Revista Romana de Managementul Proiectelor 3

Revista Română de Managementul Proiectelor

ISSN 2343 – 7634 Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

• EVENIMENTE INTERNAȚIONALE PENTRU MANAGERI DE PROIECT

• FINANȚARE.RO, FARUL DE PE INSULA COMORILOR

• GOOGLE: INTERNET PENTRU PESTE 4,5 mld. DE PERSOANE

ROLAND GAREIS

BRANDUL PERSONAL

IOANA SIMION

Managementul Parților Interesate

CONFERINȚELEAFACERI.RO

VILFREDO

PARETO

MELANIA COMAN

PROIECTELE O EVOLUŢIE

» Parteneri

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Adresa:Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: [email protected] 2343 – 7634

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

Colectiv Redacţional


Marius Alexa - Fondator [email protected]

Elena Gîndac - Content Manager Portal [email protected]

Ionel Timişan - Redactor Şef [email protected]

Andreea Holban - Publicitate [email protected] - 0722 754 109/ 0754 839 609

R e v i s t a R o m â n ă d e

M a n a g e m e n t u l P r o i e c t e l o r

este o publicaţie electronică dezvoltată şi

susţinută cu scopul de a fi un prim punct

de informare, deschis în mod gratuit

tuturor persoanelor a căror zonă de interes

o reprezintă domeniul Managementului

de Proiect şi nu numai.

2 Revista Română de Managementul Proiectelor

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută

de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

» p.6

4 C U AT E N Ț I E S P R E M A I B I N E

Ionel TImișan: “Dacă la începutul anului, economia părea înțepenită de gerul de afară, în vara ce a venit peste noi, lucrurile par să fi prins un avânt îndrăzneț, poate chiar curajos. “

5 NEWSNoutăţi din zona proiectelor de investiţii

6 proiectele - O evoluție...

Melania Coman: “Proiectele sunt mai mult decât suma unor activități, plasate într-o ordine logică, direcționate spre atingerea unui scop. Pentru aceia dintre noi care lucrează în cadrul unor proiecte, fie ca manageri, fie ca experți, prima și cea mai importantă lecție este flexibilitatea în implementare.”

9 “Managementul părților interesate” în pmbok guide, 5th edition

Ioana Simion: “Noua publicaţie PMBOK® Guide 5th Edition aduce schimbări importante în managementul stakeholderilor. Prin introducerea unui nou capitol (capitolul al XIII-lea), adică a unei noi arii de cunoştiinţe numită Managementul Stakeholderilor, Project Management Institute (PMI) amplifică importanţa acordată părţilor interesate. Noua arie de cunoştiinţe, Managementul Stakeholderilor, este acum situată la acelaşi nivel cu celelalte arii de cunoştiinte ale managementului de proiect. ”.

12 finanțare.ro, farul de pe insula comorilor“Finanțare.ro este o resursă prețioasă pentru cei 150.000 de vizitatori/lună, care primesc informații de ultimă oră despre fondurile structurale europene, despre subvențiile și ajutoarele acordate de statul român intreprinzatorilor, dar și de către alți finanțatori: state străine, companii private, business angels.”

16 conferințele afaceri.ro, sau turul româniei business-to-business

“Conferințele Afaceri.ro sunt evenimente business-to-business care pun accent pe networking, oameni, modele, informații și idei, pe utilizarea noilor tehnologii, a colaborării și a instrumentelor de finanțare. ”

26 atenție: se angajeazăPentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect.

35 finanțare europeană

C U P R I N S

Nr. 3 Iunie 2013

18 interviu roland gareis “consultanța și trainingul de calitate”“Am încercat, de asemenea, să promovăm managementul de proiect și să diseminăm informații pentru a sprijini dezvoltarea României ca națiune orientată pe proiecte. În acest scop, organizăm periodic evenimente, realizăm analiza maturității în managementul proiectelor pentru organizații și derulăm proiecte internaționale de cercetare și în România.” .28 brandul personal“În marketingul organizațiilor contemporane, construirea de branduri puternice este recunoscută ca o investiție care vizează crearea de active intagibile pe termen lung, generând avantaje competitive durabile.”

» p.9



» p.18

timp, s-a constituit și ca o imensă oportunitate pentru dezvoltarea afacerilor și pentru a beneficia de ajutorul finanțărilor oferite prin intermediul programelor europene.

Dacă în ultimii anii, am putut observa o mare parte din companiile locale, mergând uneori gâfâind și șchiopătând, alteori pornind din loc cu îndrăzneală dar ajungând tot să șchiopăteze, observăm recent că tinde să se îndrepte situația la nivel general iar companiile din economia locală cu siguranță au învățat din anii de criză ce le-au pus sub o grea provocare, activitatea.

Au învăţat să caute idei acolo unde nu s-ar fi gândit să se uite, observăm proiecte şi investiţii acolo unde, în urmă cu 10 ani, nu ar fi crezut nimeni în ele. Vedem o regândire costurilor mărunte şi cum acestea fac diferenţa.

Termeni precum “antreprenoriat”, “proiect”, “investiții” etc. îi găsim tot mai frecvent în comunicarea de astăzi. Chiar dacă riscurile nu au dispărut, presiunea exercitată asupra managementului și a oamenilor din vânzări, împinge piața spre noutăți, spre idei și spre performanță. Ca rezultat al acestor concentrări importante de forțe, putem să ne așteptăm din partea companiilor și a ONG-urilor, că în viitorul apropiat, vom fi plăcut surprinși de noi proiecte. Proiecte ale căror ecouri vor fi auzite de departe.

Dacă la începutul anului, economia părea înțepenită de gerul de afară, în vara ce a venit peste noi, lucrurile par să fi prins un avânt îndrăzneț, poate chiar curajos. Așa cum era și de așteptat, odată cu venirea căldurii, proiectele imobiliare au început să prindă din nou viață și, în același timp, poate fi simțită și o anume efervescență în proiectele din celelalte domenii. Fie că vorbim de imobiliare, transport, turism, IT sau alte domenii, în toate se simte efortul depus pentru a “crește” și pentru a readuce vânzările acolo unde au fost în anii precendenți.

Luna lui Mai a fost luna în care activitatea foarte intensă a companiilor a putut fi observată foarte bine. Au fost anunțate investiții importante pentru teritoriul României, au fost lansate/finalizate proiecte a căror obiectiv a fost să prindă perioada sezonului cald și să răspundă nevoilor actuale ale clienților. Per general, și contextul actual european, a devenit mai prietenos cu cei care intenționează să dezvolte proiecte în diverse domenii.

Aderarea la Uniunea Europeană a reprezentat o mare provocare pentru firmele și instituțiile românesti, care au trebuit să se adapteze rapid la standardele europene de calitate și de mediu, să vină cu idei noi pentru a face față concurenței de pe piața europeană, dar în același

C U AT E N Ț I E S P R E M A I B I N E EDITORIAL


IONEL TIMIȘAN

Redactor șef

“Chiar dacă riscurile nu au

dispărut, presiunea exercitată asupra managementului

și a oamenilor din vânzări, împinge

piața spre noutăți, spre idei și spre performanță.”

C U AT E N Ț I E S P R E M A I B I N E EDITORIAL

• Podul Calafat-Vidin, a fost inaugurat. Noul pod de peste Dunăre dintre România și Bulgaria, este denumit “Noua Europă” (“The New Europe Bridge”) și este un proiect ce a a fost inițiat în anul 2000.


• Institutul „Cantacuzino” are șanse să primească anul acesta, suma de 10 mil. lei pentru realizarea acţiunilor cuprinse în Planul Naţional de Intervenţie pentru Prevenirea Îmbolnăvirii în Masă a Populaţiei generată de epidemii şi pandemii. Fondurile sunt puse la dispoziţia Institutului pentru producţia de vaccinuri de către Ministerul Sănătăţii.

• Uniunea Europeană a decis marţi să reia negocierile de aderare cu Turcia, dar a amânat noua rundă de discuţii cu un mimim de patru luni.

• Lufkin Industries a inaugurat o fabrică ultramodernă de echipamente petroliere, situată lângă Ploieşti, investiţie de 140 de milioane de dolari care va produce pentru export. Guvernul României a contribuit cu un ajutor de stat de 28 de milioane de euro. Până la finele anului, numărul salariaţilor va ajunge la 350 și sunt estimate vânzări de 60 de milioane de dolari.

• Comisia Europeană a deblocat pe 24.06.2013 plăţile pe Programul Operaţional Sectorial Transporturi, axele prioritare 1 şi 2, care erau presuspendate din luna octombrie a anului 2012. Ca rezultat al deblocării realizate, sunt așteptate să intre în țară fonduri de peste 400 mil. euro pentru plata lucrărilor efectuate în cadrul programului.

• Investițiile în energii regenerabile au scăzut în 2012 pentru prima dată în ultimii trei ani, arată un studiu publicat de Programul Națiunilor Unite pentru Mediu (PNUE).

• Programul “Prima Casă” are șanse să aibe parte de o suplimentare a fondurilor. Suplimentarea este estimată pentru perioada Septembrie-Octombrie. În prezent, având loc discuţii avansate în acest sens.

• ExxonMobil Exploration and Production Romania si OMV Petrom (SNP) au finalizat cea mai mare campanie de explorare seismica 3D inregistrata in Marea Neagra, acoperind o suprafata de peste 6.000 de kilometri patrati aferenta blocului Neptun Deep

NEWS

Proiecte. Investiţii. Noutăţi.

• Total Soft, lider de piață în furnizarea de soluții ERP, a anunțat extinderea sistemului de implementare Charisma în cadrul grupului BNP Paribas. Colaborarea din Total Soft și BNP Paribas datează din anul 2007 iar în urma lansării cu succes a proiectului în România și Austria, BNP Paribas a decis să-l extindă și-n Luxemburg.

• Microsoft a făcut alianţă cu Oracle. În urma alianţei Microsoft a introdus serviciile Oracle de baze de date şi aplicaţii Java pe propria platformă de servicii de cloud computing destinate firmelor. Alianţa are scopul de a atrage clienţii corporate care îşi mută latura software a afacerii pe internet.

• Vodafone a confirmat că intenţionează să achiziţioneze Kabel Deutschland, cel mai mare operator de televiziune prin cablu din Germania. Oferta făcută de Vodafone este de 7,7 miliarde de euro (10,2 miliarde de dolari).

Viața este o serie de experiențe, fiecare contribuind la creșterea noastră, chiar dacă uneori e greu să ne dăm seama de acest lucru. Pentru că lumea este făcută să dezvolte caracterul și trebuie să învățăm că obstacolele și durerile pe care le îndurăm ne ajută să mergem înainte. (Henry Ford)

Proiectele sunt mai mult decât suma unor activități, plasate într-o ordine logică, direcționate spre atingerea unui scop.

Pentru aceia dintre noi care lucrează în cadrul unor proiecte, fie ca manageri, fie ca experți, prima și cea mai importantă lecție este flexibilitatea în implementare.

Acest articol își propune să fie un punct de plecare pentru cei care încep să scrie proiecte sau fac primii pași în implementare. Nu există nici o experiență mai frumoasă din punct de vedere profesional ca un proiect dus la bun sfârșit. Însă nu există nici un expert și nici un manager de proiect care să jure că rezultatele finale ale unui proiect și scopul său au fost atinse prin exact acele mijloace pe care le-a gândit atunci când a dezvoltat IDEEA.

Toate proiectele pornesc de la o IDEE. Aceasta vine dintr-o mare oportunitate, sau din necesitatea rezolvării unei situații mai puțin plăcute. În general, unul sau mai mulți specialiști se întâlnesc, discută și ajung la concluzia că CEVA trebuie făcut pentru a depăși momentul T în care se află.

Dacă vorbim despre proiecte private, se analizează variantele de lucru din punctul de vedere al costurilor și beneficiilor și se alege cea mai bună variantă din punct de vedere economic, după care se pune în practică ideea de proiect. Atunci când este nevoie de modificări, acestea sunt aprobate rapid, scopul final fiind cel de a ajunge la rezultatul dorit în condiții de maximă eficiență și eficacitate.

