Revista Romana de Managementul Proiectelor, nr. 1

ISSN 2343 – 7634

Publicația electronică “Revista Român de Managementul Proiectelor”

este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L.,

având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

R e v i s t a R o m â n ă d e

M a n a g e m e n t u l

P r o i e c t e l o r

este o publicaţie electronică dez-

voltată şi susţinută cu scopul de

a fi un prim punct de informare,

deschis în mod gratuit tuturor

persoanelor a căror zona de in-

teres o reprezintă domeniul Managementului de Proiect şi

nu numai.

EconomiaOnline.ro

» Parterneri

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Adresa:Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: [email protected] 2343 – 7634

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

Colectiv Redacţional

Revista Română de Managementul Proiectelor

Marius Alexa - Fondator [email protected]

Elena Gîndac - Content Manager Portal [email protected]

Ionel Timişan - Redactor Şef [email protected]

Andreea Holban - Publicitate [email protected] - 0722 754 109/ 0754 839 609

2 Revista Română de Managementul Proiectelor

http://www.arhipelago.com/

http://www.finantare.ro/

http://www.cunoastere.org/

http://www.economiaonline.ro/

http://www.afaceri.ro/

http://www.plandeafacere.ro/

Publicația electronică “Revista Român de Managementul Proiectelor”

este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L.,

având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

» p.5

» p.14

» p.8

4 A venit vremea să progresăm!Dacă privim pe cei din jurul nostru, îi observăm că adesea pornesc la drum şi se manifestă în mediul actual ca şi cum ar avea o piatră de moară prinsă de propria persoană, considerându-se victimele eternului “handicap românesc”.

5 Dezvoltarea echipei de proiect în cinci etape

Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o largă răspândire, este cel care pleacă de la ideea că echipa se dezvoltă într-o manieră predictibilă iar etapa de dezvoltare în care se află echipa, poate fi evidenţiată.

8 sfaturi pentru managementul timpuluiTimpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece oferă rezultate. Din păcate, există cazuri unde ne “scapă” bucăţi din timpul nostru şi îl consumăm pe lucruri ce nu ar necesita atenţia noastră imediată. Pentru a fi mai productivi, trebuie să ţinem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat să le integrăm în munca noastră de zi cu zi.

10 lecție de managementul problemelorIndiferent care este locul şi proiectul la care lucrăm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le ştim, le cunoaştem, ne-am lovit de ele de nenumărate ori. Sunt acele probleme sâcâitoare ce ne aşteaptă după colţ indiferent de proiectul nostru. Şi cu cât este proiectul mai mare, mai complex, cu atâta este mai mare şi mai sigură probabilitatea ca o problemă să îşi facă apariţia.

14 prof. dumitru oprea: este necesară educația prin proiecte!Interviu cu Prof. Dumitru Oprea, un reprezentant de seamă al mediului universitar românesc și un cunosct om politic.

16 codrin nicolau - interviuOamenii se aşteaptă la un tătuc care să le ştie pe toate, care să poată duce proiectul mai departe, ei făcând un efort minim

18 Ghidul PMBOK Ediţia a V-a prezentare generalăLansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus şi o nouă variantă pentru Ghidul PMBOK, varianta a V-a iar o privire generală asupra acestuia este necesară.

26 simona bonghez: faceți cunoștință cu gogu!Gogu este un personaj amuzant, cinic pe alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezintă o alternativă la viața reală. Cu ajutorul lui Gogu, analizăm diferite ipostaze din viața managerului de proiect și a echipei sale și sugerăm soluții ușor de înțeles și aplicat. Cum ar spune Gogu...„aproape de bun simț”. Vă invităm să-l urmăriți pe Gogu și să-i trimiteți sugestiile voastre.

C U P R I N S REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

24 atenție: se angajează!Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect.

» p.26

» p.16

» p.18

» p.10



A venit vremea să progresăm! Succes!

IONEL TIMIȘAN Redactor șef

Dacă privim pe cei din jurul nost-ru, îi observăm că adesea pornesc la drum şi se manifestă în mediul actual ca şi cum ar avea o piatră de moară prinsă de propria per-soană, considerându-se victimele eternului “handicap românesc”. Vedem că nu rareori sunt urmăriţi de gânduri precum: frica de eşec, frustrarea că “ceilalţi sunt mai performanţi“, oricum nu se poate, străinii ştiu mai multe şi sunt mai pregătiţi, corupţia ne împiedică, politicul nu ne ajută, fonduri-le sunt greu de accesat, grija zilei de mâine, impozite, taxe, ş.a.m.d.

Cuprinşi de astfel de gânduri, un-eori pe bună dreptate iar alte ori lăsându-ne, poate prea mult, duşi de valul neîncrederii, putem să trecem cu vederea şi să omitem aspectele pozitive şi şansele/oportunităţile ce apar frecvent pe după colţ - da, oportunităţile apar chiar şi în aceste vremuri dificile!

Luna lui Aprilie este o perioada foarte bună pentru a recapitula ce ne-am propus să transpunem în fapte pe parcursul lui 2013. Asemenea rapoartelor trimestriale utilizate în mod frecvent în cadrul companiilor, trebuie să ne întoc-mim propiile “rapoarte periodice”, referitoare atât la viaţa noastră personală cât şi la viaţa profesion-ală. Există o mulţime de proiecte şi lucruri noi ce le putem face în acest an pentru a îmbunătăţi di-verse aspecte din vieţile noastre şi pentru a le oferi o nuanţă pozitivă. Considerăm că a venit timpul să schimbăm şi să îmbunătăţim lumea în care trăim, să ne trans-formăm gândurile în planuri iar planurile în acţiuni concrete. Să fim constructivi! Iar ca rezultat, de la iniţiativă, la şansa de progresa, suntem doar la un pas distanţă, dacă acţionăm. Iniţiativa şi plan-ificarea sunt primii paşi necesari în orice am dori să realizăm iar acţiunile ce le întreprindem (sau nu), vor fi decisive pentru ma-terializarea planurilor noastre. Pornind la drum cu gânduri con-structive, Revista Română de Managementul Proiectelor îşi propune să devină un important punct de sprijin şi informare pen-tru întreaga comunitate dedicată Managementului de Proiect, fiind deschisă tuturor celor pentru care Managementul de Proiect reprez-intă un interes. Pornind de la ele-

vi, studenţi, masteranzi, profesori şi până la teoreticieni, practicieni activi şi nu numai, toţi suntem invitaţi să lecturăm noutăţile din domeniul Managementului de Proiect şi să facem “pasul înainte”. Dat fiind caracterul multidis-ciplinar al Managementului de Proiect, numărul Managerilor de Proiect, atenţia crescută ce a aca-parat-o acest domeniu şi având în vedere dorinţa continuă, ce există la nivel naţional, în ceea ce priveşte viitorul şi sănătatea proiectelor din ţara noastră, apariţia acestei publi-caţii reprezintă un important pas înainte spre maturizarea şi mod-ernizarea domeniului Manage-mentului de Proiect din România. Odată cu apariţia revistei a ve-nit vremea să progresăm! A ve-nit vremea să iniţiem, să plani-ficăm, să aplicăm, să controlăm şi, nu în ultimul rând, a venit vremea să beneficiem de rezu-ltatele atinse şi de liberul ac-ces la informaţie de specialitate.

A V E N I T V R E M E A

S Ă P R O G R E S Ă M ! EDITORIAL


http://www.managementul-proiectelor.ro/

4. Etapa de atingere a performanţei. Trecând în această etapă, găsim echipa de proiect funcţionând la un nivel performant, în care energia grupului este concentrată pe îndeplinirea sarcinilor, a activităţilor şi a obiectivelor finale a proiectului. În această etapă este posibil să avem parte de tensiuni cauzate de frustrări sau alte motive ce ţin de mediul proiectului dar managerul de proiect ar trebui, să poată, să reducă ten-siunile dintre membrii echipei de proiect. Cu alte cuvinte, în această etapă echipa atinge “funcţionarea la parametrii normali”. Acest ritm de lucru fiind dorit ca el să fie prezent până la finalizarea proiectului.

