Cap. I RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

1.1 Ce este responsabilitatea sociala corporatistă?

Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental, precum libertatea sau egalitatea, ce este redefinit în permanenţă pentru a corespunde nevoilor aflate şi ele intr-o permanenţă schimbare de la o epoca la alta.

În contextual actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea produselor. Organizaţia moderna este evaluată, dincolo de performanţele sale economice, calitatea managementului şi politica de comunicare, şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care face parte. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai inventive pentru a-şi putea păstra angajaţii. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai este suficienta. Implicarea socială, comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât şi în exteriorul companiei, implicarea salariaţilor în programele de responsabilitate socială, ajută la crearea acelui simţ al apartenenţei faţă de companie.

Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaţie. În cel mai bun caz, asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbunătăţirea statutului unei corporaţii, generând valoare atât pentru acţionari cât şi pentru societate în ansamblu. Multe iniţiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate. Prin diferite măsuri, o companie îndeplineşte obiective economice, sociale şi de mediu. Organizaţiile caritabile pot obţine diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizaţii, dacă identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporatiste.

Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în problemele de responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor firmei. Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaţiei, managerul de resurse umane va trebui să susţină şi să se implice şi în problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari şi clienţi până la membrii comunităţii afectate de activitatea firmei si din care fac parte angajaţii. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate să fie la un moment dat, atat client cât şi proprietar sau membru al comunităţii, expus vicisitudinilor poluării, creşterii preţurilor, informării incorecte, violenţei sau riscurilor de orice fel. 1

1 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, p. 253

Ce se obţine prin responsabilitate socială corporatistă 

mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate investiţii în dezvoltarea unor deprinderi, în educaţia permanentă şi în

angajarea forţei de muncă îmbunatăţirea sanatăţii publice în zone de tipul comercializării şi etichetării

produselor alimentare performanţe mai bune pentru inovaţie utilizarea raţională a resurselor naturale şi o reducere a poluării prin

investiţii în ecoinovaţii şi adoptare voluntară de sisteme de management al mediului

imagine mai buna a afacerilor şi antreprenorilor în societate un mai mare respect pentru drepturile omului şi pentru condiţiile de muncă,

în special în ţările în curs de dezvoltare reducerea sărăciei.

1.2 Definirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă.

După discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume, World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea socială corporatistă ca fiind “ angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunatăţii calitatea vieţii acestora”.2

Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental, care exprimă faţă de cine şi pentru ce este răspunzător un manager, prin prisma propriilor principii etice.

Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noţiunea sau conceptul prin care se conoateză obligaţiile firmelor faţă de grupurile constituite în societate, altele decât acţionarii şi, de asemenea, cele prescrise de lege şi sindicate. Cele două feţe ale acestei definiţii sunt: în primul rând, obligaţia trebuie să fie voluntar acceptată (deci comportamentul influenţat de forţele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar), în al doilea rând, obligaţia este ceva mai larg, respectiv ea se întinde dincolo de tradiţionala datorie faţă de acţionari, la alte grupuri ale societăţii, precum consumatorii, salariaţii, furnizorii şi comunităţile învecinate. Esenţialul acestui aspect conceptual este problema dacă organizaţiile au obligaţii pentru alte grupuri sociale decât acţionarii3.

Deci trăsătura esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste, este că trebuie să fie voluntară şi să implice direcţionarea managerilor de a acţiona într-o modalitate sau alta.2 „ Noi, compania, suntem parte a acestei societăţi, avem anumite privilegii, avem un nivel înalt de pregătire, avem acces la resurse, iar aceste resurse ne-au fost încrediţate, ceea ce înseamnă că ne-am asumat responsabilitatea de a folosi aceste resurse spre binele comunităţii, de a ajuta comunitatea din jurul nostru să prospere” Julio Moura, preşedintele Grupo Nueva 3 Gh.Gh. Ionescu - Cultura afacerilor, Modelul american , p175

2

Un element al responsabilităţii sociale corporatiste este disponibiltatea de anticipare a unui act nou, a acţiunii asupra problemelor potenţiale sociale, fără a aştepta acţiunile legale sau de constrângere directă. Responsabilitatea socială corporatistă cuprinde perspectivele economice, legale, etice şi discreţionare, pe care societatea le are în privinţa organizaţiilor de afaceri la un moment dat.

Responsabilitatea socială merge dincolo de responsabilităţile economice şi legale, incluzând responsabilităţile discreţionare şi etice. Societatea se aşteaptă ca organizaţia să-şi dezvolte şi responsabilităţile etice. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate în legi dar sunt aşteptate de la organizaţii. Responsabilităţile discreţionare interesează domeniile în care societatea doreşte ca organizaţia sa-şi asume responsabilităţile sociale. Asemenea exemple pot fi prevederea de programe de instruire a şomerilor, programe de sprijinire a comunităţii, acţiuni în sprjinul prevenirii şi corectării degradării mediului, precum şi sprijinirea reînoirii şi reconstrucţiei urbane.

Conceptul de implicare in comunitate are în centru idea că sectorul de afaceri îşi poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte. Responsabilitatea socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi programe sociale în politicile firmei.

Ceea ce diferenţiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie, este faptul că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câştigat. Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate, în care toţi cei implicaţi au ceva de câştigat. Problemele sociale susţinute de companie depind de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziţie, de interesul comunităţii. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor şi pentru a-şi asigura conxtul favorabil propriei dezvoltări. Deşi în România lucrurile sunt diferite de tările dezvoltate din Europa şi SUA, care au deja o tradiţie legată de responsabilitatea socială a companiilor multinaţionale care îşi fac vizibile proiectele sociale, dar cazuri de succes pot fi găsite şi la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România.

1.3 Repere istorice în evoluţia responsabilităţii sociale corporatiste

Faza incipientă a conceptului de responsabilitate socială corporatistă datează de la începutul secolului al XIX-lea, când au început să apară primele corporaţii. Unii adintre proprietarii şi managerii acestora şi-au asumat în cadrul societăţii un rol mai extins decât acela de oameni de afaceri, participând la crearea sau dezvoltarea naţiunii din care făceau parte prin contribuţii la construcţia de locuinţe, şcoli, biblioteci, muzee şi universităţi.

Sfârşitul anilor 50 a fost marcat de o creştere a puterii consumatorilor de a influenţa comportamentul corporatist. Mai apoi, în anii 70, preocupările legate de mediu şi dezvoltarea unor grupuri de presiune focalizate fiecare pe o anume temă au

3

reprezentat un alt factor major de influenţă asupra companiilor. În anii 70 şi 80, chestiuni precum reputaţia consumatorilor, managementul crizei şi relaţiile cu comunitatea au devenit din ce în ce mai strâns legate. Tot în anii 80, presiunile menite să ducă la ridicarea standardelor de mediu şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă au obligat companiile să sincronizeze mai bine investiţiile sociale cu strategiile de afaceri.

În anii 90 pe măsură ce procesul de globalizare se estindea tot mai mult, a devenit clar că responsabilitatea socială a companiilor era mult mai mare decât fusese în trecut. Practic, companiile au devenit „cetaţeni” ai comunităţii. În plus, anii 90 au adus o regândire radicală a rolurilor guvernului şi mediilor de afaceri în cadrul societăţii. Pe măsură ce guvernele privatizează tot mai multe domenii asupra cărora avea monopol până nu demult, mediile de afaceri joacă un rol tot mai mare în asigurarea unor servicii cruciale, precum alimentarea cu apă, distribuţia de electicitate, telecomunicaţiile şi aprovizionarea cu combustibil. Companiile ce activează în aceste domenii trebuie să fie extrem de sensibile la aspectele sociale ale activităţii lor. Practic, devine obligatoriu ca astfel de companii să urmărească mult mai mult decât câştiguri băneşti pe termen scurt. Pe de altă parte, pe măsură ce guvernele privatizează industrii, liberalizează pieţe şi reduc povara fiscală a companiilor, acestea din urmă apar în ochii publicului ca având putere sporită. Cum mai multă putere înseamnă mai multă răspundere, publicul se aşteaptă ca respectivele companii să se comporte ca atare. Cum televiziune şi internetul permit difuzarea facilă şi instantanee de ştiri şi informaţii, companiile sunt mai expuse analizei publice ca niciodate până acum. Criticii lor sunt mai bine informaţi, iar consumatorii au devenit mult mai conştienţi de drepturile lor şi de puterea de a influenţa comportamentul companiilor. În plus, companiile se confruntă cu presiuni pentru schimbare chiar din interiorul lor, pe fondul unui transfer de generaţii în cadrul căruia managerii tineri devin tot mai conştienţi de nevoia de a alinia valorile personale şi cele ale companiei cu valorile pe care publicul larg le adoptă. În consecinţă companiile se află sub presiunei constante, atât din interior, cât şi din exterior, ce au acelaşi numitor comun: nevoia de a deveni mai deschise, mai responsabile şi mai riguroase în raportările publice asupra performanţelor sociale şi ecologice.

În 1999, World Business Council for Sustainable Development a organizat o serie de dialoguri despre responsabilitatea socială corporatistă în Agentina, Brazilia, Thailanda, Ghana şi Filipine, beneficiind de participarea a peste 200 de oameni de afaceri, lideri de opinie şi reprezentaţi ai sindicatelor, mass media, organizaţiilor religioase şi organizţiilor non profit preocupate de mediu. S-a descoperit că, în Argentina, de exemplu, responsabilitatea socială corporatistă este un concept de afaceri apărut relativ recent ce creşte în importanţă tot mai mult, pe fondul atenţiei sporite acordate de mass media şi al presiunilor publice pentru mai multă transparenţă în modul în care companiile îşi raportează performanţele sociale şi de mediu. Această tendinţă este strâns legată de numeroasele privatizări controversate din anii 70 şi 80. Trebuie spus că, în ţările în curs de dezvoltare unde mass media sunt slabe sau controlate de guvern, companiile nu se simt la fel de obligate să adopte strategii de responsabilitate socială corporatistă.

4

Fiind în atenţia permanentă a presei şi a publicului subsidiarele companiilor multinaţionale sunt cele mai susceptibile de a fi pionerii responsabilităţii sociale corporatiste în ţările în curs de dezvoltare, deşi sunt de remarcat unele excepţii notabile în rândul companiilor locale. Multinaţionalele au ajuns la concluzia că e mai simplu să aplice un singur standard global, decât să pnă la punct standarde diferite pentru ţări diferite, iar şansele ca acest standar global să aibă o componentă de responsabilitate socială corporatistă sunt foarte mari.

Tot mai mulţi lideri din America Latină au ajuns să recunoască valoarea unora dintre aspectele intangibile ale responsabilităţii sociale corporatiste, cum ar fi o imagine mai bună, credibilitate sporită în ochii partenerilor şi clienţilor, precum şi mai multă loialitate şi încredere în rândul angajaţilor.

1.4 Argumente pro şi contra responsabilităţii sociale corporatiste

Sunt multe argumente pentru şi împotriva responsabilităţii sociale corporatiste. Cele mai multe argumente sunt în funcţie de poziţia de pe care privim business-ul, respectiv dacă îl considerăm un sistem economic responsabil numai faţă de proprietari sau dacă îl privim ca un sistem socio economic care este răspunzător faţă de o mulţime diferită de grupuri de interese. Viziunea privind responsabilitatea socială a business-ului vede interesele economice ale organizaţiei compatibile cu o mai mare responsabilitate socială, în timp ce viziunea contrară responsabilităţii sociale vede aceste interese ca ceva contradictoriu4.

Răspândirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă în tot mai multe firme şi companii din România a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării acestora în viaţa comunităţii. Una din dilemele majore care îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect să îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială. O parte din directorii companiilor considerând că este suficient să facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei şi printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul că proiectele de responsabilitate socială sunt decise şi coordonate de manageri, şi nu de proprietarii firmelor. Este etic să faci gesturi filantropice pe banii altora ? Deşi poate părea o întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestioneze banii companiei, trebuie să ţinem cont de faptul că responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument de comunicare şi matketing, care poate aduce profit.

Unele companii au ajuns la concluzia că menţinerea unor relaţii bune cu comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea poate ajuta la contracararea unor probleme neprevăzute, la evitarea conflictelor şi ostilităţilor, la crearea unui mediu de lucru mai bun pentru angajaţii din afara zonei respective, la recrutarea angajaţilor din zona respectivă şi, nu în ultimul rând, la construirea unor relaţii de afaceri solide cu oamenii şi companiile din zona respectivă.

4 Gh. Gh. Ionescu – Dimensiunile culturale ale managementului, p.2385

Beneficiile esenţiale ale responsabilităţii sociale corporatiste sunt valoare brandului şi reputaţia, îmbunătăţirea capitalului uman, precum şi sporirea veniturilor, cu precădere pe pieţele mari şi încă insuficient dezvoltate. Analizând raportul dintre beneficiile oferite acţionariatului şi gadul în care companiile dau dovadă de responsabilitate socială, SustainAbility a concluzionat că acele companii care încalcă sau ignoră drepturile omului se confruntă cu un risc real, demonstrabil, de a-şi vedea preţul acţiunilor scăzând drastic ca o consecinţă directă a unui astfel de atitudini. În timp ce iniţiativele comunitare au un impact slab, dar pozitiv, asupra beneficiilor oferite acţionariatului, managementul deficitar al relaţiilor cu comunitatea poate distruge reputaţia unei companii şi îi poate afecta sever performanţele financiare.

Un angajament serios faţă de conceptul de responsabilitate socială poate genera competenţă şi vitalitate în cadrul unei companii şi o poate propulsa pe calea succesului bazat pe cunoaştere şi inovaţie. Legăturile pozitive dintre performanţa socială şi cea financiară devin tot mai evidente, mai alesd în lumina importanţei crescânde a activelor intangibile, precum reputaţia, brand-ul şi informaţiile. Punctul de vedere al lui Adrian Henriques (1999), fostul şef al Departamentului CSR din cadrul New Economics Foundation : ″Răsplata celor ce aspiră la astfel de performanţă de talie mondială constă într-o reputaţie mai bună, un grad sporit de loialitate în rândul angajaţilor, ce duce la o mai bună motivare şi la o tendinţă mai puternică de a rămâne în cadrul acelei companii, precum şi de costuri tranzacţionale mai avantajoase. Dar, poate, cea mai de seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului managerial ce vine ca o consecinţă directă a relaţiilor mai strânse cu toţi actorii mediului de afaceri.″

O altă răsplată constă în respectul semenilor. În anul 2000, aproximativ 720 de conducători de afaceri din întreaga lume au participat la studiul "Cele mai respectate companii din lume", organizat de Financial Times, ocazie cu care li s-a cerut să-şi exprime părerea cu privire la importanţa responsabilităţii sociale. Aproximativ 70% dintre ei au spus responsabilitatea socială corporatistă este "foarte importantă", în timp ce 28% au considerat-o "importantă". Nu mai puţin de 50% dintre managerii de fonduri de investiţii au declarat că responsabilitatea socială este "foarte importantă" pentru companii, iar 38% dintre ei au descris-o ca fiind "importantă". În mod evident, tendinţa principală ce se manifestă în rândul investitorilor este de a acorda o importanţă crescândă responsabilităţii sociale corporatiste, după ce, în trecut, aceştia au manifestat reticenţă faţă de afirmaţia că raspunderea socială corporatistă oate îmbunătăţii beneficiile acţionariatului. Cu toate acestea, trebuie reţinut că investiţia pe care o companie o face in răspundere socială corporatistă va genera beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe şi corelată cu strategia de afaceri a acelei companii. Un alt aspect demn de luat în seamnă este acela că, pe termen lung, investiţia în raspundere socială corporatistă poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult mai înclinaţi să acorde prezumţia de nevinovăţie unei companii ce a manifestat un comportament exemplar şi neîntrerupt vreme îndelungată.

Implicarea marilor companii în acţiuni filantropice poate aduce, în unele cazuri, beneficii importante din punct de vedere financiar, pentru că un produs promovat şi social se vinde mult mai bine. Multe firme din S.U.A. şi-au construit afaceri de succes

6

prin donaţii generoase către comunitate, pentru cauze umanitare. Experienţa acestor firme, alături de diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este generatoare de profit. Un studiu realizat la nivel european de către Market& Opinion Research International, relevă că 70% din consumatori preferă produsele sau serviciile unei companii care este impliată în rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu. Acelaşi studiu arată că aproape jumătate dintre consumatori ar fi dispuşi să plătească mai mult pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe plan social.

Principalele argumente pentru responsabilitate socială corporatistă : comportamentul corporatist responsabil poate fi în interesul economic al

acţionarilor producţia eficientă de bunuri şi servicii nu mai reprezintă singurul lucru pe care

societatea îl aşteaptă de la mediul de afaceri implicarea mediului de afaceri în creşterea calităţii vieţii comunităţii va determina

o profitabilitate pe termen lung o companie care doreşte să îşi impună o imagine publică favorabilă trebuie să

demonstreze că este responsabilă social cu cât mediul de afaceri este mai responsabil social, cu atât guvernul este

descurajat în impunerea unor reglementări suplimentare în sistemul economic ideea de responsabilitate socială este necesară pentru echilibrarea puterii

corporatiste în societate şi pentru descurajarea comportamentului iresponsabil rezultatele sunt surprinzătoare. Ele arată că, în definitiv, cele mai tari argumente

pentru un management etic vin nu din manualele de management, ci de pe piaţă. Piaţa liberă creează practici morale.

