Relatia Cultura Organizationala Si Condu

7/25/2019 Relatia Cultura Organizationala Si Condu

1/11

Relaia dintre conducere i

cultura organizaional


2/11

Cuprins

Aspecte generale......................................................................................................1

Cultura organiza ional ..........................................................................................2

Modelul lui Geert Hofstede.....................................................................................3

Conducerea..............................................................................................................5

Rela ia Cultur organiza ional Conducere ......................................................!

Concluzii..................................................................................................................."

#i$liografie...............................................................................................................%


3/11

Aspecte generale

Fiind un factor important ce determin succesul activitii organizaiei, cultura

organiza ional reprezint un element esenial, indispensabil pentru organiza iei i nu numai.

Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s

fie utilizat i rolul su a nceput s fie sim it odat cu anii 1980. nteresul fa de cultura

organizaional se e!plic prin faptul c procesele organiza iei depind din ce n ce mai mult de

factori economici "i informa ie, iar controlul asupra acestora trebuie efectuat prin intermediul

culturii organiza ionale, aplicate la nivelul anga#a ilor de ctre conducere, sau leaders$ip.

%unoa"terea de ctre personal a legilor, normelor, procedurilor informale creeaz condiii

pentru realizarea unui climat organiza ional, care n final va duce la generarea unei culturi

organiza ionale. &otalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate ntr'o

organizaie, ca baz comun de aciune, a#unge s reprezinte un set de ac iuni prin intermediul

crora organiza ia "i rezolv problemele de adaptare la mediul e!tern, n societate "i probleme

legate de procesul de adaptare a anga#a ilor la organiza ie, respectiv (adaptarea intern( 1.

)rin faptul c am aderat la *niunea +uropean, i dorim n special s ne aliniem

structurilor e!istente la nivelul acesteia, trebuie s reconstruim i s sc$imbm organiza iile, n

special cele publice, i s le aducem n conformitate cu noile tendine e!istente. )entru

organizaiile din om-nia, formarea unui nou tip de cultur organizaional, a!at pe principiile

manageriale moderne, are o importan ma#or, deoarece valorile "i obiectivele sale reprezint un

mi#loc e!trem de important n vederea realizrii unei reforme a organiza iilor, reform care mai

apoi se va reflecta i n societate.

maginea unei organizaiei, este reprezentat prin valorile pe care individul le asimileaz

"i le mprt"e"te, i care l a#ut mai apoi s'"i creeze un loc n societate. &otalitatea aspectelor

ce in de cultura organiza ional a#ut indivizii s se integreze mult mai bine ntr'un colectiv, n

societate, iar modalitatea prin care ace ti indivizi a#ung s interac ioneze cu cultura unei

organiza ii, depinde n mare msur de modul n care conducere, sau managementul reu e te s

comunice cu ace tia, i s le transpun respectivul set de valori, norme i comportamente.

1arian /stase,Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, +ditura +, 2ucure"ti, 3004, p. 34

~ 1~


4/11

Cultura organiza ional

%onceptul de cultur organiza ional se refer la tot ceea ce nseamn standarde

colective de g-ndire, atitudini, valori, convingeri, norme, tipare de comportamente i obiceiuricare e!ist ntr'o organiza ie. 5n componen a culturii organiza ionale putem distinge unele

elemente vizibile cum ar fi comportamentele i limba#ul comun, ritualuri i simboluri, dar de

asemenea avem (componente mai pu in vizibile, cum ar fi percep iile i reprezentri despre ce e

(valoarea( n organiza ie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine i a te

comporta corect, despre 6cum se fac lucrurile pe aici(, i altele( 3.

%ultura organiza ional se formeaz datorit interac iunilor repetate ntre membrii

organiza iei, a aducerii n comun a credin elor i valorilor indivizilor care o alcatuiesc, de i e!ist

anumite aspecte legate de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism,

structura de organizare, politicile i regulile organiza iei, care genereaz mai multe sistemele a

cror valoare i importan genereaz un anumit tip de comportament. ceste aspecte oarecum

vin n spri#inul i pentru suportul interac iunii repetate dintre membrii organiza iei, cre-nd un

sistem paralel care duce la crearea unei culturi organiza ionale.