5. Etapa de încheiere. Aceasta este etapa în care proiectul se îndreaptă spre finalizare, se fac schimbarile finale iar echipa se pregăteşte pent-ru închiderea proiectului. În această etapă putem găsi membrii echipei de proiect sub diferite stări de spirit, de la entuziasm la deprimare, în funcţie de cum au evoluat activităţile întreprinse în cadrul proiectu-lui şi de impactul ce l-a avut proiectul şi echipa, per general, în mintea membrilor echipei de proiect. În această etapă, în funcţie de specifi-cul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe finisaje, pe retuşuri, pe corecţii, pe reglaje şi/sau pe raportările de final a proiectului.

La aceste etape se (poate) adăuga perioada post-proiect în care membrii echipei de proiect păstrează contact între ei, cu managerul de proiect, cu stakeholderii etc. iar acolo unde contextul permite, se reiau sub o noua formă legăturile şi se derulează un proiect nou

D E Z V O LTA R E A E C H I P E I D E

P R O I E C T I N C I N C I E TA P E MODEL Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o largă rspândire, este cel care pleacă de la ideea că echipa se dezvoltă într-o manieră predictibilă iar etapa de dezvoltare în care se află echipa, poate fi evidenţiată. Managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape şi modul în care pot fi gestionate în practică, pentru a ajuta echipa să evolueze rapid şi pentru a crea un cadru în care poate fi înţeles nivelul de dezvoltare al echipei.

1. Etapa de iniţiere. Pe durata aces-tei etape are loc cunoaşterea recip-rocă a membrilor echipei de proiect şi în această etapă se înţelege scopul proiectului. În aceste momente se construiesc reguli de bază ce privesc atât proiectul (performanţele dor-ite) cât şi membrii echipei de proiect (sarcini, responsabilităţi, etc.). Această etapă se finalizează în punctul din care membrii echipei de proiect încep să se simtă integraţi iar perioada de acomodare a trecut. 2. Etapa de forfotă. După ce a tre-cut perioada de acomodare, întâl-nim perioada în care avem de-a face cu luări de poziţii, clarificări, rezistenţe şi poate chiar conflicte. În această etapă, după ce se linişteşte atmosfera şi pe măsură ce se sting conflictele şi se termină agitaţia, calitatea de lider a managerului de proiect iese la suprafaţă şi este uni-versal acceptată de toţi cei implicaţi iar grupul trece în etapa următoare.

3. Etapa de însuşire a normelor. În această etapă, echipa devine în-chegată, se stabilesc relaţii strânse intre membrii echipei, apar senti-mentele de responsabilitate, de in-suşire, de camaraderie, împărtăşire, de ajutorare, etc. În această etapă se realizează acomodarea şi ac-ceptarea membrilor echipei de proiect şi a tipurilor diferite de comportament pe care aceştia le au.


MODEL

În cadrul organizaţiilor unde echipa de proiect se pastrează dar proiectele se schim-bă, caz des întâlnit în practică, se trece/sare repede peste etapa de iniţiere şi găsim echi-pa direct în etapa de forfotă a proiectului. Un exemplu de acest tip poate fi găsit în cadrul unei firme de webdesign, unde ben-eficiarul şi-a expus proiectul dorit iar echi-pa urmează să-l realizeze. Adesea, rolurile membrilor echipei de proiect, păstrându-se de la un proiecet la altul.

Indiferent de tipul proiectului, etapele prin care vor trece echipele acestuia, sunt ace-leaşi. Nuanţele pot doar să difere.

Elena Gîndac

Articole

Interviuri

Knowledge Base

Instruire ComunităţiGhiduri

Cariere

Bloguri


P

C

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute? Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare. Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

Natura planificării a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impre-dictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea. Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea. Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă:”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

Știiță și artă

oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes sau eșec. Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili. Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectu-lui astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc. Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient. Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

Zora Romania rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea.

Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul

dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

o operațiune militară de război

T

P

www.zoraromania.ro

http://www.managementul-proiectelor.ro/

http://www.cunoastere.org/

http://www.zoraromania.ro/


/ TAKE RIGHT

P

C

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute? Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare. Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

Natura planificării a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impre-dictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea. Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea. Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă:”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

Știiță și artă

oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes sau eșec. Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili. Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectu-lui astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc. Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient. Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

Zora Romania rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea.

Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul

dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

o operațiune militară de război

T

P

www.zoraromania.ro

http://www.zoraromania.ro/

1Petreceți timp conectați în mediul online doar

când, dacă și atât cât aveți nevoie, încercând să evitați momentele de rătăcire pe internet. Orele petrecute real-izând web surfing dar fără o țintă clară, sunt adesea o sursă sigură de timp pierdut.

2Planificați activitățile pe ziua în curs și încer-

cați să respectați timpii alo-cați fiecărei activități. Având un plan de bătaie pe care-l respectă, cresc şansele noas-tre de a fi mai productiv atât la locul de muncă, cât şi în viaţa personală.

3Delegaţi sarcinile. Acolo unde timpul vă presează

dar situaţia vă permite, rugaţi pe altcineva să ducă la bun sfârşit sarcinile ce vă încarca programul. Chiar dacă uneori credem că lucrul făcut de noi, este sigur. Putem să oferim ocazia şi celor de lângă noi să preia din sarcinile noastre. S-ar putea să avem surprize.

1. Mai puţin timp în online. Să nu-ţi întrerupi munca la fiecare X minute din cauza mailului, Face-book-ului, messengerului, etc. Cu fiecare click în plus, avem un minut în minus. La fiecare clipă ce o pe-trecem în online, pierdem minute serioase din munca ce o putem face, minute ce ne-ar salva de la întârzierile ce ne pândesc dupa colţ. Este recomandat, să facem diferenţa între timpul petrecut, în online, în interes personal şi cel în interes de servici. Deoarece, în multe cazuri, accesul la internet al angajatului nu este limitat, acesta poate considera în subconştient că accesul la internet este un drept de care poate beneficia pe deplin. Este recomandat să deschidem con-tul de mail atunci când terminăm task-urile importante şi ideal ar fi să verificam mail-ul în jur de 3-4 ori pe zi. Nu este necesară o ver-ificare mai frecventă a contului de mail deoarece şi cei care ne trimit mail-urile, sunt conştienţi că răspunsul nu va fi imediat.

2. Câte o pauză din când în când. Chiar dacă poate părea contrar

mesajului transmis, acela de a ne gestiona timpul petrecut la muncă într-un mod cât mai eficient, câte o pauza scurtă din când în când, ne poate ajuta să ne organizăm mai bine, să ne aerisim mintea, să ne regândim direcţiile şi să fim mai productivi. Printr-o pauză nu trebuie sa înţelegem neaparat că trebuie să fumăm, să bem ca-fea sau să plecăm din/de la birou. Printre orele de muncă, putem să ne rezervăm câteva minute scurte în care să reflectăm asu-pra zilei sau a contextului în care ne aflăm. În acest fel, îi oferim ocazia creierului să facă o pauză pentru câteva clipe de la con-centrarea în care este scufundat.

3. Să ne organizăm mai bine. De la simpla curaţenie pe birou şi în locurile destinate materialelor cu care lucrăm, până la ordinea din

S F AT U R I P E N T R U M A N A G E M E N T U L T I M P U L U I FACTS

Timpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece oferă rezultate. Din pă-cate, există cazuri unde ne “scapă” bucăţi din timpul nostru şi îl consumăm pe lucru-ri ce nu ar necesita atenţia noastră imediată. Pentru a fi mai productivi, trebuie să ţinem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat să le integrăm în munca noastră de zi cu zi.


geantă/portofel, nu trebuie să ne lipsească instinctul de a fi organi-zaţi, ordonaţi şi să ne dorim să lu-cram într-un mediu curat şi uşor de gestionat, unde putem avea acces uşor la materialele de care avem nevoie, fără să fim “întrerupţi” de altele ce nu mai reprezintă o im-portanţă pentru noi. De la agendă şi sertare până la contul de mail şi rafturi, sortarea şi arhivarea infor-maţiilor după importanţa şi după gradul de prioritate cel au, ne poate salva minute bune căutând printre mail-uri şi notiţe ce nu ne folosesc, alte informaţii preţioase pentru noi.