Dacă vorbim despre proiecte finanțate din fonduri nerambursabile, procesul de mai sus este puțin mai complicat și durează ceva mai mult, însă principiul final este similar: valoarea obținută pentru banul public cheltuit.

Ceea ce contează este ceea ce se întâmplă după inițierea activităților oricărui proiect. Atât în cazul proiectelor private, cât și în cazul celor finanțate din fonduri publice, mediul înconjurător (și prin aceasta nu ne referim doar la zăpezi, inundații, secete sau erupții vulcanice, ci și la campanii ale organizațiilor societății civile, la autorizații și avize din partea unor autorități publice la nivel central sau local, la atitudinea mass-media


Melania Coman Manager de Proiect / Trainer

MELANIA COMAN

Proiectele O evoluție…

Melania Coman și-a început cariera în domeniul finanțărilor europene acum 9 ani, iar majoritatea proiectelor de care s-a ocupat au fost din domeniul educației și formării. În calitate de consultant, manager de proiect sau expert, a participat la implementarea a peste 20 de proiecte finanțate din fonduri europene de preaderare (PHARE) și post-aderare (Fondul Social European și Fondul European de Dezvoltare Regională) și a elaborat și depus numeroase propuneri de proiecte spre finanțare în cadrul mai multor programe operaționale. Printre subiectele despre care se documentează și scrie se numară: analiza cost-beneficiu, managementul de proiect, managementul resurselor umane, educația și formarea. A facut parte din echipa care a realizat prima hartă ocupațională din Romania și a participat la elaborarea unora dintre primele analize cost-beneficiu pentru domeniul TIC din România. De asemenea, a scris și implementat proiecte foarte diverse – de la elaborare de strategii și planuri integrate de dezvoltare, la investiții productive și de la e-guvernare la proiecte de sprijinire a grupurilor vulnerabile în inserția pe piața muncii.

O evoluție…asupra unui anumit subiect, etc.) are un impact extrem de puternic asupra modului de derulare a acestora.

De asemenea, condițiile financiare și presupunerile legate de venituri, cheltuieli și flux de numerar se pot schimba și ele, mai ales ținând cont că ne aflăm într-o țară în care modificarea cotei TVA sau a impozitelor și taxelor se poate realiza rapid și fără prea multe complicații.

Și nu în cele din urmă, legislația care guvernează domeniul unui proiect se poate modifica, în funcție de nevoile de armonizare cu legislația Uniunii Europene, de noi standarde apărute în domeniu sau de alte aspecte care nu se află sub controlul implementatorului.

Nu este, deci, de mirare, că flexibilitatea este cel mai mare avantaj al unui manager de proiect și al unei organizații în general, și mai ales a organizațiilor private. Cu cât sunt mai flexibile, cu atât vor genera răspunsuri mai rapide și mai eficiente la provocările care pot apărea în implementarea proiectelor lor, fie că le-au finanțat din banii proprii, fie că au atras surse nerambursabile.

Planificarea inițială pe care o face un specialist în managementul de proiect se fundamentează pe niște condiții de prețuri, pe o situație economică, pe existența unor contracte sau pe o nevoie specifică la nivelul organizației sau comunității vizate. Așa cum bine știm, condițiile de acest tip sunt dinamice, de unde apare nevoia unei reevaluări periodice a planificării inițiale, vizând strict aducerea lui la un parcurs normal. De asemenea, planificările inițiale se bazează pe o rată a inflației, pe niște niveluri salariale și pe niște indicatori economici, precum și pe existența unor resurse în cadrul organizației. Nici un project manager nu poate controla conceperea unui copil (cu excepția celui propriu, evident), dorința de a se muta în Antarctica pentru a proteja populația de morse, demisia unui membru de bază al echipei sau apariția unui apel de proiecte unde „trebuie să aplicăm”, deși în același timp există activități urgente care trebuie realizate.

Flexibilitatea unui manager de proiect rezidă în capacitatea de a pune interesul proiectului pe primul loc, fără a impieta în vreun fel prioritățile organizației. Cu alte cuvinte, arta de a își planifica resursele (limitate)

în așa fel încât să împace capra, varza și lupul, iar vânătorul să vină acasă cu tolba plină (adică să realizeze toate activitățile nelimitate care trebuie realizate).Atâta timp cât scopul final al proiectului rămâne același, totul – chiar și project managerul – poate fi schimbat.

Pentru că, în esența lor, proiectele nu sunt precum clădirile – imobile, solide, cu fundații bine ancorate în pământ și cu pereții betonați, rezistenți la fluctuațiile vremii și la cutremure, respectând cu strictețe regulile privind structura și durabilitatea.

Proiectele sunt mai mult ca niște nave, care plutesc uneori pe ape învolburate și nesigure, pline de riscuri, dar care au capacitatea de a schimba cursul, de a ocoli furtunile, de a evita banchizele sau bancurile de nisip și de a naviga mereu în direcția dorită.

Precum o navă plecată într-o călătorie, un proiect nu este altceva decât un mijloc de a ajunge dintr-o situație A într-o situație B, mai profitabilă și mai bună pentru organizație. Modul cum se ajunge din A în B, aflat sub influența atâtor factori, este irelevant.

Precum un căpitan de vas, un manager de proiect va acționa așa cum crede de cuviință, conform cutumelor meseriei, dar și cum i se permite de către finanțator, pentru a își atinge destinația – scopul final al proiectului. Totul se poate schimba într-un proiect, mai puțin scopul său final. În cazul când acesta se schimbă deja vorbim despre un alt proiect.


Cuvântul autorului:

“În cadrul unui curs la care am participat, s-a discutat despre evoluția proiectelor de la idee la realitate... I-am întrebat pe cursanți câte proiecte cred ei că seamănă la final cu ceea ce se planificase inițial. Nimeni nu a putut să îmi dea un procent anume, însă din experiența mea – dar și din experiența lor, acesta nu este extraordinar de mare. I-am întrebat, de asemenea, câte proiecte cred ei că și-au atins scopul final, în ciuda modificărilor apărute la planificarea inițială. Nu fără regrete, cu toții am trebuit să recunoaștem: 100%.”


/ TAKE RIGHT

P

C

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute? Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare. Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

Natura planificării a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impre-dictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea. Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea. Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă:”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

Știiță și artă

oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes sau eșec. Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili. Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectu-lui astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc. Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient. Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

Zora Romania rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea.

Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul

dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

o operațiune militară de război

T

P

www.zoraromania.ro

PLANIFICAREA CONSTRUTIILOR

,

IOANA SIMION, PMP

P

C

recum fronturile de luptă moderne, construcțiile industriale au devenit din ce in ce mai complexe și mai sofisticate. Pe măsură ce cerințele implică tot mai multe sisteme și departamente de dezvoltare, cum reușești să planifici cât mai eficient situațiile aparent neprevăzute? Procedurile militare de luptă s-au shimbat radical în ultimii 100 de ani. Prin creșterea complexității operațiunilor de luptă, care implică corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit să delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor și de planificare. Același lucru este valabil și în dezvoltarea proiectelor industriale. O singură persoană nu mai poate lua toate deciziile într-un proiect amplu, nereușind să evalueze un număr din ce in ce mai mare de aptitudini personale și tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcții moderne.

Natura planificării a și operațiunile militare, marile proiecte industriale au o doză mare de imprevizibil și incertitudine. Dacă proiectul este implementat prin terți, este aproape imposil de prevăzut cum va decurge construcția. Chiar buna desfașurare a activităților liniare are un grad mare de impre-dictibilitate, având în vedere posibilele erori umane ce pot apărea. Tinând cont de toate acestea, nu trebuie uitat că țelul unei bune palnificări este crearea unei structuri a proiectului care să permită finalizarea cu succes, fără a fi influențat de situațiile neprevăzute ce pot apărea. Putem realiza acest lucru urmând urmatoarea strategie împrumutată din metodologia militara modernă:”definește și analizează o problemă, găsește și definește soluțiile posibile, alege cea mai bună soluție și implementează un plan de acțiuni care să rezolve problema”.

Știiță și artă

oate planificările reușite implică două elemente: știința și arta. Știința planificării incorporează toate elementele unui proiect, ce pot fi măsurate, obținând indicatorii de succes sau eșec. Arta planificării implică o multitudine de factori necunoscuți sau imprevizibili. Cheia succesului constă în crearea unei structuri și a unui climat care să permită planificarea individuală a etapelor proiectu-lui astfel încât să acopere diversele situații ce pot apărea, urmărind în permanență indicatorii de risc. Cum putem crea o structură care să fie flexibilă și adaptivă? Prin crearea unui centru de comandă eficient. Rolul acestui centru de comandă este de a defini clar căile de abordare ale proiectului și îndrumarea clară pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecărei etape de lucru. Facută cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lăsând mai multă libertate subordonaților în luarea deciziilor pentru rezolvarea situațiilor de criză din fiecare etapă în parte, managerul sef putând să se concentreze mai bine asupra urmăririi planului general.

Zora Romania rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine în ajutorul dezvoltatorilor de proiecte în construcții industriale si civile, preluând toate sarcinile legate de dezvoltare și implementare, ușurând luarea deciziilor și minimizând riscurile ce pot apărea.

Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construcțiilor. Cu o experiență de peste 6 ani, aduce în folosul

dvs. cunoștințele sale în planificarea proiectelor de construcții și administrarea eficientă a clădirilor în perioada de exploatare.

o operațiune militară de război

T

P

www.zoraromania.ro

Noua publicaţie PMBOK® Guide 5th Edition aduce schimbări importante în managementul stakeholderilor. Prin introducerea unui nou capitol (capitolul al XIII-lea), adică a unei noi arii de cunoştiinţe numită Managementul Stakeholderilor, Project Management Institute (PMI) amplifică importanţa acordată părţilor interesate. Noua arie de cunoştiinţe, Managementul Stakeholderilor, este acum situată la acelaşi nivel cu celelalte arii de cunoştiinte ale managementului de proiect. De ce o arie nouă doar pentru managementul părţilor interesate? Deoarece proiectele sunt realizate de oameni (echipa) şi pentru oameni (stakeholderii). Implicarea şi percepţia oamenilor cu privire la proiect şi livrabilele acestuia poate asigura succesul sau insuccesul proiectului. Prin această modificare, P.M.I. dă de înţeles că managementul stakeholderilor în cadrul proiectelor este într-adevăr important. O serie de studii au arătat că nu este suficient ca stakeholderii să fie doar informaţi cu privire la proiect, ci este chiar necesar ca aceştia să fie implicaţi în procesul de luare de decizii pentru a asigura succesul

proiectului. Aceştia pot considera un proiect de succes dacă livrabilele proiectului îndeplinesc în totalitate nevoile acestora, chiar dacă execuţia proiectului nu se încadrează perfect în tradiţionala triplă constrângere. Managementul stakeholderilor nu este un subiect nou tratat în PMBOK, totuşi cu mai puţine detalii (prin intermediul a două procese, faţă de patru câte sunt în prezent, în capitolul Managementul Comunicării din PMBOK® Guide 4th Edition. Informaţiile privind identificarea şi managementul aşteptărilor părţilor interesate au fost mutate de la aria de cunoştiinţe Managementul Comunicării la noua arie Managementul Stakeholderilor, tocmai pentru a pune accentul pe importanţa implicării în mod adecvat a stakeholderilor în deciziile cheie şi în activităţile asociate proiectului. În PMBOK® Guide 4th Edition, în aria de cunoştiinţe Managementul Comunicării, erau două procese legate de stakeholderi, şi anume: Identificarea părţilor interesate şi Managementul aşteptărilor părţilor interesate. Stakeholder-ul este “o persoană sau o organizaţie


IOANA SIMION, PMP

“MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE” ÎN PMBOK® GUIDE 5th EDITION

Ioana Simion este absolventă a studiilor de masterat în specializarea “Managementul Proiectelor”, la Fac. de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy” din cadrul SNSPA - Bucureşti. Deţine peste 6 ani experienţă în managementul de proiect şi peste 2 ani în managementul de program, dobândită atât ca expert în fonduri structurale în cadrul Autorităţi de Management pentru Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013 cât şi ca manager de proiect în cadrul administraţiei publice locale. Oferă consultanţă de specialitate în vederea accesării programelor de finanţare europeană cât şi în domeniul promovării şi dezvoltării iniţiative private. Ca formator de formatori, desfăşoara training specializat în domeniul managementul de proiect”.