Principalele argumente împotriva responsabilităţii sociale corporatiste : 

mediul de afaceri are deja prea multă putere socială şi nu ar trebui angajat în activităţi sociale care i-ar conferi şi mai multă putere

o firmă care ignoră programele de responsabilitate socială corporatistă  poate obţine un avantaj competitiv faţă de companiile implicate social

implicarea în activităţi de responsabilitate socială afectează companiile îndepărtând investiţiile de timp şi bani de la scopurile lor iniţiale

nu este înţelept să permitem companiilor să participe la activităţi sociale atâta timp cât nu există o cale directă de a aprecia efectele acestor acţiuni

liderii companiilor nu au pregătirea necesară gestionării problemelor sociale; ei sunt pregătiţi să conducă instituţii economice, nu să se ocupe de probleme sociale

în realitate, consumatorii şi publicul în general preiau costurile implicării sociale a companiilor, deoarece acestea introduc aceste costuri în structura lor de preţuri.

Avantajele responsabilităţii sociale pentru organizaţiile caritabile :

recunoaştere mai mare a organizaţiei caritabile şi a scopului ei

7

relaţii comunitare îmbunătăţite şi o mai mare implicare a acesteia contribuţia pe termen lung cu fonduri din partea corporaţiilor venituri şi expertiză din partea companiei ajutor social (donaţii sau împrumuturi de echipamente, facilităţi sau training)

şi/sau voluntari posibilitatea dezvoltării unui parteneriat pe temen lung între organizaţia caritabilă

şi companie.

Dezavantaje potenţiale pentru organizaţiile caritabile :

responsabilitatea socială poate constitui mai degrabă un jargon corporativ sau o măsură de politică internă corectă şi bifată, decât un angajament pentru acţiuni concrete. În acest caz, beneficiile organizaţiei de caritate pot fi în cel mai bun caz superficiale. Reputaţia organizaţiei poate suferi de pe urma asocierii cu un partener nepotrivit.

lipsa egalităţii şi chiar exploatarea în cadrul parteneriatului. Unele companii, sunt acuzate, de exemplu, că promovează o iniţiativă mai mult în beneficiul ei, pentru a-şi spori credibilitatea sau profitul, şi nu pentru a ajuta organizaţia de binefacere sau comunitatea. Responsabilitatea socială este una din numeroasele iniţiative asumate de către o companie. În funcţie de priorităţile celor responsabili, este posibil ca aceasta să fie considerată o prioritate de o mai mică importanţă, comparativ cu însemnătatea ei pentru organizaţie.

o problemă controversată vizează etica acelor companii care aduc prejudicii comunităţii sau mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi în acelaşi timp, desfăşoară proiecte de responsabilitate socială. Se pune întrebarea dacă aceste companii au dreptul la o imagine pozitivă şi la alte beneficii pe care le aduce responsabilitatea corporatistă. Este o problemă controversată la care nu există un răspuns general valabil, însă fiecare consumator poate să decidă dacă va folosi în continuare acelaşi produs.

1.5 Elemente componente ale responsabilităţii sociale corporatiste

Responsabilitatea socială corporatistă este inclusă din ce în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui numar semnificativ de companii. Nu mai puţin de două mii de companii internaţionale raportează, în mod regulat, impactul social şi comunitar pe care îl provoacă, iar în unele ţări precum Franţa şi Australia, raportarea este obligatorie. Din ce în ce mai multe dintre companiile incluse în topul Fortune 500 au un manager sau un departament responsabil cu responsabilitatea socială corporatistă. Multe dintre aceste societăţi atrag consultanţi în management şi relaţii publice, selectaţi dintr-un grup în creştere în firme furnizoare de servicii profesionale care oferă consultanţă despre responsabilitatea socială corporatistă.

Aceste observaţii reflectă modul în care, de-a lungul ultimilor zece ani, responsabilitatea socială corporatistă a devenit o obişnuinţă în pratica afacerii după ce a reprezentat o temă secundară multă vreme. Totuşi, în pofida acestei imagini pozitive,

8

există două probleme ce împiedică firmele să conştientizeze beneficiile potenţiale ale responsabilităţii sociale corporatiste. Prima problema constă în faptul că unul dintre cei mai importanţi factori care determină liderii de afaceri să adopte responsabilitatea socială corporatistă este teama, accentul căzând pe evitarea problemelor şi nu pe căutarea oportunităţilor. A doua problemă este că responsabilitatea socială corporatistă este adăugată la, în loc să fie integrată în strategia de afaceri, devenind astfel mai degrabă o perturbare şi un obstacol pentru scopul şi obiectivele afacerii decât un ajutor.Componente principale ale responsabilităţii sociale corporatiste:

Misiune, viziune şi valori Etica afacerilor Guvernare şi responsabilizare Dezvoltarea economică a comunităţilor Implicarea comunităţilor Mediu Drepturile omului Practici de piaţă Politici la locul de muncă

Caracteristici cheie ale unei corporaţii orientate spre responsabilitate socială corporatistă:

Organizaţia stabileşte şi comunică explicit scopul, viziunea şi valorile sale integrate în practica afacerii. Este de presupus că simţul proprietăţii comune şi gradul de implicare vor fi mai puternice, atunci când scopul, viziunea şi valorile sunt create de persoanele din organizaţie prin colaborare decât atunci când sunt impuse de către conducere

Conducerea superioară crede în aceste valori, în scopul lor, şi le însuşeşte şi poate dovedi acest lucru

Scopul, viziunea şi valorile sunt comunicate în mod intens şi continuu înăuntrul şi în afara organizaţiei

Există mecanisme eficiente care funcţionează ca o alarmă atunci când intervin discrepanţe între valorile declarate şi valorile reale

Există instrumente şi metode eficiente pentru estimarea amplorii şi apoi prioritizarea riscurilor şi a oportunităţilor asociate responsabilităţii sociale corporatiste şi cadrul pentru luarea deciziilor şi analiza concordanţei cu valorile corporatiste

Conducerea superioară are mijloace adecvate pentru supervizarea şi luarea eficientă a deciziilor în cadrul organizaţiei, precum şi mijloace de strângere şi codificare a informaţiilor pentru asigurarea unei îmbunătăţiri continue

Existăproceduri eficare de implicare a partenerilor de interes în căutarea proactivă a oportunităţilor sociale corporatiste precum şi de construire a încrederii, deschiderii şi empatiei, elemente ce stimulează apariţia unor astfel de oportunităţi

9

Există un cod etic al relaţiilor între partenerii de interes pentru a determina riscurile şi recompensele aferente în exploatarea oportunităţilor socialecorporatiste şi a oportunităţilor de a întreprinde şi de a crea o serie de oportunităţi ocazionate de ingeniozitate şi curiozitate

Există o evaluare şi o raportare adecvate ale activităţii societăţii, precum şi metode de corectare a abaterilor şi de învăţare din acestea.

Scopul, viziunea şi valorile se regăsesc în mod constant în cultură, procese şi recompense. Aceasta presupune includerea lor în următoarele:

o Recrutare şi trainingo Training al managementului şi al echipeio Indicatori de performaţăo Structurile evaluării, recompensei şi recunoaşteriio Motivele promovăriio Criterii şi procese de achiziţieo Procedurile de audit pentru evaluarea partenerilor de afaceri

1.6 Aşteptări actuale în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste

Compania Nike a impus cerinţe sticte cu privire la plata salariaţilor şi a condiţiilor de lucru din fabricile furnizorilor săi din lumea a treia. În plus, compania a investit masiv în sisteme de verificare pentru a se asigura că aceste cerinţe sunt respectate. Aceste măsuri au fost rezultatul unor companii intens mediatizate prin intermediul cărora unele ONG-uri şi instituţii media au atras atenţia asupra condiţiilor precare din astfel de fabrici ale furnizorilor din lumea a treia.

Shell îşi manifestă angajamentul faşă de dezvoltarea durabilă şi a adoptat principii de raportare ce sunt bazate pe conceptul triplului obiectiv. Astfel, rapoartele companiei conţin acum informaţii despre performaţa acesteia în toate cele trei zone de interes – mediu, societate şi afaceri – acestea devenind parte integrată a principiilor şi a strategiilor Shell. Această orientare este rezultatul unei examinări intense de către managementul superior a schimărilor produse la nivel global în ceea ce priveşte aşteptările partenerilor de interes de la o companie de nivel mondial precum Shell. Această examinare a fost la rândul său, declanşată de campania dusă de Greenpeace împotriva intenţiei Shell de a dezafecta prin scufundare platforma maritimă Brent Spar, localizată în Marea Nordului. Efectele acestei situaţii s-au coroborat cu criticile aprinse privitoare la reacţia considerată anemică pe care Shell a avut-o faţă de execuţia activistului nigerian Ken Sara-Wiwa. Încă şi mai important, ca urmare a acestor evenimente, angajaţii Shell au început să-şi exprime îngrijorarea cu privire la valorile şi conduita companiei.

Faimoasa companie de diamante, De Beers, a susţinut implementarea la nivel de industrie a unui sistem de certificare cunoscut în prezent ca „Procesul Kimberly” ca reacţie la campaniile declanşate de ONG-uri şi instituţii media împotriva a ceea ce s-au numit „diamantele însângerate”, adică a acuzaţiilor conform cărora o parte din veniturile

10

generate de minele de diamante era folosită pentru a finanţa ilegal războaiele civile din Africa. S-a considerat că, lăsate fără replică, aceste acuzaţii ar fi putu cauza, din motive psihologice, o scădere a apetitului publicului pentru diamante.

Toate aceste schimbări semnificative şi vizibile în strategiile corporaţiilor au fost declanşate de schimbări politice, economice, sociale, tehnologice şi ecologice – adică de ceea ce numim „forţele globale ale schimbării”- şi în efectul principal al acestora, respectiv sporirea aşteptărilor pe care partenerii de interes le au faţă de corporaţii. Pentru fiecare exemplu de acest fel din sfera corporaţiilor există mult mai multe exemple de schimbări mai puţin cunoscute ce au intervenit în strategiile companiilor mai mici. Un astfel de caz priveşte o mică firmă care concepea şi realiza site-uri web şi care a descoperit o nişă în acest domeniu de activitatea atunci când a început să realizeze site-uri web accesibile persoanelor nevăzătoare sau parţial nevăzătoare. În acest caz, declanşatorul l-a constituit cererea unui client de a i se realiza un nou site web care să fie mul mai accesibil decât cel existent.

Un declanşator poate acţiona ca un catalizator care stimulează discuţiile şi dezbaterile din interiorul companiei privitoare la ameninţătri şi oportunităţi de pe piaţă. Mai mult un declanşator poate fi un instrument care, prin intermediul modelului în şapte paşi, lansează compania pe drumul de la responsabilitatea socială corporatistă la oportunitatea socială corporatistă.

Un declanşator poate consta fie într-un boicot cu care consumatorii ameninţă, fie într-unul pe cale l-au declanşat deja, cum ar fi cazul Nike. Poate consta într-o campanie a ONG-urilor sau mass media, ca în cazul campaniei Greenpeace împotriva Shell, cu privire la Brent Spar, sau ca în cazul De Beersşi al „diamantelor însângerate”. Un alt tip de declanşator poate fi reprezentat de presiuni din partea guvernului, cum ar fi cererea recentă a guvernului Marii Britanii către British American Tabacco de a se retrage de pe piaţa din Burma, din cauza antecedentelor cunoscute cu privire la încaălcarea abuzivă a drepturilor omului din aceea ţară, cerere care a contribuit la decizia British American Tabacco asupra unei posibile renunţări la investiţie. Un declanşator poate fi stimulat de pierdeea personalului cheie sau a clienţilor, sau, mai mult decât atât de rezultatul ofertelor înaintate de personal. Mai poate consta în informaţia culeasă din procedurile premergătoare unei fuziuni sau achiziţii.

Nu e deloc surprinzător că în tumultul vieţii de afaceri de zi cu zi, aceşti declanşatori sunt priviţi, de obicei, ca veşti proaste. Aceştia dezvăluie probleme, necesită reacţii manageriale intensive şi extensive pentru a li se răspunde şi, de cele mai multe ori, costă bani pentru a fi corectaţi. Preţul ignorării acestora poate fi mult mai mare. Declanşatorii nu trebuie să fie priviţi ca riscuri ce vor fi rezolvate într-o atmosferă de teamă, ci să fie priviţi mai degrabă ca avertizări timpurii legate de potenţiale probleme ale sistemului sau subiecte care sunt sau vor fi obiectul evoluţiei afacerii, şi care necesită o analiză amănunţită mai degrabă decât o reacţie spontană.

Putem observa că apariţia declanşatorilor este determinată de o serie complexă de forţe. Dezvoltările din comunicaţii şi tehnologie, globalizarea în curs a pieţelor, schimbările demografice şi schimbările valorilor diferitelor segmente de public, acţionează independent şi interdependent, pentru a influenţa mediul de afaceri. Unul din

11

multele rezultate de afaceri cauzate de aceste forţe constă într-o serie de factori sociali, etici şi de mediu, care au repercursiuni asupra afacerilor, aceştia fiind denumiţi factori ai responsabilităţii sociale corporatiste.

Factorii responsabilităţii sociale corporatiste pot lua diverse forme, cum ar fi creşterea în importanţă a anumitor elemente:

modul de tratare a poluării şi a reziduurilor de către unele companii, modul de tratare a personalului, modul în care diversitatea este nu numai acceptată, ci şi aşteptată, modul în care o companie interacţionează cu comunitatea locală în care-şi

desfăşoară activitateaFactorii responsabilităţii sociale corporatiste pot, de asemenea, lua forma unor anumite procese de afaceri, acre au fost privite anterior ca fiind neimportante pentru conducerea efectivă a afacerii, dar care acum şi-au câştigat reputaţia de a fi fundamentale pentru performanţa în afaceri.

În concluzie, declanşatorii sunt o combinaţie de evenimente şi incidente care afectează afacerile, ca rezultat al unor forţe globale, legate de schimbare şi de modificarea aşteptărilor partenerilor de interes.

Deciziile luate ca răspuns la declanşatori pot fi remedii tactice şi pe termen scurt sau pot constitui fundaţia unei schimbări de gândire anticipativă a sistemului în comportamentul operaţional sau strategia companiei.

Investitorii şi comunitateaPresiunea investitorilor în legătură cu politicile de responsabilitate socială

corporatistă ale companiei pot genera incidente, mai ales în cazul companiilor cotate la bursă. Modul în care compania tratează acest risc este important pentru investitorii pe termen lung.Aşteptări în afaceri:

furnizarea de capital, furnizarea de profit de pe urma investiţiilor

Aşteptări tradiţionale: maximizarea profitului furnizarea de informaţii financiare ce reprezintă materia primă pentru performanţa

în afaceri luarea de măsuri de precauţie în procesele de fuziune şi achiziţie

Aşteptări actuale în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: piaţa de nişă a investiţiilor de responsabilitate socială caută un echilibru între

beneficiu şi impactul social şi de mediu al operaţiunilor companiei şi, mai departe, caută să conlucreze cu mediile de afaceri în domeniile de interes

comunitatea investiţională este preocupată de minimizarea riscurilor de tip social, etic şi de mediu, inclusiv riscurile legate de reputaţie şi riscurile operaţionale, prin

12

redefinirea „materialităţii”. În plus, există aşteptări noi legate de raportarea publică a proceselor de analizare şi atenuare a riscurilor

se cer dovezi ale conformităţii cu principiile gvernării corporatiste, în litera şi spiritul legilor şi regulamentelor

Potenţiali declanşatori: deciziile de începere a unei investiţii sau de încetare a unei investiţii existente pot

declanşa proteste din partea celor afectaţi negativ pot exista cazuri în care oamenii contactează compania, în scris sau telefonic,

pentru a-şi exprima îngrijorarea şi dorinţa de a discuta despre ele în timpul discuţiilor cu terţii, aceştia pot adresa întrebări dificile deciziile acţionariatului de a modifica practicile sau politicile companiei pot

întâmpina reacţii adverse din partea activiştilor din diverse domenii în cadrul adunărilor generale ale acţionarilor, aceştia pot adresa întrebări dificile comunitatea investiţională îşi poate manifesta sprijinul faţă de anumite proiecte de

schimbări în sfera guvernamentală, a standardelor de raportare şi a ideii de promovare mai intensă a criteriilor şi proceselor de management al riscurilor sociale, etice şi de mediu.

Preocupări ale societăţii şi comunităţiiComunităţile locale aflate în apropierea sediilor unor companii sau afectate direct

de activităţile unor companii sunt din ce în ce mai active în încurajarea „vecinilor dezirabili” şi descurajarea „intruşilor”. Aeroporturile ce doresc să se extindă, companiile de logistică ce intenţionează să construiască noi terminale de marfă, companiile ale căror activităţi sunt considerate periculoase sau indezirabile din punct de vedere social, au devenit recent ţinta eforturilor de descurajare întreprinse de comunităţi locale din ce în ce mai active şi mai bine organizate.Aşteptările comunităţii de la companii:

să aducă beneficii comunităţii locale să creeze locuri de muncă pentru comunitatea locală să plătească impozite locale

Aşteptări tradiţionale: să genereze locuri de muncă şi oportunităţi de pregătire profesională să sprijine activităţile locale în domeniile sportului, artelor şi social sa minimalizeze poluarea şi impactul asupra mediului

Aşteptări actuale în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: compania să se consulte cu comunitatea locală cu privire la intenţiile de sporire

sau diminuare a operaţiunilor de natură să afecteze comunitatea atunci când decide să construiască noi obiective, companiei i se solicită şi

infrastructură, clădiri în beneficiul comunităţii comunitatea locală se aşteaptă la un tratament corect din partea companiei

13

companiei i se cere să aibă un impact prozitiv asupra comunităţii, inclusiv prin sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri local.