4. Să comunicăm mai eficient. În unele cazuri, această recoman-dare a fost adoptată sub modul de a “comunica mai des cu colegii din echipa” sau de a “vorbi mai mult cu Ionescu şi Popescu”. Fără comuni-care, munca unei echipe ar putea fi, la fel de bine, sortită eşecului dar şi a trece în extrema cealaltă, acolo unde este “prea multă comunicare”, acolo unde se vorbeşte dar nu se transmit informaţii vitale, acolo unde se dis-cută dar membrii cheie, ai echipei de proiect, nu primesc informaţii concrete, acolo este posibil sa avem o situaţie în care comunicarea ex-istă dar este neglijată calitatea aces-teia şi trebuie realizată, pentru a atinge obiectivele propuse, într-un mod mai concentrat şi mai obiectiv.

5. Diferenţa dintre urgent şi im-portant. Chiar dacă în fapt, toată munca noastră, tot efortul ce-l depun la locul de muncă, este de importanţă maximă, modul în care ne organizăm priorităţile în-tre task-urile ce le avem de reali-zat, poate să ne tragă timpul înapoi sau să terminăm mai repede. Chiar dacă multe activităţi par să aibe caracterul de “urgent”, acelea care

nu suportă amanare, care afectează integritatea proiectului la care lu-crăm, care nu au un impact mare în obiectivele jobului, acelea pot fi catalogate drept “importante” iar, cu timpul, practica ne va ajuta să fa-cem diferenţa între urgent şi important, în cadrul proiectelor noastre.

6. Noi inşine. Greu de crezut dar noi suntem o sursă interminabilă de obiceiuri neproductive, probleme, dificultăţi şi dezorganizare. Pornind de la browsing pe internet, trecând pe la faptul că nu delegăm sarcinile (corespuzăntor sau deloc) şi până la tendinţa de a amâna problemele la care nu avem o soluţie sigură, noi înşine suntem o sursă de întârziere la timpul ce-l consumăm la locul de muncă. Indiferent de proiectul la care lucrăm în momentul de faţă, modul în care stăpânim imaginea de ansamblu a muncii noastre şi a proiectului ce-l realizăm, poate să ne definească obiectiv modul în care folosim managementul timpului în cazul nostru.Preocuparea noastră pentru progres este conjunctural obligatorie iar primul punct de plecare suntem noi, noi stabilim regulile de care ţinem cont pe parcursul timpului consumat, ce-l dedicăm proiectelor ce ur-mează să le derulăm. Camelia Roșca


Conferințele


http://www.firme.ro/

Indiferent care este locul şi proiectul la care lucrăm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le ştim, le cunoaştem, ne-am lovit de ele de nenumărate ori. Sunt acele probleme sâcâitoare ce ne aşteaptă după colţ indiferent de proiectul nostru. Şi cu cât este proiectul mai mare, mai complex, cu atâta este mai mare şi mai sigură probabilitatea ca o prob-lemă să îşi facă apariţia. Deci, cine le rezolvă?

L E C Ț I E D E M A N A G E M E N T U L

P R O B L E M E L O R EDUCAȚIE

Majoritatea nu sunt situaţii grave iar problemele de care ne lovim sunt cât se poate de diverse: a căzut site-ul x ore, nu s-a aprobat cererea, încă un drum după o adeverinţă, cheltuiala X nu-i deductibilă, s-a stricat utilajul, vremea împiedică progresul, serverul nu-i configurat bine, furnizorul nu ne-a livrat co-manda, clientul întârzie nejustificat cu plata, documentaţia este greşită, Ionescu nu se descurcă, ş.a.m.d. Sunt nenumarate problemele şi cineva trebuie să le rezolve.

Dacă este să privim pe fundal, o să de-scoperim tipare şi putem să observăm că unele probleme se repetă, apariţia

unora este mai frecventă în anumite direcţii, avem mici izvoare de prob-leme etc. Pentru a putea gestiona corespunzător gravitatea şi impactul problemelor noastre, facem apel la o mică analiză de fond – Analiza Pareto.

Analiza Pareto putem să o folosim atunci când întâmp-inăm probleme cu cauze apropiate, cu legături între ele sau când la baza unei probleme se află mai multe cauze.


Cu ajutorul acestei analize colect-am şi date despre frecvenţa apariţiei problemei sau a cauzei. Scopul an-alizei Pareto este observarea prob-lemelor, determinarea frecvenţei lor de apariţie şi prioritizarea eficientă a timpului şi a energiei investite în rezolvarea acestora, pentru a avea un impact ridicat.

La baza acestei analize se află re-gula 80/20 a lui Pareto. Drept re-zultat, înţelegem de aici că 20% din cauze pot crea 80% din prob-leme. Iar, ca exemplu, o punere în practică a acestei reguli ne poate arăta cele 2-3 cauze ce stau la baza celor 7-8 probleme întâmpi-nate. Prin urmare, eliminarea cauzelor este o rezolvare a prob-lemelor. Aşa ştim de unde putem să pornim aplicarea soluţiilor.

Pentru această tehnică uneal-ta este diagrama Pareto. Este un grafic ce ne arată fiecare prob-lemă şi frecvenţa ei de apariţie.Procedăm astfel:

1. Notăm într-un singur loc, atun-ci când au loc, apariţia fiecărei probleme. Pentru a avea o pri-vire globală este recomandă şi etichetarea problemelor după tip.

2. Realizăm un tabel în care intro-ducem într-o formă concentrată problemele ivite.

3. Identificăm frecvenţa apariţiei pentru fiecare tip de problemă, pe o perioadă definită de timp (ex. 1 lună).

Problema 1 123Problema 2 34Problema 3 61Problema 4 3Problema 5 8Problema 6 19Problema 7 1

4. Sortăm problemele în ordine descrescătoare, pe baza numărului de apariţii. 5. Includem şi o coloană pentru totalul cumulativ procentual.

Problema 1 123 49%Problema 3 61 73%Problema 2 34 87%Problema 6 19 95%Problema 5 8 98%Problema 4 3 99%Problema 7 2 100%

În acest fel putem observa care sunt principalele probleme pe care le avem de rezolvat. Iar în unele ca-zuri, dacă considerăm că ordinea în care trebuiau rezolvate era una, în acest caz putem să avem surpri-za să constatăm că este cu totul altă ordine. Problemele ce trebuie să le rezolvăm prima dată sunt cele cu frecvenţa cea mai mare de apariţie şi totalul cumulativ procentual cel mai mic.

Cauzele acestor probleme necesită o atenţie crescută pentru a preveni apariţiile viitoare. Alt aspect pozi-tiv este faptul că ne arată unde tre-buie sa direcţionăm un efort mai mare pentru soluţionarea proble-melor şi unde este recomandat să investim un efort şi resurse mai

puţine în soluţionarea proble-melor.

Pentru a avea o conturare mai pre-cisă a datelor culese, se recomandă trecerea lor sub forma unei histo-grame sau a unei diagrame cu bare (vezi imaginea de mai jos), în acest mod avem o cuprindere vizuală a informaţiilor procesate şi putem lua o decizie mai uşor.

I.T.


Prof. Dumitru Oprea este un reprezentant de seamă al mediului universitar românesc și un cunosct om politic. Dintre importantele roluri avute până în prezent, putând fi extrase următoarele: Din 2005 și până în prezent – Membru al Comisiei Naţionale pentru bursele Fulbright. În 2006 devine Subject Matter Expert pentru revizuirea formei finale a Project Manager Competency Development Framework, dezvoltat de catre PMI. În perioada 2000 – 2008, ocupă funcția de Rector al Universității “Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Iar din 2008 și până în prezent: Senator în Parlamentul României.

Prof. Dumitru Oprea


E S T E N E C E S A R Ă

E D U C AȚ I A P R I N P R O I E C T E

Prof. Dumitru Oprea

Redacţia: În ce direcţie consideraţi că se îndreaptă dezvoltarea sector-ului de IT la nivelul judeţului Iaşi? Dar la nivel naţional?

Prof. Dumitru Oprea: Mă trimiteți la povestea celor trei croitorași viteji din Iași, de pe strada Lăpușneanu. Primul spunea: Sunt cel mai bun croitor din lume. Al doilea: Sunt cel mai bun croitor din România. Al treilea: Sunt cel mai bun croitor de pe strada Lăpușneanu. Am uitat să fac mențiunea că această povestio-ară o spun studenților când vorbim despre viziune. De cele mai multe ori, la întrebarea de partea cărui

croitoraș se situează, răspunsul vine în cor: al treilea. E corect? Cam lungă introducerea răspunsului. Ați intuit poziția mea. Sunt de partea celui ce visează vise mari și țintește cât mai sus. Nu fiindcă așa scrie pe porta-lul de la intrarea în Harvard Business School, ci pentru că așa cred și așa este IT-ul de Iași, implicit de România, e unul de top mondial.