Ioana Simion PMPConsultant / Trainer

MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE

care este implicată în mod activ în proiect, sau a cărei interes poate fi afectat pozitiv sau negativ de execuţia sau realizarea proiectului. Un stakeholder poate exercita influenţă asupra proiectului sau a livrabilelor acestuia. Intrările în cadrul procesului de identificare a părţilor interesate erau, printre altele, Carta Proiectului şi documentele de achiziţie. Instrumentele şi tehnicile utilizate erau grilele de putere şi interes, putere şi influenţă, influenţă şi impact etc. Ieşirile din proces erau registrul părţilor interesate şi strategia de management a aşteptărilor părţilor interesate. În cadrul procesului Managementul aşteptărilor părţilor interesate se foloseau ieşirile din procesul de mai sus şi, cu ajutorul abilităţilor interpersonale şi de management şi a diverselor metode de comunicare, se clarificau şi se rezolvau probleme, se anticipau şi se abordau preocupările şi se gestionau în mod activ aşteptările părţilor interesate. În PMBOK® Guide 5th Edition, procesul de Identificare a părţilor interesate este asemănător cu cel din PMBOK® Guide 4th Edition, cu precizarea faptului că strategia de management a părţilor interesate nu mai este considerată o ieşire a acestui proces. Singura ieşire din acest proces este registrul părţilor interesate. Planificarea managementului părţilor interesate, este un nou proces care produce cel mai important document şi anume Planul de management a părţilor interesate. În acest plan sunt incluse şi elemente privind nivelul de implicare actual a părţilor interesate, relaţiile dintre aceştia şi informaţiile care urmează a fi distribuite. Interesat de remarcat este faptul că strategia de management a părţilor interesate nu mai apare deloc ca ieşire din proces. Ea este mai degrabă inclusă în Planul de management al părţilor interesate. Acest proces pare să se refere mai mult la măsurarea şi creşterea nivelului de implicare a părţilor interesate decât la stabilirea unei strategii de management a acestora. Prin urmare se recomandă acum crearea unei matrici de evaluare a implicării părţilor interesate pentru a determina nivelul de implicare a acestora şi ce trebuie realizat pentru a creşte implicarea lor. Project Management Institute clasifică de data aceasta stakeholderii ca aparţinând uneia din cele cinci categorii: inconştienţi (cu privire la proiect şi potenţialele impacte), rezistenţi (conştienţi de proiect şi potenţialele impacte), neutri (conştienţi de proiect, dar nici susţinători, nici rezistenţi), susţinători (conştienţi de proiect şi potenţialele impacte şi susţinători ai schimbării), sau conducători (conştienţi de proiect şi potenţialele impacte şi implicaţi în mod

activ în asigurarea succesului proiectului). Implicarea curentă sau cea dorită poate fi documentată folosind matricea de evaluare a angajamentului părţilor interesate, matrice care aminteşte de matricea RACI folosită în Managementul resurselor umane. Noua arie de cunoştiinţe introdusă cuprinde următoarele 4 procese: 13.1 Identificarea părţilor interesate (vechi) – ce presupune identificarea tuturor părţilor afectate de lucrările sau rezultatele proiectului sau care pot avea un impact asupra unei decizii, activităţi sau rezultat. 13.2 Planificarea managementului părţilor interesate (nou) – este un proces nou prin care se dezvoltă strategii adecvate de management pentru a implica în mod eficient părţile interesate de-alungul ciclului de viaţă a proiectului. Aici este descris modul în care se va face analiza părţilor interesate, nivelul curent şi cel dorit de implicare a stakeholderilor, determinarea momentului în care aceştia se vor implica şi care vor fi preocupările lor o dată ce proiectul întră în faza de execuţie. Acest proces subliniază faptul că nivelele de implicare a părţilor interesate se pot schimba pe parcursul proiectului. 13.3 Managementul implicării părţilor interesate –


MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE IOANA SIMION

este “procesul prin care se comunică şi se lucrează cu părţile interesate pentru a le îndeplini nevoile/aşteptările, se abordează probleme care apar, şi se încurajează implicarea adecvată a părţilor interesate în activităţile proiectului de-alungul ciclului de viaţă a proiectului”. Procesul este similar ediţiei anterioare a PMBOK-ului şi asemănător definit în ISO 21500. Astfel, folosind abilităţile interpersonale şi de management şi diferite metode de comunicare, se va asigura nu doar managementul aşteptărilor părţilor interesate, ci şi “implicarea stakeholderilor în etapele potrivite ale proiectului, pentru a obţine sau a confirma angajamentul lor pe viitor pentru succesul proiectului”. Acest lucru pare a fi o încercare oarecum mai proactivă de păstrare a părţilor interesate implicate în proiect. Cu toate acestea, nu pare a fi nici un anume nou instrument specific pentru a face acest lucru. Stakeholderi pot fi diferiţi în ceea ce priveşte influenţa în proiect, aşteptările şi interesele lor. Primele semne de alarmă că managementul părţilor interesate nu este unul bun sunt: derapajul ariei de cuprindere a proiectului, conflictele, termenele limită depăşite etc. Adeseori acestea se întâmplă datorita lipsei unui angajament din partea părţilor interesate. 13.4 Controlarea angajamentului părţilor interesate – acest nou proces presupune identificarea de noi stakeholderi, reevaluarea stakeholderilor existenţi în momentul respectiv şi excluderea din planul de comunicare a acelor stakeholderi care nu mai sunt

implicaţi în proiect. Controlarea angajamentului părţilor interesate este definit ca “procesul de monitorizare a tuturor relaţiilor cu părţile interesate de proiect şi de ajustare a strategiilor şi planurilor pentru implicarea părţilor interesate”. Unii stakeholderi vor fi sau vor dori să fie mai mult implicaţi în proiect decât alţii, prin urmare consolidarea şi evaluarea părţilor interesate este vitală. Angajamentul stakeholderilor trebuie în permanenţă ţinut sub control. În ciuda titlului şi a descrierii procesului, acesta presupune mai degrabă raportarea către părţile interesate şi actualizarea jurnalului de probleme şi a registrului stakeholderilor. Ca o concluzie, aşa cum s-a precizat la începutul articolului, introducerea unei arii de cunoştiinţe separate dedicate managementului părţilor interesate reprezintă un avantaj major şi ar trebui să contribuie la livrarea cu succes a proiectului. Cu toate acestea, spre deosebire de majoritatea celorlalte arii din PMBOK, procesele descrise în PMBOK® Guide 5th Edition pot fi mai puţin potrivite pentru proiectele majore. Dat fiind faptul ca sunt zeci de părţi interesate care trebuie evaluate şi coordonate, instrumentele descrise în această ultimă versiune ar putea fi insuficiente, fiind nevoie de metodologii mai sofisticate pentru a asigura succesul proiectului. Un bun management al părţilor interesate este o componentă cheie pentru un mediu de proiect sănătos.


Forumul

De la idei la contact cu practicienii.

F I N A N ȚA R E . R O , F A R U L D E

P E I N S U L A C O M O R I L O R WWW.FINANTARE.RO


Finanțare.ro este o resursă prețioasă pentru cei 150.000 de vizitatori/lună, care primesc informații de ultimă oră despre fondurile structurale europene, despre subvențiile și ajutoarele acordate de statul român intreprinzatorilor, dar și de către alți finanțatori: state străine, companii private, business angels.

De asemenea, Finanțare.ro ține sub observație piața de capital din România și prezintă oportunitățile de obținere a unor finanțări, fie că sunt produse de creditare, fie leasing.

Însă, ceea ce deosebește Finanțare.ro de alte site-uri care oferă astfel de informații, sunt serviciile de specialitate pe care le oferă utilizatorilor. Aceștia pot intra în legătură directă cu experții Finanțare.ro și pot afla de la aceștia ponturi prețioase despre cum să obțină bani nerambursabili fie de bugetul de stat, fie de la Uniunea Europeană.

Ajutor pentru obținerea de subventii în agricultură

Cel mai nou serviciu oferit este Consultanță Subvenții (http://www.finantare.ro/consultanta-subventii) și se adresează în principal micilor fermieri și întreprinzători din mediul rural. Miza sunt subvențiile “europene”, acordate prin Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR),

dar și ajutoarele de la statul român. Majoritatea agricultorilor au nevoie de un specialist care să-i ghideze prin hățisul birocratic și să-i ajute la întocmirea documentațiilor necesare pentru a obține acești bani.“Acum, prin intermediul platformei Finantare.ro, foarte mulți doritori de subvenţii pot beneficia de

ajutorul unui specialist recunoscut pe plan naţional. Antoniu Poienaru are ani buni de experiență în ajutorarea agricultorilor și a întreprinzătorilor din mediul rural”, a subliniat Marius Alexa, fondatorul Finanțare.ro.

Îndrumare pentru cei ce doresc fonduri nerambursabile

Cel mai căutat serviciu oferit este Cerere Finanțare (cerere.finantare.ro), prin care antreprenorii care doresc să acceseze fonduri nerambursabile sunt îndrumați către consultantul potrivit, în funcție de natura proiectului și de sursa finanțării dorite.

Serviciul este foarte util pentru antreprenorii care își doresc să facă investiții, dar sunt descumpăniți de multitudinea surselor de finanțare, atât guvernamentale, cât și din fonduri europene, fiecare dintre acestea având propriile condiții și propria agendă.

În completarea acestui serviciu, pentru că rareori se întâmplă ca un antreprenor să deruleze investiții din bani 100% nerambursabili, Finanțare.ro a alcătuit un Ghid complet al surselor de Cofinanțare (http://files.finantare.ro/2013/ghiduri-finantare/ghid-credite-

cofinantare-proiecte-europene.pdf), cuprinzând băncile care oferă astfel de credite, precum și condițiile acestora.

Parteneriate pentru îmbunătățirea eficienței P.O.S.D.R.U.

Finanțare.ro vine cu o propunere și pentru viitorii beneficiari ai Programului Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU), pentru care s-au lansat în cursul acestei luni, linii de finanţare în valoare de peste 1,1 miliarde de euro.

“Analizele experților, precum și concluziile dezbaterilor inițiate de societatea civilă, arată același lucru: până în prezent, principala problemă în aplicarea POSDRU nu a fost obținerea finanțărilor, ci eficiența proiectelor derulate. Altfel spus, acestea au avut un impact relativ scăzut asupra comunităților sau a instituțiilor care au beneficiat, teoretic, de pe urma lor. În plus, POSDRU și-a câștigat faima nedorită ca fiind cel mai dificil de implementat program cu finanțare europeană. Cred că o mai mare transparență și o bună mediatizare a acestor proiecte ar rezolva cel putin partial aceste probleme”, a subliniat Marius Alexa.

Metodele de promovare sunt cele specifice publicității online: bannere, campanii de branding, advertoriale, newslettere dedicate, proiecte speciale. De asemenea, Finanțare.ro are o experiență bogată și în ceea ce privește organizarea de evenimente publice, cele mai recente fiind seria de Conferințe Afaceri.ro 2013 (http://www.afaceri.ro/), organizată împreună cu Asociația pentru Economia Cunoașterii – APEC.


