene#ciar, $urnizori, consultanti.

 

1.4. Functia de Motivare !ntrenare"  !ntrenarea constă -n acţiunea managerilor de atragere personalului anga+at pentru a obtine per$ormanţe economice superioareExercitarea $unctiei de antrenare nu este posibila $ara comanda. Comandaprin caracterul ei imperativ -i a+uta pe manageri sa in'uenteze direcactiunile subordonatilor.

  La baza antrenării angajaţilor unei întreprinderi din domeniuserviciilor stă motivarea:

% Pozitiva% 6egativa

1.#. Functia de Control  Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni pricare se urmăre2te -n ce măsură rezultatele 8per$ormanţele9 obţinute sunidentice cu obiectivele propuse, trebuie sa aiba un c1aracter preventive!ceasta $unctie inc1eie ciclul de management.

  n funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere! e"ist

următoarele forme de control:% controlul direct  8se realizează -n urma contactului nemi+locit amanagerului cu una sau mai multe personae95

% controlul indirect  8se concretizează -n analizele rapoartelor primitde la subordonaţi95

% autocontrolul  8reprezintă o $ormă speci#că de control pe caree$ectuează #ecare persoană la locul său de muncă, de regulă, ls$:r2itul zilei de lucru9

$.!naliza %unctiilor manageriale in organizatia studiata

$.1 . &escrierea generala a organizatiei

  SC UZTE S! Ploie2ti a $ost organizată ca societate comercială pacţiuni. !ctivitatea principală a societăţii o reprezintă #Fabricarea utilajelo pentru e"tracţie $i construcţii% .

Obiectul de activitate al companiei

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 4/10

  ! luat #inţă -n anul &'(), sub denumirea de *ocietatea +om,no  .mericană, care, -n anul &'/0! a fost naţionalizată, iar apoi -n anul &''transformată în societate comercială.

1biectul de activitate constă -n producerea 2i comercializarea dansamble, subansamble, utila+e 2i instalaţii petroliere, armături industriale

pompe pentru distribuit carburanţi, pompe de noroi 2i alte piese de sc1impentru utila+ petrolier. Controlul calităţii se certi#că -n laboratoare dotate caparatură 2i ec1ipamente specialiate.  UZTE menţine 2i -mbunătăţe2te continuu un sistem dmanagement de calitate, -n con$ormitate cu cu standardele internaţionalde referinţă, pentru asigurarea calităţii produselor  pe fondul protejărmediului înconjurător  2i creării unui climat de lucru sigur 2i sănătos la locude muncă.  SC UZTE S! este unul dintre cei mai mari producători de utila

 petrolier , asigur:nd servicii de reparaţii -n acest domeniu.  <n anul 2(&&, criza 3nanciară globală a condus la o anumită reducera volumului  de activitate al societăţii, insa -ntregul impact al crize#nanciare este imposibil de anticipat 2i de prevenit -n totalitate.

$.$ . Prezentarea si evaluarea aspectelor %unctional

din cadrul organizatiei

Previziune.  a inceputul des$asurarii activitatii, anali$tii economici se a2teaptala o accelerare a producţiei industriale pe măsură ce vor cre2te investiţiilproductive, iar P"7%ul sa se ma+oreze cu 4!/5 - 2!056  7rodusul Intern 8rua crescut de circa &!9 ori -n această perioadă, prin intermediul ex porturilor.  !naliz:nd aportul industriei la P"7 -n regiunea uropei Centrale $i dst , se constată că +om,nia % cu o pondere de *(5 -n (/&* % este pe locudoi după ;ngaria <)25=!  depă2ind 8ulgaria  2i  7olonia, unde pondereindustriei este de 2256

  In concluzie putem a#rma ca obiectivele propuse se realizeaza csucces. 4atorita calitatii produselor s%a accelerat productia intreprinderii.