Redacţia: Are Managementul Proiectelor aplicabilitate în mediul politic? Dacă da, cum se vede organi-zarea specifică proiectelor prin pris-ma politicului actual?

Prof. Dumitru Oprea: Deseori mă adresez celor ce vin la inițierea în arta managementului proiectelor să se ro-age ca în viață să aibă parte numai de proiecte ce rezolvă probleme, nu de proiecte ce le creează probleme. Nu știu cum, dar mulți dintre politicieni se plasează cu mare rapiditate în cea de-a doua categorie. De regulă, se pricep la toate sau cel puțin așa cred, deși me-sajul specialiștilor este cu totul altul. Se spune că de mult timp au dispărut oamenii care se pricep la toate. După ultimele exemple ce-mi vin în minte, mă duc la perioada renascentistă. Ce-nseamnă vreo șase secole înapoi. Revenind la zilele noastre și la între-bare, în mediul politic este loc pentru proiecte și managementul lor. Din pă-cate, acest lucru nu se vede aproape la

E S T E N E C E S A R Ă

E D U C AȚ I A P R I N P R O I E C T E

INTERVIU

13Revista Română de Managementul Proiectelor

Redacţia: Odată cu scurgerea timpului, Manage-mentul Proiectelor a cunoscut o dezvoltare şi o aplicare puternică în interiorul anumitor state. Ne putem aştepta ca România să obţină pe viitor un rol de importanţă internaţională crescută, la nivel de conceperea şi dezvoltarea proiectelor?

Prof. Dumitru Oprea: Oamenii se tem de timp, iar timpul se teme de ... managementul proiectelor. Așadar, revenind la întrebare, aș sintetiza: români, timp, managementul proiectelor, succes, recu-noaștere internațională.

Succesul și recunoașterea internațională ale României/românilor pot fi văzute la nivel organi-zațional și individual. Dacă la primul nivel lucruri-le sunt pe cale de a se așeza, la ce de-al doilea nivel, individual, prin atâția români răspândiți în spațiul planetar și în cel virtual, cred eu că stăm mult mai bine.

nici un partid politic și asta pentru că mulți politicieni nu au propriile lor proiecte politice reale, ci doar electorale. Chiar dacă nu reușesc să se adapteze la spiritul manage-mentului de proiecte, cel puțin să conștientizeze că au nevoie de spe-cialiștii din domeniu. Poate așa și România s-ar așeza la un alt nivel de profesionalism și performanță.

Redacţia: Având în vedere per-formanţele modeste ale României în ceea ce priveşte absorbţia fon-durilor europene, ce perspective putem să avem pentru perioada 2014 – 2020?

Prof. Dumitru Oprea: Nu știu alții ce cred, dar eu, o fire optimistă, de data aceasta am rețineri. Poate și datorită faptului că, în 2007, împre-ună cu o colegă, Gabriela Meșniță, am dat viață cărții Fonduri Euro-pene pentru România, în perioada 2007-2013. Grupul țintă era imens: orice român căutător de schimbare în mai bine, cu bani europeni. Ne-am înșelat. Românii încă nu cred în proiecte și poate că au dreptate. O spun acum, în 2013. De ce mi-

aș schimba eu părerea? De ce și-ar schimba ei comportamentul? N-avem motive și nici prea multe nu ni se dau, din păcate.

Redacţia: Ce nuanţe din actualul mediu universitar, economic şi/sau politic, ar trebui îmbunătăţite pentru a duce la o creştere a per-formanţelor în ceea ce priveşte dezvoltarea proiectelor la nivel naţional?

Prof. Dumitru Oprea: Nici o nuanță, ci un singur lucru le tre-buie tuturor: credința. Credința în proiecte, în succes, în succesul prin proiecte. Credința în echipe, în complementaritatea oamenilor din echipe. Dar, pentru a ajunge aici, trebuie să învățăm să cre-dem că putem face lucruri mai bune. Este necesară educația prin proiecte. Avem nevoie de mod-ele de urmat. Trebuie eliminat interesul personal, politic sau de altă natură, atunci când se gân-desc strategiile naționale sau lo-cale. Implicarea comunităților și societății civile nu trebuie să fie doar de complezență, doar un

punct bifat la cerințele cuiva. Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar schimbarea trebuie să vină de la fiecare dintre noi și nu doar să așteptăm ca alții să facă acest lucru.

Redacţia: Dat fiind faptul că la Iaşi se regăseşte un important centru universitar românesc, care sunt trăsăturile specifice şcolii de Managementul Proiectelor din Iaşi?

Prof. Dumitru Oprea: Școala a fost mai întâi trăită și apoi creată. Ea a fost clădită de oameni formați la nivel internațional. Acoperirea din domeniu a fost bazată pe expe-riențe anterioare. Pe proiecte veri-ficabile. Pe oameni care dețineau cunoștințe, competențe și abilități din domeniile managementului proiectelor și alte domenii profe-sionale complementare. Succesul ei s-a datorat și zecilor de parteneri-ate internaționale, transformate în proiecte de succes.Necesitatea înființării școlii a fost recunoscută de stakeholderii ei. S-au urmărit avantajele instituțio-nale și beneficiile pentru comuni-

INTERVIU PROF. DUMITRU OPREA


Universitatea A.I. Cuza - Iași

INTERVIU PROF. DUMITRU OPREA

tate. Celelalte satisfacții, firesc, au fost ulterioare.

Credem că suntem printre puținele universități care, în urmă cu mulți ani, și-au creat două departamente distincte, pentru managementul proiectelor, respectiv manage-mentul evenimentelor speciale. Și acestea demonstrează simbioza dintre teorie și practică.

Redacţia: Având în vedere faptul că educaţia românească a fost ade-sea criticată în ultima perioadă, legat de faptul că formează mai mulţi teoreticieni decât practicie-ni, în ce direcţie ne putem aştep-ta că va evolua viitorul educaţiei româneşti în Managementul de Proiect?

Prof. Dumitru Oprea: O parte a răspunsului s-a formulat anterior. Sunt zeci de exemple ce demon-strează pragmatismul din domeniu, prin oamenii formați în școala no-astră. Ei se află pe diverse continen-te, în diverse domenii, cu poziții de vârf în managementul proiectelor.

Redacţia: Ţinând cont de bogata evoluţia profesională, atinsă pe parcursul carierei în mediul uni-versitar, care este cea mai mare satisfacţie ce vă revine în prezent din partea studenţilor?

Prof. Dumitru Oprea: În urmă cu aproape 10 ani, când sărbătoream un eveniment referitor la part-eneriatul Universității Alexand-ru Ioan Cuza din Iași și Microsoft România, unor angajați de la Mi-crosoft, absolvenți ai universității noastre, li s-a pus întrebarea: “Ce curs credeți că v-a lipsit din planul vostru de învățământ?” Răspunsul a fost, la unison, “Managementul proiectelor”. Atunci s-a creat un curent favorabil acestui domeniu,

ce s-a transformat într-un “virus” în întreaga universitate.

Între timp, în 2007, din partea lui George Jucan, tot absolvent de-al nostru, am primit volumul “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework”, Second Edi-tion, cu următoarea dedicație:

“To Prof. D. Oprea, PhDIn appreciation for his significant

contribution to developing this standard.

George Jucan, PMPCore Team PMCDF

November 2007”

Prezența mea pe lista “C2. Signif-icant Contributors” m-a răsplătit pentru implicarea în această ediție, ca “subject matter expert”, dar locul lui George Jucan în echipa PMCDF mi-a umplut inima de bucurie. Țin să amintesc aici și inițiativele absolventului nostru Marius Alexa, care a dat viață multor idei creative

și de succes, printre care remar-cabile sunt Finantare.ro, Manage-mentul-Proiectelor.ro, iar cea mai recentă este chiar Revista Română de Managementul Proiectelor. Marius, fiind o fire dinamică, plină de ingeniozitate, nu a stat lo-cului așa că a organizat o serie de conferințe despre managementul proiectelor, la care a atras nu-meroase personalități ale dome-niului. Iată de ce, pentru mine, ca profesor, este un alt motiv de mân-drie: școala de la Iași a dat absol-venți cu apetență antreprenorială, care doresc să racordeze România la trendurile din managementul proiectelor și managementul eve-nimentelor.