Potenţiali declanşatori: boicotarea pe plan local a produselor şi serviciilor companiei comunitatea locală se poate adresa autorităţilor pentru a protesta faţă de planurile

de expansiune ale companiei.

Preocupările angajaţilorExistă mai mulţi factori care arată că angajaţii potenţiali sau actuali sunt procupaţi

nu numai de salariu, condiţii de muncă, oportunităţi de avansare, ci şi de reputaţia şi impactul social şi de mediu ale angajatorului lor, precum şi de felul în care compania ajută sau împiedică angajaţii în echilibradea raportului dintre nevoile vitale, nevoile sociale şi nevoile profesionale. Companiile cu deficienţe în acest domeniu vor avea dificultăţi în recrutarea angajaţilor, în comparaţie cu competitorii lor mai avansaţi în acest sens şi, în lupta pentru personal competent, un număr crescând dintre cei care se alătură companiei vor pune întrebări legate de comportamentul şi de performanţele răspunderii sociale ale acesteia.Aşteptările în afaceri:

furnizarea obiectului muncii, cunoştinţelor şi serviciilor furnizarea de locuri de muncă, recompense şi recunoaştere

Aşteptări tradiţionale: remuneraţie corectă condiţii decente de lucru siguranţa locului de muncă satisfacţia muncii pensii

Aşteptări actuale în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: angajaţii doresc să lucreze pentru un angajator în care pot avea încredere şi ale

cărui valori le oglindesc pe ale lor angajaţii se aşteaptă ca responsabilităţile lor familiale să fie respectate şi ca

angajatorul să-i sprijine în echilibrarea nevoilor personale şi profesionale angajaţii se aşteaptă să li se ofere condiţii corespunzătoare de sănătate şi siguranţă

în muncă, asistenţă medicală, bunăstare şi pensie angajaţii se aşteaptă la oportunităţi de învăţare şi avansare în carieră angajaţii se aşteaptă să muncească pentru un angajator responsabil din punct de

vedere social şi de mediu, care dă ceva înapoi comunităţii în care activează angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie care le împărtăşeşte propriile

interese sociale angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie care le respectă dreptul la

intimitate, atât la lucru, cât şi acasă

14

Potenţiali declanşatori: o răsturnare majoră poate indica faptul că angajaţii nu preţuiesc valorile

companiilor pentru care lucrează şi vice-versa un număr redus de cereri de angajare poate sugera o reputaţie proastă a companiei angajaţii pot aştepta de la angajator ca acesta să suţină activităţi de voluntariat şi

de strângere de fonduri negocierile pentru salariaţi pot eşua din cauza neplăcerilor provocate de salariile

conducerii superioare considerate prea mari sindicatele pot ameninţa activităţile industriale dacă pierderile de locuri de muncă

generate de procesul de externalizare continuă la frecvenţă actuală

Preocupările clienţilorPierderea încrederii în corporaţii este pregnantă printre consumatori. Acestă

tendinţă apare atunci când există dovezi ce demonstrează creşterea dorinţei consumatorilor de a primi din partea companiilor asigurări privind o gamă de probleme legate de răspunderea socială corporatistă. Organizaţia Business for Social Responsability, cu sediul în Statele Unite al Americii, identifică o serie de preocupări esenţiale ale consumatorilor:

integritatea procesului de producţie şi calitatea produsului finit folosirea organismelor modificate genetic siguranţa şi sănătatea alimentaţiei practicile la locul de muncă, rele tratamente aplicate angajaţilor.

1.7 Responsabilitatea socială şi cultura de organizaţie

Activităţile responsabilităţii sociale corporatiste au efecte pozitive asupra gradelor de satisfacţie şi loialitate ale angajaţilor. În mod deosebit, încurajarea angajaţilor să aibă iniţiative constituie o pârghie esenţială de influenţare a părerii pe care angajaţii o au despre slujba lor şi despre compania în care lucrează. În plus, angajaţii care cred că angajatorul are rezultate bune în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste tinde să aibă o părere mai bună despre acesta şi să fie mai motivaţi.

Nu există „o reţetă” pentru a integra obiectivul strategic de generare a dezvoltării durabile în structura unei companii. Într-o mare măsură, acest proces depinde de cultura organizaţională, de structura instituţională, de nivelul actual al performanţei şi, nu în ultimul rând, de cât de credibil apare acest demers în ochii partenerilor de interes.

Concentrându-se asupra celor trei arii de importanţă critică în procesul de transformare al unei companii – scop şi rezultate, conducere şi responsabilizare, principii şi procese – cei care au început deja să-şi transforme organizaţiile din care fac parte tind să fie de acord cu afirmaţia conform căreia „curba învăţării dezvoltării durabile” se referă mai ales la viziune, spirit de conducător, responsabilizarea angajaţilor, implicarea partenerilor de interes şi noi indicatori de performanţă. Nu toate

15

schimbările necesare acestui scop vor fi radicale şi covârşitoare: implementarea procesului va tinde să includă instrumente şi sisteme de management deja existente, întrucât obiectivul dual, de a fi simultan producătorul preferat de clienţi şi compania preferată de investitori, rămâne legitimă. Ceea ce se schimbă odată cu transformarea într-o companie ce se dezvoltă durabil este perspectiva: succesul, valoarea şi soliditatea companiei devin obiective pe termen mult mai lung decât până acum.

Imaginile despre propria organizaţie sunt deosebit de importante pentru performanţa oamenilor în organizaţii. Dacă sunt susţinute şi validate de realitatea obiectivă, imaginile de sine devin sistem de referinţă pentru personalul organizaţiei, cu rol motivaţional afectiv în activitatea oamenilor.

Datorită faptului că oamenii se socializează şi funcţionează în cadrul organizaţiilor, iar organizaţiile constituie subiect al relaţiilor economice, politice şi sociale la nivel local, sectorial sau global, imaginea socială a oricărei organizaţii este la fel de importantă ca şi celelalte elemente pe care organizaţia le manifestă: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse materiale, management, produse, servicii, interese specifice, cultura organizaţională. Un deficit de imagine sau o imagine nefavorabilă generează semne de întrebare privind viabilitatea şi credibilitatea acţiunilor şi activităţilor iniţiate şi desfăşurate de organizaţie pe plan local sau global.

Fără cultură, inclusiv în formele ei concret particulare, nici o structură nu este funcţională, structura şi cultura fiind „integrate şi percepute de membri ca o unitate unică şi indivizibilă”5.Însăşi schimbarea structurală simplă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei.

Trebuie acceptat că cel care recepţionează mesaje despre alte organizaţii, poate recepţiona, în egală măsură, mesaje despre propria organizaţie. Imaginile rezultate din acest proces, numite autoimagini sau imagini de sine, joacă un rol important în autovalorizarea organizaţiilor, instituţiilor şi indivizilor.

Imaginile de sine sunt, în acest caz, componente ale apartenenţei la organizaţie şi presupune comparaţii, reveniri la sine, îmbogăţire prin imaginea despre altul şi prin elementele imaginii noastre din perspectiva altuia. Ele implică, în cel mai înalt grad, aderarea la valorile organizaţionale, interiorizarea culturii organizaţionale (miturile şi credinţele, simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile, limbajul specific, sistemul de valori şi norme), şi conştientizarea importanţei elementelor de identitate a organizaţiei (scopul organizaţional, obiectivele, structura personalului organizaţiei, cultura organizaţională).

Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel de explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat devine prilej de imagine care structurează, explică şi legitimează ceva. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului şi anumite strategii de raportare practică la realitate.

Schimbările structurale ce par contrare „valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie” sunt generatoare de stres, blocând atingerea obiectivelor de

5 Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură şi comportament organizaţional16

ansamblu şi a celor individuale, alienând raţionalitatea aferentă comportamentelor. Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare. În primul rând, structura, care conţine toate caracteristicile formale şi simbolice ale organizaţiei, ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi la regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii organizaţiei. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. În al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rezultatul experienţei proprii. După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei.

Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici, atunci cultura desemnează un mod de viaţă a unui grup de indivizi. Modul de viaţă include seturi de valori sociale dominante, valori care orientează direcţiile schimbării sociale, simboluri lingvistice împărtăşite, credinţe religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de natura ştiinţifică, artistică şi literară, comportamente formale tradiţionale şi ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. În această calitate, ea consolidează legăturile dintre indivizi, configurează şi structurează realitatea. Cultura reprezintă ceea ce purtăm cu noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale, fapt pentru care suntem implicaţi activ în crearea sa. Într-o prezentare sintetică, aceste modele pun în evidenţă ca prin cultură dam sens realităţii, comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune.

Istoria oricărei organizaţii înglobează condiţiile şi motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, include valori ale fondatorilor şi ale liderilor care au condus-o succesiv, abilităţi şi competenţe care au fost determinate pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, rutine înrădăcinate. Pe de altă parte, ea reprezintă suma acţiunilor, activităţilor întreprinse de-a lungul timpului în care organizaţia a evoluat. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a şti şi de a face, ele influenţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi arhitectura ei structurală.

Totodată, o organizaţie este un produs cultural care îi asigură autarhie şi identitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele care articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor săi sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnico-economice sau sociale, dar şi al elementelor de natură culturală.

17

Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acţiunii, mută accentul de pe producţe pe economie, cultură, identitate şi stiluri de viaţă bazate pe consum.

Funcţiile sunt şi ele revelatori ai culturii organizaţionale. Deal şi Kennedy arată că un sistem organizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor, orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern, conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. Prima funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere al loialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizarii sarcinilor profesionale, adeziunea la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale. Relevanţa celei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi implementarea unor comportamente şi atitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcţie reflectă că o cultură este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale în cultură.

Cultura organizaţională este o componentă şi un determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii, indiferent de natura sa. Acţionând ca pârghie de motivare, aceste acţiuni dau loialitate angajatului faţă de companie, mândrie că este apartenent al unei companii care crează valoare pentru comunitate şi un anumit statut în relaţia pe care acesta o are, la rândul său, cu diferiţi parteneri de interes – cu alte cuvinte, recunoaştere externă- şi, nu în ultimul rând, veridicitatea acţiunilor sale în calitate de ambasador al mărcii organizaţiei. Este bine de ştiut că experienţa indirectă pe care consumatorul o are cu marca ( mesaje transmise pe diverse canale de comunicare, publicitate, acţiuni de promovare, produsul sau serviciul în sine) nu are forţa şi, mai ales, nu rezistă în timp, dacă nu este susţinută şi de experienţa directă reflectată în relaţia cu angajatul organizaţiei respective. Iar marca nu poate să trăiască, să rziste în timp dacă nu este susţinută de un crez comun, împărtăşit de toţi angajaţii. Iată cum cultura organizaţională poate deveni resursa ideală de succes. Cunoaşterea şi capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru menţinerea în competiţie şi, mai mult decât atât, pentru a constitui diferenţa. Ceea ce înseamnă întoarcerea investiţiei şi, până la urmă, resursă financiară pentru organizaţie.

1.8 Instrumente de evaluare a responsabilităţii corporatiste

Conference Board of Canada şi Centrul Canadian pentru filantropie au elaborat un instrument de evaluare a responsabilităţii sociale corporatiste împreună cu mai multe companii şi practicieni independenţi. Instrumentul de evaluare a societăţii corporatiste

18

este un sistem online de management a responsabilităţii corporatiste menit să permită companiilor să administreze, evalueze, îmbunătăţească şi să raporteze practicile şi performanţele în domeniul responsabilităţii corporatiste.

Folosirea instrumentului de evaluare a societăţii corporatiste permite companiilor să-şi evalueze performanţele în domeniul responsabilităţii corporatiste şi să le compare cu indicatori standard definiţi prin folosirea unor surse precum iniţiativa Global Compact a Naţiunilor Unite, „ Îndrumătorul companiilor multinaţionale” elaborat de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică, Indicele de Sustenabilitate Dow Jones, Iniţiativa Globală de Raportare şi „Declaraţia tripartită de principii privitoare la companiile multinaţionale şi politici sociale” a Organizaţiei Internaţionale a Muncii.

Datele sunt structurate pe cinci secţiuni principale: practici de guvernare şi management managementul resurselor umane investiţii şi implicare în comunitate mediu, sănătate şi siguranţă drepturile omului

Folosind instrumentul de evaluare a societăţii corporatiste, o companie îşi poate îmbunătăţi relaţiile cu partenerii de interes, îşi poate măsura performanţa şi poate folosi informaţiile rezultate în cadrul unor procese de instruire a personalului, în vederea realizării şi îmbunătăţirii continue. Informaţiile obţinute prin procesele de evaluare internă permit managementului să compare performanţele companiei cu aşteptările publicului cu privire la activitatea companiei. În plus utilizatorii instrumentului de evaluare a societăţii corporatiste pot genera rapoarte detaliate sau rezumate pentru fiecare secţiune menţionată mai sus sau pentru toate secţiunile împreună.

Instrumentul de evaluare a societăţii corporatiste include o componentă de instruire online dotată cu o bază de date exhaustivă, ce permite utilizatorilor să aibă în permanenţă acces la ultimele noutăţi în domeniul responsabilităţii corporatiste.

Instrumentul de evaluare a societăţii corporatiste este, de fapt, un pachet un pachet de produse şi servicii. În plus faţă de instrumentul propriu-zis, utilizatorii beneficiază de asitenţă la implementare, asistenţă tehnică, instruire a viitorilor utilizatori (angajaţii companiei) şi un numar de licenţe de utilizare. Costul acestora depinde de amploarea companiei şi poziţia acesteia în topul Fortune 500 sau echivalent.

Instrumentul de evaluare a societăţii corporatiste este pe deplin ajustabil la nevoile specifice ale fiecărui utilizator şi poate fi modificat pentru a include coduri de conduită specifice unei anumite companii sau industrii.

Indicatorii responsabilităţii sociale corporatiste elaboraţi de Instituto EthosIndicatorii responsabilităţii sociale corporatiste elaboraţi de Instituto Ethos din

Brazilia constituie un instrument de bază pentru evaluarea stadiului actual al politicilor şi practicilor de responsabilitate socială corporatistă în Brazilia. Efortul de promovare şi răspândire a acestui instrument include şi obiectivul atragerii de noi companii în program. În plus, în acest fel, societatea este informată în privinţa celor mai bune

19

practici şi politici de răspundere socială corporatistă, putând astfel să le aprecieze în deplică cunoştinţă de cauză.

Acest set de indicatori este un sistem inovator de referinţă şi evaluare a politicilor şi practicilor de răspundere socială corporatistă. Date fiind multiplele dimensiuni ale rolului social al companiilor, procesul de evaluare cuprinde următoarele teme:

valori şi transparenţă condiţii de muncă mediu furnizori consumatori comunitate guvern şi societateIndicatorii în cauză pornesc de la un chestionar de evaluare ce serveşte la

diagnosticarea situaţiei specifice a companiei în cauză, indicând procesul realizat de aceasta în integrarea responsabilităţii sociale corporatiste în activităţile sale. Mai mult, chestionarul serveşte ca un instrument de planificare şi management, folosind analiza situaţiei curente a companiei pentru a indica politicile şi acţiunile recomandabile, în scopul aprofundării şi extinderii preocupării faţă de răspunderea socială corporatistă.

Sistematizarea informaţiilor pe care Instituto Ethos le-a colectat în diverse companii a permis elaborarea unui sistem de referinţă complex ce conţine şi parametrii corporativi ai modurilor în care un număr de firme de primă mărime practică responsabilitatea socială corporatistă.

Chestionarul Ethos este oferit în două formate: un format comun pentru toate industriile şi sectoarele economice un set de indicatori specifici pentru trei sectoare economice (finanţe,

minerit şi hârtie), precum şi pentru întreprinderi mici şi mijlocii ( cu accent pe baruri, restaurante şi alimentare)

Chestionarele – indicator au fost concepute pentru a fi complectate de către companiile participante, ca o formă de autoevaluare. Folosindu-se sistemul de punctaj adecvat, indicatorii permit compararea nivelului responsabilităţii sociale corporatiste în diferite companii. În plus, sistemul de autoevaluare le permite companiilor să conştientizeze amploarea şi importanţa responsabilităţii sociale corporatiste, care este frecvent confundată cu şi limitată la filantropia corporatistă. Ca o consecinţă a acestei confuzii caracterul responsabilităţii sociale corporatiste de nouă paradigmă managerială rămâne de multe ori neobservat.

Evaluarea unei companii din perspectiva domeniilor de mai sus se face cu ajutorul a două grupe de indicatori. Prima evaluează stadiul actual al responsabilităţii sociale corporatiste în cadrul companiei şi îl raportează la o scară valorică. Acestă metodă permite companiei să se raporteze, în mod facil, la scara valorică şi să constate unde se situează în raport cu majoritatea companiilor de pe piaţă. De asemenea, în cadrul acestei grupe de indicatori se oferă şi un mecanism cu ajutorul căruia compania poate planifica modul în care va ajunge la nivelul următor de responsabilitate socială.