Conferințele

Antoniu PoienaruConsultant

Conferințele Afaceri.ro (http://www.afaceri.ro/) sunt evenimente business-to-business (B2B) care pun accent pe networking, oameni, modele, informații și idei, pe utilizarea noilor tehnologii, a colaborării și a instrumentelor de finanțare. Afaceri.ro 2013 cuprinde o serie de 10 conferințe care realizează un tur al principalelor orașe din țară adaptând tematica fiecărui eveniment la orașul gazdă pentru a aduce la lucru forțele care pot genera creștere locală, eficiență și afaceri noi. Seria de conferințe a debutat în Aprilie 2013 la Suceava, continuând cu Iași, Craiova, Brașov, Constanța, Galați, Cluj-Napoca, Timișoara, Piatra Neamț și se va încheia la final de an în București.

Exportatori care au descoperit cheia succesului

Conferințele de la Iași și de la Craiova au fost dedicate exportului și relațiilor cu partenerii externi, în special cu cei din Uniunea Europeană.

Pe scena Afaceri.ro au urcat oameni de afaceri vizionari, care au oferit ponturi valoroase despre

strategii de extindere și branding, dar și informații utile despre instrumentele pe care le au la îndemână cei care doresc să facă afaceri peste hotare. Doina Cepalis, manager general Te-Rox Prod, a povestit antreprenorilor din Iași cum a reușit să învingă concurența chinezească, practicând prețuri comparabile cu aceștia, dar la o calitate superioară.

“Acum lucrăm cu firme precum Ferrari sau Fisher Price și avem parteneri în nu mai puțin de 52 de țări. Am fidelizat clienții europeni și au renunțat la China. Le-a plăcut faptul că noi, românii, suntem foarte creativi și venim cu soluții. Mi-au cerut la un moment dat un produs nou și l-am livrat în doar două săptămâni”, a arătat Doina Cepalis.


CONFERINȚELE AFACERI.RO, SAU TURUL ROMÂNIEI BUSINESS-TO-BUSINESS

Doina CepalisGeneral Manager Te-Rox Prod

CONFERINȚELE AFACERI.RO.

MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE

Potrivit managerului Te-Rox Prod, avantajele competitive ale românilor ar fi calitatea forței de muncă, devotamentul și stabilitatea oamenilor, dacă sunt motivați corespunzător. “Trebuie să mai spun și că forța de muncă de la noi este ieftină în raport cu nivelul de calificare, un avantaj pe care trebuie să-l mai folosim câțiva ani, cât încă îl mai avem”, a adăugat Doina Cepalis.

Rodica Lupu, Managing Partner la Loop Operations, i-a îndemnat pe antreprenorii prezenți la Conferința Afaceri.ro Craiova, să “atace” fără inhibiții piața Uniunii Europene. “Libertatea de circulație a persoanelor și serviciilor este garantată prin Tratatul Uniunii Europene. Aceasta permite antreprenorilor români să exporte servicii în oricare din statele

membre, în baza autorizațiilor și certificatelor obținute la noi în țară”, a explicat Rodica Lupu.

Speakerul a subliniat cât de important este pentru oamenii de afaceri români să se informeze și să folosească aceste facilități care pot aduce câștiguri substanțiale. “Deși funcționează de câțiva ani, aceste instrumente nu au produs mari efecte în mediul de afaceri românesc. Continuăm să fim mai curând importatori decât exportatori de servicii, deși avem un avantaj competitiv clar, cel puțin în privința prețului”, a subliniat managerul Loop Operations.

Management “contra curentului”Conferința Afaceri.ro de la Suceava a avut o tematică diferită: strategiile de afaceri pe timp de criză. Bogdan Pițigoi – cel mai important dealer auto din zona Moldovei – despre politica sa de “management contra curentului”, care înseamnă practic investiții și extindere de activitate pe timp de criză. “Când vezi că afacerile tuturor se contractă, poate tocmai atunci este momentul să investești. Este mai ușor să investești pe timp de criză: furnizorii sunt mai draguți și mai dispusi să-ți ofere prețuri competitive. Vei vedea că-ți rămân bani mai mulți și pentru promovare, iarăși o preocupare neglijată pe nedrept în vreme de criză”, a explicat Bogdan Pițigoi.

Urmatoarea Conferință Afaceri.ro se va desfășura la Brașov, pe 5 iulie, la Brașov Business Park, Str. Ionescu Crum nr. 1. “La acest eveniment vom avea alături de noi manageri publici și oameni de afaceri cu experiență care vor vorbi despre cum văd viitorul Brașovului ca centru de afaceri și motor de dezvoltare economică și socială”, a precizat Marius Alexa, CEO Arhipelago, organizatorul conferinței.

Lista invitaților pentru conferința de la Brașov este deschisă, iar cei interesați se pot înscrie pe pagina de start: www.afaceri.ro/conferinta-afaceri-ro-brasov-2013/


TURUL ROMÂNIEI BUSINESS-TO-BUSINESS PROIECT GOOGLE

TURUL ROMÂNIEI BUSINESS-TO-BUSINESS

În Noua Zeelandă, Google a dat startul la teste ce includ baloane cu heliu care oferă posibilitatea de a transmite semnal pentru acces la internet, de la o altitudine de circa 20 km. Diametrul baloanelor fiind de 15 m. și având scopul de a naviga în jurul Pământului, transmițând către sol semnal pentru internet. Scopul cu care Google a lansat acest proiect este acela de a conecta, în timp, la internet, cele peste 4,6 miliarde de persoane care nu au acces la acest serviciu. Această încercare, nu este prima în această direcție. Uniunea Europeană a finanțat prin programul FP6, proiectul CAPANINA. Acest proiect s-a desfășurat între anii 2000 și 2006, având ca scop dezvoltarea capacității de comunicare broadband cu ajutorul platformelor aeriene.

Proiectul Loon, așa cum a fost botezat de către Google, este rezultatul eforturilor depuse de către specialiștii de la laboratoarele X ale Google iar prin lansarea celor 30 de baloane deasupra lacului Tekapo, a fost încununată lansarea proiectului ce a avut loc în urmă cu aproximativ 18 luni. Baloanele se deplasează pe poziția dorită de controlori, folosind algoritmi care stabilesc destinația și poziționeaza baloanele pe curenții de aer ce duc în acea direcție. La final, baloanele vor forma o rețea de hot spot-uri ce pot oferi viteze comparabile cu 3G, folosind frecvențe radio deschise. Cu ajutorul unor computere de mici dimensiuni ce sunt instalate asupra baloanelor,

controlorii de la sol pot să vadă unde se află baloanele, să le modifice altitudinea și să transmită semnal pe o suprafaţă de 1.250 km patrați iar pentru a capta semnalul venit de la baloane, utilizatorii de la sol trebuie să dețină un receiver în acest sens. Pentru a se conecta la rețeaua de baloane, câte o antenă specială urmează să fie instalată pe clădiri. Urmatoarele teste vor include 300 de baloane ce vor forma un inel pe paralela 40, la sud de Noua Zeelandă, prin Australia, Chile, Uruguay, Paraguay și Argentina. În prezent, cei care locuiesc în Noua Zeelandă, dacă sunt interesați, au posibilitatea să se înscrie la testarea baloanelor ce vor fi lansate pe viitor. Google a evitat să precizeze care vor fi costurile pentru baloane și receivere în cazul utilizatorilor finali dar intenția lor este de a le face cât mai accesibile consumatorilor, la un preț sub cel pe care-l impun cablurile în prezent. Google apreciază ca o materializare a acestei idei îndrăznețe, poate deveni cea mai ieftină cale prin care poate fi oferit acces la internet lumii intregi. Anunțul a fost făcut public de către companie pe blogul oficial Google și pe site-ul proiectului. Foto: Google.


PROIECT GOOGLE

INTERNET PENTRU PESTE 4,5 MLD. DE PERSOANE

Foto: Capanina.org

Roland Gareis este director al ROLAND GAREIS

CONSULTING GmbH Viena şi ROLAND GAREIS

CONSULTING S.R.L. Bucureşti, profesor de

managementul proiectelor, PROJEKTMANAGEMENT

GROUP (Vienna University of Economics and Business),

director academic al Professional MBA Project &

Process Management (Vienna University of Economics and

Business).

Absolvent al niversităţii

de Ştiinţe Economice şi

Administrarea Afacerilor

din Viena. Studii post-

universitare în cadrul

Universităţii de Tehnologie

Viena, Deparatmentul

Industria Construcţiilor

1979-1981: Profesor la

Catedra Managementul

construcţiilor în cadrul

Institutului de Tehnologie

Georgia, Atlanta.

Roland Gareis Ph.D


Profesor invitat în cadrul ETH Eidgenössische Technische Hochschule, Zurich (1982), în cadrul Georgia

State University, Atlanta (1987), şi în cadrul University of Quebec, Montreal (1991). 1986–2003: Preşedinte al

PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA - Asociaţia de managementul proiectelor, Austria. 1998–2003: Director

de Cercetare al IPMA (International Project Management Association)

CONSULTANŢA ŞI TRAININGUL DE CALITATE RIDICATĂ

INTERVIU

Roland Gareis Ph.D

Profesor invitat în cadrul ETH Eidgenössische Technische Hochschule, Zurich (1982), în cadrul Georgia

State University, Atlanta (1987), şi în cadrul University of Quebec, Montreal (1991). 1986–2003: Preşedinte al

PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA - Asociaţia de managementul proiectelor, Austria. 1998–2003: Director

de Cercetare al IPMA (International Project Management Association)

Redacţia: Ce a stat la baza deciziei de a aduce compania Roland Gareis Consulting în România și cum s-a dezvoltat compania pe parcursul anilor de când activează aici ?

Roland Gareis: În 2005, după ce OMV a achiziționat Petrom, am început sa lucrăm în România, pentru Petrom, prin compania noastră din Viena. Orientarea pe proiecte a fost o decizie strategică la Petrom, ca urmare, era necesară instruirea personalului și ulterior sprijinirea managerilor de proiecte în aplicarea unui management profesionist de proiect. Echipa noastră de traineri din Austria a susținut primele sesiuni de instruire la sediul central, însă pentru instruirea personalului din țară, ni s-a cerut să realizăm servicinile în limba română. Ca urmare a acestei solicitări, am recrutat o echipă de experți români în management de proiect, pe care i-am familiarizat cu abordarea noastră. Această echipă de traineri români a realizat apoi sesiuni de instruire pentru sute de angajați ai Petrom. Având în vedere feedbackul excelent primit în urma acestor sesiuni de instruire, prezența altor companii austriece în Romania, în toate domeniile, precum și solicitările primite, în special pentru servicii în limba română, am decis în 2006, să înființăm o companie în România. Din 2006 și până în prezent, R.G.C. București a

crescut, atât ca număr de clienți, cifra de afaceri și număr de consultanți, cât și ca portofoliu de servicii. Dacă la început realizam preponderant instruire în managementul proiectelor, odată cu trecerea timpului, am sprijinit companii și proiecte prin servicii de consultanță, am asistat organizații în procese de schimbare, am realizat instruire în managementul proceselor și analiză de business.

Am încercat, de asemenea, să promovăm managementul de proiect și să diseminăm informații pentru a sprijini dezvoltarea României ca națiune orientată pe proiecte. În acest scop, organizăm periodic evenimente, realizăm analiza maturității în managementul proiectelor pentru organizații și derulăm proiecte internaționale de cercetare și în România.

Redacția: În ce măsură a afectat criza economică, piața din România, a serviciilor de managementul proiectelor? Roland Gareis: Criza economică s-a făcut simțită și pe piața serviciilor de management de proiect, ca în orice altă piață. Însă criza a determinat o creștere a nevoii de proiecte implementate bine și controlate riguros în organizații, ca urmare, organizațiile au continuat activitățile de instruire și consultanță. Desigur, a fost necesar să ajustăm duratele sesiunilor de instruire și

CONSULTANŢA ŞI TRAININGUL DE CALITATE RIDICATĂ

INTERVIU

“...criza a determinat o creștere a nevoii de proiecte implementate bine și controlate riguros...”

bugetele de consultanță pentru a ne conforma strategiilor de reducere de costuri ale clienților noștri. Managementul de proiect, ca strategie organizațională, ajută organizațiile să facă față constrângerilor și dinamicii mediului în care acționează. În orice timpuri și în special atunci când mediul economic este supus provocărilor, organizațiile acordă o atenție sporită unui management profesionist de proiect.