7 cultur organiza ional puternic ar fi aceea n care e!ist o legtur puternic ntre

valorile i principiile organiza iei. 7 organiza ie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme

de control i sisteme birocratice, deoarece membrii acestei organiza ii au un set de valori, norme

e!trem de bine definite, i nv ate, nemaiav-nd nevoie de ndemnuri suplimentare. ce tia

accept de#a necondi ionat 6regulile #ocului (, iar organiza ia reu e te s formeze un anumit tip

de anga#at dedicat acesteia. Din acest motiv nu sunt pu ini managerii care n eleg importan a

managementului culturii organiza ionale, i ncearc s creeze un mediu propice dezvoltrii unei

culturi care s duc la omogenitate, i dedica ie n r-ndul membrilor acesteia. )rin intermediul

acestui proces organiza ia va avea doar de c- tigat, realiz-nd o dezvoltare continu.

nga#atul trebuie s n eleag cultura organiza ional deoarece ea influen eaz

activitatea de zi cu zi, n interac iunea cu colegii. %ultura organiza ional reflect de la cum s se

3$eorg$e onescu, Cultura organizaional i managementul tranziiei, +ditura +conomic, 2ucure"ti, 3001, p.8

bidem, p. 9

~ 3~


5/11

mbrace la munc anga#a ii, la ce beneficii prime te fiecare, la care sunt cursurile de

perfec ionare profesional la care trebuie s participe, n final reflect aproape orice este legat de

timpul petrecut la locul de munc, n organiza ie. Fiind o lege nescris de cele mai multe ori,

anga#atul va n elege ce este cultura organiza ional dup c-teva luni petrecute n cadrul acesteia,

interac ion-nd cu colegii si, i particip-nd la ac iunile colective at-t la locul de munc, c-t i n

afara acestuia.

)entru a putea percepe o cultur organiza ional, trebuie s e!iste la baza constituirii

acesteia o serie de elemente, care definesc acest concept. adar este foarteimportant pentru o

organizaie s "i stabileasc anumite valori. cestea pot fi (at-t declarate, adic cele susinute n

discursuri "i cele scrise, c-t "i operaionale, adic cele care se regsesc efectiv n deciziile,

strategiile "i aciunile de zi cu zi(:. &otodat trebuie s e!iste semne, credine "i simboluri,

ritualuri, limba#, moduri de amena#are, semne de reprezentare, mici istorioare cunoscute "i uneori

povestite, coduri de comportament, toate acestea fiind observabile sau aduse la cuno tin a

anga#atului pe perioada n care acesta se afl n organiza ie.

Modelul lui Geert Hofstede

7rganiza iile sunt caracterizate, conform celor : dimensiuni formulate de eert ;ofstede,

de individualism sau colectivism, de masculinitate sau feminitate, de fatalism sau pragmatism,

sau de o distan fa de putere mare sau de o distan mic. >???.leaders$ipcenter.ro>cultura'organizationala.$tml,

~ ~
http://www.leadershipcenter.ro/cultura-organizationala.htmlhttp://www.leadershipcenter.ro/cultura-organizationala.html


6/11

doua dimensiune referitoare la distan a fa de putere, formulat de ;ofstede i

nt-lnit n cadrul organiza iilor rom-ne ti se refer i msoar gradul n care indivizii unei

organiza ii accept ca puterea sa fie inegal sau egal distribuit n aceste organiza ii. 5n organiza ii

distan a fa de putere este n general una mare, ca urmare a faptului c n aceasta se amplific

inegalit iile. cest fapt este vizibil ca urmare a gradului ridicat de centralizare i formalizare,

e!istent at-t n cadrul organiza iilor publice, c-t i n cadrul organiza iilor private. &otodat se

observ o discrepan uria ntre posturile de la v-rful piramidei ierar$ice, care ofer putere i

salarii ridicate, i cele de la baza piramidei.