Cândva am să adun toate exem-plele de acest gen. Sunt tare multe și deosebit de frumoase. Cum să nu te simți bine!?!


http://www.uaic.ro/

Pentru a răspunde nevoilor de pregătire specializată în managementul proiectelor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor organizează o nouă serie a programu-lui de Master Managementul Proiectelor, înfiinţat de Şcoala Economică Postuniversitară ELITEC.

Programul are ca misiune dobândirea cunoştinţelor, competenţelor şi abilităţilor de către persoanele care do-resc să activeze în toate etapele proiectelor: concepere, planificare, implementare, evaluare, auditare.

Motivaţia formării în domeniul managementului proiectelor este generată de cerinţele sporite ale companiilor, organizaţiilor nonguvernametale şi ale instituţiilor publice de dezvoltare prin proiecte, cu finanţări europene sau investiţii proprii.

Programul se derulează pe o perioadă de 2 ani, absolvenţii având numeroase oportunităţi de angajare, prin ocuparea funcţiilor de manager de proiect, responsabil financiar, evaluator, auditor de proiecte şi altele.

Date de contact: Facultatea de Economie şi Administrarea AfacerilorTel.: +40-232-201607E-mail: gabriela.mesnita[at]feaa.uaic.roWeb: http://www.feaa.uaic.ro/ro/main/category/130Bd. Carol I nr. 22, Iaşi, 700505

Master Managementul Proiectelor la „Universitatea Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi


http://www.feaa.uaic.ro/

http://www.feaa.uaic.ro/

Managementul-Proiectelor.ro: Ce v-a îndemnat să mergeţi pe această profesie?

Codrin Nicolau: Cred că nu de la început îţi pui problema să ur-mareşti această profesie, ci mai degrabă eşti pus în situaţia de a schimba lucruri. Am fost pus în situaţia de a face o schimbare ma-joră într-una dintre agenţiile mari guvernamentale şi am vazut ca erau foarte multe lucruri care mă depăşeau la vremea respectivă. Ca urmare, din proprie iniţiativă, am urmat un curs de manage-ment de proiect, pentru că vroiam neapărat să ţin lucrurile în mână. Acesta a fost primul meu pas pen-tru a înţelege lucrurile legate de schimbarea coordonată. Ulterior, am vrut să înţeleg procesele şi ele-mentele de managementul calităţii pentru că trebuie să oferim ceea ce se cere în proiecte. Astfel, am în-văţat şi mecanismele unei organi-zaţii, iar acest lucru a însemnat să înteleg si partea de resurse umane, marketing sau financiar. Toate aceste lucruri sunt un proces nat-ural pentru a întelege schimbarea profundă.

Ce înseamnă schimbarea în inte-riorul unei organizaţii ?

C.N.: În momentul de faţă, imi dau seama că schimbarea nu se referă

doar la a schimba o structură, ci la a schimba sisteme (de lucru şi de control) şi de multe ori chiar cultura unei organizaţiei. De aceea e necesar ca atunci când gândim schimbarea, să o gândim în toate elementele sale, şi cele hard şi cele soft care ţin de partea umană.

Care este primul lucru pe care il faceţi după ce aţi fost desemnat manager de proiect?

C.N.: Ar fi două de fapt: să înţe-leg partea de conţinut, adică ce se doreşte, precum şi partea de con-text. În felul acesta, cele doua com-binate, îmi vor permite să proiectez mai bine procesul de management de proiect. Apoi, această înţelege-re vreau să o transfer şi echipei. Mai mult de atât, consider că nu e un joc personal managementul de proiect, ci este un joc colectiv,

în care membrii echipei trebuie să participe în actul de management. Dacă este posibil, îi angrenez chiar din primele momente.

Ce ar trebui realizat în prealabil pentru a fi evitată neîncadrarea în buget a proiectului?

C.N.: Proiectul este o urmare a unui proces organizaţional. El a fost definit dinainte prin studiu

O A M E N I I S E A Ş T E A P TĂ L A U N TĂT U C C A R E S Ă L E Ş T I E P E T O AT E , C A R E S Ă P O ATĂ D U C E P R O I E C T U L M A I D E P A R T E , E I F Ă C Â N D U N E F O R T M I N I M INTERVIU

CODRIN NICOLAU

Codrin Nicolau face parte din prima generaţie a managerilor de proiect în IT pe care i-a avut ţara noastră. Experienţa acumulată în implementarea sistemelor infor-matice este completată doar de stu-diile doctorale în domeniul man-agementului riscului şi masterale în domeniile managementului de proiect şi al managementului ad-ministrării afacerilor. Începând cu 2004 activează şi în calitate de trainer cu specialitatea manage-ment de proiect şi analiză de busi-ness. Codrin este şi cel care a iniţiat ramura din Romania a Interna-tional Institute of Business Analy-sis pentru ca, spune el, activitatea unui manager de proiect se leaga cel mai bine cu analiza de business. În prezent, este consultant alături de Roland Gareis şi afirmă că în mo-mentul în care încheie un proiect îl încearcă un sentiment al respons-abilităţii, pentru că rămâne alătu-ri de produsele pe care le-a creat.


“Există de fapt doua proiecte înlănţuite: unul care are în vedere documentaţia finanţă-rii şi cel care este ulterior implementat.”

de fezabilitate, business-case şi al-tele. Trebuie să înţelegem că toată această pre-planificare a fost reali-zată într-o necunoaştere a detali-ului. De asemenea, este cunoscut şi în literatură că putem să avem de la +/– 40% până la + / – 25% eroare faţă de bugetul final. Prin urmare, eu nu pun mare preţ pe buget-ul iniţial, deoarece aş vrea să-mi dovedesc ulterior că prin planifi-care detaliată aş putea ajunge la un buget mai aproape de cel real. De aceea, sunt uşor sceptic de putinţa de a seta un buget exact dinaintea proiectului. Cea mai bună metodă de a ajunge cât mai aproape de buget, este de a face o planificare,

un pas peste care mulţi trec cu uşurinţă. Trebuie înţeles că nu se urmăreşte doar acurateţea imag-inii proiectului, ci şi acurateţea tuturor cifrelor şi estimărilor. Este cunoscut că putem ajunge până la +/-10% eroare din bugetul final prin planificare detaliată.

“Fondurile structurale se vor ter-mina şi va trebui să iasă la supra-faţă managementul de proiecte.”

Ce părere aveţi despre corelarea managementului de proiecte cu alte discipline, fonduri europene sau construcţii?

C.N.: Consider că analiza de busi-ness este în continuare una dintre disciplinele care ar ajuta foarte mult un manager de proiect să-şi poată desfăşura proiectul în condiţii bune şi cu eşecuri min-ime. Un analist de business pregă-tit ar putea întelege foarte bine ce înseamnă cerinţele unui proiect şi le poate organiza astfel încât să fie testate, în sensul de a se oferi ceea ce s-a cerut. Iar acest luc-ru se poate face nu doar atât din punct de vedere funcţional dar şi al celui de business. Ceea ce ex-ecutăm noi în cadrul unui proiect este ceva funcţional în vederea re-alizării obiectivelor de business. Trecând către subiectul legat de finanţare, desigur că este foarte important a se şti şi partea aceas-ta de către managerii de proiect. Este bine ca acei oameni care sunt implicaţi în crearea documentaţiei să fie pregătiţi. Însă, parerea mea proprie este ca ei nu trebuie să fie neapărat manageri de proiect, ci mai degrabă oameni care scriu foarte bine cerinţele. Un anal-ist de business s-ar ocupa foarte bine de conţinut, iar împreună cu managerul de proiect ar putea re-aliza partea de context, rămânâd ca managerul să dea ulterior ritm proiectului.

De asemenea, nu ar trebui pus un semn de egal între manager de proiect şi manager de fonduri structurale, ci mai degrabă aş zice că finanţarea aceasta este doar o specializare a managerului de

“Dacă acelaşi om trebuie să aibă doua roluri, ar trebui să le joace în

mod separat.”