20

Cel de-al doilea grup de indicatori, compus din răspunsuri binare ( da/nu ) şi valori numerice, este conceput să confirme şi să ofere informaţii suplimentare despre stadiul de responsabilitate socială identificat în cadrul companiei. Acest al doilea set de informaţii este important pentru că permite crearea unei baze de date, care poate fi folosită pentru a realiza comparaţii între două momente în timp, precum şi pentru a identifica cele mai bune practici de responsabilitate socială corporatistă.

Structura acestor două seturi de întrebări este dinamică şi poate fi modificată în concordanţă cu paradigmele moderne ale responsabilităţii sociale. Instituto Ethos intenţionează să actualizeze, în mod continuu, instrumentul de evaluare pentru a reflecta realităţile corporatiste şi aşteptările sociale.

Evaluarea pe care o companie o realizează asupra nivelului de responsabilitate socială pe care l-a atins este consolidată de Instituto Ethos, conform metodologiei proprii. Rezultatele finale sunt punctate după un sistem ce tratează, în mod diferit, diverşi indicatori în funcţie de:

importanţa şi profunzimea fiecărui indicator, din punct de vedere al semnificaţiei actuale şi a impactului asupra societăţii

sectoarele în care anumiţi indicatori nu sunt relevanţi sectoarele în care anumite chestiuni sunt mai puţin importante în

comparaţie cu altele

Cap. II ETICA ÎN AFACERI

2.1 Definirea noţiunii de etică în afaceri

"Dicţionarul explicativ al limbii române", prin ediţia sa din 1975 defineşte etica ca fiind: "ştiinţa care se ocupă cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare

21

istorică, cu conţinutul lor de clasă şi cu rolul lor în viaţa socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare unei anumite clase sau societăţi"

Etica în afaceri este o disciplina situată la graniţa dintre filosofia moralei şi management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi comunitate locală, instituţii ale statului etc. Ca principii generale de conduita sau coduri etice, etica este aplicata in managementul resurselor umane, în managementul situaţiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relaţii publice, publicitate. Premisa de la care se porneşte e aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu şi lung.

În lumea noastră grăbită şi agitată, din ce în ce mai mulţi oameni sunt ahtiaţi dupănoutate, din care unii fac un etalon de prim rang al valorii tuturor lucrurilor. Din acest punct de vedere, „stăm bine”. Etica în afaceri este un domeniu academic şi un subiect de dezbatere publică recent. Etica în afaceri are o vârstă prea fragedă ca să putem vorbi deja despre fondatori, clasici, moderni, contemporani, postmoderni şi hipermoderni.

Ca mai toate noutăţile din ultimul secol, şi business ethics este o invenţie americană. Pentru unii, originea transatlantică a noii discipline este o garanţie de calitate, seriozitate şi performanţă; pentru alţii, dimpotrivă, orice vine de peste ocean trebuie să fie ceva teribil de rudimentar, superficial şi – neapărat –„imperialist”. Entuziasmantă sau detestabilă, etica în afaceri a luat rapid amploare în spaţiul nord-american, de unde s-a răspândit apoi în toată lumea „civilizată”, mai exact în ţările în care se poate vorbi cu temei despre economie de piaţă şi stat de drept. Cu britanicii în frunte, europenii s-au „contaminat” şi ei de interesul crescând faţă de etica în afaceri abia în anii de după 1980. În România, acest interes abia este pe cale să se nască.

Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni al fiinţelor (indivizi şi grupuri) orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea unor anumite scopuri.Deşi eficienţa comportamentului unei persoane este legată în mai mare măsură de aptitudini ea nu poate fi complet detaşată de caracter şi temperament. Totodată şi personalitatea are un rol important în manifestarea comportamentului6.

De multe ori definiţiile formale au efectul nedorit de a face ca sensul clar al unor termeni să devină obscur. La prima vedere, este uşor de înţeles că „etica în afaceri” este un domeniu care urmăreşte să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor economici dintr-o societate capitalistă, fiind definită drept „perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie enunţată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.

În managementul resurselor umane, conceptul de etică a fost ori neglijat, ori a căpătat o dimensiune preponderent teoretică, şi prin aceasta, prea puţin operaţională. S-a conceput mai mult o filosofie a lui  ar fi bine să… care a tins mai degrabă să discrediteze acest aspect decât să-i confere importanţa reală7.

6 Maria Madela Abrudan – Management International, p.1367 Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară – Managementul Resurselor Umane, p. 312

22

Mişcarea ethical investment, promovând „investiţiile morale”, sancţionează companiile a căror conduită în afaceri ridică semne de întrebare, prin refuzul susţinătorilor ei de a investi în acţiunile acestora, oricât de tentante ar fi dividentele pe care s-ar putea sconta. Şi atât în Statele Unite, cât şi în Marea Britanie, investitorii instituţionali au început, la rândul lor, să nu mai susţină firmele cu proastă reputaţie. Micii acţionari nu se mai mulţumesc să protesteze prin vânzarea acţiunilor pe care le deţin la companiile dubioase, ci vor să se implice tot mai activ în deciziile manageriale, prin dreptul lor de veto faţă de acele decizii care nu li se par etic corecte sau chiar prin dreptul lor de concediere a echipelor manageriale a căror conduită în afaceri este criticabilă. O dată cu expansiunea capitalului lor în afara Statelor Unite, marile corporaţii americane exportă şi grija lor mereu sporită faţă de etica în afaceri, astfel încât firmele de pretutindeni sunt din ce în ce mai mult evaluate după criteriul calităţii morale a strategiilor comerciale şi a stilului managerial.

Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea naturii înseşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidentă procesul de globalizare, căruia îi vom acorda o atenţie specială în a doua secţiune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum. În consecinţă, apar probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în care criteriile corectitudinii morale diferă şi se modifică rapid. Drept urmare, chiar şi problemele mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile trebuie să repună în discuţie anumite principii şi valori considerate până de curând a fi de la sine înţelese.

Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor. Curente recente în teoria şi practica managerială, precum total quality management, ca şi procesele de restructurare şi redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiţionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase şi rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinţă, autoritatea şi răspunderea decizională s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase şi de către tot mai mulţi angajaţi. Iată de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul să înţeleagă cât mai bine complexitatea problemelor de natură etică; toţi membrii unei firme trebuie să cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic.

Dar pentru ca etica în afaceri să se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie să fie mai întâi înţeleasă. Înţelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri este deosebit de importanţă, deoarece noile structuri organizaţionale dau naştere unor noi complicaţii, (legate de circulaţia informaţiilor şi administrarea informaţiilor în cadrul diferitelor colective de lucru şi al întregii organizaţii), pentru care nu există precedente tradiţionale. Pentru ca „împuternicirea” angajaţilor să aibă succes, o înţelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară.

23

În mai toate universităţile din Europa s-au introdus în ultimii ani cursuri de etică în afaceri; numărul articolelor publicate în presă pe teme de business ethics a crescut enorm; pe Internet se pot găsi în acest moment peste 20.000 de web pages şi circa 1.200 de cărţi dedicate exclusiv eticii în afaceri. Se poate chiar vorbi despre o nouă „industrie” în domeniu: în corporaţiile moderne există deja directori pe probleme de etică (corporate ethics officers); a crescut numărul consultanţilor independenţi în materie de etica afacerilor; sunt tot mai viguroase şi prezente pe pieţele de capital trusturile de ethical investment; de mare autoritate şi influenţă se bucură activităţile de audit, monitorizare şi evaluare etică, de curând iniţiate şi dezvoltate de firme prestigioase, precum KPMG, McKinsey, PriceWaterhouseCoopers şi altele.

O dovadă a vitalităţii eticii în afaceri este şi faptul că, în pofida scurtei sale istorii de până acum, acest domeniu a cunoscut în numai ultimele două decenii evoluţii tematice şi conceptuale sesizabile, mai ales sub influenţa efectelor procesului de globalizare şi a noului concept de sustenabilitate. Eticii în afaceri i se poate prevedea un viitor notabil atât în mediul academic, cât mai ales în evoluţia previzibilă a firmelor şi corporaţiilor angrenate în tumultul economiei de piaţă.

Cu toate acestea, nu toată lumea este convinsă de seriozitatea şi de oportunitatea eticii în afaceri. Există încă destui sceptici şi adversari redutabili care contestă fie capacitatea, fie dreptul eticii în afaceri de a se pronunţa cu folos asupra conduitei agenţilor economici.

2.2 Teorii ale eticii in afaceri

În mare, putem identifica două puncte de vedere privind raportul dintre etică şi afaceri. Întâi de toate, teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri; de pildă, teoria lui Albert Carr, conform căreia “afacerea, ca întreprindere competitivă, nu are nimic de a face cu etica ce guvernează principiile morale ale vieţii de zi cu zi; deci, în afaceri nu există responsabilităţi morale”.

Teza incompatibilităţii dintre etică şi afaceri 8

Teză: Nu există responsabilităţi etice în afaceri; nu există etică în afaceri. Etica ţine de viaţa personală a indivizilor, ea nu trebuie confundată cu regulile pe care le urmează oamenii de afaceri în domeniul lor profesional.

Argument: analogia jocului – afacerile ca joc, în speţă joc de poker; astfel, afacerea este considerată drept joc competitiv şi drept joc de strategie.“Imaginea jocului de poker asupra eticii este diferită de idealurile etice ale relaţiilor interumane civilizate. Jocul îndeamnă la neîncredere faţă de ceilalţi participanţi. El ignoră ideea de prietenie. Nu amabilitatea şi sinceritatea, ci viclenia şi ascunderea atuurilor şi intenţiilor sunt vitale în poker. Nimeni nu va considera că din acest motiv pokerul este rău. Şi nimeni nu va considera că jocul afacerilor este rău pentru faptul că

8 Albert Carr - Is Business Bluffing Ethical?24

standardele sale privitoare la corect şi greşit sunt diferite faţă de tradiţiile morale dominante în societate.”

Putem vorbi de un set de reguli după care joacă participanţii într-un domeniu de afaceri; putem numi un astfel de set de reguli “etică” a afacerilor; însă aceasta nu are nici o legătură cu etica sau morala după care ne ghidăm în viaţa de zi cu zi, în relaţiile personale. Afacerea este o “întreprindere competitivă”, asemănătoare mai degrabă cu jocul de poker decât cu relaţiile obişniute dintre oameni.“Scopul jocului este de a câştiga, şi, atât timp cât cineva joacă după regulile acceptabile ale jocului, reguli complet diferite de regulile etice ce susţin cooperarea şi grija faţă de ceilalţi, comportamentul său este corect.”Dacă etica relaţiilor personale ar putea fi construită pornind de la principiul Fă celorlalţi ceea ce ai dori ca ei să îţi facă ţie (Regula de aur) atunci domeniul afacerilor, ca joc competitiv, ar trebui să se bazeze pe un principiu a jocului de poker: Fă celorlalţi ceea ce nu ai dori să îţi facă ei, înainte ca ei să îţi facă ţie acest lucru.

Carr extinde această analogie a jocului la nivelul întregii sfere sociale. Pentru el, jocul nu e doar o metaforă a mediului de afaceri, ci a întregii societăţi moderne. Dacă iniţial se referă doar la mediul de afaceri,“Oricine este de acord că, în vieţile lor private, oamenii de afaceri, în majoritate, nu sunt indiferenţi faţă de etică. Ideea mea este că, la birou ei încetează a mai fi persoane private; ei devin jucători care trebuie să se conducă după un set de standarde diferite. Regula de aur, indiferent de valoarea ei ca ideal pentru o societate, nu este eficientă, pur şi simplu, în afaceri. Adesea, omul de afaceri încearcă să facă celorlalţi ceea ce speră că ei nu îi vor face lui.” Ulterior, el aplică metafora jocului de poker la nivelul relaţiilor sociale generale.

“Trăim în, probabil, cea mai competitivă dintre societăţile civilizate. Obiceiurile noastre încurajează un grad înalt de agresivitate în urmărirea aspiraţiilor personale spre succes. Afacerile reprezintă principala arenă de competiţie, iar ele au fost ritualizate într-un joc de strategie. Regulile de bază ale jocului au fost stabilite de către guvern, care încearcă să depisteze şi să pedepsească afacerile frauduloase. Însă, atât timp cât o companie nu încalcă regulile jocului stabilite prin lege, ea are dreptul legal de a-şi alcătui strategia fără a urmări nimic altceva în afara profiturilor. Dacă urmăreşte o strategie a profiturilor pe termen lung, compania va păstra relaţii amicale cu partenerii de afaceri atât timp cât va fi posibil. Un om de afaceri inteligent nu va căuta avantaje acolo unde ar putea genera ostilitate din partea angajaţilor, competitorilor, consumatorilor, guvernului ori a publicului în general. Însă astfel de decizii sunt, în cele din urmă, decizii de strategie şi nu de etică.”

În al doilea rând, putem vorbi despre teorii ce susţin compatibilitatea dintre etică şi afaceri. Aici avem de a face fie cu teorii mai slabe din punct de vedere etic, precum teza lui Milton Friedman, după care “singura responsabilitate a afacerii este de a face profit; într-o companie privată, responsabilitatea socială a managerilor este de a creşte

25

profitul, fără a utiliza în mod ilegitim resursele companiei”; fie cu teorii mai tari, precum aşa-zisa “abordare maximalistă a responsabilităţii sociale a afacerilor”.

Teze ale compatibilităţii dintre etică şi afaceri

Abordări minimaliste:9

Teză: Într-o societate liberă “există o singură responsabilitate socială în afaceri – aceea de a utiliza resursele afacerii şi de a o angaja în activităţi desemnate să sporească profiturile atât timp cât sunt respectate regulile jocului; adică, angajarea într-o competiţie deschisă şi liberă, lipsită de înşelătorie şi fraudă.”Argument: Scopul unei afaceri este de a se angaja în activităţi concepute pentru a-i spori profiturile. Dacă acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toţi cei care lucrează într-o afacere au obligaţia de a contribui la îndeplinirea sa.

“Într-o întreprindere liberă, bazată pe un sistem al proprietăţii private, administratorul este un angajat al proprietarilor afacerii. El are o responsabilitate directă faţă de angajatorii săi. Această responsabilitate constă în conducerea afacerii conform dorinţelor angajatorilo, dorinţe care, de regulă, vor fi acelea de a face cât mai mulţi bani posibil, în acord cu regulile de bază ale societăţii; ambele responsabilităţi sunt cuprinse atât în lege cât şi în normele etice de comportament. Desigur, în anumite cazuri, angajatorii pot aavea un obiectiv diferit. Un grup de persoane poate constitui o corporaţie într-un scop caritabil – de pildă, un spital sau o şcoală. Managerul unei astfel de corporaţii nu va avea ca obiectiv obţinerea profitului financiar ci realizarea anumitor servicii.În orice caz, ideea centrală este că, prin rolul său de administrator al companiei, managerul este agentul persoanelor care deţin corporaţia sau instituţia caritabilă, iar principala sa responsabilitate este faţă de aceştia.”

Abordări maximaliste

Conform acestora, responsabilitatea în afaceri presupune mai mult decât realizarea de profit. Avem în vedere, de pildă, teoria stakeholders şi teoria responsabilităţii sociale corporatiste. Aceste din urmă puncte de vedere par a fi devenit majoritare în ultimele decenii în mediile occidentale de afaceri, îndeosebi în SUA. Cele două teorii exprimă, de fapt, o modificare de paradigmă în modul de a face afaceri şi în discursul filosofic privind afacerile. Asupra acestei schimbări doresc să insist în încheierea acestui scurt eseu.

Este vorba de o nouă idee de companie, despre un nou concept de proprietate privat. Undeva, în primele decenii de după cel de-al Doilea Război Mondial, în SUA se întâmplă ceva ce nu a fost încă bine explicat: se schimbă conceptul de proprietate

9 Milton Friedman - The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits26

privată. Pe de o parte, apare o distanţă, o ruptură tot mai pronunţată între proprietate şi decizie: proprietarii nu mai dispun după voinţa lor de proprietate; desigur, ca acţionari, ei beneficiază de profiturile companiei, însă nu ei sunt cei care decid în ceea ce priveşte acţiunile şi politicile economice ale companiei. Proprietatea se înstrăinează, într-o anumită măsură, de proprietarul ei. Pe de altă parte, proprietatea se difuzează; compania nu mai este atomară; din mai multe puncte de vedere, al managementului, financiar etc., firma nu mai are graniţe clare. Firmele nu mai sunt nişte insule despărţite net de suprafeţe de apă şi legate între ele de linii maritime care asigură schimbul. Firma este prinsă într-o reţea. Firma e dependentă de reţea. Firma se deschide; şi, o dată cu asta, se deschide şi proprietatea. Se trece de la modelul shareholders sau stockholders de management si de proprietate (după care acţionarii şi doar ei dispun de proprietatea lor) la modelul stakeholders. Conform acestuia, proprietatea nu mai este doar a celor care o deţin la modul propriu, a celor care investesc în ea capital, ci a tuturor celor care participă în mod esenţial la obtinerea profitului; proprietatea este a tuturor celor care investesc în ea capital, muncă, loialitate, risc, timp, creativitate.