Redacţia: În anul 2007 ați publicat studiul “The Maturity of Romania as a project-oriented Nation”. Raportat la acel studiu, de atunci și până în prezent, cum considerați că a evoluat România ca și țară orientată pe proiecte ?

Roland Gareis: În perioada 2005 - 2007, a derulat programul internațional de cercetare project orientation international, care avea ca obiectiv analiza și benchmarking

al maturității a aproximativ 250 de companii orientate pe proiecte din 5 industrii, în 10 țări. În cadrul acestui program, România a fost una dintre țările care au luat parte la cercetare.

În 2007, în urma analizei maturității a 16 companii orientate pe proiecte din România, am găsit o maturitate de 2.00, pe o scară de la 1 (nimic) la 5 (excelent). Maturitatea cea mai ridicată a fost dată de atribuirea unui proiect sau program (2.25), iar maturitatea cea mai scăzută a fost dată de managementul proceselor.

Scorul maturității României, care include media maturității practicilor de management de proiect ale celor 16 companii orientate pe proiecte, precum și servicii în managementul proiectelor (educație, cercetare și marketing) era la vremea respectivă de 1.96.

În cei 6 ani care au trecut de atunci, am remarcat o creștere a maturității, atât a companiilor, cât și a României. De exemplu, companiile cu care lucrăm, au investit în dezvoltarea continuă a competențelor individuale și organizaționale. Sesiuni de instruire, înființări de PMO, descrieri de procese, elaborarea de planuri standard de proiect și proceduri pentru managementul proiectelor, toate acestea contribuie la o maturitate crescută. Serviciile de management de proiect – educația, cercetarea și marketingul au păstrat o tendință de creștere, în pofida crizei economice.

Redacţia: La nivel educațional, ce aspecte pot fi îmbunătățite pentru a crește calitatea educației oferită viitorilor manageri de proiect din România ? Roland Gareis: La nivel de educație, aspectul cel mai important este reprezentat de transferul în practică al informațiilor teoretice. Această

INTERVIU - ROLAND GAREIS


“La nivel de educație, aspectul cel mai important este reprezentat de transferul în practică al informațiilor

teoretice.”

G â n d i r eNr. 13 / Mai 2013 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

EconomiaOnline.ro


parte este greu de realizat în cazul studenților, având în vedere ca în cele mai multe cazuri, aceștia nu lucrează. Ca urmare, o colaborare mai strânsă între universități și organizații ar putea rezolva acest aspect. Studenții ar avea acces la practică iar companiile intră în contact direct cu potențiali angajați.

Redacţia: Cum considerați că a evoluat identitatea Project Management Office-ului în România?

Roland Gareis: Atunci când am început sa lucrăm în România, PM Office era un concept relativ nou în România, însă s-a dezvoltat rapid, deoarece nevoia de management profesionist de proiect a determinat companiile să creeze structuri care să ofere servicii pentru proiecte și manageri de proiecte, și care să contribuie la asigurarea calității in proiecte. În prezent, putem identifica structuri PM Office solide în construcții, dar și în bănci sau în domeniul IT. Însa, din păcate, în prezent avem atât de multe birouri în organizații care administrează proiecte, schimbare, calitate, etc, astfel încât serviciile acestor birouri se suprapun adesea. Acesta este un nou aspect ce trebuie analizat – cum să integrăm abordări de management diferite, birouri diferite.

Redacţia: În cadrul companiilor orientate pe proiecte, ce au atins un nivel de maturitate, ce caracteristici pozitive ați putut observa constant la acestea și care dintre aceste caracteristici, pot fi oferite ca recomandări firmelor noi, în curs de dezvoltare?

Roland Gareis: În primul rând, managerii de proiecte foarte bine

instruiți și cu experiență, sprijiniți de sponsori de proiecte activi. Coordonarea portofoliului de proiecte asigură o alocare optimă a resurselor pentru proiecte. Iar o procedură pentru managementul proiectelor asigură o raportare unitară și completă pentru proiecte. Toate aceste aspecte reprezintă pași excelenți pentru companii aflate in dezvoltare și care derulează proiecte din ce în ce mai mari.

Redacţia: În același timp, susțineți și “managementul de proiect sustenabil”. Care sunt beneficiile dar și limitele unui management de proiect de acest tip și cum le măsurăm? Dat fiind specificul culturii locale din România, în ce măsură vedeți o abordare a proiectelor ținând cont de sustenabilitate?

Roland Gareis: Un management de proiect sustenabil ne ajută să facem față complexității și dinamicii

proiectelor, să reducem situațiile de criză în proiecte, anularea și întreruperea proiectelor, să limităm fluctuațiile de personal, creează un avantaj competitiv și beneficii economice și promovează rezultate sustenabile de proiect.

Însă, în proiecte, de regulă colaborează organizații diferite care au valori diferite, așa că este necesar să fie dezvoltată o cultură comună, sustenabilă de proiect. Clienți diferiți au si așteptări diferite legate de aplicarea sustenabilității în proiecte. Pentru a putea implementa un management sustenabil de proiect, este necesar să lucrăm cu personal cu un nivel ridicat al competențelor sociale. De asemenea, este necesară și o nouă înțelegere de sine a personalului de proiecte. Cred ca în România există toate premisele pentru a lua în considerare și sustenabilitatea


ROLAND GAREIS - INTERVIU

. “Pentru a putea implementa un management sus-tenabil de proiect, este necesar să lucrăm cu personal

cu un nivel ridicat al competențelor sociale.”

în proiecte. Unele companii deja au inclus sustenabilitatea în managementul proiectelor, cum a fost cazul proiectului Parc Eolian Dorobanțu al OMV Petrom.

Redacția: Pentru a îmbunătăți calitatea procesului de aplicare a Managementului de Proiect în cadrul proiectelor din prezent, în ce direcție considerați că trebuie dezvoltate relațiile austro-române de la nivel academic și instituțional?

Roland Gareis: La nivel academic și instituțional, putem lua câteva măsuri care să conducă, pe termen mediu și lung la îmbunătățirea calității procesului de management de proiect, precum încurajarea și facilitarea colaborării universităților cu organizații care realizează proiecte de cercetare, cum este și cazul R.G.C. De asemenea, participarea la rețele de universități care promovează educația si cercetarea, cum este PMUni, precum și colaborare în proiecte de cercetare și dezvoltare produse, pot contribui în timp la creșterea calității procesului de management de proiect.

Redacţia: Recent a fost lansată cartea “Project Management & Sustainable Development Principles”, având ca autori pe R. Gareis, M. Huemann și A. Martinuzzi. Ce noutăți vom putea descoperi în această publicație

Roland Gareis: Această carte este rezultatul proiectului de cercetare sustPM, pe care l-am derulat în perioada 2010 – 2011, cu o echipă interdisciplinară de experți în managementul proiectelor și în sustenabilitate, de la Universitatea din Viena, cu sprijinul unui grant de cercetare de la Project Management

Institute. În cadrul acestui proiect am analizat 3 proiecte internaționale: 2 proiecte de construcție parcuri Eoliene, Siemens Brazilia și OMV Petrom și un proiect de construcție spital in Viena.

Concluzia noastră, ca urmare a acestui proiect este că ”Dezvoltarea durabilă este o nouă paradigmă de management, ale cărei principii pot fi operaționalizate și utilizate în îmbunătățirea modului în care practicienii de la toate nivelurile, administrează complexitatea și dinamica organizațiilor, proiectelor și programelor.”

Redacţia: R.G.C. este un organizator constant de evenimente dedicate Managementului de Proiect, în acest sens, ce noutăți ne rezervați pentru conferința Happy Projects`13 de la București?

Roland Gareis: În 2013, vom organiza cea de-a șaptea ediție a evenimentelor happy projects, în data de 8 Noiembrie. Ca în fiecare an, vom invita speakeri, atât din România cât și din străinătate, pentru a dezbate tema conferinței – în acest an vom discuta despre PMO și vom analiza ultimele noutăți și cele mai bune practici în acest domeniu. Noutatea din acest an este rețeaua managerilor PMO, pe care o vom lansa în cadrul workshopului din data de 9 Noiembrie. Această rețea este planificată a fi un instrument care să faciliteze și să sprijine comunicarea și schimbul de experiență între managerii PMO din diferite industrii din România.



Project Management & Sustainable Development Principles

R. Gareis, M. Huemann și A. Martinuzzi


Catalog Consultanti

Editia martie 2013

P R O M O VA R E O N L I N E REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DEZVOLTĂ AFACEREA


Elena Muscalu - Office ManagerROLAND GAREIS CONSULTING“Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor. Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

Promovare online duce la:- creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru).- vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră;Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii

de mâine!

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro?

Contactati-ne: [email protected] [email protected] tel. 0754 839 609 (Andreea Holban – Sales Manager).

AT E N Ț I E , S E A N G A J E A Z Ă ! JOBS

Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prezentat în continuare, aveţi o şansă în plus, de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie.

La modul general, profilul minim cerut se poate contura astfel: se caută persoane absolvente de studii superioare, cu experienţă în câmpul muncii, de preferat în Project Management (1-5ani). Candidaţii trebuie să fie comunicativi, organizaţi, cu gândire analitică, să stăpânească foarte bine soluţiile software folosite de angajator, acestea fiind pachete office, programe dedicate managementului de proiect şi alte softuri din zona tehnică. Trebuie să deţină cunoştinţe concrete cu privire la domeniul vizat şi să cunoască cel puţin o limbă străină.

AT E N Ț I E , S E A N G A J E A Z Ă ! JOBS


Software Project ManagerAutoliv Romania Oraș: Timișoara, Posturi: 1, Necesar: Experiență într-o poziție similară

Pentru informaţii suplimentare refer-itore la job-urile prezentate, sunteţi în-drumaţi să contactaţi angajatorul vizat.

Project ManagerToluna RomaniaOraș: Timișoara, Posturi: 1Necesar: Experiență într-un mediu internațional

Operationla/Project ManagerAdecco Romania Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: 5 ani experiență în Project Management

Project/Service ManagerSII Romania Oraș: București, Pos-turi: 1 Necesar: 4 ani experiență în Project Management

Project Manager Electronic Arts RomaniaOraș: București, Posturi: 1Necesar: 5+ ani experiență în dez-voltare software

Project ManagerACI Payment SystemsOraș: Timișoara, Posturi: 1Necesar: Experiență în conducerea proiectelor tehnice

Technical Project managerOLOTELS; Posturi: 1Oraș: București, Necesar: 5+ ani experiență în Project Management

Customer Project Manager CSIErricsson Telecom. Romania;Posturi: 1 Oraș: București, Nece-sar: 3 ani experiență în conducerea proiectelor CSI

Project ManagerPoerner Romania; Posturi: 1Oraș: București, Necesar: cunoștințe și experiență în zona chimică și petrochimică

Project ManagerEfacec Central Europe Limited; Posturi: 1. Oraș: București, Nece-sar: 3 ani experiență în zona de Voltaj Mediu și Ridicat

Hardware Project ManagerContinental Automotive Ro. Oraș: Timișoara, Posturi: 1 Nece-sar: 3+ ani experiență tehnică relevantă în design HW

Customer Project Manager MSErricsson Telecom. Romania;Posturi: 1 Oraș: București, Necesar: 5+ ani experiență în Proj-ect Management

Technical Product Manager / Project AnalystZedMedia, Posturi: 1Oraș: București, Necesar: abilități analitice foarte bune

Project Manager AssistantInCrys, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: Experiență în conducerea unei echipe de 2-5 persoane

ANGAJĂRI


VOLUNTARIAT

Revista Română de Managementul Proiectelor recrutează, în perioada 1 Mai - 30 Iunie 2013, redactori voluntari pentru dezvoltarea și susținerea conținutului din cadrul www.Managementul-Proiectelor.ro și a Revistei Române de Managementul Proiectelor. Nivel carieră: studii medii/superioare (în curs); Posturi disponibile: 2; Perioadă: 6 luni.Nu se solicită experiență anterioară.