FORUM

http://forum.managementul-proiectelor.ro/

http://www.plandeafacere.ro/

proiect. Până la urmă, aceste fon-duri se vor termina şi va trebui să iasă la suprafată managementul de proiecte. Cei care vor merge pe această profesie, vor observa că există de fapt doua proiecte în-lănţuite: unul care are în vedere documentaţia finanţării şi cel care este ulterior implementat. Sunt, to-tuşi, multe alte lucruri care ar putea fi în combinaţie cu managementul de proiecte care descriu organi-zaţia şi piaţa, ceea ce face ca man-agementul proiectelor să fie mai ancorat în realitate. Dacă ne con-centrăm doar pe soluţia tehnică, aceasta trebuie să fie “acomodată” în cadrul organizaţiei.

Doar un inginer constructor poate fi managerul unui proiect ce vizeaza ridicarea unei clădiri?

C.N.: Aceasta este o întrebare care apare de foarte multe ori: “daca managerul de proiect trebuie să fie şi subject-matter expert?” Aici este o discuţie mai lungă pentru că man-agementul de proiect este o ştiinţă în sine, un proces în sine care este

în paralel cu transformarea unică pe care noi o numim proiect. Ca urmare, transformarea este una şi este unică, iar managementul este un proces ciclic, adică noi mani-festăm managementul de proiect faţă de oricare transformare a unei idei în concret. Dacă împarţim managementul de proiect şi pro-cesele, atunci vom avea partea de organizare şi planificare, partea de coordonare în execuţie, care este o coordonare tehnică, apoi avem partea de monitorizare şi control, şi ultima este partea de încheiere. Cea mai apropiată de subject-mat-ter expert este coordonarea teh-nică, aşadar, managementul de proiect are legatură cu ştiinţa în domeniul respectiv.

Pe de altă parte, nu poţi manager-iza un proces din care faci parte, însemnând că trebuie să existe o deţaşare. De aceea, managementul de proiect are limbajul şi abor-dările sale specifice. Un alt punct pe care îl văd necesar a fi explicat este noţiunea de rol: managerul de proiect este un rol, subject-matter

expert este un alt rol şi chiar dacă în anumite condiţii, acelaşi om tre-buie să le realizeze pe amandouă, ar trebui să le joace în mod separat. Un manager de proiect nu ar trebui să-şi dea cu parerea în domeniul tehnic decât în contextul în care el schimbă “pălăria”. Aici mai este şi o cauză culturală: oamenii se aşteaptă la un tatuc care să le ştie pe toate, să poată duce proiectul mai depar-te, ei făcând un efort minim. Încă odată, managementul de proiect este un proces participativ, prin urmare, ne aşteptăm ca membrii de proiect să fie participanţi în act-ul de management. Deci, va trebui să trăim cu ideea aceasta că un om poate juca mai multe roluri. Ideea e însă că acest om să fie conştient de ele şi de schimbarea acestora.

Care sunt părţile frustrante ale acestei profesii?

C.N.: Părţile frustrante pot fi multe şi sunt legate de posibilitatea reală de a duce lucrurile la capăt. Parerea mea este că există o vocaţie a man-agerului de a finaliza şi înca una secundară, de a clarifica lucrurile. Câteodată trebuie să faci nişte paşi înainte, deşi nu îţi sunt lucrurile foarte clare. Această luptă dintre a finaliza şi a clarifica este definitorie pentru manager. Este clar, deci, că unele frustrări pot veni din această arie. Pe de altă parte, mai există alte frustrări culturale, legate de pro-ces sau de contextul în care se des-făşoară proiectul. Un manager de proiect determinat pentru a duce lucrurile la capăt poate face acest lucru creând o imagine la care toţi să poată participa.

Acest lucru se leagă de ce spuneam mai înainte că toţi membrii trebuie să participe şi de faptul că avem o echipă cu adevărat atunci când ex-istă un chimism. Acest lucrul poate

INTERVIU


Depune CV-ul! Vrei să începi sau cauţi un proiect cu care sa îţi continui cariera de manager de proiect? Această baza de date este special creată în acest scop.

Caută un Manager de Proiect! Caută cel mai potrivit om pentru proiectul companiei tale. Poţi alege din peste 5000 de manageri de proiect cu arii de experienţă diferite şi cu ve- chime în managementul de proiect.

http://cariere.managementul-proiectelor.ro/

INTERVIU

fi antidotul pentru cauzele de frus-trare care pot apărea din toate di-recţiile.

Ce faceţi în cazul în care nu există un chimism în echipă?

C.N.: Aş urmări să îl creez. Acest lucru ar trebui să fie realizat încă de la început prin transparenţă şi participare în planificare. Ca man-ager de proiect trebuie să dai o di-recţie, apoi trebuie să le dai ocazia membrilor echipei să participe la aceasta direcţie şi să estimeze sin-guri. În felul acesta, asumarea unor responsabilităţi face ca ei să fie în aceeaşi direcţie. Altfel, dacă eu aş fi un manager singuratic, care doar aş trasa nişte lucruri catre ei, s-ar putea să nu existe deloc acest chi-mism, mai ales că, în majoritatea cazurilor, vorbim despre echipe matriceale. Adică oameni care vin în proiect, îţi desfăşoară rolul de participant, dar ei mai lucrează şi în cadrul unor departamente.

De care faza a proiectului sunteţi pasionat şi de ce?

C.N.: Sigur că faza de execuţie este cea mai provocatoare. Pentru că acolo, pornind de la un plan pe care se consideră că l-ai facut bine, trebuie să verifici dacă lucrurile pot

fi aşa în realitate. Apoi, mai există şi acea luptă între a rămâne fidel unui plan şi acceptarea unor schimbări. Cu cât stabilim mai clar regula după care acestea se pot schimba şi obtinem încuviinţarea tuturor stakehold-er-urilor pentru acestea, cu atât putem duce lucrurile până la capăt. Al-tfel, execuţia poate fi o mare frustrare, deoarece nu se potriveşte cu ceea ce a fost prevazut în plan. Din această cauză, mulţi renunţă la a face pe viitor o planificare, însă această renunţare este o greşeală.

Ce sentiment vă încearcă în momentul în care finalizaţi un proiect?

C.N.: Sentimentul responsabilităţii. Faptul că nu creezi doar produse, ci creezi mecanisme prin care produsele respective trebuie să creeze o valoare. Aşadar, este important să înţelegem acest lucru, în calitate de manager al acelui proiect, chiar dacă ni se opreşte activitea acolo, noi rămânem în continuare alături de produsele pe care le-am creat. Ele îşi vor continua ciclul vieţii şi vor produce valoarea atât de necesară zonei de business.


CODRIN NICOLAU


http://primavera.managementul-proiectelor.ro/

Catalog Consultanti

Editia martie 2013

http://www.finantare.ro/

Lansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus şi o nouă variantă pent-ru Ghidul PMBOK, varianta a V-aiar o privire generală asu-pra acestuia este necesară. Istoria ghidului începe prin 1981, când Consiliul de administraţie a PMI a aprobat un proiect de elab-orare a procedurilor şi conceptelor necesare pentru a susține profe-sia de management al proiectelor. Ghidul este format din cinci secți-uni, împărţit în capitole plus anexe. Din punctul în care suntem trecuți de partea introductivă (primele ~100pagini), subiectele tratate sunt structurate sub forma “definire, col-ectare, elaborare, verificare şi con-trol” împărțite fiecare în câte 4 părți: 1-introducere, 2-intrări, 3-instru-mente şi tehnici, 4-ieşiri. Dorinţa de a simplifica şi preocupările legate de consistenţă au dus la apariţia noului ghid, rezultând şi într-o zonă de noi cunoştinţe. Pe tot parcursul ghidului poate fi observată o îmbunătăţire a cal-ităţii conţinutului iar o adăug-are foarte importantă a noulu-lui ghid este şi faptul că de acum înainte, o zonă de cunoaștere începe întotdeauna cu plan-

ul de gestionare în cauză subsidiară (concerned subsidiary management plan).

Comparat cu varianta a IV-a a ghidului, Ghidul PMBOK a V-a ediţie aduce în plus urmatoarele:- 4 noi procese pentru a planifica gestionarea zonelor de cunoaştere;– introduce 2 noi procese de control (Control Communications şi Control Stake-holder Management);- îmbină 2 procese (Distribute Information şi Report Performance) într-un pro-ces nou şi revizuit (Manage Communications);- realocă 2 procese în noua zonă de cunoaştere – stakeholder.Noua zonă de cunoaştere este Project Stakeholder Management. Aceasta zonă de cunoştere cuprinde patru procese, doua care au fost mutate de la Project Com-munications Management, şi două ce sunt nou create.