Este straniu că sistemul acesta de interdependenţă este rezultat al pieţei libere, este autoimpus. Poate, oare, această creştere a gradului de dependenţă, această delegare a puterii de decizie să fie vazută drept progres? Externalizările, comunicarea de marketing în toate dimensiunile ei (publicitate, branding şi PR), delegarea deciziei către structuri ierarhice de management profesionalizat, împărţirea puterii de decizie cu toţi participanţii în jocul liberului schimb - ei bine, toate acestea modifică însuşi conceptul de proprietate. Unde vor duce toate acestea? Este evident că modificarea conceptului de proprietate, schimbarea statutului dreptului de proprietate privată, de la drept natural, înnăscut, la un drept pozitiv, mai bine zis la un privilegiu oferit de către societate şi garantat de instituţiile statului, modificarea tipului de schimb economic, (una din relaţiile fundamentale care încheagă o comunitate umană), vor modifica societatea însăşi. Paradoxal, ea nu va deveni tot mai insulară, aşa cum se spune, ci dimpotrivă, tot mai integrată. Societatea umană va lua chipul comunităţii virtuale a web-ului: reţea care oferă indivizilor gradul maxim de libertate, în măsura în care le pune la dispoziţie instrumentele necesare maximizării potenţialului lor de abilităţi; dar, în egală măsură, reţea care îşi ţine indivizii prinşi într-un sistem de interdependenţe care nu lasă la îndemână prea multe alternative. Indivizii sunt noduri ale reţelei; ca noduri, ei sunt vitali pentru transmiterea informaţiei în toate sensurile în reţea; dar, totodată, ca noduri ei pot fi oricând înlocuiţi atunci când nu mai fac faţă performanţei cerute de reţea. Reţeaua e performantă şi eficientă; pentru a funcţiona, ea trebuie să rămână performantă şi eficientă; din asta se hrăneşte ea; din această inerţie; nu-şi poate permite să nu fie perfectă; societatea-reţea ne va învăţa că nu suntem singuri, că suntem importanţi, dar că nu suntem indispensabili, că trebuie să fim buni pentru a putea supravieţui. Acest tip de mediu de afaceri, construit pe premisele raţionalităţii şi acţiunii în propriul interes şi funcţionând în noul mediu comunicaţional, produce etică. Funcţionând într-o piaţă liberă şi beneficiind de noile instrumente ale mediului modern de afaceri, homo oeconomicus redescoperă valorile etice şi recreează raţionamentul etic. Etica în afaceri ne face

27

conştienţi de aceste lucruri. Piaţa liberă creează etică. Noile instrumente ale pieţei libere creează noi forme de etică.

2.3 Necesitatea eticii în afaceri

Între componentele culturii organizaţiei, sistemul de valori reprezintă un element esenţial. Din acest punct de vedere, organizaţia însăşi poate fi definită ca un sistem de valori, concepţii, norme de conduită stabilite pentru membrii săi. Sistemul de valori al firmei, generat de elita managerială, îşi pune amprenta asupra eticii, particularizând la domeniul afacerilor, regulile şi principiile care definesc conduita corectă în afaceri. Complexitatea vieţii economice, politice şi sociale face uneori extrem de dificilă aprecierea a ceea ce este corect şi incorect. Evaluarea conduitei morale, în termeni generali, este dependentă de standardele specifice, acceptate de societate. Cum însă societatea este supusă în anumite momente unor schimbări buşte, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte, sistemele de valori să includă şi elemente care în situaţii obişnuite sunt considerate nonvalori10.

Între sistemul de valori al organizaţiei şi etica în afaceri există o corespondenţă care vizează în principal :

imaginea firmei - importanţa acordată onestităţii în relaţiile de afaceri, respectiv standardelor eticii

salariaţii – interesul firmei faşă de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în angajarea, promovarea, transferurile, schimbările din funcţii, demiterile, sancţiunile personalului, integritate şi respect în raporturile dintre salariaţi, responsabilitate şi corectitudineîn soluţionarea conflictelor

clienţii – responsabilitatea firmei faţă de angajamentele privind calitatea şi preţul produselorşi serviciilor, informarea corectă asupra conţinutului produsului şi asupra preţului, cinstea în vânzări şi în practicile de marketing, onestitatea în domeniul contractării şi livrării produselor

proprietarii – corectitudinea în stabilirea şi împărţirea profiturilor, onestitate în utilizarea capitalului societăţii, probitate şi comportament moral în cazul eşecului şi în asumarea cotei de risc

comunitate – asumarea responsabilităţii faţă de protecţia mediului, sprijin bănesc şi material pentru serviciile de sănătate, educaţie, învătământ, cultură

Transferul codurilor eticii în afaceri în realitatea vieţii firmei solicită asimilarea lor în mediul cultural, în compartimentele culturale printr-o serie de acţiuni iniţiate de manageri, cum ar fi :

formularea cât mai clară a codului de conduită în afaceri şi apelarea lui în diverse situaţii, în scopul încurajării comportamentuli moral al angajaţilor

iniţierea unor programme de pregătire în spiritul normelor etice promovate de firmă în afaceri

10 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, p.20628

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât acestea să nu nască ambigiutate sau să solicite angajaţilor sarcini imposibile, situaţii care i-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate

menţinerea unei înalte etici în comportamentul managerilor ca exemple pentru angajaţii firmei

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanţelor personalului dezvoltarea unor mecaniisme de comunicare şi motivaţionale care să încurajeze

angajaţii în promovarea conduitei corecte în afaceriÎn acest fel etica în afaceri se va regăsi în componentele culturale, influenţându-se şi chiar creând simboluri noi: sloganuri care să conţină mesajul onestităţii în relaţiile cu partenerii şi clienţii, ceremonii de consolidare a unor achiziţii pe plan moral în afaceri, crearea unor eroi ca personajele centrale ale unor mituri raţionaliste sau antieroi regăsiţi în ceremoniile de marcare a frontierelor organizaţiei.

2.4 Factorii care influenţează etica în afaceri

Perenitatea valorilor şi structurilor etice promovate în afaceri depinde însă nu numai de factorii intraculturali ai firmei, ci şi de o serie de factori care ţin de formalizarea relaţiilor organizaţionale, individ, mediul ambient. Factorii cu evidentă influenţă asupra conduitei în afaceri sunt:

cadrul legislativ. Numărul şi calitatea reglementărilor legale, gradul de concordanţă cu starea domeniului vizat, concordanţa cu alte domenii sunt elemente care pot favoriza sau obstrucţiona comportamentele imorale în afaceri

factori conjuncturali. Standardele etice referitoare la adevăr, bine, frumos, libertate pot fi interpretate în funcţie de regimul politic, economic, religie, gradul de civilizaţie etc. Firmele de renume şau elaborat coduri ale eticii în afaceri care converg spre valori universale şi care s-au constituit în adevărate cărţi de vizită ale imaginii lor pozitive

caracteristici ale indivizilor. Fiecare persoană învaţă să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect, dezvoltându-şi propriul set de valori. Acesta este însă influenţat de persoanele din jur (familie, prieteni, profesori), de evoluţia valorilor culturale naţionale şi internaţionale. Structura psihică a individului, ca şi sistemul de educaţie, au o puternică influenţă asupra stabilităţii setului de valori individuale

documentele de formalizare a structurii organizatorice. Prevederile şi regulamentele interne, ca mecanisme de oficializare a poziţiei ocupate în interiorul firmei, pot şi trebuie să promoveze valorile pe care se construieşte etica în afaceri. Calitatea acestor instrumente ale managementului este hotărâtoare pentru crearea şi consolidarea comportamentelor oneste în cadrul firmei şi în afara ei

concepţia managementului de nivel superior privind responsabilitatea socială a firmei şi raportul cu profitabilitatea. În situaţii normale de funcţionare a economiei, firma care face dovada unei înalte responsabilităţi sociale şi, în

29

consecinţă, a unei moralităţi ridicate în afaceri va beneficia de încrederea angajaţilor, clienţilor, partenerilor şi societăţii în ansamblu. Efectul pe planul profitabilităţii este direct proporţional cu etica în afaceri.

Artizani ai sistemelor de valori şi ai conduitei în afaceri, managerii îşi definesc poziţia faşă de normele eticii, legi, motivaţie şi strategia profitabilităţii contribuind la o anumită dezvoltare morală a frimei. Privite prin prisma evolţiei morale, firmele pot fi :

imorale - lipsite de respect faţă de normele eticii, legi, ignorând responsabilităţile sociale, urmărind exclusiv câştigul

orientate spre respectarea prevederilor legale - preocupate mai mult de evitarea pedepselor, decât de etică

responsabile – promovează idea responsabilităţii sociale, adesea ca urmare a nevoii de a schimba imaginea nefavorabilă generată de unel acţiuni imorale din trecut

orientate spre respectarea eticii – preocupate de găsirea şi promovarea echilibrului profit-responsabilitate

etice – promovează un real echilibru între profit şi responsabilitateStudiile privind etica în afaceri arată că nu toate organizaţiile parcurg toate etapele dezvoltării morale. Există organizaţii care se cantonează într-un anumit stadiu perpetuat de structuri învechite, mentalităţi rigide, respingerea schimbării. Practica relevă faptul că o organizaţie îşi poate începe activitatea în orice stadiu. Ea poate debuta ca o firmă etică, involuând pe parcurs, sub acţiunea factorilor menţionaţi, cătere tipul imoral. Trecerea dintr-un stadiu în altul al evoluţiei morale nu este condiţionată de parcurgerea unei durate determinate. Expusă influenţelor factorilor conjunctuali, firma poate trece relativ brusc de la un stadiu superior al dezvoltării morale către stadii inferioare şi invers.

Pentru firmele româneşti confruntate cu dificultăţile ce decurg din tranziţia de la o societate la alta, în fond, de la un sistem de valori la altul, etica în afaceri este nu numai o problemă nouă, ci şi una foarte importantă. A realiza echilibrul între etică şi profitabilitate într-o societate în care cursa spre acumularea de capital şi bogăţie pune în mişcare forme aflate în evidentă contradicţie cu morala, se dovedeşte adesea o problemă spinoasă. Dacă însă sănătatea morală a unei societăţi depinde de sănătatea morală a indivizilor care o compun, România are şansa pe care un popor cu reguli milenare despre Adevăr, Bine, Frumos, le poate oferi unei ţări11.

2.5 Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale

De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate în codurile etice. Chiar daca nu au definitivat coduri de conduită sau coduri etice, înca de acum mai bine de doua decenii, multe din marile corporatiile au instituit programe etice şi au încadrat funcţionari care să monitorizeze comportamentele etice în organizaţii. Iniţial, codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli

11 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, p.20930

deontologice şi abia apoi, s-a înregistrat o explozie a acestora în cadrul organizaţiilor. Specialiştii argumentează că acest lucru a fost, practic, posibil deoarece fară un program şi o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate practicile etice. În consecinţă, prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile externe ale organizaţiei respectiv, statuarea unor principii şi cerinţe care să-i faca pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu contin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii practice, utile pentru toti membrii organizatiei. Aceasta nu înseamna ca un cod de etica asigura automat un comportament moral sau ca poate acoperi toate situaţiile întâlnite în viaţa organizaţională. Limita de acţiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru ca, la început, managerii şi subordonaţii lor se afla în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot apărea. Modul în care codul etic este transpus în practica ramâne, pâna la urma, la latitudinea managerilor şi a subordonatilor. Codul etic ramâne valabil daca toţi membrii organizatiei îl respectă; când managerul nu acordă importanţa acestuia, cu siguranţă nici angajaţii nu vor urma prevederile sale.

Interesul pentru un comportament etic în afaceri nu este atât de nou, dar abia acum se fac remarcate preocupări intense pentru acţiuni morale în scopul păstrării competitivitaţii şi a încrederii publicului în activitaţile desfaşurate. Deosebit de relevante pentru cei care sunt receptivi faţă de problemele responsabilităţii sunt câteva căi ce pot fi folosite în încurajarea comportamentului etic :

publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele şi valorile social recunoscute;

instruirea managerilor pe probleme de etica în afaceri; elaborarea unor programe de rezolvare a conflictelor de natură etica; institutionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic; acordarea unor recompense şi sanctiuni adecvate.În condiţiile în care organizaţiile conştientizează că au obligaţii şi faţă de societate

nu mai mira pe nimeni că instituirea codurilor etice s-a facut într-un ritm atât de rapid. Codurile etice deţin anumite funcţii, care explică de ce s-au bucurat de un interes

atât de mare din partea managerilor şi, deopotrivă, a membrilor organizaţiilor, şi anume: conduita şi inspiraţie – codurile pun la dispoziţie un stimulent pozitiv pentru

conduita etica şi recomandări cu privire la principalele obligaţii; suport – codurile ofera sprijin pozitiv pentru cei care caută elemente de

comportare etică; disciplina – codurile pot constitui forma legală pentru investigarea unor

comportamente ne-etice; educaţie şi înţelegere reciprocă – codurile etice pot fi utilizate la şcoală sau în alte

locuri pentru a promova discuţii şi reflecţii pe marginea unor probleme morale; crearea imaginii profesiei în rândul publicului – codurile pot prezenta o imagine

pozitivă către public cu privire la o profesie; protejarea statutului profesiei – codurile pot stopa anumite dezacorduri care pot

aparea la nivelul celor care exercită o anumită profesie; promovarea interesului în afaceri.

31

Cap. III RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ ÎN ROMÂNIA

3.1 Generozitatea la români

„Românii sunt generoşi!” Aceasta ar putea fi prima concluzie a studiului realizat în 2002 de către Metro Media Transilvania şi controalele în teren de către Gallup. Iniţiatorii şi autorii studiului au fost Asociaţia pentru Relaţii comunitare şi organizaţia britanică Allavida. Obiectul acestui studiu a fost cel de a vedea ce şanse au organizaţiile româneşti să stea pe propriile picioare, pentru a vedea dacă românii, fie ei cetăţeni simpli sau firme, sunt destul de generoşi pentru a lua locul filantropiştilor externi.

Studiul indică că aproape jumătate dintre cetăţenii români (44%) au făcut donaţii în 2002 – fie ele în bani sau în natură- către diferite tipuri de organizaţii. În cazul firmelor, procentajul este de 40%. Chiar dacă fenomenul nu atinge amploarea din Statele Unite ale Americii sau Canada, unde se apropie de 90%, putem spune categoric că avem de-a face cu un fenomen de masă.Cine sunt beneficiarii acestei generozităţi:

32

biserica ( ca peste tot în lume) şcoli grădiniţe diferite tipuri de organizaţii neguvernamentale instituţii medicale instituţii culturale

În această privinţă, românii nu se deosebesc de ţările dezvoltate sau de alte state dn aceeaşi regiune.

Donatorul individual donează în medie 10 RON pe an. Nu prea mult, dar suma anuală totală estimată este de 6 mil. dolari echivalentă ca valoare cu cea a unui program de finanţare pentru societatea civilă a UE sau SUA.

Datele studiului indică un potenţial apreciabil atât la nivelul populaţiei, cât şi la nivelul sectorului de afaceri. Cu toate acestea, având în vedere că valoarea medie a donaţiilor este mică, o organizaţie are nevoie de mulţi donatori sau sponsori pentru a stânge sume semnificative, ceea ce implică un efort apreciabil.

Unul dintre principalii factori motivatori pentru a dona este încrederea în organizaţia sau persoana care face solicitarea, adică încrederea că „banii ajung acolo unde este nevoie de ei”. Motivaţiile românilor (atât al donatorilor individuali, cât şi a sectorului de afaceri) sunt preponderent emoţionale, adică generate de sentimente de milă, compasiune, dorinţa de a ajuta, etc.. Urmează aşa numitele motivaţii normative impuse de societate, colectivitate, grupul de prieteni, grupul religios. În acest caz, oamenii (sau firmele) donează pentru că donează vecinul (colegul, prietenul sau concurentul), fiindcă aşa au fost învăţaţi în familie sau fiincă le impune educaţia religioasă. Al treilea tip de motivaţie, cele reciproce sunt cel mai puţin reprezentate. Aceste motivaţii se referă, la situaţii în care, în schimbul donaţiei, ai un beneficiu direct sau indirect. De exemplu, dacă donezi unei organizaţii de protecţia mediului, „primeşti” un mediu mai curat, iar dacă donezi unui grup de protecţia omului, „primeşti” şansa de a fi tratat corect de poliţie sau într-un penitenciar, iar dacă donezi unei şcoli, „primeşti” o educaţie mai bună pentru copilul tău.

Faptul că motivaţiile românilor sunt preponderent emoţionale nu înseamnă neaparat că românii sunt mai altruişti, ci că până acum au lipsit programele coorente de educţie care să facă o legătură între implicarea cetăţenilor şi a firmelor în comunitate şi beneficiile directe sau indirecte pe care le aduce acest lucru.

În general, românii preferă să reacţioneze la o solocitare decât să-şi dirijeze conştient donaţiile. Putem spune deci, că românii donează după cum li se cere! Majoritatea donaţiilor au loc după cum spuneam, în cadrul bisericii. În plus, cetăţenii donează în cadrul unor campanii stradale sau în urma apelurilor din mass media (unde televiziunea joacă un rol hotărâtor).

Sectorul de afaceri donează, în special, în urma solicitărilor individuale ale unor organizaţii ( făcute prin scrisori, telefoane sau întâlniri directe). Puţine dintre firmele donatoare au o strategie clară cu privire la donaţii şi le integrează în strategia de marketing sau relaţii publice.

3.2 Donaţii eficiente pentru comunitate şi companie

33

Deşi sectorul de afaceri din România doneză sume considerabile, efectele şi rezultatele acestor donaţii nu sunt monitorizate pentru a vedea impactul lor şi nici nu sunt integrate în strategia de promovare a companiei.