+vitarea incertitudinii se reflect n pragmatismul de care dau dovad membrii unei

organiza ii, respectiv acceptarea incertitudinii dezvolt fatalismul de care ace tia dau dovad.

ceast dimensiune msoar nivelul n care membrii unei culturi se simt amenin a i de situa iile

incerte sau comportamente neconven ionale. *n nivel ridicat al evitrii incertitudinii indic

faptul c organiza ia este una care ncearc s controleze viitorul. 7rganiza iile prezint un nivel

ridicat al incertitudinii fa de viitor, gradul de pragmatism e!ist-nd, ns ntr'o mic msur,

fiind vizibil doar prin intermediul (formalismului i regulilor interne @(, a tendin ei generale de a

asigura securitate i siguran , toate acestea fr a avea un efect ma#or, de cele mai multe ori n

r-ndul membrilor organiza iei.

7rganiza iile mai pot fi caracterizate prin intermediul ultimei dimensiuni ale lui ;ofstede,

ca fiind unele care prezint un grad ridicat de masculinitate sau feminitate. asculinitatea poate

fi observat prin intermediul valorilor dominante care sunt competiia, dominaia, c-"tigul bnesc

"i recunoa"terea social. %ompeti ia alturi de dorin a de promovare, care ofer un nivel ridicat

de motiva ie, consider c sunt dou elemente care caracterizeaz cel mai bine aceast

dimensiune, respectiv masculinitatea.

Feminitatea pune accentul pe valori cum sunt a#utorul reciproc, sus inerea i dezvoltarea,

av-nd o abordare pe termen lung a acestor valori. eunind cele patru dimensiuni, putem constatac organiza iile prezint culturi organiza ionale diferite, n func ie de caracteristicile dominante

care se regsesc n societate, totodat aceste aspecte sau dimensiuni se gsesc ntr'o form

combinat, e!ist-nd un nivel ridicat de interferen al acestora n cadrul unei organiza ii.

@arian /stase, Cultura organizaional i cultura managerial, +ditura +, 2ucure"ti, 300:, p. 4@

~ :~


7/11

Conducerea

+!ercitarea influen ei asupra altor persoane, este considerat ca fiind esen a conducerii, sau n termen de baz a leaders$ip'ului. Aeaders$ip'ul formal, care se refer la managerii dintr'o

organiza ie, reprezint (dreptul formal sau legitim al acestora de a influen a alte persoane n

virtutea pozi iei lor ierar$ice n cadrul organizatiei( B. De aici ne putem da seama c autoritatea,

care provine odat cu postul, creaz o modalitate de punere n practic a leders$ip'ului. 5n

organiza ii e!ist ns i leaders$ip informal, care nu reprezint un drept oficial de a'i influen a

pe al ii, ci rezid din calit ile unei persoane de a e!ercita o influen n cadrul unui grup

informal.

*n aspect foarte important este acela c la baza leaders$ip'ului se afl spiritul de ec$ip,

aceasta const-nd n acceptarea anga#ailor de a g-ndi, de a aciona "i de a se comporta armonizat,

n concordan cu un scop bine definit "i comun. )rintre problemele ma#ore cu care se confrunt

organiza iile este "i aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn sc$imbare. stfel, sc$imbrile

care au aprut n societate, (la nivel de clientel "i de te$nologie, au forat organizaiile s

dezvolte noi strategii "i ci de aciune(4. stfel c una dintre cele mai dificile sarcini ale unui

lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condiii de munc.

+!ist concepia potrivit creia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a

controla oamenii "i de a'i determina pe ace"tia s asculte. +ste adevrat c un lider este cel care

decide "i alege cea mai bun opiune dar este necesar s acioneze n interesul superior al

grupului "i n consens cu acesta. %onducerea este o form de putere, a a c un lider trebuie s fie

con tient ca aceasta (trebuie e!ercitat cu oamenii, dec-t asupra oamenilor( 8.