În varianta de Pre-lansare din Octombrie 2012, pag. 331, descrierea pentru Proj-ect Stakeholder Management era prezentată ca fiind: “The processes required to identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project, to analyze stakeholder expectations and their impact on the project and to develop appropriate management strategies for effectively engaging stake-hold-ers in project decisions and execution. Stakeholder management also focuses on continuous communication with stakeholders to understand their needs and ex-pectations, addressing issues as they occur, managing conflicting interest and fos-tering appropriate stakeholder engagement in project decisions and activities.” Ca orientare, ghidul are o abordare de tip cascadă iar partea pozitivă ţine de faptul că actualele programe de training nu necesită schimbări majore pentru a core-spunde cu noul standard. Dacă este să privim noua variantă prin prisma ediţiei a IV-a a ghidului, descoperim că schimbările nou aduse cad sub eticheta reorganiză-rii. Aceste schimbări fiind rezultatul redenumirii unui proces actual, mutarea unui proces într-o zonă mai potrivită sau schimbarea locaţiei în care este poziţionată informaţia. Grupurile de procese si-au păstrat aceeaşi formă (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing) iar în cazul zonelor de cunoştere, numărul acestora a crescut la 10 – noua adăugare fiind numită “Stakeholder”. Numărul de procese din cadrul ghidului a variat cu fiecare nouă variantă dezol-vată (1 var. – 37 procese, 2 var. – 39 procese, 3 var. – 44 procese, 4 var. – 42 pro-cese, 5 var. – 47 procese). Zonele de cunoştere din noua variantă 5 a ghidului fiind împărţite ca număr de procese după cum urmează: Integration – 6, Scope – 6, Time – 7, Cost – 4, Quality – 3, Human Resource – 4, Communications – 3, Risk – 6, Procurement – 4 si Stakeholder – 4.

Ca rezultat al activităţii desfăşurate în prezent de PMI Romania Chapter, ne putem aştepta în lunile ce urmează şi la o variantă în limba română a PM-BOK 5th Ed, traducerea ghidului este anunţată ca fiind în curs de realizare. “PMI”, logoul PMI, “PMBOK” sunt mărci înregistrate ale PMI.

CARTE Ghidul PMBOK Ediţia a V-a

prezentare generală


Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioa-da următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prez-entat în continuare, aveţi o şansă în plus de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie.

La modul general, profilul minim cerut se poate contura astfel: se cau-ta persoane absolvente de studii superioare, cu experienţă în câmpul muncii, de preferat în Project Management (1-5ani). Candidaţii trebuie să fie comunicativi, organizaţi, cu gândire analitică, să stăpânească foarte bine soluţiile software folosite de angajator, acestea fiind pachete office, programe dedicate managementului de proiect şi alte softuri din zona tehnică. Trebuie să deţină cunoştinţe concrete cu privire la domeniul vizat şi să cunoască cel puţin o limbă straină.

01Senior QA Project Manager Angajator:EA SPORTS

FIFA Team; Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: Minim 5 ani experienţă în industria software.

02P r o j e c t S u p p o r t /Junior Project Manager

Angajator: AtoS IT Solutions and Services SRL; Posturi: 1; Oraş: Timişoara; Necesar: 1-2 experienţă într-un post similar.

AT E N Ț I E

S E A N G A J E A Z Ă ! JOBS

03 P r o j e c t M a n a g e r Angajator: Endava Cluj;

Po s t u r i : 1 ; O r a ş : C l u j ; Necesar: 7 ani experienţă în IT, pref-erabil în development. Experienţă conducere în mediu multi-project.

04Project Manager Angajator: Endava Iaşi;

Posturi: 1; Oraş: Iaşi; Necesar: Experienţă în IT, prefer-abil în development. Experienţă conducere în mediu multi-project.

05Project Manager Angajator: SOFTVISION;

Posturi: 2; Oraş: Bucureşti, Cluj; Necesar: +2 ani experienţă de P.M. în domeniul software - cunoştinţe metodologii, procese şi standarde de project managemen şi tool-uri dedicate

06 Project Manager for Wireless Digital Networking

Angajator: Freescale Romania; Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: Absolvent telecomuni-caţii, calculatoare. 3 ani experienţă şi cunoştinţe project management.

07Project Manager Angajator: Rominserv;

Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: 7 ani experienţă în muncă cu proiecte EPC.

08 P r o j e c t M a n a g e r A n g a j a t o r : B o s c h ;

Posturi: 1; Oraş: Cluj; Necesar: 3-5 ani experienţă în project management, preferabil în zona automotive;

09A s s o c i a t e P r o d u c t Manager / Project Analyst

Angajator: Avira Soft SRL; Posturi: 1; Oraş: Bucureşti; Necesar: Experienţă anterioară în crearea aplicaţiilor/site-urilor web complexe.

10Project Manager for Innovative Project in

Commercial Vehicles & Aftermarket A n g a j a t o r : C o n t i n e n t a l Automotive Romania S.R.L; Posturi: 1; Oraş: Timişoara; Necesar: Experienţă şi cunoştinţe metodologii project management. Absolvent telecomunicaţii, calcula-toare, inginerie mecanica, etc.

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi anga-

jatorul vizat.




Revista Română de Managementul Proiectelor recrutează, în perioada 17 - 30 Aprilie 2013, redactori volun-tari pentru dezvoltarea conținutului din cadrul www.Managementul-Proiectelor.ro. Tipul ofertei: voluntariat; Nivel cariera: studii medii/superioare (in curs); Posturi disponibile: 2; Perioadă: 6 luni.

Responsabilități:- Redactarea și editarea de articole ce vizează domeniul Managementului de Proiect cât și zonele conexe aces-tuia, pentru site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro. - Participarea la diverse proiecte, activități, evenimente, traininguri și conferinte dedicate domeniului Man-agementului de Proiect, reprezentând site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro

Cerințe:- Cunoștințe minime de Managementul Proiectelor;- Persoană comunicativă și proactivă, orientată spre cunoaștere și dezvoltare profesională;- Cunoașterea la nivel avansat a limbii române (vorbit/scris - gramatică);- Cunoașterea la nivel mediu a limbii engleze și/sau altă limbă de circulație internațională;- Pasiune pentru scris și intuiție pentru a descoperi informația necesară în literatura de specialitate sau prin internet;- Lucru la domiciliu sau în echipă prin mediul virtual;- Orientare ușoară în mediul online;- Cunoștințe utilizare CMS Wordpress reprezintă un plus. Beneficii Oferite:- Program de lucru flexibil și activitate alături de o echipă tânără și proactivă;- Recunoaștere oficială a activității redacționale, recomandare și eliberarea unei adeverințe care să ateste practicarea activității de voluntariat sau de training în cadrul companiei noastre, pe domeniul Managementu-lui de Proiect;- Contact cu practicanți din domeniul Managementului de Proiect și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere în acest domeniu; - In funcție de perfomanța atinsă și munca depusă la finalul perioadei de voluntariat se iau în considerare alte beneficii.

Descrierea Managementul-Proiectelor.ro:Site-ul Managementul-Proiectelor.ro este, de mai mulți ani, o prezență online activă în domeniul informării în domeniul Managementului de Proiect din Romania. Cu adresare directă către specialiștii din domeniul managementului de proiect, managementului de top din companiile din România, furnizorilor de servicii de instruire și formare specializată, cât și mediului univesitar și studenților/masteranzilor interesați de acest domeniu.

Contact: CV-ul, scrisoare de intenție și un articol de 2 pagini A4 cu titlul “Managementul de Proiect în România”, se trimit până la data de 30 Aprilie 2013, la adresa [email protected] .


