Rezumatul tezei

- 5 -

CUVINTE CHEIE

managementul resurselor umane, managementul performanei, motivaia, evaluarea performanelor profesionale, strategii, nevoile angajailor, feedback de 360 de grade.

INTRODUCERE N TEMATICA LUCRRII

Orict de bine ar fi prognozat, evoluia conjuncturii economice este nsoit de

frecvente restructurri, care afecteaz sub aspect cantitativ i calitativ angajaii unei

organizaii. Cunoatere potenialului i a performanelor acestora reprezint una dintre

activitile de baz ale conducerii resurselor umane dintr-o organizaie.

Posibilitatea progres a organizaiilor se poate realiza numai dac acestea

urmresc performana continu i de aceea aceasta reprezint unul dintre obiectivele

principale la nivelul managementului organizaiilor. Multe dintre studii trateaz doar

performana organizaional, dar de exemplu 98% dintre subiecii unui studiu format din

directorii executivi ai companiilor medii i mari au afirmat c performana mbuntit a

angajailor ar duce la creterea performanei companiei (Lukacs, 2000: 53).

Am considerat oportun s ne desprindem de aceasta perspectiv de ansamblu i s

ne ndreptm atenia asupra performanelor individuale, care stau la baza obinerii

performanei organizaionale, reprezentnd de fapt pilonii de sprijin ai acesteia.

Prima condiie pentru mbuntirea performanelor individuale i atingerea

excelenei n afaceri este recunoaterea rolului resurselor umane i adoptarea unor

strategii adecvate pentru a-i determina pe angajai s i fructifice ct mai mult posibil

propriul potenial profesional. De aceea, fie c este vorba de o corporaie multinaional

sau de o firma de dimesiuni mai reduse, existena unui sistem de evaluare a

performanelor este necesar, deoarece astfel companiile au capacitatea de a stabili msura

n care au fost atinse obiectivele, precum i nivelul actual al angajailor i de a elabora

strategii viitoare n scopul mbuntirii performanei lor.

Evaluarea este fundamental pentru modul nostru de via n care totul este supus

evalurii: ne msurm vieile n secunde, minute, ore, zile, luni i ani; msurm distanele

parcurse n kilometri i realizrile n obiective atinse. Dac nu putem evalua ceva nu

putem nelege i dac nu putem nelege nu putem controla i administra i n consecin

nu putem mbunti (Harrington, 2001:367). Evalurile sunt punctul de pornire n

Rezumatul tezei

- 6 -

procesul de mbuntire, deoarece acestea ne ajut s nelegem unde ne situm n raport

cu ceilali sau cu standardele i s stabilim obiective pentru viitor. n lipsa acestora, orice

rezultat ar fi o surpriz, iar schimbrile i mbuntirile necesare ar fi obstrucionate.

Potrivit opiniei unor autori (Boswell, Boudreau, 2000:283), pentru a-i asigura

succesul, o companie trebuie s tie cum s valorifice potenialul angajailor si. Cu

siguran, fiecare dintre noi putem mai mult dect credem i rolul managementului

oricrei organizaii este de a pune n valoare calitile angajailor si i de a face

slbiciunile (defectele) lor insesizabile.

Dou aspecte cheie trebuie luate n considerare: motivaia angajailor i

modalitile de a menine i stimula aceast motivaie pentru munca bine fcut, care vor

duce implicit la obinerea unor rezultate superioare. Pentru c motivaiile variaz de la

individ la individ n funcie de trebuine, personalitate sau valorile dup care se conduc,

nu trebuie i totodat nu este posibil s se aplice un model unic i general valabil tuturor

angajailor.

Multe sisteme de evaluare sunt astfel concepute i folosite nct i ncadreaz pe

toi angajaii ntr-un singur nivel de performan, fr s permit evidenierea difereniat

a performanelor, ceea ce duce la o deformare a realitii i nu le permite acestora s fie

contieni de rezultatele activitii desfurate i de valoarea lor real. De aceea

considerm c momentul evalurii este un moment de autoreflecie pentru fiecare dintre

noi, care trezete la nivelul contiinei, noi motivaii, atitudini i comportamente.

Strategiile de mbuntire a performanelor angajailor, propuse n cadrul

prezentei teze de doctorat au rolul de a raporta faptul c managerii nu i pot determina pe

toi angajaii s fie performani, folosind acelei metode i de aceea a trata diferit fiecare

persoan cu scopul de a-i crea contextul faborabil dezvoltrii performanei aduce

beneficii att la nivel individual ct i organizaional. Dar pentru ndeplinirea acestui rol

este necesar nelegera deplin i utilizarea corespunztoare a acestora.

Din aceste motive considerm c rezultatele obinute prin intermediul studiului

realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit, mai ales n prezent,

deoarece permite identificarea modalitilor prin care managementul firmelor din

domeniul serviciilor se preocup de activitatea de evaluare a performanelor i de

mbuntirea performanelor propriilor angajailor. Totodat studiul evideniaz, n

paralel principalele aspecte care difereniaz perspectiva managerilor fa de perspectiva

angajailor, cu privire la procesul de evaluare a performanelelor, dar i referitor la

modalitile de cretere a performanelor.

Rezumatul tezei

- 7 -

Numeroase studii i indicatori statistici (Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia,

1998; Chen, Kuo, 2004) demonstreaz faptul c succesul, i competitivitatea

organizaiilor depind, n mare msur, de performana profesional a angajailor, iar

modalitile de mbuntire a acesteia trebuie s devin o preocupare stringent i

totodat permanent, n condiiile pieei concureniale.