+atele de rentabiliate exprimă capacitatea -ntrepriderii de a asiguracu a+utorul resurselor de care dispune, cea mai bună remunerare

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 5/10

capitalurilor investite. Indicatorii  pentru măsurarea  performan>ecomerciale a #rmei sunt

rata rentabilităii comerciale5 rata rentabilită=ii economice5 rata rentabilită=ii 3nanciare.

ata marjei nete  eviden=iază diminuarea, -n perioada analizată, rezultatului net .

ata rentabilită=ii resurselor consumate -n activitatea de exploatare sa diminuat  cu &!905! ca urmare a scăderii rezultatului din e"ploatar>i a scăderii c?eltuielilor de e"ploatare.

ata rentabilită=ii  activului total  are tendin>ă descrescătoare  -perioada analizată.

entabilitatea activului de e"ploatare  a su$erit tot o scadere  -

perioada analizata. Cauzele diminuării ratei rentabilită>ii  economice ar putea #per$orman=a scăzută a activită=ilor de exploatare >i #nanciareutilizarea ine#cientă a unor elemente de activ, politica de stocarine#cientă.

ata care exprima capacitatea de auto3nan>are  a -ntreprinderii -raport cu capitalurile proprii a scăzut  de (.* ori , -n consecin=ă scaposibilită=ile de mărire a capitalului propriu prin sporirea păr=ii dipro#tul net lăsată -n rezervă. Scăderea acestei rate a avut un efec

negativ  asupra indicelui auto3nan>ării >i asupra indicelui dividendelor  In concluzie putem a#rma că -n perioada analizată ratele drentabilitate au su$erit scăderi -n cea mai mare parte din cauza rezultatulumai mic cu 04!025 $a=ă de perioada anterioara si a cifrei de afaceri carescăzut  de la o perioadă la alta cu ))!))5

Control.

!naliza ec1ilibrului #nanciar prin sistemul de rate implică studierea% ratele de acoperirre #nanciară5% ratele de lic1iditate5% ratele de rota=ie5% ratele de solvabilitate.

Organizare.

  .ctivitatea direct productivă a societăţii ;ztel este organizată îtrei fabrici cu activitate comple"ă:

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 6/10

% 3abrica de sectoare calde5% 3abrica de utila+ petrolier5% 3abrica de utila+ complex.

Fabrica de sectoare calde are în componenţă:

% secţia turnătorii5% sector $or+ă5% sector a+ustură.

Fabrica de utilaj petrolier este formată din secţia I $i II6 Fabrica produce următoarele categorii de produse:

% obineţi industriali5% Ec1ipament la gura sondei pentru export, dar 2i pentru distribuţ

internă5

% Piese de sc1imb pentru robineţi industriali 2i ec1ipament la gursondei5

% Centrori, scari#catori, inele opritoare pentru piaţa internă.

Fabrica de utilaj comple" prestează următoarele categorii d produse $i servicii:

% eparaţii utila+ petrolier 8instalaţie completă sau subansamble di

instalaţie95% Ec1ipament la gura sondei pentru piaţa internă5% obineţi industriali !P" ?! 2i !P" ?// pentru piaţa internă5% "nstalaţii de 'otaţie5% Pompe 2i grupuri motopompe5% Ti+e cămă2i pompe, pistoane mission, supape pentru pompe, etc.5

Coordonare.

)enirea principala a acestei $unctii este asigurarea sincronizari

adaptarii organizatiei la conditiile e"istene  in #ecare moment al evolutiesale.

!ceste prioritati au $ost asigurate prin adoptarea  politicii dinvestitii realizate -n perioada 2(&&-2(&4 au avut ca obiectiv e3cientizareactivităţii societăţii Uztel S.!. si sincronizarea cu situatia existenta prin

% cre2terea calităţii produselor o$erite 2i a capacităţii de producţie,% asigurarea unui climat optim pentru anga+aţii societăţii,

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 7/10

% -ndeplinirea obligaţiilor de mediu asumate prin contractul dprivatizare.