O mare parte a companiilor din România sunt încă retincete la idea de a folosi activităţile de donaţie ale firmei în strategia de marketing, din teama de a nu fi acuzate că se folosesc de o cauză socială pentru a-şi vinde produsele. Realitatea arată însă că, o implicare reală în susţinerea unei cauze sociale, poate aduce beneficii importante pentru companie, cât şi pentru comunitate. Astfel este de dorit ca firmele să aibă o strategie de donaţii coerentă şi planificată, în locul unor donaţii întâmplătoare şi dezorientare oferite atunci când firma este solicitată, fără a vedea cum au fost folosite fondurile şi care au fost rezultatele investiţiei. Ca primă remarcă, este de reţinut faptul că o strategie de donaţie înseamnă o multiplicare a rezultatelor şi beneficiile donaţiei atât pentru comunitate, cât şi pentru companie.

S-a dovedit că peste tot în lume asocierea cu o cauză socială creşte loialitatea consumatorilor sociali, în general, oamenii preferând să cumpere produsele firmelor care sunt implicate social. Modul în care o companie este preocupată de comunitatea în care-şi desfăşoară activitatea, are consecinţe directe asupra profitului şi succesului companiei. Puterea şi influenţa sa în comunitate, se măsoară şi prin relaţiile pe care le dezvoltă cu clienţii şi angajaţii săi. Clienţii doresc să cumpere produse ale unor firme, care dincolo de calitate, să le poată oferi în plus o serie de satisfacţii emoţionale, iar implicarea în cauzele sociale care îi preocupă este un bun mod de a face acest lucru. Construirea imaginii şi diferenţei faţă de concurenţă sunt valori adăugate care conving tot mai multe companii că implicarea socială este un instrument de relaţii publice şi o modalitate de a construi o relaţie pe termen lung cu clienţii şi angajaţii. Noutatea ideii de responsabilitate socială vine din acest mod de abordare a lucrurilor.

Concluzia este că societatea şi comunitatea în care îşi desfăşoară afacerile afectează capacitatea sa de a face sau nu profit. Bunăstarea angajaţilor şi a clienţilor înseamnă bunăstarea firmei.

Aria de acţiune a programelor sociale dezvoltate de companii este la fel de importantă, precum decizia de a se implica social. În principiu, o companie care doreşte să dezvolte o strategie de donaţie coerentă poate opta pentru un parteneriat cu un ONG sau o fundaţie sau pentru dezvoltarea unui program social pe cont propriu.

Programele sociale pe con propriu presupun monitorizarea şi pregătirea tuturor etapelor din partea companiei. În acest caz, este esenţial să existe un departament al companiei care să se ocupe de programele sociale sau o persoană plătită care să facă acest lucru.

Organizaţiile non-profit pot deveni un partener important în identificarea şi soluţionarea problemelor sociale care afectează comunitatea. Ritmul alert al unei companii de succes îţi oferă rareori timpul necesar pentru identificarea problemelor sociale, găsirea soluţiilor potrivite, implementarea şi evaluarea rezultatelor. Tocmai aici intervine rolul organizaţiilor care pot urmări şi asigura parcurgerea acestor etape. Pentru ca acest parteneriat să fie eficient pentru companie este însă nevoie de o strategie bine

34

gândită care să ajute compania să-şi atingă scopurile legate de afaceri şi profit, în timp ce se schimă lucrurile în bine şi pentru comunitate. Cu alte cuvinte, în funcţie de stabilirea unor priorităţi şi identificarea unor probleme sociale care pot influenţa mersul companiei, este bine să se aleagă o cauză socială care să ajute la o mai bună atingere a scopurilor companiei.

3.3 Strategii eficiente de donaţii

Interesele comune reprezintă startul de la care trebuie pornit în dezvolatarea de programe sociale. Prin strategia de donaţie, compania poate interveni în arii care îi interesează direct pe angajaţi sau în rezolvarea unor probleme care îngreunează sau pot să sprijine activitatea firmei.

O strategie eficientă de donaţii trenuie să aibă în vedere următoarele aspecte: Compania are un plan de donaţii planificat, cu scopuri şi obiective,

concentrat pe una sau mai multe probleme, în funcţie de amploarea afacerii. Compania are un calendar al donaţiilor, un buget fix ( sau procentual ) pentru donaţii şi are în vedere alte resurse posibile ( voluntariat corporatist, donaţii de produse sau servicii ale companiei)

În alegerea cauzei susţinute, compania analizează contextul şi comunitatea în care activează cu scopul de a identifica aspectele sociale care susţin sau care dimpotrivă, crează probleme în dezvoltarea afacerii; compania se adresează unor probleme legate direct de natura afacerilor sale şi colaborează cu un alt organism implicat ( o altă firmă; guvern sau organizaţie neguvernamentală ). Donaţia poate fi legată de bunăstarea angajaţilor sau a clienţilor.

Compania are o abordare pro-activă în identificarea partenerilor şi a potenţialilor beneficiari ai sumelor alocate.

Compania dezvoltă un proces transparent de luare a deciziei, bazat pe criterii clare, şi prezintă public rezultatele companiei, sau cel puţin le pune la dispoziţia celor implicaţi în activitatea companiei ( acţionari, angajaţi, clienţi)

Donaţia este o parte a strategiei de relaţii publice a companiei şi de ea se ocupă un personal cu atribuţii clare în cadrul companiei

Compania sprijină, mai ales, comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea, pentru că de aici vin cea mai mare parte a clienţilor şi angajaţilor săi. Proximitatea geografică este un alt element care sporeşte eficienţa donaţieie, prin faptul că serveşte comunitatea care cunoaşte cel mai bine compania.

În ceea ce priveşte relaţia cu beneficiarii fondurilor, compania are acces la documentele contabile/justificative ale acestora (rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rezultate obţinute).

35

3.4 Metode eficiente pentru donaţii corporatiste

Sponsorizările şi donaţiile sunt metode clasice folosite în România. Alături de acestea, încep să fie folositemetode inovative şi creative care asigură o legătură pe termen lung cu comunitatea şi o implicare puternică a companiei în soluţionarea unor probleme sociale cum ar fi: sistemul deducerilor salariale, voluntariatul corporatist, fundaţiile corporatiste, şi marketing-ul comunitar.

Diferenţele esenţiole dintre donaţii şi sponsorizare se referă la procedura legală prin care sunt făcute şi facilităţile fiscale. Donaţia presupune încheierea unui contract la notar, în vreme ce sponsorizarea poate fi făcută imediat ce decizia este luată, fără să presupună încheierea unor formalităţi legale. Avantajul în cazul sponsorizării este că necesită un grad mult mai mic de birocraţie.

În plus, în România, sponsorizarea este o formă de implicare în comunitate susţinută de legislaţie. Facilităţile fiscale constau în vederea valorii sponsorizării din venitul impozabil, cu condiţia să nu depăşească 5% din venitul impozabil.

Donaţiile şi sponsorizările sunt metode clasice prin care o companie poate sprijini financiar,cu produse sau servicii o organizaţie non-profit sau o cauză socială. Donaţiile şi sponsorizările fac parte din strategia de donaţii a unei companii, dacă sunt stabilite criterii clare de selecţie a cauzelor sau a organizaţiilor care solicită fonduri. Atenţia companiilor trebuie să se îndrepte în special spre organizaţii sau cauze ce pot fi puse în relaţie cu domeniul de activitate a firmei.

În ceea ce priveşte bunurile şi serviciile, gama donaţiilor şi a sponsorizărilor ce pot fi făcute este diversă incluzând produse manufacturate de companie (care au fost deja folosite sau care au mici defecte de fabricaţie, dar sunt funcţionale) sau oferirea unor servicii pentru întâlniri, reprezentare legală, asitenţă juridică, echipamente, materiale tipărite. Un avantaj pentru compania care oferă produse proprii este acela că îţi diminuează costurile de depozitare şi oferă utilitate bunurilor pe care nu le mai utilizează.

Sponsorizarea unui eveniment poate fi o bună ocazie de marketing pentru compania implicată:

Este prezentă la un eveniment care se adresează consumatorilor din piaţa ţintăPoate contribui la atingerea unor obiective legate de imagine şi relaţii publice

atăgând atenţia mass media asupra evenimentului şi, implicit asupra companiei.Poate contribui la dezvoltarea comunităţii, în cazul în care evenimentul organizat

răspunde nevoilor oamenilor şi implică comunitatea în implementarea proiectului.

Sistemul deducerilor salarialeSitemul deducerilor salariale este o metodă prin care angajaţii pot face, în mod

regulat, donaţii unor organizaţii non-profit prin deducerea unei sume din salariul brut sau prin redirecţionarea a 2% din impozitul anual plătit. Sistemul deducerilor salariale oferă angajaţilor posibilitatea, şi nu obligaţia, de a face o donaţie eficientă pentru o cauză pe care o au, libertatea de a alege singuri.

36

Este un mod simplu, organizat, şi eficient care dă rezultate foarte bune în multe şări şi care cere puţină bătaie de cap din partea donatorului. Metoda presupune doar acordul scris al angajatului de a dona. Odată ce formular este completat de angajat, lucrurile sunt preluate de o persoană responsabilă cu salarizarea, care se ocupă de strângerea sumelor şi reţinerea din salariu. Compania poate alege să dubleze suma strânsă de la angajaţi în fiecare an, demonstrând astfel interes pentru preocupările angajaţilor şi o recunoaştere a efortului lor de a îmbunătăţi lucrurile în comunitate.

Din sistemul deducerilor salariale au de câştigat nu doar organizaţiile spre care se îndreaptă fondurile, ci şi companiile şi angajaţii acestora.Pentru angajat:

implicarea in acţiuni sociale oferă satisfacţie emoţională şi creşte stima de sine

donaţiile regulate presupun o sumă mică oferită lunar, ceea ce nu se resimte în bugetul angajatului

angajaţii se pot implica în rezolvarea unor probleme care îi interesează sau îi afectează direct pe ei sau pe cei apropiaţi lor

flexibilitatea sistemului permite angajatului să schimbe organizaţia spre care îşi îndreaptă donaţia sau să o întrerupă în momentul în care doreşte acest lucru

angajaţii care fac donaţii sunt constant informaţi în legătură cu modul în care sunt folosite fondurile strânse

Pentru companie: în cazul companiilor cu programe de responsabilitate socială, loialitatea

angajaţilor creşte, sunt mai motivaţi să muncească şi mai eficienţi programul poate ajuta la îmbunătăţirea comunicării şi a relaţiilor dintre

angajaţi şi angajator mai bună imagine şi o prezenţă simţită în comunitate oferă un avantaj în

atragerea clienţilor şi creşte loialitatea consumatorilor este o modalitate de a demonstra sprijinul pentru o cauză nobilă şi interesul de

a lucra în parteneriat cu comunitatea – lucru care devine din ce în ce mai important pentru clienţi şi angajaţi

pe termen lung, compania îşi va crea imaginea unei firme interesate de bunăstarea angajaţilor săi, ceea ce va constitui un avantaj în atragerea şi meţinerea angajaţilor

Voluntariatul corporatistVoluntariatul este o componentă cheie a programelor de responsabilitate socială

ale multor companii. Noţiunea de voluntariat include orice modalitate prin care o companie îşi încurajează angajaţii care doresc să-şi pună timpul şi abilităţile la dispoziţia comunităţii. Programele de voluntariat la nivel de companii reprezintă o modalitate prin care compania este de acord ca pentru timpul programului de lucru plătit, angajaţii să se implice în susţinerea unor cauze sociale.

37

Avantajele pentru companie ţin, în principal, de imaginea în comunitate şi de relaţiile cu angajaţii şi restul comunităţii. Voluntariatul poate fi un „agent de publicitate” care să îmbunătăţească imaginea companiei în ochii clienţilor, acţionarilor şi a angajaţilor. Odată ce firmele devin mai atente faţă de comunitate, comunitatea devine, la rându-i, mai atentă la firmă, ceea ce duce la crearea unui mediu mai poprice pentru dezvoltarea afacerii.

Prin acţiuni de voluntariat corporatist, o companie se poate implica în comunitate, în condiţiile în care nu are posibilitatea să facă acest lucru în alt fel.

Atunci când firmele îşi încurajează angajaţii să voluntarieze, contribuie la creşterea satisfacţiei faţă de munca acestora şi crează un cadru de lucru atractiv şi dinamic pentru angajaţi. Pentru aceştia din urmă, implicarea în acţiuni de voluntariat este o ocazie inedită de a-şi dezvolta abilităţi personale şi profesionale pe care le pot folosi în dezvoltarea propriei cariere. Voluntariatul oferă angajaţilor şansa de a-şi dezvolta abilităţi de lider, deoarece sunt încurajaţi să aibă iniţiative şi să ia decizii. În plus, lucrul în echipă le dă posibilitatea de a se cunoaşte mai bine unii pe alţii, de a ieşi din atmosfera de competiţie orientată spre profit şi de a oferi asistenţă celor care au nevoie de ea.

Pentru angajaţi, acest gen de activităţi reprezintă o metodă de îmbunătăţire a stimei de sine.

În cazul în care o firmă are în vedere posibilitatea introducerii unui program de voluntariat, are la dispoziţie diverse soluţii pentru a-şi motiva angajaţii să se implice în acţiuni de voluntariat:

aprobarea unor politici şi practici care să încurajeze şi să dea posibilitatea angajaţilor să se implice în acţiuni de voluntariat

dezvoltarea unor programe de voluntariat care să ofere angajaţiolor ocazia de a se implica

a da posibilitatea angajaţilor să-şi planifice şi să realizeze propriile programe de voluntariat

a oferi, atunci când este posibil, un orar flexibil angajaţilor, atfel încât să aibă posibilitatea de a desfăşura muncă voluntară în timpul programului de muncă

Exemple concrete ne arată că angajaţii sunt entuziasmaţi de idea implicării în astfel de programe şi că, odată ce au ales să încerce această idee, doresc să continue fie doar şi pentru satisfacţia emoţională pe care acest gen de muncă le oferă.

Fundaţiile corporatisteFundaţiile corporatiste sunt create de companiile dispuse să îşi rezerve un buget

anual, care să poată şi folosit pentru rezolvarea unor probleme în comunitate. Fundaţia îşi obţine fondurile de la compania care a înfinţat-o, dar are un statut independent faţă de aceasta. Fundaţia corporatistă are personal plătit şi ia decizii indepedente sau în colaborare cu consiliul director al companie. În acţiunea de luare a deciziilor cu privire la modul de investiţie a fondurilor pot fi implicaţi şi angajaţi, mai ales dacă ei contribuie prin donaţii proprii la fondurile fundaţiei.

38

De cele mai multe ori fundaţiile oferă grant-uri unor organizaţii non-profit care se ocupă de probleme sociale pentru care compania manifestă interes. Grant-urile susţin, de obicei, programe clar definite, specifice, ca urmare a unei competiţii între organizaţii şi a unui proces de selecţie.

Fundaţiile corporatiste sunt, într-o anumită măsură, dependente de mediul economic, deoarece suma de bani primită anual este influenţată de venitul anual al companiilor. Din acest motiv pot exista diferenţe majore de la un an la altul în ceea ce priveşte nivelul fondurilor oferite de companie. Pentru a evita această situaţie, anumite companii preferă, să finanţeze fundaţiile cu o sumă fixă în fiecare an, facilitând astfel activitatea de planificare a donaţiilor şi dezvoltarea activităţii fundaţiilor.

Înfiinţarea unei astfel de fundaţii presupune o investiţie financiară importantă din partea companiei şi dorinţa de susţinere, pe termen lung, a unor probleme sociale considerate prioritate pentru comunitate şi care afectează interesele companiei.

Marketing comunitarMarketing-ul comunitar este definit ca fiind o activitate comercială prin care o

companie se asociază cu o organizaţie non-profit sau o cauză pentru a forma un parteneriat, în urma căruia sunt pormovate imaginea, produsele sau serviciile companiei pentru beneficiul amândorura. Este un instrument suplimentar prin care o companie poate sprijini prin resurse şi fonduri o cauză socială, răspunzând în acelaşi timp unor obiective de marketing ale firmei.

Marketing-ul comunitar presupune un parteneriat între companie şi o organizaţie non-profit care organizează împreună o campanie promoţională. Modul în care sunt prezentate podusele şi felul în care li se face publicitate, încurajează consumatorii să cumpere produsele companiei, ştiind că un procent din vânzări va fi folosit pentru a rezolva o anume problemă socială sau în susţinerea unei cauze comunitare. Marketing-ul comunitar poate fi privit pu şi simplu ca o acţiune de marketing având ca scop creşterea vânzărilor chiar dacă indirect înseamnă şi direcţionarea unor fonduri către sectorul non-profit.

Unii ar putea fi reticenţi şi neâncrezători faţă de ideea că, donând o parte din banii proveniţi din vânzări, poate creşte profitul. Secretul este faptul că decizia de cumpărare este tot mai mult influenţată de imaginea şi credibilitatea companiei/firmei. Criteriile legate de preţ şi calitate, care stau la baza deciziei de cumpărare, li se adaugă un altul care se referă la valorile emoţionale şi încrederea asociate companiei, iar companiile care dezvoltă programe sociale devin mai credibile în faţa cumpărătorilor şi a angajaţilor şi vor fi din acest motiv „premiate” pe piaţă.

Cumpărătorii pot alege între produsele care servesc aceeaşi nevoie, iar dacă unui produs îi este ataşată o valoarea emoţională probabilitatea de a fi ales creşte. Alegând astfel un produs de care oricum are nevoie, cumpărătorul ştie că acţiunea sa are impact asupra unor probleme sociale.