R E C R U TA R E R E D A C T O R I ! VOLUNTARIAT


Şefu’ întredeschise uşa de la birou, iar Gogu văzu imediat pe faţa lui că ceva nu e în regulă. Adevărul e că, dacă s-ar fi uitat în jur, ar fi văzut că întreg biroul era stupefiat: încă nu le venea să creadă, nimeni nu-i auzise până acum pe Gogu şi pe Mişu certându-se şi ţipând unul la altul. Păi dacă e căpos?! îşi zise Gogu. Dar stai aşa, că ne lămurim noi acum… - Şefu’, bine c-ai venit. Ai două minute să ne clarifici o problemă?- O problemă?! Păi la ce scandal se aude la voi, mira-m-aş să fie vorba despre o singură problemă! S-aud şi eu, care e mărul discordiei?- Ce măr, Şefu’, crezi ca ne arde de joacă? se băgă şi Mişu în discuţie, roşu în obraji, cu ochii sticlind şi cu respiraţia întretăiată de parcă ar fi alergat la marathon. Lămureşte-l mata pe colegul Gogu, că eu argu-mente nu mai am!- N-ai, că n-ai de unde! De-aia te şi enervezi şi ridici tonul! nu se putu abţine Gogu. Şefu’ se prinse că discuţia proba-bil dura déjà de o bună bucată de vreme, era evident – pentru cine îl cunoştea, desigur - că Gogu făcea eforturi să pară calm, dar era la fel de “prins” ca si Mişu (doar că nu era la fel de roşu). Erau necesare măsuri imediate aşa că Şefu’ îşi luă aerul sfătos şi vocea joasă, se în-dreptă de spate şi lăsă cuvintele să iasă clar şi răspicat:- Cred că e cazul să vă calmaţi amândoi şi să îmi explicaţi – calm,

fără să ridicaţi tonul şi fără să vorbiţi deodată – despre ce e vor-ba. Evident se lansaseră imediat amândoi în explicaţii aşa că Şefu’ se văzu nevoit să repete:- Calm, fără să ridicaţi tonul şi fără să vorbiţi deodată, am spus. Gogule, explică tu.Gogu încercă să se abţină şi să nu dea drumul la zâmbetul victorios (era clar că eu explic, sunt mai ve-chi şi clar mai priceput) şi, după ce luă – uşor teatral - aer în piept, începu să explice:- Uite Şefu’ despre ce e vorba: pira-midele din Egipt au fost construite acum vreo cinci mii de ani, corect până aici?- Corect, Gogule.- Marele zid chinezesc e mai re-cent, are probabil in jur de 2200 de ani, nu?- Aşa e, Gogule.- Piramidele mayaşe sunt si mai recente, dar tot au 1500 de ani.

- Ce e asta, Gogule, lecţie de isto-rie?! îşi pierdu Şefu’ răbdarea.Mişu vru să intervină, dar privirea lui Şefu’ îl opri. Gogu continuă, neabătut:- Construcţia Taj Mahal-ului a durat 22 de ani şi s-a finalizat în secolul 17. Turnul Eiffel a fost re-

F A C E Ț I C U N O Ș T I N ȚĂ C U G O G U ! GOGU ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SIMONA BONGHEZ

Simona Bonghez este membra a PMI Leadership Institute Advi-sory Board şi Owner Confucius Consulting, companie specializată în servicii de consultanţă şi train-ing în managementul proiectelor. Simona are peste 15 ani experienţă în management de proiect şi oferă consultanţă şi traininguri special-izate în acest domeniu de peste 10 ani. Are trei certificări internaţio-nale în domeniu: Certified Senior Project Manager (IPMA), Project Management Professional (PMI) şi PRINCE2 Practitioner (OGC). Gogu este un personaj amuzant, cinic pe alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezintă o alternativă la viața reală. Cu ajutorul lui Gogu, anal-izăm diferite ipostaze din viața managerului de proiect și a echi-pei sale și sugerăm soluții ușor de înțeles și aplicat. Cum ar spune Gogu...„aproape de bun simț”.Vă invităm să-l urmăriți pe Gogu și să-i trimiteți sugestiile voastre.


alizat mult mai recent şi este şi el o capodoperă arhitectonică.- Ajungem şi noi undeva cu toate aceste afirmaţii?- Se înscriu toate aceste realizări ex-traordinare în categoria “proiecte”? continuă neabătut Gogu.- Da, măi Gogule, da…- Şi-atunci – încheie el victorios – este că există managementul de proiect de 5000 de ani?!Mişu – care trecuse de la roşu la vişiniu – era în pragul unui infarct aşa că explodă:- Managementul de proiect – mai citeşte şi tu o carte, căpos megalitic! – a apărut în anii 1950. E suficient să te uiţi pe net, cu un minim de efort găseşti informaţia… Şi dacă nu era management de proiect, nu erau nici proiecte, recalcitrant per-imat! Pe Şefu’ îl pufni râsul şi nu se stăpâni, începu să râdă tare, sănă-tos şi cu poftă, fără să dea semn că ar vrea să se oprească. Încet, încet, cei din biroul se molipsiră şi în-cepură să râdă şi ei. Cei doi eroi ai noştri se uitau la el sideraţi, dar era imposibil să nu te molipseşti de râ-sul lui aşa că se treziră şi ei zâmbind întâi, iar apoi îşi dădură drumul şi ei la râs. Hohotind, Gogu remarcă

în sinea sa: numai Şefu’ poate face comedie dintr-un scandal de pro-porţii. După ce se mai liniştiră puţin, Şefu’ se aşeză comod pe un birou, cu picioarele atârnând, pregătindu-se de explicaţie. Se ve-dea clar că îi făcea plăcere:- Măi, frumoasă temă mi-aţi ridi-cat la fileu, dar tot nu merita să vă agitaţi în halul ăsta. Hai să vă spun cum stă treaba cu proiectele şi managementul lor. Prin definiţie, proiectele sunt procese complexe, relativ unice pentru compania care le execută. Ţineţi minte când am lansat ultimul nostru produs, acum două luni? Realizarea şi lan-sarea lui a fost – pentru noi – un proiect. Acum realizăm acelaşi produs în serie iar activitatea aceasta se desfăşoară prin procese. Adică odată ce ştim cum se face, putem să executăm totul prin pro-cese pe care le cunoaştem şi le con-ducem aplicând conceptele man-agementului operaţional. Pentru proiecte aplicăm managementul proiectelor. Dar am acum o în-trebare pentru voi: ce se întâmplă dacă eu n-am idée despre ce în-seamnă proiect şi managementul proiectelor, aş putea totuşi să re-alizez şi să lansez un produs nou?

- Păi, ce, acu’ cinci ani aveam noi habar de management de proiect – se băgă în vorbă Zoli – şi tot aveam câte un produs nou pe an. Ceilalţi aprobară în tăcere. Se pare ca “povestea” Şefului îi prinse pe toţi. Acesta continuă:- Corect. Sigur că făceam. Doar că nu ne ieşea intotdeauna ex-act cum ne închipuiam, costurile nu erau urmărite iar termenele se lungeau mai mereu. Lucram după metodele noastre, exact cum lu-crau şi egiptenii şi chinezii la con-strucţiile lor. Nu erau ei pasionaţi de a face economie sau de a re-specta cu stricteţe nişte termene. Exemplele tale, Gogule, sunt exem-ple de reuşite din istoria omenirii, dar sunt şi alte exemple, sute, mii de iniţiative care au fost începute dar niciodată finalizate, tocmai din cauza complexităţii lor. - Sagrada Familia, murmură Mişu, iar Şefu’ dădu din cap a aprobare:- Şi mai sunt multe altele. Ideea de proiect a apărut atunci când s-a încercat aplicarea unor metode noi care să asigure succesul procesel-or complexe, riscante, cu investiţii considerabile. Managementul proiectelor înseamnă, de fapt, acordarea unei atenţii manageriale sporite, concretizată prin numirea unui manager de proiect şi a unei echipe care să fie responsabile de realizarea procesului complex şi unic – acum numit proiect. Voi certăreţilor, aveaţi fiecare şi drep-tate şi v-aţi şi înselat amândoi: ex-emplele lui Gogu sunt întradevăr proiecte, aşa cum le înţelegem noi azi, dar cei care au participat la realizarea lor nu ştiau asta şi nici n-aveau cum să aplice manage-mentul de proiect. Şi gata pauza, hai înapoi la muncă. Auzi la ei: “că-pos megalitic”...

GOGU


EconomiaOnline.roApariție lunară ISSN 2285-2182

Revistă de gândire economică

http://www.economiaonline.ro/

http://www.konsent.ro/

Revista Romana de Managementul Proiectelor, nr. 1

Documents

Transcript of Revista Romana de Managementul Proiectelor, nr. 1