Responsabilități:- Redactarea și editarea de articole ce vizează domeniul Managementului de Proiect cât și zonele conexe acestuia. - Participarea la diverse proiecte, activități, evenimente, traininguri și conferințe dedicate domeniului Managementului de Proiect, reprezentând site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro

Cerințe:- Cunoștințe minime de Managementul Proiectelor;- Persoană comunicativă și proactivă, orientată spre cunoaștere și dezvoltare profesională;- Cunoașterea la nivel avansat a limbii române (vorbit/scris - gramatică);- Cunoașterea la nivel mediu a limbii engleze și/sau altă limbă de circulație internațională;- Pasiune pentru scris și intuiție pentru a descoperi informația necesară în literatura de specialitate sau prin internet;- Lucru la domiciliu sau în echipă prin mediul virtual;- Cunoștințe utilizare CMS Wordpress reprezintă un plus. Beneficii Oferite:- Recunoaștere oficială a activității redacționale depuse, recomandare și eliberarea unei adeverințe care să ateste practicarea activității de voluntariat sau de training în cadrul companiei noastre, pe domeniul Managementului de Proiect;- Contact cu practicanți din domeniul Managementului de Proiect și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere în acest domeniu; - In funcție de perfomanța atinsă și munca depusă la finalul perioadei de voluntariat se iau în considerare alte beneficii.

I M P L I C Ă - T E ! NU MAI AȘTEPTA!

R E C R U TA R E R E D A C T O R I !Într-o perioadă în care simpla existență a unei diplome nu mai garantează că este și factorul deci-siv pentru o angajare, implicarea tinerilor pe perioada studiilor universitare, în cadrul diverselor proiecte dedicate lor și nu numai, reprezintă un argument în plus în fața angajatorilor, argument ce le permite tinerilor un acces mai ușor în cadrul companiilor de top.

I M P L I C Ă - T E ! NU MAI AȘTEPTA!

R E C R U TA R E R E D A C T O R I !

Dezvoltarea carierei depinde de tine!Descrierea Managementul-Proiectelor.ro:Site-ul Managementul-Proiectelor.ro este, de mai mulți ani, o prezență online activă în domeniul informării în do-meniul Managementului de Proiect din Romania. Cu adresare directă către specialiștii din domeniul managementu-lui de proiect, managementului de top din companiile din România, furnizorilor de servicii de instruire și formare specializată, cât și mediului univesitar și studenților/masteranzilor interesați de acest domeniu.

Contact: CV-ul, scrisoare de intenție și un articol de 2 pagini A4 cu titlul “Managementul de Proiect în România”, se trimit la adresa [email protected] .

Dezvoltarea carierei depinde de tine!

Abordări conceptuale ale brandului în marketing

Termenul de brand îşi are originea în cuvântul din scandinava veche „brandr” care însemna „a arde” şi se referea la procedeul de marcare cu fierul înroşit al vitelor în scopul identificării proprietarilor acestora. Cu o semnificație asemănătoare, în limba engleză noțiunea de branding a început să fie utilizată pentru a desemna o modalitate de diferenţiere a bunurilor produse de diverşi producători, respectiv pentru a denumi acele produse comercializate purtând un însemn al producătorului (engl. „branded products”), care reprezintă nu doar o identitate, ci și o dovadă a calităţii și a unei experienţe garantate. Pentru a putea înţelege cât mai bine ce înseamnă un brand în marketing trebuie să arătăm diferenţa dintre acesta şi marcă, deoarece uneori se creează o confuzie între cele două concepte care au semnificații diferite în limba engleză. Astfel, cuvântul „trademark” are sensul de marcă (înregistrată) folosită în scopul identificării unui produs sau companie, în timp ce conceptul „brand” desemnează ansamblul de atribute, tangibile şi intangibile, care crează o valoare unică. Asociaţia Americană de Marketing (AMA) defineşte marca

ca fiind “un nume, termen, semn, simbol sau design sau o combinaţie a acestora cu scopul de a identifica bunurile sau serviciile unui vânzător sau grup de vânzători de cele ale competitorilor”. Aaker adaugă că marca semnalează cumpărătorului sursa produsului şi îi protejează atât pe cumpărători, cât şi pe producători, de concurenţa care va încerca să furnizeze produse cât se poate de apropiate. O accepțiune generală similară se regăsește și în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, care defineşte marca astfel: Semn distinct aplicat pe un obiect, produs sau pe un animal pentru a-l deosebi de altul, pentru a-l recunoaşte; Tip, model, inscripţie (care indică sursa) de fabricaţie; Stemă, blazon, emblemă.

Pe de altă parte, literatura de marketing evidențiază că brandul încorporează identităţi lingvistice şi vizuale, ca și marca, dar reprezintă mult mai mult decât atât. În accepţiunea Anetei Bogdan,


CAUBA ELENA, SUCIU CRISTINA

Noi abordări de marketingBrandul personal și

percepția sa în RomâniaÎn marketingul organizațiilor contemporane, construirea de branduri puternice este recunoscută ca o investiție care vizează crearea de active intagibile pe termen lung, generând avantaje competitive durabile. Schimbările rapide, ritmul progreselor tehnologice și concurența globală în continuă creștere în ultimii ani au marcat puternic nu numai piața afacerilor, ci și piața muncii. Practic, concurența între cei aflați în căutarea unei slujbe care să le ofere posibilitatea de a-și construi o carieră profesională de succes este tot mai puternică, iar diferențierea lor devine tot mai dificilă pentru angajatori. În aceste condiţii, a început să capete consistență ideea că abordările de marketing utilizate

în scopul diferenţierii produselor, serviciilor sau companiilor pot fi utile și în cazul oamenilor. Ca urmare, preocupările legate de brandingul personal câștigă tot mai mult teren în întreaga lume, tendințele recente reflectând o vizibilă extindere a cercetărilor în domeniu. Lucrarea noastră încearcă să evidențieze modul în care sunt abordate problemele construirii brandului personal în literatura internațională de specialitate, precum și modul în care acestea sunt percepute la nivel național (așa cum reiese din rezultatele studiului nostru explorativ, bazat pe un chestionar elaborat în acest scop și aplicat prin intermediul Internetului/rețele sociale).

Autori: CAUBA Elena Daniela, SUCIU CristinaCoordonatori:Prof.univ.dr.ing. IRIMIE Sabina,Lect.univ.ec.dr.ing. BĂLEANU Virginia

Universitatea din Petroşani

Bună. Numele meu este...

Brandul personal și percepția sa în România

pionier al industriei româneşti de branding, marca este ceea ce protejează legea, „un nume, un simbol, un desen sau orice element care identifică un produs faţă de altul, atestând un drept de proprietate”, iar brandul este „un mix de atribute tangibile şi intangibile, simbolizate printr-o marcă şi care, dacă beneficiază de un management corect, creează şi influențează valoarea unei afaceri”.

Brandul de produs este descris uneori ca generator al unei relaţii emoţionale dintre cumpărător şi produsul respectiv, relaţie bazată, în special, pe setul de valori unice pe care brandul îl proclamă. În acest sens, Cristian Cărămidă defineşte brandul ca „acel produs, serviciu, organizaţie, persoană care transmite un sentiment de mulţumire şi satisfacţie sufletească şi pentru care consumatorul nu găseşte înlocuitor” şi care „apelează la resorturi emoţionale rezidente în mintea fiecăruia, influenţând pozitiv sau negativ orice decizie de la orice nivel”. Walter Landor precizeză că: „Pur și simplu un brand este o promisiune. Prin identificarea şi autentificarea unui produs sau serviciu avem garanţia satisfacţiei şi calităţii”.

Astfel, se poate considera că brandul reflectă un ansamblu de percepţii prin care se reprezintă o companie, un produs sau serviciu în mintea consumatorilor. Philip Kotler subliniază că ”un brand de succes este un produs, serviciu, o persoană sau un loc identificat, descris într-o manieră care face ca utilizatorul sau cumpărătorul să perceapă o valoare adăugată relevantă, unică și susținută, care se potrivește cel mai bine propriilor lor nevoi”. Sintetizând cuvintele cheie utilizate în diferitele abordări conceptuale ale brandului se evidenţiază: „diferenţiere (brandul este semnul distinctiv în raport cu concurenţa), inovaţie (brandul trebuie să aducă ceva nou – avantajul concurenţial), creativitate (brandul trebuie să fie creativ), unicitate (brandul trebuie să fie poziţionat într-o manieră unică, ocupând un loc special în mintea consumatorului), interes/ atracţie (brandul trebuie să atragă, întrucât consumatorii decid dacă brandul va avea succes sau nu), context (brandul trebuie să se raporteze la contextul situaţional)”. Strategia de brand este instrumentul prin care resursele organizaţionale sunt utilizate pentru a crea valoarea brandului, acoperind următoarele elemente, într-un echilibru perfect: publicul ţintă cu cel mai mare potenţial la nevoile căruia brandul trebuie să răspundă; promisiunea făcută de brand; încrederea publicului

ţintă în atributele şi beneficiile brandului şi coordonarea activităţilor astfel încât imaginea finală să inspire şi să promoveze încredere. O strategie de branding bine definită merge dincolo de cuvinte şi încearcă să comunice brandul prin toate simţurile umane, reuşind să consolideze identitatea de brand la care clientul să se raporteze pozitiv şi pentru care să dezvolte ataşament emoţional. Pe aceste considerente, în cadrul organizațiilor contemporane de succes „strategia de branding este o parte componentă esențială a strategiei de competitivitate și de afaceri a echipei manageriale”. Ca modalitate de materializare a strategiei, brandingul presupune procesul de creare a unor nume şi imagini unice, pentru produse sau servicii, în mintea clienţilor, cu scopul de a stabili o prezenţă semnificativă şi diferenţiată în piaţă care să atragă şi să reţină clienţii. În opinia lui Kotler brandingul este „promisiunea că oferta companiei va crea şi livra un anumit nivel de performanţă”.

În ultimul timp, domeniul de instrumentare a brandingului tinde să se extindă dincolo de abordările consacrate ale marketingului, privind brandul de produs/serviciu, sau cel corporativ (organizațional). Managementul resurselor umane este un exemplu concret în acest sens, prin aplicații specifice precum brandul de angajator și, mai nou, brandul personal (ca instrumente de diferențiere utilizabile în recrutare și selecție, respectiv în planificarea, gestiunea și dezvoltarea carierei profesionale). Brandul de angajator reprezintă imaginea creată pentru o anumită companie în piaţa forţei de muncă, imagine ce o face atractivă pentru potenţialii angajaţi şi oferă informaţii esenţiale pentru candidaţi atunci când trebuie să facă o alegere, aşa numitul ”employer of choice” – angajator preferat. Puterea unui brand de angajator este dată de o cultură organizaţională solidă care se bazează pe câteva dimensiuni cheie, dimensiuni critice printre acestea enumerându-se reputaţia (internă şi externă), identitatea, imaginea, responsabilitatea socială corporativă, leadershipul, strategiile şi politicile de personal.

Toate tipurile de brand înainte menționate pot coexista la nivel de organizație, implică acelaşi proces general de marketing şi sunt în relaţii de interdependenţă (Fig. 1).