%  Ca urmare, personalul eliberat prin investiţiile realizate -n procesude rete1nologizare, a $ost reorientat spre alte sectoare. 7olitic

managementului resurselor umane  a Societăţii are -n vedere, -n mocontinuu, îmbunătăţirea structurii personalului  2i cre$terea nivelulu profesional prin evaluarea per$ormanţelor anga+aţilor. 

$.' . !tributiile manageriale abordate in sistemu

scandinav

  @odelul economic scandinav  2i%a căpătat o popularitate mondialdatorită nivelului foarte inalt de viaţă, $omaj  aproape nominal  2i rezistenţă spontă $aţă de crizele economice mondiale.

Comunicarea.  Comunicarea interpersonala in Suedia ar caracterizată de un nesuedez ca #ind indirectă. Comunicarea in grup estceva mai clar. Ea este organic bazată pe consens 2i ocupă mult timp, -sc1imb rezultatele sunt satis$ăcătoare pentru toţi participanţi.  Luarea deciziilor. Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziil2i le $ac greu de interpretat pentru un nesuedez. uarea deciziilor scaracterizează printr%un proces lent de căutare a consensului. !cest proce

se concentrează asupra examinării detaliate a situaţiei -nainte de a $accareva concluzii, apoi se ia o decizie clară pentru toţi 2i care poate implementată rapid.

Motivarea. 6ecesităţile sociale sunt acele elemente ale ierar1iei lu)asloA, care cel mai bine caracterizează motivarea -n Suedia. Pentru uscandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, dec:remunerarea obţinută.

Rolul de lider. 6imeni ina$ară de suedezi nu -nţelege conceptul lode lider. )anagerul este obligat să #e desc1is pentru orice $el de intervenţ

din partea subalternilor.)anagerii scandinavi procedează in $elul următor de#nesclimitele, a2teaptă sugestiile 2i, posibil, soluţiile de la subalterni, dupăcare, găsind consens -ntre toate variantele propuse, $ac decizia 2i oanunţă in a2teptarea eventualelor dezacorduri 2i sugestii, in caz, dacăacestea apar, procesul se repetă din nou de at:tea ori, c:te vor #necesare pentru găsirea soluţiei acceptate de toţi cei implicate.

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 8/10

  Soluţionarea confictelor.  Evitarea con'ictelor desc1ise parcaar # o trăsătură de caracter naţională. Ea -2i prime2te expresia prindi$erite acţiuni de corectare a subalternilor 2i de evitare a situaţiilorumilitoare sau di#cile. Prevalează o manieră $oarte atentă 2i so#sticată,care ar -nsemna o $rustraţie pentru un non%suedez. 4eci din modurile

posibile de comportare -n situaţie con'ictuaiă, suedezii alegcolaborarea.  egocierea. Stilul de negociere -n cultura managerială suedezăadmite doar un rezultat reciproc avanta+os "nsă2i natura raţiunii suedezepresupune că rezultatul dorit al negocierilor nu poate # $ormulat -naintea lor, el urm:nd să #e atins intr%o manieră consultativă -ncondiţiile consensului.

Organizarea. Structura organizaţională suedeză reiese dinconceptul democraţiei 2i conţine respectul implicit $aţă de individ -n

organizaţie, punindu%se accent pe individualism. Structura organizaţiei -n Suedia se bazează pe colaborarea managerilor, anga+aţilor,sindicatelor 2i a statului.