Marketing-ul comunitar poate fi un instrument puternic de consolidare a imaginii în comunitate, de creştere a reputaţiei companiei şi a loialităţii clienţilor şi, nu în ultimul rând la diferenţierea produselor pe piaţă.

39

Cap. IV STUDIU DE CAZ HOLCIM (ROMÂNIA) SA . IMPLICAREA ÎN PROBLEMELE COMUNITĂŢII

Responsabilitatea socială corporatistă va fi unul din principalii piloni ai mediului de afaceri în deceniul următor. A acţiona într-un mod responsabil social înseamnă mai mult decât o colecţie de practici independente şi iniţiative ocazionale sau motivate de obiectivele de marketing. De aceea Holcim (România) se implică activ în viaţa comunităţii, îmbunătăţeşte permanent nivelul de trai al angajaţilor săi şi oferă şanse egale de dezvoltare individuală.

Prezentare generală Holcim Grupul Holcim este unul din liderii mondiali în industria producătoare de ciment

şi agregate (nisip şi pietriş), cu o prezenţă puternică pe pieţele de pe toate continentele.Fondat în Elveţia cu un secol în urmă, grupul activează acum în peste 70 de ţări,

deţinând peste 130 de fabrici de ciment şi staţii de măcinare, aproximativ 760 de staţii de betoane şi peste 220 de balestiere în întreaga lume, în care îşi desfăşoară activitatea peste 46000 de angajaţi.

40

În 1997 Grupul Holcim a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al Fabricii Cimentul SA Turda. Această primă investiţie în România a devenit baza pentru activităţile ulterioare.

În anul 1999 Grupul Holcim se extinde în România prin achiziţionarea Fabricii Cimus SA Câmpulung şi a staţiilor de betoane şi agregate (nisip şi pietriş) de la Piteşti – Premaco SA şi Bucureşti – Cimus Carpaţi Betoane. Ultima achiziţie este Fabrica de ciment Alcim SA Aleşd în anul 2000.

La 28 decembrie 2001 societaţile aparţinând companiei Holcim fuzionează. Cele trei fabrici de ciment (Alcim SA, Cimentul SA, Cimus SA ) compania de betoane şi agregate Premeco SA şi sediul central Holcim SRL sunt reunite şi activează sub acelaşi nume : Holcim ( România ) SA.

Holcim (România), filială a grupului Holcim Ltd., este din anul 1997 când a intrat pe piaţa românească, un actor important în industria locală producătoare de ciment, betoane şi agregate. Compania deţine în prezent 3 fabrici de ciment la Aleşd, Câmpulung, Turda, 15 staţii de betoane la Oradea, Satu Mare, Arad, Timişoara, Cluj Napoca, Sibiu, Braşov, Craiova, Piteşti, Ploieşti şi Bucureşti (9 dintre acestea sunt construite conform conceptului de staţie ecologică de betoane) şi 4 staţii de agregate la Braşov, Zărneşti, Paşcani, Râncăciov în care îşi desfăşoară activitatea 1400 de angajaţi.

Strategia Holcim are la bază respectarea conceptului de dezvoltare durabilă, pe baza aplicării simultane a celor trei linii directoare :

performanţa economică protecţia mediului înconjurător responsabilitate socială

Creşterea economică şi înregistrarea de venituri financiare constante sunt factorii decisivi care permit companiei să contribuie la construirea societăţii, asigurând membrilor acesteia un viitor durabil.Obiective generale :

impunerea în permanenţă a celor mai înalte standarde pentru satisfacerea clienţilor din industria de construcţii ;

asigurarea unei poziţii competitive puternice pe piaţă; încheierea unor parteneriate cu furnizorii care să creeze valoare pentru clienţi

şi pentru companie; să fie recunoscută ca un angajator de primă opţiune ; creşterea gradului de responsabilizare al angajaţilor şi integrarea lor în reţeaua

globală ; diversificarea portofoliului de clienţi ; demonstrarea angajamentului pentru dezvoltarea durabilă ; compania să fie percepută ca un partener valoros şi de încredere în

comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea ; să îmbogăţească continuu competenţa personalului prin programme de

instruire şi materiale didactice ; să crească nivelul conştientizării şi responsabilităţii personalului privind

managementul calităţii, mediului, securităţii şi sănătăţii în muncă ;

41

să dezvolte abilităţile de lucru în echipă şi spiritul de inovare, prin creşterea implicării angajaţilor în proiecte.

Obiective ale managementului calităţii : să crească satisfacţia clienţilor până la atingerea obiectivului de zero

reclamaţii ; să crească permanent numărul de calificative de ,bine, şi ,foarte bine, în

sondajele de evaluare a satisfacţiei clienţilor ; să dezvolte gama produselor şi serviciilor asociate ţinând cont de cerinţele

pieţei.

Obiective ale managementului mediului : să îmbunătăţească permanent performaţa de mediu a fabricilor, luând

următoarele măsuri :o reducerea emisiilor de praf ;o îmbunătăţirea calităţii apelor evacuate ;o reabilitarea zonelor industriale dezafectate ;o reducerea folosirii resurselor naturale neregenerabile prin creşterea

gradului de recuperare materială şi energetică a deşeurilor.

Obiective ale managementului săntăţii şi securităţii în muncă : zero accidente mortale sau soldate cu incapacitate permanentă de muncă ; prevenirea accidentelor de muncă prin instruirea angajaţilor şi conştientizarea

riscurilor monitorizarea continuă a stării de sănătate a angajaţilor.Misiunea Holcim (România) este să fie cea mai respectată şi mai atractivă

companie din industria cimentului, creînd valoare pentru toţi partenerii de interes. Ca un bun cetăţean, Holcim (România) îşi recunoaşte responsabilităţile sociale pe care le are şi derulează programe în beneficiul comunităţilor, şi vecinătăţilor acestora în care operează.

Pentru a cunoaşte nevoile şi cerinţele comunităţii din jurul fabricii de ciment, în anul 2002 s-a realizat un sondaj de opinie în localităţile din aria de interes a companiei Holcim (Romania) SA Ciment Alesd. Sondajul a fost efectuat în colaborare cu studenţi de la Universitatea Oradea.Obiective propuse :

analiza nevoilor comunităţii cunoaşterea impactului prezenţei Holcim în regiune avantaje datorită prezenţei Holcim în zonă dezavantaje datorită prezenţei Holcim în zonă

Activităţi propuse şi implementate :

42

întâlnirea cu reprezentanţii angajaţilor pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunităţii.

efectuarea unui sondaj de opinie în comunitate pentru determinarea nevoilor comunităţii din punct de vedere al locuitorilor acestei comunităţi.

întâlnirea cu membrii reprezentativi ai comunităţii rezultaţi din sondajul de opinie pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunităţii.

prezentarea analizei rezultatelor întâlnirilor anterioare în Consiliul DirectorÎntâlnirea cu reprezentanţii angajaţilor pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunităţii.

prezentarea conceptului de răspundere socială corporatistă şi implicarea Holcim în comunitate ;

discuţii privind nevoile comunităţii din localităţile din prima arie de vecinătate cu Holcim ( România ) Ciment Alesd ;

analiza discuţiilor cu reprezentanţii angajaţilor.

Responsabil : responsabil răspundere socială corporatistă, responsabil comunicare şi marketingBuget alocat : pliante, materiale consumabile, cheltuieli protocol

Efectuarea unui sondaj de opinie în comunitate pentru determinarea nevoilor comunităţii din punct de vedere al locuitorilor acestei comunităţi.

crearea unui chestionar pentru a afla opiniile oamenilor din comunitate despre nevoile lor.

Model de întrebări :

1. Care sunt beneficiile majore datorate locaţiei Holcim în zonă? Vă rog să numiţi 5 din cele mai importante.

2. Care sunt dezavantajele majore datorate locaţiei Holcim în zonă ?Vă rog să numiţi 5 din cele mai importante.

3. Comunitatea are pe ansamblu beneficii sau dezavantaje de pe urma prezenţei Holcim în zonă ?

4. Holcim ar trebui să se implice în comunicarea mai apropiată cu membrii comunităţii ? În ce domenii ?

5. Numiţi 3 membri ai comunităţii dumneavoastră care consideraţi că ar trebui şă reprezinte comunitatea locală în relaţia cu Holcim. Caracteristici ai membrilor reprezentativi : interes crescut pentru nevoile comunităţii,

43

rezolvarea de probleme, spirit de conducător, reputaţie de persoană cu viziuni largi.

6. Care este din punctul dumneavoastră de vedere cel mai bun mod al reprezentanţilor comunităţii de a contacta reprezentanţii Holcim ? (la anumite intervale de timp, ar trebui instituit un grup de dialog/iniţiativă cu întâlniri regulate ...)

7. Care sunt nevoile comunităţii în ceea ce priveşte educaţia, sănătatea, cultura, dezvoltarea infrastructurii şi/sau altele ? Numiţi cel puţin 3 dintre cele mai strigente probleme din fiecare categorie.

8. Dacă aţi avea o anumită sumă de bani pe care să-i cheltuiţi pentru beneficiul întregii comunităţi în care din domeniile de mai sus aţi investi ?

9. Numiţi cele mai stringente nevoi ale comunităţii pe care credeţi că le-aţi rezolva în colaborare cu Holcim.

10.Ce resurse credeţi că ar trebui să ofere Holcim pentru a rezolva problemele ?

stabilirea localităţilor din prima arie de interes pentru efectuarea sondajului de opinie ;

stabilirea esantionului reprezentativ pentru aplicarea chestionarului ; stabilirea procentelor pe grupe de vârstă ; implicarea unei fundaţii non profit pentru efectuarea sondajului de opinie ; creerea unui instrument de centralizare a datelor din chestionare ; centralizarea datelor şi interpretarea lor într-o prezentare ; stabilirea reprezentanţilor comunităţii pentru efectuarea următoarei etape.

Responsabil : responsabil responsabilitate socială corporatistă, responsabil comunicare şi marketingBuget alocat : pliante, materiale consumabile, chestionare, cheltuieli protocol, cheltuieli transportÎntâlnirea cu membrii reprezentativi ai comunităţii rezultaţi din sondajul de opinie, pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunităţii.

prezentarea conceptului de Răspundere Socială Corporativă şi implicarea Holcim in comunitate ;

prezentarea grupului Holcim ; prezentarea rezultatelor sondajului de opinie în comunitate pentru

determinarea nevoilor comunităţii din punct de vedere al locuitorilor acestei comunităţi ;

discuţii pe marginea rezultatelor sondajului ;

44

discuţii privind nevoile comunităţii din localităţile din prima arie de vecinătate cu Holcim (România) Ciment Alesd ;

analiza discuţiilor cu membrii reprezentativi ai comunităţii.Responsabil : responsabil responsabilitate socială corporatistă, responsabil comunicare şi marketingBuget alocat : pliante,materiale consumabile, cheltuieli protocol, cheltuieli transport

Sondajul s-a realizat in urmatoarele localitati

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

Esantionul realizat

45

30

1119

62

33 29

267

116

151

47

23 24 1910 9

2313 10

39

22 17

0

50

100

150

200

250

300

nr / localitate 30 62 267 47 19 23 39

femei/ localitate 11 33 116 23 10 13 22

barbati/ localitate 19 29 151 24 9 10 17

chistag astileu alesd hotar subpiatra tetchea pestera

Raport femei/barbati

Raport varsta

46

487

228259

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

nr / localitate femei/ localitate barbati/ localitate

S1

173

205

110

0

50

100

150

200

250

categorie de varsta 173 205 110

14-35 36-60 61-83

Din care

Domenii de interes

47

86 8785

120

58

52

0

20

40

60

80

100

120

14-35 36-60 61-83

femei

barbati

infrastuctura13%

cultura si educatie22%

sponsorizari17%

protectia mediului3%

locuri de munca26%

sanatate19%

Repartizarea pe localităţi

Mod de contactare a reprezentanţilor comunităţii

48

5

2 21 1 1

5

11

2 2

7

1

10

26

22

2

3131

10

2

7

54

2

5

8

45

3

9

5

2

0

5

10

15

20

25

30

35

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

infrastuctura cultura si educatie sponsorizari protectia mediului locuri de munca sanatate

intalniri periodice60%

sedinte locale40%

Repartizarea pe localităţi

Probleme din educaţie

49

1410

15 14

119

86

43

12

59

2

11

35

15

0

20

40

60

80

100

120

intalniri periodice 14 15 119 43 5 2 35

sedinte locale 10 14 86 12 9 11 15

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

modernizare de scolii38%

modernizare gradinita21%

sponzorizare de scoli si gradinite33%

terenuri sportive si de joaca8%

Repartizarea pe localităţi

Probleme din sanatate

50

22

14

6 5 4

10 12

4

79

49

121

29

35

5

17

2

18

9 7 73

28

14 12

0

20

40

60

80

100

120

140

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

modernizare scoli modernizare gradinita sponsorizari terenuri de joaca

modernizarea spitalului38%

modernizarea dispensarului si policlinicii

19%

farmacie11%

stomatolog3%

medici de specialitate29%

Repartizarea pe localităţi

Dezvoltare infrastructură

51

144

19 2118

249

30

104

21

34

10

2719

3

2015

6

21 20

0

50

100

150

200

250

spital 249

dispensar 14 21 30 21 19 21

farmacie 18 34 3 15

stomatolog 4 10 6

medici 19 104 27 20 20

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

271

193

1827

34

14

38

0

50

100

150

200

250

300

infrastructura 271 193 18 27 34 14 38

repararea drumurilor

canalizarea parc pentru copii trotuarereamenanjarea

blocuriloriluminat public gaz metan

Repartizarea pe localităţi

Cultura

52

24

16

2

22

9 72

141

63

9

2732

9

28 27

4

1821

16

12

32

45

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

drumuri canalizare parcuri blocuri iluminat public gaz metan

cinematograf20%

club pentru pensionari si tineret4%

camin cultural27%

organizare de spectacole17%

casa de cultura12%

renovari biserica20%

Repartizarea pe localităţi

Oamenii ar investi în

53

8 8

3

35

11

70

7

10

49

44

25

12

21

1 2

10

5

11

33

3

0

10

20

30

40

50

60

70

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

cinematograf club pentru pensionari si tineret camin cultural organizare de spectacole casa de cultura renovari biserica

infrastructura14%

educatie16%

cultura50%

sanatate20%

Repartizarea pe localităţi

Nevoi stringente ce se pot realiza în colaborare cu Holcim

54

9

3 3 4 4

25 23

10

28

20

136

50

3

9

29

5 61

8 6 4

116

139

19

9

0

20

40

60

80

100

120

140

infrastructura 9 4 28 3 6 13

educatie 3 25 20 9 1 4 9

cultura 3 23 136 29 8 11 19

sanatate 4 10 50 5 6 6 9

Chistag Astileu Alesd Hotar Subpiatra Tetchea Pestera

23

45

69

34

108

26

5

35

0

20

40

60

80

100

120

nevoi 23 45 69 34 108 26 5 35

modernizarea drumurilor

canalizare infrastructura cultura sanatatelocuri de munca

pt tinerirenovare biserica

educatie

Resurse ce ar trebui să ofere Holcim pentru a rezolva aceste probleme

În urma analizării rezultatelor sondajului, s-au demarat o serie de proiecte sociale în beneficiul comunităţii şi vecinătăţii acestora.

Concursul “Nouă ne pasă” – este un program care se desfăşoară anual. Compania organizează un concurs pe probleme de mediu. Competiţia demonstrează capacitatea tinerilor de a identifica probleme ecologice şi de a propune soluţii.

Şcoala Postliceală Tehnică Aleşd – începând cu 15 septembrie 2004, Holcim (România) a introdus la Aleşd un program destinat tinerilor, cu o durată de trei ani. În primii doi ani studiază în centrul pus la dispoziţie de Holcim (România) urmând ca ultimul an să facă practica în fabrica de ciment. După absolvire, tinerii care studiază în centrul de la Aleşd vor fi calificaţi pentru poziţia de tehnician în industria cimentului, primind un certificat recunoscut de Guvernul României, dar şi posibilitatea de a ocupa posturi de specialitate în cadrul companiei.

Creează-ţi mediul – este un program educaţional adresat elevilor din clasele IV – V şi cadrelor didactice. Proiectul este structurat pe trei componente:

realizarea a patru publicaţii educaţionale: Suport educţional pentru elevii de clasa a IV- a, Suport educaţional pentru elevii din clasa a V-a, Ghid metodologic pentru personalul didactic şi Dicţionar de termeni ;

derularea unui numar de 32 de şedinţe de lucru cu o durată de 50 minute şi periodicitate săptămânală pentru elevii din clasa a IV-a şi a unui număr de 16

55

resurse materiale54%

resurse financiare46%

şedinţe de lucru cu o durată de 50 minute şi o periodicitate bilunară pentru elevii din clasa a V-a ;

realizarea unui concurs de creaţie şi comunicare. Un alt proiect de răspundere socială corporatistă desfăşurat de către Holcim

(Romania) este proiectul „Construieşte-ţi viitorul”. Acest proiect este adresat tinerilor din clasa a XI de la Colegiul Alexandru Roman Alesd.

Cursurile sunt oferite de Holcim (Romania) SA şi conduse de experţi ai Corporate Dynamics International. Obiectivul acestor cursuri este responsabilizarea, motivarea şi oferirea unei viziuni asupra viitorului, precum şi prezentarea celei mai potrivite abordări pentru reuşita în viaţă a tinerilor aflaţi în anii terminali de liceu.