Rela ia Cultur organiza ional Conducere

B;ilarie 7?en,


8/11

anagerii ca lideri formali, sau leaders$ip'ul ca modalitate de conducere informal, pot

realiza obiectivele organizaiei numai cu a#utorul ec$ipei pe care o determin s acioneze ntr'un

anumit mod. %alitatea principal a liderilor este capacitatea lor de a'i motiva pe alii, astfel

principiul relaiilor Elider ' ec$ip9( presupune c interesele personale ale individului, cele ale

grupului "i ale organizaiei sunt comune, prin aceasta realiz-ndu'se o integritate i omogenitate la

nivelul rela iilor de munc i ale organiza iei. De"i anga#aii urmresc scopuri personale, ei

contribuie, n acela"i timp, la performana organizaiei "i prin aceasta la eficiena ntregului

colectiv.

anagerul are un rol decisiv n formarea culturii organizaionale, totodat, este influenat

de valorile acceptate de membrii organizaiei. +ficiena unui stil de conducere depinde n func ie

de situaie de abilitile celor condu"i, i de modul cum ace tia i nsu esc abilit ile. *nele

situaii sunt mai favorabile, subordonaii fiind gata s'"i ofere spri#inul n soluionareaproblemelor "i s urmeze deciziile liderului, dac n cadrul organiza iei e!ist un climat de

nelegere "i prietenie ntre anga#ai.

Dac situaia este opus, managerul nu'"i va e!ercita influena n aceea"i msur "i n

mod eficient, pentru c se vor gsi anga#ai care nu vor putea fi influenai sau c$iar vor rspunde

la ncercrile de influenntr'un mod negativ, adic nerespect-nd deciziile acestuia.

nga#a ii n rela ia lor cu managerii, contribuie la modul n care se fundamenteaz cultura

organiza ional, respectiv cum sunt generate normele, cum se aplic, ce fel de comunicare e!ist,

i c-t de eficient este aceasta. &otodat e!ist o rela ie ntre anga#at i organizaie, rela ie care i

ofer organiza iei capacitile "i cuno"tinele anga#atului, acesta a"teapt-nd s fie apreciat "i

remunerat, prin intermediul conducerii. otivaia economic "i cea moral presupun satisfacerea

anumitor necesiti individuale "i de grup, acestea fiind aspectele prin care un anga#at se poate

aprecia i remunera n cadrul unei organiza ii.

%re"terea nivelului de instruire aanga#a ilor, a gradului de informare a lor, se reflect n

aspiraiile "i a"teptrile acestora, ce vizeaz, n primul r-nd, sistemul de valori, atitudinile "i

comportamentele lor. stfel se dob-nde te un sistem pe baza cruia se va realiza cultura

organiza ional. %onducerea influen eaz foarte mult modul n care se creaz i se men ine o

9on'7vidiu )ni oar, eorgeta )ni oar, Managementul resurselor umane. Ghid practic.+di ia a 'a, +ditura)olirom, 2ucure ti, 300@, p. 49

~ B~


9/11

cultur organiza ional, nu doar prin aspectele men ionate mai sus, ci i prin activit ile specifice

managementului resurselor umane.

tfel c activit ile de planificare a personalului, recrutare i selec ie, motivare, evaluarea

performan elor, pregtirea i dezvoltarea profesional, toate se intersecteaz la un moment dat cu

specificul culturii organiza ionale e!istente ntr'o organiza iei. %onducerea reprezint

instrumentul sau factorul care trebuie s observe modul n care acestea interac ioneaz, astfel

nc-t s genereze un (mediu productiv(10, care s asigure e!isten a organiza iei. cesta trebuie s

fie conform scopului i obiectivelor organiza iei.

ela ia dintre conducere i cultura organiza ional este una interdependent, care produce

cadrul necesar i general prin care o organiza iei reu e te s se impun n societate. &otodat

valorile i comportamentele pe care o organiza iei le produce ca urmare a ac iunii leaders$ip'ului

asupra resursei umane, se reflect de cele mai multe ori i n societate, travers-nd grani ele

organiza iei, i nmul -ndu'se n r-ndul indivizilor.

odul n care a evoluat cultura organiza ional, i modul n care o s evolueze depinde

de atitudinea pe care liderii o s o aib, n conte!tul n care rela ia dintre aceste dou dimensiuni

e!trem de importante ale organiza iei, vor interac iona. &otodat un aspect important l va de ine

i resursa uman, a crei activitate i importan se reflect asupra culturii organiza ionale, dar i

a leaders$ip'ului, care devine din ce n ce mai influen at de atitudinea anga#atului, i

perspectivele acestuia. Aeaders$ip'ul trebuie s reprezinte liantul dintre cultura organiza ional i

anga#a i, i totodat trebuie s reprezinte un instrument managerial de dezvoltare a acesteia.