'.&irectii de optimizare a indeplinirii eciente

%unctiilor manageriale

'.1 . Posibilele abateri de la respectarea %unctiilo

manageriale

 

rganizatia studiata este bine structurata, cu un sistem al $unctiilomanageriale care lucreaza bine. "n continuare propun sa analizam  posibila abatere de la indeplinirea e3cienta a acestor functii6 

Un impact negativ ar avea lipsa motivarii  personalului ca urmare c1eltuielilor nerationale. !cestea pot # din urmatoarele motive

% te1nologiilor depă2ite sau, din contră, a spiritului inovativ excesiv neadecvat -ntreprinderii5

% gestiunii ine#ciente a stocurilor5

% incompetenţei 2i lipsei de motivare a personalului5% tensiunilor sociale5% controlului de gestiune insu#cient etc.

Stagnarea $unctiei de control  si anume a insu#cientei rentabilitatcare poate # cauzata de

% neadaptarea producţiei la cererea pieţei5% pierderea unor cote de piaţă5

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 9/10

% lipsa de dinamism comercial.

ezultatul acestor degradări progresive a situaţiei #nanciare poate $alimentul, insa acesta este previzibil cu c:ţiva ani -nainte de -ncetareplăţilor. !ici un rol $oarte important il are  plani!carea incorecta

gestionarii !nantelor. E#cienta indeplinirii acestei $unctii poate preveni eventuala solvabilitate a intreprinderii.

'.$ . Propuneri. (ugestii.

7entru a contribui la motivarea lucratorilor! pot 3 aplicate urmatoarelmasuri: cadeti de acord asupra unor scopuri clare. cereti sugestii5

aduceti elogii sincere5 aprecieri sincere5 incercare de a a+unge la consens5 entuziasm5 exemplu personal5 concentrare aasupra succeselor viitoare5  7entru a evita pierderea interesului din partea personalului trebuieevitate urmatoarele aspect: posesivitate $ata de idei5

dogmatism5 evitare5 comparati ne$avorabile5 dorinta de a avea ultimul cuvant5 a spune 8 F $a cum spun eu, nu cum $ac euG9 concentrare asupra esecurilor trecute.

  @anagementul controlului poate 3 e3cientizat prin urmatoarelactiuni:

% !daptarea in continuare a productiei la cererea de piata5% 4inamismul social5% Stimularea personalului in crearea ideilor novatoare5

&

7/21/2019 REZUMAT

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-56d9d7a156ce7 10/10

% Hestiunea e#cienta a stocurilor5

% einnoirea te1nicii si te1nologiilor de producere, pentru a obtine urandament ridicat.

Concluzii

  3unctiile managementului nu se mani$esta cu aceeasi intensitatde%a lungul unei etape.Functia de previziune se mani$esta cu o intensitate mai mare la s$arsituunei etape, cand se $undamenteaza componente ale previziunii speci#cetapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se de#nitiveaza acestcomponente.Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat aceasta $unctie este stranlegata de previziune, constituindu%se cadrul organizatoric necesar realizarobiectivelor previzionate. Coordonarea se mani$esta mai intens i

perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele d$undamentare si de#nitivare a obiectivelor si a cadrului organizatornecesar realizarii acestora. Functia de antrenare se realizeaza de%a lungul unei etape mentinand ipermanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizareobiectivelor5 totusi, actiunile speci#ce acestei $unctii se intensi#ca ls$arsitul unei perioade cand se acorda recompensele in $unctie de gradul drealizare a obiectivelor. Functia de control)reglare se mani$esta in tot intervalul de timcorespunzator unei etape, e$ectuandu%se un control previzional si operati

asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta $unctie se mani$esta co intensitate mai mare la s$arsitul unei etape a procesului de managemencand se $ace o evaluare #nala a rezultatelor si se pre#gureaza masuri dreglare a activitatii pentru o etapa viitoare.

  7entru e"ercitarea e3cienta a acestor functii% se concepe un ansamblu de reguli, metode  si instrumente  pentr

fundamentarea deciziilor speci#ce unei $unctii,% se organizeaza un sistem de informatii si comunicare  privin

problematica speci#ca domeniului condus,

% se concepe o structura organizatorica prin care se precizeazobiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite,

% se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze#cient $unctia de antrenare a personalului.

&