Deoarece numărul tinerilor dornici să participe la acest curs a depăşit numărul de locuri, liceenii au fost rugaţi să realizeze un eseu prin care au explicat ce doresc să facă în viitor, cum îşi planifică atingerea obiectivelor şi de ce doresc să participe la curs. Selecţia este realizată de o echipă Holcim (România) SA pe baza eseului. Cursurile de instruire se desfăşoară pe parcursul unui interval de 5 zile, în doua serii pe an, într-un mod interactiv şi practic, cu multe exerciţii şi jocuri de rol.

Agenda programului „Construieşte-ţi viitorul”: Ziua I - cunoaşterea elevilor şi a trainerului, cursuri privind comunicarea

eficientă Ziua a II a - cursuri privin comunicarea eficientă, lucrul în echipă, curs de

leadership Ziua a III a - planificarea carierei, exemple de urmat, obiective S.M.A.R.T. Ziua a IV a - vizita în fabrica de ciment, oraşul Aleşd în 2050 Ziua a V a – cum pregătim un CV, unde ne angajăm, cum abordăm un

interviu de angajare, prezentarea obiectivelor de carieră.

Impactul programului asupra tinerilor a fost peste aşteptări.

Opinii ale tinerilor implicati in proiect:

Care sunt lucrurile cele mai importante pe care le-am invatat in cadrul acestui program?

Am invatat multe lucruri despre mine, mi-am descoperit capacitatile de care nu eram constienta. Am invatat cum sa-mi controlez mai bine emotiile si sa folosesc inteligenta emotionala

Comunicarea eficienta, regula 6C, sertivitatea, empatia, teamwork, leadership, feedback, tehnica SWOT si Pareto

Am invatat o multime de lucruri utile:importanta limbajului non-verbal (pe care eu nu il consideram asa important), ce inseamna sa fi empatic si asertiv, modalitati prin care poti oferi feed-back negativ si lista ar putea continua....

Comunicare eficienta, autocunoasterea, inteligenta emotionala, atitudine pentru succes

56

Lucrul in echipa, inteligenta emotionala, comunicarea non-verbala, tipurile de limbaj, tehnica SANDWICH, regula celor 6C, empatir, asertivitate

Comunicare eficienta, cum salutam, autocontrol, empatie, asertivitate, tehnica sandwich, tehnica SMART

Despre asertivitate si empatie, tehnicile sandwich, SWOT, SMART, comunicarea eficienta, lucrul in echipa, leadership, manager

Cele mai imporante lucruri care le-am invatat in acest program sunt: 6C, CCS, empatia, asertivitatea, limbajul si stapanirea emotiilor

In cadrul acestui program am invatat cum sa comunicam eficient, am invatat sa lucram in echipa, am invatat sa ne aparam drepturile si sa nu ne lasam batuti in fata problemelor. Am mai invatat ce importanta este demnitatea

Am invatat sa accept ca si celalalte persoane au pareri diferite de ale mele si poate mai bune. Am invtat cum sa ma comport in anumite situatii, sa nu mai judec oamenii dupa defectele lor. Sa incerc sa-mi indrept propriile defecte. Lucrul in echipa.

In acest program cele ami importante lucruri pe care le-am invatat au fost tehnicile de comunicare, importanta comunicarii non-verbale; in general reguli pentru manifestarea unui comportament adecvat. Am invatat cuvinte noi precum empatie, asertivitate. Si cel mai important fapt pentru mine este lucrul in echipa.

Comunicarea, team work, cum sa fi un gentelman, asertivitate, empatie, cum sa ne prezentam, cum sa muncim cu creierul

Comunicarea verbala si non-verbala; feed-back-ul (feedback-ul negativ, tehnica sandwich), empatia, asertivitatea, munca in echipa, succesul in viata, cum construim un CV, interviu de angajare, plan de cariera, obiectivele personale...

Am invatat despre comunicare, limbaj, regula celor 6C, feedback, tehnica sandwich, empatie, asertivitate, modelul CCS, inteligenta cognitiva, rationala si emotionala, cum sa folosim intrebarile deschise si cele inchise. Toate aceste lucruri sunt foarte importante

Ce credeţi ca vă trebuie pentru a reuşi in viaţă? Eu cred ca toate trebuie, numai daca le voi aplica pe toate, sau macar putin din

fiecare, ma va ajuta sa am succes in viata. Pentru mine tot ce am facut la acest curs a fost foarte important!

Toate si multa muca Pentru a reusi in viata cel mai important lucru a fost pentru mine comunicarea, sa

invat sa-mi exprim punctul de vedere intr-o situatie anume Optimism, ambitie, munca, cunoastere, incredere in sine, autocunoastere, prieteni,

familie, sanatate, vointa si eventual un/o caine/ catelusa Eu cred ca pentru a reusi in viata am nevoie de un tel, am nevoie de determinare,

de perseverenta si de valori in care cred Pentru a reusi in viata ai nevoie de ambitie, curaj, stimulare morala, si sa ai

credibilitate fata de cei cu care comunici

57

Incredere in fortele proprii, comunicare cat mai eficienta, optimism, munca multa si studiu mult

O comunicare eficienta, autocontrolul emotiilor, munca si vointa Pentru a reusi in viata cred ca am nevoie de toate lucrurile de mai sus, sa le

cunosc si sa stiu sa le aplic, dar si de asemenea de vointa si munca Inteligenta cognitiva rationala:Invatatura cunostinte meserie w productiv

muncii Inteligenta emotionala incredere – autocunoastere – comunicare eficienta –

relatii interpersonale Eu cred ca toate sunt importante si aplicate la momentul oportun toate te pot ajuta

in viata Comunicare eficienta, feedback-ul, asertivitatea, tehnica SWOT, Pareto,

teamwork, leadership Vointa si responsabilitate, incredere in fortele proprii, optimism, munca (eforturi

si unele sacrificii)

Comentarii A fost cel mai fain program la care am participat pana acum, am invatat multe

lucruri noi care ma vor ajuta in viata. Dar in special am invatat ca trebuie sa nu judecam pe ceilalti si sa ne recunoastem si sa incercam sa indreptam propriile defecte. Iar lucrul in echipa a fost super. Dupa ce am venit in vacanta mi-as fii dorit sa continui proiectul, deoarece la scoala nimeni nu ne preda sau explica asa. Nu am decat cuvinte de lauda!!!! Iar trainerul...asa si asa...deci sa zicem Dec esti ţãpãu! Cred ca altul mai bun nu putea fi. Desi cateodata era sa mai vizitez coridorul (tot din cauza mea) a fost super. Dec ne-ai explicat foarte bine si ne-ai facut sa intelegem anumite lucruri pe care poate nu le intelegeam pana acum. Ca actor esti bun (sti tu ... ) Dar esti un trainer foarte bun! Sper sa ne intalnim in iunie!

Mie mi-a placut foarte mult la cursul “Construieste-ti Viitorul” organizat de Holcim Romania in parteneriat cu Corporate Dynamics International. In cadrul acestui curs, un curs cu care eu nu eram familiarizat, am invatat multe lucruri practice, nu teorii, alea se invata la scoala. Atmosfera a fost una foarte frumoasa, o atmosfera la care au contribuit ceilalti, colegi, precum si trainerul nostru, Dec. In cadrul cursului am invatat cum sa ne raportam la viitor, am invatat ca pentru a avea succes trebuie sa ne cunoastem potentialul, trebuie sa fim perseverenti si sa luptam pentru ceea ce ne dorim. In viata nu trebuie sa ne dam batuti in fata problemelor si nici sa ne lasam calcati in picioare de altii, indiferent de statutul lor. Pentru o persoana este foarte importanta demnitatea; un om trebuie sa respecte legile / regulile, dar, in acelasi timp trebuie s astie sa isi apere drepturile sale. Un alt atuu al acestui curs a fost posibilitatea de a lucra in echipa; desi initial nu cunosteam pe nimeni (doar din vedere), pe parcursul acestu curs am devenit foarte apropiat de ceilalti colegi, care acum sunt prietenii mei: am vorbit impreuna, am ascultat impreuna (cand vorbea Dec), am lucrat impreuna (am

58

mancat impreuna) si am invatat sa ne respectam. Acest curs a fost o experienta minunata, pe care nu o voi uita si pe care nu o sa o regret niciodata. P.S. Dec, ai un scris de doctor!

Programul a fost foarte frumos, pacat ca nu mai pot participa, am invatat multe lucruri utile, care ne vor ajuta in viata pe mine si cred ca si pe ceilalti colegi. Despre Dec pot spune ca este o persoana simpatica, foarte bun in meseria pe care o face

Mi-a placut enorm sa particip la acest curs, nu regret deloc ca am depus acel formular. Am inbatat multe lucruri pe care inainte nu le stiam, am invatat sa am incredere in mine, sa comunic mai eficient. Am reusit sa cunosc 19 persoane care sunt pe cat de asemanatoare pe atat de diferite. Pe viitor voi incerca sa aplic cele invatate: sa fiu empatica, asertiva, sa ofer un feedback negativ, dar fara s ase supere nimeni, sa privesc o persoana, nu in ochi ci in punctul X. Despre Dec nu am nimic rau ce sa spun, doar lucruri bune. Il apreciez pentru ca tot ce a facut, a facut prin forte proprii, iar el este un exemplu bun pentru noi. A avut rabdare cu noi si a incercat sa faca “lectile” cat mai atragatoare, nu plictisitoare. Esti cel mai tare Dec!!! Tine-o tot asa.

Parerea mea despre acest program este foarte buna, am invatat multe lucruri foarte utile pentru mai departe si care am vor ajuta in viitor, dar si in prezent si cred ca toti ar trebui sa urmeze un astfel de curs. Trainerul a fost grozav, mi-a placut pentru ca isi cunoaste bine meseria si a stiut sa se faca inteles de noi pe tot parcursul timpului petrecut impreuna. De asemenea il apreciez pentru faptul ca a muncit mult pentru a ajunge atat de sus si nu fara rezultat. Sa speram ca ne von revedea peste 5 ani.

Despre acest program nu pot sa spun decat lucruri bune. Am invatat multe lucruri importante, deci a meritat sa scriu eseul de 500 de cuvinte, merita inca si mai mult. Ma bucur ca am facut parte din acest program, a fost o experienta din care am invatat multe lucruri. Dec e o persoana minunata, ne-am inteles super cu el, stie sa ridice moralul atunci cand e nevoie, sa explice pe intelesul tuturor si sa te faca sa te implici in acest program. Este o persoana deschisa si sunt sigur ca tot ce am invatat de la el o sa reusesc sa aplic in viata pentru a-mi realiza viziunea

In urma participarii mele la acest curs, vreau sa multumesc tuturor celor care au organizat si in acest an, acest program “Construieste-ti Viitorul”, editia 2007. vreau sa multumesc de asemenea si lui Dec, care este un om extraordinar. Acest program a insemnat mult pentru mine. La acest progrm am invatat comunicare, un lucru care este foarte important pentru mine, dar si alte lucruri, printre care: autocunoasterea, inteligenta emotionala, ce inseamna sa ai succes in viata si am reusit sa imi fac un plan de cariera. Din punctul meu de vedere ar fi foarte bine ca si in urmatorii ani s ase organizeze acest program, fiindca acest program ajuta foarte mult elevii. Va multumesc si va doresc succes in continuare!

Eu consider ca programul a fost foarte interesant si util in acelasi timp. Am invatat sa apreciez lucruri care nu le consideram importante dar care sunt convinsa ca o sa-mi fie de folos in viitor. De asemenea pe mine m-a ajutat sa-mi castig

59

increderea in mine (desi mai am de lucrat la acest capitol), dar si sa ma cunosc pe mine insumi. Sper ca si pe viitor sa mai avem parte de asemenea proiecte. Despre Dec ce putem spune? Este o persoana de gasca si foarte de treaba, stie sa explice orice pe intelesul tuturor iar eu il admir foarte mult, desi n-am mai vazut o persoana care sa vorbeasca asa mult la telefon

Programul a fost super, sincer as mai merge de cateva ori. Tot ce am invatat sunt convinsa ca imi va fi de folos. Si sper ca acest program sa continuie si pe viitor pentru generatiile care urmeaza. Cat despre trainer numai cuvinte de lauda. Profesionist in ceea ce face: un om extraordinar.

Cap. V CONCLUZII

Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai mult decât o ecuţie de profit, în conformitate cu legea şi filantropie: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme incluzând răspundere sporită pentru acţiunile companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acţionariatul şi nu în ultimul rând, strategii de durabilitate. Într-un mediu global în permanenţă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţii în comunitate şi standarde de bună practică în domeniul muncii.

Responsabilitatea socială corporatistă nu este doar o tendinţă manifestată în ţările bogate, ci un fenomen global.

În România nu există un Ministru al Responsabilităţii Sociale aşa cum există în Marea Britanie. Însă practica responsabilităţii sociale a companiilor din România se remarcă prin iniţiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaţii corporatiste, programe de voluntariat corporatist, iniţiative de marketing relaţionat cu cauza, programe de donaţii şi chiar campanii sociale susţinute de companii. S-au înmulţit deja

60

dezbaterile şi seminariile, iar de trei ani există şi competiţii ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă.

Ceea ce noi nu avem prea mult, iar ţările din vest au din plin, sunt cercetările. Şi s-ar putea ca o investigaţie serioasă să ne arate că, aşa cum se întâmplă în Marea Britanie – unde unul din cinci consumatori boicotează produsele care nu pot fi asociate cu câte o cauză bună, românii vor miza din ce în ce mai mult pe companiile responsabile.

Afacerile sunt creaţii ale economiei. Pot vorbi despre responsabilitatea socială, dar e posibil să facă ceva în această direcţie numai dacă există un motiv economic pentru a face acest lucru. Gândiţi-vă la companiile care reduc în mod voit emisiile de gaze. Acestea recunosc că la nivel mondial e posibil să fie profitabil, dar cerem foarte mult atunci când le pretindem companiilor să fie responsabile social fără a le oferi un stimulent economic. În lumea extrem de competitivă a zilelor noastre, nu prea cred că există companii care să facă mai mult decât li se cere să facă. Dacă am putea împărţi costurile sociale reale la lucrurile pe care le vrem şi cele pe care nu le vrem şi apoi să aplicăm acele costuri printr-un feedback financiar care se opune regularizării, s-ar putea să câştigăm cu toţii. Companiile nu vor fi prea interesate decât dacă costurile pentru comportamentul lor greşit se reflectă asupra lor. Ele răspund semnalelor economice, şi nu regularizărilor. Regularizarea este îngustă şi ineficientă; nu permite soluţii inovatoare şi fracţionale. Aşadar, trebuie să încurajăm viitorul pe care ni-l dorim decât să încercăm să prevenim viitorul de care ne temem.

Holcim (România) este o companie care oferă mai mult decât produse şi servicii de calitate, detaliate în funcţie de nevoile clienţilor. Compania oferă o atitudine vizionară, soluţii inovatoare şi păstrarea unor relaţii strânse cu toţi partenerii de afaceri. Holcim lucrează cu oameni pentru oameni.

clienţii sunt cei care justifică scopul activităţii companiei. Sunt ascultaţi activ, îmbunătăţesc continuu şi oferă astfel un plus de calitate ;

angajaţii sunt cei care livrează promisiunea Holcim. Compania asigură condiţii de muncă sigure şi sănătoase şi oferă resursele necesare valorificării la maxim a potenţialulu propriu de dezvoltare profesională ;

comunităţile sunt oamenii din localităţile unde îşi desfăşoară activitatea. Compania acţionează ca un membru responsabil al societăţii.Pentru Holcim (România) domeniul construcţiilor înseamnă mai mult decât

ciment, sau beton fabricat din acesta, înseamnă în primul rând crearea unui mediu în care oamenii traiesc, circulă şi muncesc. Un mediu care trebuie să fie sănătos şi nepoluat. De aceea, grija pentru mediu este o prioritate, manifestată prin :

modernizarea fabricilor de ciment în vederea reducerii emisiilor proprii şi demararea unor programe speciale de conservare a resurselor naturale prin co-procesarea deşeurilor ;

construcţia de staţii ecologice de betoane ; planuri de reamenajare a carierelor după încetarea exploatării acestora implicarea în proiecte sociale de conştientizare asupra metodelor adecvate de

protejare a mediului înconjurător.

61

Propuneri : Implementarea şi în celelate fabrici de ciment ale grupului Holcim a

instrumentului de măsurare a nevoilor comunităţii. Sensibilizarea şi implicarea altor companii, persoane juridice în rezolvarea

problemelor comunităţii. Demararea unor proiecte Holcim în colaborare cu organizaţiile statului

pentru rezolvarea celor mai stringente nevoi ale comunităţii.

BIBLIOGRAFIE

1. Adriana Prodan, Management de succes: motivaţie şi comportament, Ed. Polirom, Iaşi, 1999

2. Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Ed. All Educaţional, Bucureşti, 1998

3. Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihopedagogice, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000

4. Eugen Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

5. Garz Jonhns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 19986. Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, Managementul resurselor umane-

ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi, 20047. Gh. Gh. Ionescu, Cultura Afacerilor- Modelul american, Ed. Economică,

Bucureşti, 19978. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică,

Bucureşti, 19969. Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti,

200562

10. Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003

11. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 199912. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti,

200113. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor

umane, Ed. Economică, Bucureşti, 199714. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management, Ed. Irwin, Illinois, 199315. Revista Cariere16.www.wbcsd.org 17.www.hr-romania.ro

63