BRANDUL PERSONAL

Brandul personal în literatura de specialitate

Termenul a fost introdus pentru prima dată în 1937, în lucrarea “Gândiți şi creşteţi bogaţi”, de Napoleon Hill. Tema brandului personal a fost reluată mai târziu de Al Ries și Trout Jack (1981) în cartea “Poziţionare: Bătălia pentru mintea ta” (în capitolul 23: “Poziționează-te pe tine şi cariera ta”). Ulterior conceptul de brand personal a fost popularizat de Tom Peters (1997), prin articolul său “Brandul numit TU” şi a devenit tot mai important în era digitală. Evoluţia rapidă a tehnologiei informaționale şi condiţiile concurențiale de pe piaţa muncii, tot mai accentuate în ultima perioadă, au contribuit la dezvoltarea brandului personal datorită nevoii oamenilor de a se diferenţia de concurenţă şi de a se poziţiona ca profesionişti.Literatura de specialitate curentă este destul de restrânsă și concentrată în principal pe avantajele brandingului individual, prin similitudinea lor cu efectele obținute în trecut prin brandingul produselor, serviciilor și companiilor/organizațiilor. Utilizând strategiile tradiționale de marketing, schimbările culturii populare și noile tehnologii, brandingul personal este o

strategie în dezvoltare care poate fi aplicată de orice persoană care este interesată să atingă un obiectiv specific și să câștige vizibilitate prin tacticile curente de branding. Aceasta deoarece „trăim într-o lume în care imaginea face diferența, se interpune ca un ecran global format din milioane de filtre, de branduri care ne influențează deciziile cotidiene. Consumăm din ce în ce mai mult imaginea produselor înainte de a le consuma pe acestea”. Similar cu un brand comercial, un brand personal este o reprezentare colectivă a modului în care o persoană este percepută de publicul ei, este imaginea asociată ce apare în mintea oamenilor la auzul numelui acesteia şi se formează în primul rând ca rezultat al acţiunilor şi a felului de a fi a unui individ. În opinia lui Tom Peters (1997), brandul personal reprezintă „suma de elemente intangibile care cresc valoarea unui individ, percepută de cei cu care intră în contact” , iar Montoya îl descrie ca „o piesă de muzică clasică pe hârtie, care poate fi terminată, dar nu e pe deplin realizată până când nu ajunge la urechile audienţei prin performanţă”. Brandul personal presupune ca oamenii să se


Fig. 1. Relaţia dintre tipurile de brand care pot coexista la nivel de organizație


CAUBA ELENA, SUCIU CRISTINA gândească la ei ca la un produs care poate fi vizualizat strategic și creativ într-o piață competitivă pentru a aduce valoare maximă, transmițând o imagine imediată şi concretă despre valoarea raţională (ce ştii să faci?) şi emoţională (ce atitudine, imagine, sentimente şi personalitate ai?) a unei persoane.

Între cele mai importante caracteristici ale unui brand personal sunt menționate vizibilitatea, credibilitatea, valoarea şi relevanța, fiind asociat cu reputaţia unui om, cu suma de atribute şi calităţi pentru care el este recunoscut. Astfel acesta devine o necesitate a celor care vor să îşi dezvolte o carieră de succes sau să fie cunoscuţi drept profesionişti în domeniul lor de activitate, reprezentând o modalitate de a clarifica şi comunica ce anume face ca o persoană să fie unică şi specială, prin evidențierea atuurilor personale pe care aceasta le poate folosi în scopul diferenţierii faţă de concurenți. Este important de menţionat că, în spațiul cibernetic, fiecare dintre noi are un brand personal, fie că vrea, fie că nu. În era Web 2.0 în care notorietatea unei persoane este dată și de rezulatele căutărilor pe Google, orice informație conținută în mediul virtual poate contribui la crearea unei imagini a respectivei persoane într-o largă percepție publică, respectiv la conturarea unui brand personal. Prin urmare, brandul personal înseamnă felul în care cineva este perceput de ceilalţi, ce le vine în minte şi ce simt când se gândesc la acel individ. Brandingul personal înseamnă ceea ce face o persoană pentru a da forma dorită acestor percepţii, sentimente şi opinii. Considerat odată o tactică doar pentru oameni celebrii, lideri politici și de afaceri, brandingul personal a devenit o sarcină de marketing importantă pentru orice om datorită evoluţiei rapide a instrumentelor online. Dan Schawbel, denumit de New York Times “gurul brandului personal”, descrie brandingul personal ca fiind ”…procesul prin care indivizii și întreprinzătorii se diferențiază și se disting de ceilalți oameni prin identificarea valorii lor unice profesionale sau personale, formularea propunerii de valoare și promovarea acesteia pe diverse platforme, prin mesaje și imagini consistente, pentru a atinge un obiectiv specific. Astfel, indivizii pot să-și consolideze recunoașterea, reputația și credibilitatea ca experți în domeniul lor, să avanseze în carieră și să-și întărească încrederea în ei înșiși”. Labrecque, Markos, și Milne (2011) precizează că brandingul personal presupune „captarea punctelor

forte și a unicităţii individuale și promovarea lor în rândul unui public-țintă” , în timp ce Greer subliniază că “într-o lume a afacerilor care este tot mai mult dominată de social media, stăpânirea capacităţii de a te vinde în spațiul cibernetic a devenit una dintre cele mai importante abilități pe care un candidat o poate poseda”. Prin branding personal, un om devine capabil să-și formeze o imagine complexă care depășește datele unui CV, să determine cine e ca individ și modul în care poate fi un atu pentru diferite corporații. Marton (2012) sugerează că pentru a începe un proces de branding este necesar să se dezvolte o biografie care să includă o declarație de brand personal, viziuni, obiective și pasiuni. Una dintre țintele principale urmărite în dezvoltarea unui brand personal este de a arăta personalitatea din spatele acestuia.

Specialişti și consultanţi în domeniul marketingului și resurselor umane (ex. William Arruda, Dan Schawbel, Aneta Bogdan, Andy Szekely, ş.a.) consideră că procesul de dezvoltare al unui brand personal de succes presupune parcurgerea mai multor etape: Conceperea brandului personal: Reprezintă stadiul iniţial de analiză în care individul îşi identifică punctele tari şi slabe, domeniul de expertiză şi cele mai importante elemente de imagine pe care persoana doreşte să pună accent, de comunicare prin care va transmite pieţei ţintă propriile mesaje.Construcţia brandului personal: Este stadiul care determină strategia individului de poziţionare şi canalele de comunicare prin care va transmite pieţei ţintă propriile mesaje. Aceste canale de comunicare pot fi internetul, participarea la simpozioane, conferinţe, evenimente, comunicarea prin email, telefon, mass-media, în funcţie de domeniul de activitate al individului, fiind foarte important ca în acest stadiu să se găsească nu doar canalele potrivite ci şi măsura corectă de informaţie transmisă pe fiecare canal.Consolidarea brandului personal: Reprezintă etapa în care persoana controlează mediul în care îşi desfăşoară activitatea profesională, pentru exprimarea brandului personal. Regula de bază în această etapă este coerenţa, de exemplu, felul în care se îmbracă o persoană corespunde cu modul în care vorbeşte, cu locurile pe care le frecventează, cu oamenii cu care interacţionează, constituind elementele mediului în care îşi expune identitatea.


BRANDUL PERSONAL

Contextualizarea brandului personal: Presupune existența brandului personal, deja construit şi consolidat, care poate fi folosit în diferite contexte. Este momentul în care experienţa personală se conectează cu experienţa şi expertiza altora pentru a crea proiecte comune.Consacrarea brandului personal: Este reinventarea brandului personal, trecerea la un nivel superior de dezvoltare a lui. Aceasta este o trecere naturală de la stadiul de discipol la cel de maestru, ca în exemplul de consacrare a brandului personal cum ar fi cel al sportivilor de performanţă care devin antrenori de succes.Contribuţia brandului personal: Acesta este stadiul transcenderii brandului, momentul în care persoana devine independentă de brandul său şi se poate dedica oricărui tip de proiect, în domenii conexe de activitate, faţă de cel de bază, întrucât brandul personal creat este suficient de puternic şi flexibil şi lucrează în favoare persoanei respective.

Trebuie subliniat că față de procesul strategic de branding organizațional care „începe cu crearea brandului, continuând cu promovarea sa, cu evaluarea impactului brandului, alte procese manageriale care susțin brandul, pentru ca la finalul unui ciclu strategic, procesul să fie reluat permanent” , apar etape suplimentare specifice brandingului personal. Montoya enunță următoarele opt ”legi” care ar trebui să ghideze principial crearea unui brand personal de succes:

1. Specializarea: fiecare brand ar trebui să fie axat pe o anumită specializare, să fie menţinut cât mai simplu şi să evite diversificarea din dorinţa de a fi pus într-o lumină cât mai favorabilă. Specializarea poate fi în funcţie de abilități, comportamente, sau preocupări (de exemplu: abilitatea de a asculta, stil de viaţă, profesie, etc.)

2. Leadershipul: ca proces prin care se creează viziunea, se influenţează comportamentul, se activează credinţele şi sentimentele celorlalți într-o direcţie intenţionată.

3. Personalitatea: cel mai adesea apare o reacţie de evitare faţă de acei oameni care vor să pară altceva decât

ceea ce sunt, în schimb vor fi preferate brandurile personale autentice, care reflectă adevărata personalitate.

4. Distinctivitatea: pentru a crea o impresie puternică şi pozitivă este nevoie să se exprime şi să se transmită mesajul într-o formă specială, diferită faţă de ceilalţi.

5. Vizibilitatea: pentru a-și atinge scopul, brandurile personale trebuie să fie cât mai vizibile, cât mai bine poziționate în percepția colectivă.

6. Unitatea: se referă la congruenţa sinelui/a ceea ce este persoana în realitate şi a modului în care este cunoscută de ceilalţi prin brandul personal.

7. Persistenţa: dezvoltarea brandului personal nu este un proces rapid, ci se dezvoltă pe parcursul mai multor ani, prin răbdare și perseverenţă.

8. Bunăvoinţa: dacă persoana își demonstrează bunăvoința, buna intenție, ceilalţi vor tolera mai uşor eşecurile şi ineficienţa acesteia în anumite situaţii.Brandingul personal implică focalizarea dinspre interior spre exterior în ceea ce privește modul de concepere, pregătire, poziţionare şi menţinere a brandului. ”Evaluarea brandului personal se referă la percepţia celorlalţi despre un om ca brand, la modul cum clienţii, colegii, competitorii şi piaţa îi validează eforturile de a deveni un brand. Aceasta este o abordare „din exterior spre interior” – de la imaginea pe care o are acesta sau pe care este oportun să o aibe, către ceea ce doreşte de fapt să ofere.”

Continuarea articolului în Nr. 4 - Iulie 2013 aRevistei Române de Managementul Proiectelor.


FORUM



Universitatea din PetroșaniMaster: Ingineria și Managementul Proiectelor

Masterul profesional INGINERIA ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR, face parte din domeniul de studii INGINERIE ŞI MANAGEMENT, fiind un master interdisciplinar destinat absolvenţilor de învăţământ superior cu studii de licenţă (inclusiv de lungă durată), din diverse domenii fundamentale: Ştiinţe inginereşti, Ştiinţe economice, Ştiinţe sociale şi politice, Ştiinţe juridice, Ştiinţe biomedicale, etc.

Masteratul INGINERIA ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR, iniţiat în 2004 în Universitatea din Petroșani (printre primele din România) şi acreditat în 2011 de Agenţia Română de Asigurarea Calităţii în învăţământul Superior, pe durata celor patru semestre de studiu, îşi propune să contribuie la creşterea profesionalismului, să promoveze managementul de proiect ca strategie micro şi macroeconomică şi să asigure un liant între stakeholderii din domeniu în România.

Echipa cadrelor didactice, prin competenţa profesională, oferă modele de bună practică în ceea ce priveşte scrierea, pregătirea, planificarea şi evaluarea cererilor de finanţare, precum şi prin implementarea unor proiecte strategice şi de tip grant cu finanţare europeană. Prin utilizarea unor metode moderne, dinamice de instruire – experienţiale şi bazate pe tehnologii IT, se asigură transferul de competenţe profesionale (generale şi specifice) şi transversale care definesc această calificare – în concordanţă cu Cadrul European al Calificărilor în Învăţământul Superior.