Concluzii

)rin cultur se reglementeaz aciunile indivizilor unii n diverse grupuri sociale sau

organza ii. (ecanismul nemi#locit care asigur aceast organizare este instituionalizarea

relaiilor "i a comportamentului indivizilor(11, datorit cruia aciunile indivizilor sunt

programate "i coordonate. 5n orice organizaie valoarea principal o constituie resursa uman,pentru a supravieui "i a prospera organiza ia trebuie s dispun de un personal, cruia s'i fie

10arian /stase, Cultura organizaional i cultura managerial, +ditura +, 2ucure"ti, 300:, p. :

11arian /stase,Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, +ditura +, 2ucure"ti, 3004, p.1@8

~ 4~


10/11

caracteristic simul rspunderii pentru scopul organizaiei n care activeaz, de lucrtori

profesioni"ti, activi, competeni, cu spirit inovator "i creativ.

7rganiza iile eficiente folosesc la ma!imum potenialul anga#a ilor lor, cre-ndu'le

condiii pentru ca s contribuie activ la desf"urarea activitilor "i la realizarea obiectivelor

stabilite. 5n acela"i timp, individul atribuie o anumit importan relaiei sale cu organizaia,

modul n care cultura organiza ional l afecteaz, sau dezvolt aceast rela ie depinz-nd de

activitatea managerilor, sau a leaderilor.

anagerii, care con"tientizeaz necesitatea formrii "i sc$imbrii culturii n organiza ie,

vor pune accentul ndeosebi pe resursele umane "i vor acorda atenie sporit politicilor de

personal. %onducerea trebuie s fie con tient i s realizeze c, cultura organizaional e

important deoarece a#ut la managementul organizaional, la planificarea strategic, la

sc$imbarea mentalitii, dar "i la implicarea activ a anga#ailor.Au-nd n considerare totalitatea aspectelor ce in de modul n care printr'un stil aparte de

conducere, se poate influen a cultura organiza ional ntr'un mod benefic, leaderii vor putea

ndeplini toate sarcinile specifice activit ii lor, i vor duce pe l-ng ndeplinirea scopurilor i

obiectivelor organiza iei i la satisfacerea i buna motiva ie a anga#a ilor. &otodat av-nd la baz

o rela ie eficient ntre conducere i cultura organiza ional, ace tia vor putea men ine

organiza ia pe pia , ntr'un mod eficient, ob in-nd totodat performan e i stabilitate. *n ultim

aspect legat de aceast rela ie este dat i de cultura e!istent la nivelul societ ii, i a indivizilor

care o alctuiesc, deoarece aceasta poate influen a modul n care se vor corela conducere cu

cultura organiza ional.

#i$liografie

1. ndroniceanu,rmenia,Nout i n managementul public , +ditura *niversitar,

2ucure"ti, 300@

2. onescu, $eorg$e, Cultura organizaional i managementul tranziiei, +ditura

+conomic, 2ucure"ti, 3001

~ 8~
http://www.librarie.net/autor/6203/Armenia-Androniceanuhttp://www.librarie.net/autor/6203/Armenia-Androniceanu


11/11

3. /stase, arian,Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, +ditura

+, 2ucure"ti, 3004

&. /stase, arian, Cultura organizaional i cultura managerial, +ditura +,

2ucure"ti, 300:5. 7?en ;ilarie, ;odgson

Relatia Cultura Organizationala Si Condu

Documents

Transcript of Relatia Cultura Organizationala Si Condu