Discipline din planul de învăţământ: Managementul programelor, Comunicare şi negociere în cadrul proiectelor, Modelarea în reţea a proiectelor, Elemente de marketing strategic în managementul proiectelor, Sisteme şi proceduri de achiziţii în proiecte, Managementul resurselor umane în proiecte, Managementul proiectelor europene, Evaluarea proiectelor, Managementul proiectelor pe domenii de activitate, Auditul proiectelor, Optimizarea deciziilor în managementul proiectelor, Aplicaţii informatice pentru managementul proiectelor, Controlul proiectelor, Managementul riscurilor în proiecte, Managementul costurilor şi finanţarea proiectelor, Programarea calendaristică a resurselor proiectelor asigură pregătirea, competențele și abilitățile necesare absolvenților să devină specialiști în acest domeniu.

Absolvenţii acestui program de masterat sunt specialişti ceruţi de piaţa muncii din România în organizaţii de stat sau private orientate pe proiecte, în instituţii publice şi ONG-uri care doresc să crească rata de absorbţie a fondurilor europene pentru dezvoltarea durabilă/sustenabilă a ţării, chiar şi în perioade de criză.

Date de contact: Facultatea de MINEDepartamentul Management, Ingineria Mediului şi GeologieDirector: conf. univ. dr.ing. dr.ec. Edelhauser Eduard-VictorTel.: 0722562167/ 0254 – 542.580

Informaţii suplimentare:Web: http://www.upet.roE-mail: [email protected]; [email protected]


V I L F R E D O P A R E T O ISTORIE

20 80

Vilfredo Federico Damaso Pareto, născut Wilfried Fritz Pareto, a trăit între 15 Iulie 1848 (Paris, Franța) și 19 August 1923 (Céligny, Elveția), de origine italiană, a fost inginer, sociolog, economist, filozof și politolog. A adus mai multe contribuții importante economiei, în special în studiul distribuției veniturilor și în analiza alegerilor individului. El este responsabil și de introducerea termenului “elită” în analiza socială.

Vilfredo Pareto a introdus conceptul Eficienței Pareto și a contribuit la dezvoltarea domeniului microeconomiei. El fiind primul care a descoperit că veniturile urmează o Distribuție Pareto. Principiul Pareto a fost numit după el și construit pe observațiile sale, el remarcând că 80% din terenul din Italia, era deținut de 20% din populație. Faimoasa observație “20/80”, o face în anul 1906. Mai târziu, observația lui Pareto este preluată de pionierul în Managementul Calității, Dr. Joseph M. Juran. Acesta încercă să repună în scris observațiile lui Pareto dar Legea 20/80 rămâne cunoscută sub numele de Principiul lui Pareto.

Tinerețea și-a trăit-o într-un mediu al clasei de mijloc, având parte de educație de înaltă calitate. A absolvit Universitatea Politehnică din Torino în 1870, lucrarea sa de final fiind intitulată “Principiile Fundamentale de Echilibru în Corpuri Solide“. Mai târziu (1893) devine profesor de economie politică la Universitatea din Lausanne, Elveția, unde își petrece tot restul vieții.

Legăturile lui Pareto cu fascismul, sunt controversate dar cert este că lideri precum Mussolini, au fost inspirați legat de propriilor lor idei, din descoperirile lui Pareto. Dintre lucrările realizate de Pareto, pot fi considerate ca fiind printre cele mai importante:

“Cours d’Économie Politique Professé a l’Université de Lausanne”. Vol. I - 1896; Vol. II - 1897.“Les Systèmes Socialistes”. 1902.“Manual de Economie Politică”. 1927.“Trattato Di Sociologia Generale” (4 vol.). G. Barbéra, 1916.

U.E.

V I L F R E D O P A R E T O ISTORIE U.E.

FINANŢARE EUROPEANĂ

OIR POSDRU București-Ilfov a publicat lista finală a cererilor de finanțare admise și respinse care au fost evaluate în cadrul CPP 122, AP 6 – „Promovarea incluziunii sociale”, DMI 6.2 – ”Îmbunătățirea accesului și a participării grupurilor vulnerabile pe piața muncii – Regiunea București Ilfov”.

Dintr-un total de 33 proiecte depuse, 28 au fost respinse iar 5 au fost aprobate. Lista poate fi descărcată de aici.

Organismul Intermediar pentru POS DRU Regiunea Bucuresti-Ilfov are, în principal, rolul de a implementa, la nivel regional, o serie de scheme pentru dezvoltarea resurselor umane, finanțate din fonduri europene. Organismul Intermediar POS DRU Regiunea București-Ilfov coordoneazaă această activitate la nivelul Municipiului București și al Județului Ilfov.Sursa: OIR POSDRU București Ilfov

OIR POSDRU București-Ilfov a publicat lista finală a cererilor de finanțare

admise și respinse

Ministrul fondurilor europene, Eugen Teodorovici, a luat parte alături de șefii ministerelor de resort implicați în gestionarea fondurilor europene și de directorii autorităților de management, la întâlnirea de lucru organizată vineri, 21 iunie, la Palatul Victoria. Întâlnirea a fost prezidată de către primul-ministru al României, domnul Victor Ponta.

La finalul discuţiilor, ministrul fondurilor europene a declarat:

”A fost o întrevedere extrem de constructivă, în care s-au punctat plusurile și minusurile actualului sistem de implementare a fondurilor europene. Executivul, prin vocea premierului Victor Ponta, și-a exprimat sprijinul și deschiderea pentru a continua reforma demarată. Am început deja simplificarea sistemului și nu ne vom opri până când nu îl vom eficientiza, astfel încât România să devină un model la nivel european, așa cum merită să fie. De asemenea, vom continua plățile către beneficiari și vom depune toate eforturile necesare pentru recuperarea restanțelor. În paralel, lucrăm la Acordul de Parteneriat pentru 2014-2020, astfel încât în următoarea perioadă de programare să avem o rată de absorbție mult peste cea din intervalul 2007-2013 și un sistem simplificat și mult mai eficient”.

Sursa: Ministerul Fondurilor Europene

Fondurile europene, subiect de maxim interes pentru Executiv


Cererile de aprobare a proiectelor pentru fonduri europene şi solicitările de rambursare a banilor vor fi verificate de către experţi privaţi pe care Guvernul îi va plăti timp de doi ani cu 280 euro pe zi, atât din surse UE, dar şi de la buget, motivând numărul mic de personal de care dispune statul. Experţii, care vor încasa peste 6.000 de euro pe lună, vor fi selectaţi în baza unor contracte încheiate de Ministerul Fondurilor Europene cu aproape 40 de firme de consultanţă şi resurse umane, care trebuie să propună astfel de persoane.Durata contractului de „închiriere“ a experţilor va fi de 24 luni, iar banii acordaţi acestora vor fi asiguraţi atât din Fondul European de Dezvoltare Regională, cât şi de la bugetul de stat. Sursa: zf.ro

Guvernul angajează experți privați

NOUTĂȚI

Carte: apariții editoriale


Managementul proiectelor - adevăr sau provocare

„Nu supravieţuiesc speciile cele mai puternice, nici cele mai inteligente, ci cele mai uşor adaptabile” - Charles Darwin.

Citatul este valabil şi pentru mediul de afaceri, iar criza economică a demonstrat-o cu prisosinţă, chiar dacă luăm în calcul doar întreprinderile mijlocii: fie că ne referim la variaţia negativă a cifrei de afaceri (-17%), fie la dublarea numărului de radieri sau creşterea de 11 ori a numărului de suspendări. O scadere drastică şi un impact devastator pentru un număr considerabil de angajaţi (diminuarea locurilor de muncă -13,5%). Cum poate fi prevenită repetarea unei astfel de situaţii, care sunt acele capabilităţi pe care ar trebui sa le aibă o întreprindere mijlocie pentru a-şi asigura supravieţuirea într-un mediu de afaceri afectat de criză?

Acesta a fost declanşatorul cărţii de faţă, carte ce şi-a propus să sprijine dezvoltarea întreprinderilor mijlocii prin oferirea unui model de evaluare a poziţiei lor pe scala competenţelor în managementul proiectelor, prin oferirea posibilităţii de a se compara cu poziţia medie a peste 350 de organizaţii din aceeaşi categorie şi, nu în ultimul rând, prin punerea la dispoziţie a unor recomandări privind posibile direcţii de dezvoltare.

Titlu: Managementul proiectelor - adevăr sau provocare Autor: Simona Bonghez Pagini: 226ISBN: 978-973-127-855-1 Format: A5

Megaprojects:Lessons on Risk and Project Management from The Big Dig Cartea încorporează atât teorie și practică și este, prin urmare, foarte recomandată pentru factorii de decizie politică, academicieni și practicieni de management de proiect. Concentrându-se pe lecțiile învățate, această cartre patrunzatoare prezintă “Big Dig” ca un important studiu de caz în gestionarea riscurilor, costurilor și program. În special, și interconexiunile dintre factorii de ordin tehnic, juridic, politic, și social.

Acesta oferă o analiză a dificultăților în gestionarea megaproiectelor, în timpul fiecărei faze și pe durata de viață a proiectului, în timp ce oferă lecții utile despre motivele pentru care proiectele pot merge prost și ce se poate face pentru a preveni eșecul proiectelor.

Acesta oferă, de asemenea, noi idei pentru a îmbunătăți performanța managementului de proiect și inovarea în societatea noastră globală.

Titlu: Megaprojects: Lessons on Risk and Project Management from The Big Dig Autor: Virginia A. Greiman Pagini: 496ISBN: 111-811-547-3 Format: A5

EVENIMENT

EVENIMENT

EVENIMENTE INTERNAȚONALEpentru Manageri de Proiect

Dacă a ajuns Managementul de Proiect să fie infiripat în viața dumneavoastră de zi cu zi, dacă planificați din reflex și dacă doriți să învățați noutățile acestui domeniu, atunci, nu ezitați să luați parte la evenimentele importante pentru managerii de proiect de pretutindeni.

Mii de participanți, sute de speakeri, momente de experiență practică expuse în zeci de minute, noutăți și informații de ultimă oră, povesti de succes, networking, întrebări și răspunsuri, propuneri de parteneriate și multe altele, toate pot fi întâlnite la evenimentele internaționale dedicate managerilor de proiect. Te-ai gândit la care vei lua parte?

Septembrie

PW&WCBA 2013 (ProjectWorld & World Congress for Business Analysts) - Orlando, SUA – 9-11 Septembrie, 2013 [http://bit.ly/nYBkH]

AGILE Bondensee 2013 - Konstanz, Germania – 26 Septembrie 2013 [http://www.agile-bodensee.com/]

IPMA Global Congress - Dubrovnik, Croatia – 30 Sep. – 3 Oct. 2013 [http://www.ipma2013.hr/]


OctombrieDigital PM Summit 2013- Philadelphia, SUA – 14 – 15 Octombrie 2013[http://dpm2013.com/]

Project Challenge Expo 2013- Londa, Anglia – 15 – 16 Octombrie 2013[http://www.projchallenge.com/]

ProjMan 2013- Lisabona, Portugalia – 23 – 25 Octombrie 2013 [http://bit.ly/1a1GKc1]

PMI Global Congress - New Orleans, SUA – 26–29 Octombrie 2013 [http://bit.ly/19TgFu5]

Iulie

Academy of International Business- Istanbul, Turcia – 3-6 Iulie 2013[http://aib.msu.edu/events/]

European Conference on Research Methodology for Business and Management Studies- Guimaraes, Portugalia – 4-5 Iulie 2013[http://bit.ly/14p9vJC]

Ai participat la un astfel de eveniment și dorești să împărtășești din experința ta? Ai cunoștintă de existența unui eveniment ce nu este inclus în calendarul de mai sus, nu ezita sa ne scri la adresa: redactie [at] managementul-proiectelor.ro

Conferințele

Revista Romana de Managementul Proiectelor 3

Documents

Transcript of Revista Romana de Managementul Proiectelor 3