Obinerea succesului pentru o organizaie nu este cea mai uoar sarcin, aceasta

trece printr-o dificil i recompensatoare etap, pe care Charles Coates o numete

preuirea oamenilor - calea succesului n era accesului. Nu toate opiniile converg spre un

consens, dar tot mai multe voci argumenteaz c resursele umane trebuie preuite pentru

c realizarea obiectivelor organizaiilor depinde de motivaia i devotamentul lor. Cheia

motivrii const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de

echip, pentru asumarea responsabilitilor, pentru recunoaterea i rspltirea eforturilor

i a performanelor obinute.

Exist nenumrate situaii n viaa profesional, cnd din diverse motive suntem

ncadrai pe posturi care nu corespund ateptrilor noastre emoionale, capacitilor

noastre profesionale, pasiunilor noastre i n consecin performana pe acel post nu va fi

maxim. Analiza cauzelor care determin o subutilizare a potenialului uman i adoptarea

unor strategii adecvate, n concordan cu nevoile angajailor contribuie la reducerea

costurilor legate de fluctuaia de personal. De aceea eforturile managementului resurselor

umane trebuie s fie orientate n direcia asigurrii persoanei potrivite, la locul potrivit i

la timpul potrivit.

Pornind de aici este legitim s ne ntrebm: Care sunt strategiile pe care

managerii ar trebui s le foloseasc n vederea mbuntirii performanelor profesionale

ale propriilor angajai. Prezenta cercetare se constituie drept un demers analitic, n

ncercarea de a oferi un rspuns argumentat tiinific la aceast ntrebare.

n ceea ce privete fundamentarea teoretic am situat analiza realizat n contextul

conceptual al sistemului de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor, ca

activitate esenial, care permite o abordare integrativ a managementului resurselor

umane, adic susine i interacioneaz cu cele mai importante domenii ale acestuia.

Unul dintre obiectivele importante ale procesului de evaluare a performanelor

vizeaz mbuntirea performanei (Endres, Smoak, 2008:69) i de aceea o condiie

necesar o reprezint determinarea nivelului actual al performanelor angajailor prin

activitatea de evaluare i folosirea celor mai adecvate strategii n vederea obinerii unor

performane superioare.

Rezumatul tezei

- 8 -

Aceasta ar trebui s fie o preocupare permanent a managementului organizaiilor

i nu doar o activitate formal la sfritul fiecrui an, aa cum se ntmpl de multe ori n

practica companiilor romneti.

Marea importan n aprecierea muncii angajailor considerm c o are ncurajarea

i mbuntirea performanei, ceea ce presupune informarea angajatului despre punctele

sale tari sau slabe i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a

ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feedback, numit i

feedback-ul performanei l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca

depus, iar pe manager l ajut s direcioneze eforturile subordonatului nspre realizarea

obiectivelor organizaie, innd cont n acelai timp de nevoile i aspiraiile profesionale

ale acestuia.

Avnd n vedere c sistemul angajat-angajator funcioneaz perfect cnd sunt

identificate i rezolvate interesele ambelor pri, am optat att pentru abordarea

perspectivei managerilor, ct i pentru abordarea perspectivei angajailor, astfel nct s

putem analiza comparativ i n profunzime prerile acestora cu privire la procesul de

evaluare i strategiile de mbuntire a performanelor profesionale.

Motivul pentru care am ales s abordm performana i cile de mbuntire a

acesteia, dintr-o perspectiv strategic este legat de faptul c la nivelul managementului

organizaiei trebuie s existe o viziune cu privire la utilizarea eficient a resurselor

umane. Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-

o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum

afirma Ioan Ciobanu (1998): o naiune se bucur de succes economic dac posed un

mediu propice mbuntirilor i inovaiilor.

Considerm c ntr-o lume n care schimbarea este necesar, evident i

omniprezent, evaluarea performanelor este o practic managerial indispensabil pentru

orice organizaie, avnd n vedere c progresele angajailor sunt de o importan real n

creterea eficienei i dezvoltarea acesteia.

Suntem motivai n demararea prezentei cercetri de interesul manifestat pentru

modalitile practicate de ctre managerii firmelor n vederea mbuntirii

performanelor angajailor, dar i de opiniile acestora din urm, asupra strategiilor care i

determin s depun eforturi pentru obinerea unor rezultate mai bune n perioada

viitoare. Alegerea temei de cercetare a inut cont de aptitudinile i interesele tiinifice ale

autorului, dar i de urmtorii factori-cerin: solicitrile venite din practica managerial i

interesul pentru dezvoltarea tiinific a domeniului; cunoaterea de ansamblu a sferei de

Rezumatul tezei

- 9 -

cuprindere a temei i formarea unei imagini concrete asupra problemelor pe care le ridic

tratarea acesteia; complexitatea i relevana temei pentru domeniul managerial; natura

materialului informaional acumulat pn n prezent.

Obiectivele i importana cercetrii

Lucrarea de fa este dedicat unui anumit domeniu al managementului de al

crui coninut i calitate depind n mare msur performana angajailor i

competitivitatea tuturor organizaiilor: managementul resurselor umane.

Lucrarea trateaz o problematic de maxim actualitate i cu multiple implicaii

pentru teoria i practica managerial. Demersul tiinific necesar elaborrii tezei de

doctorat a avut la baz convingerea c succesul, performana i competitivitatea

organizaiilor depind, n mare msur, de calitatea resurselor umane i managementul

eficient al acestora.

Subiectul tezei de doctorat este cu att mai interesant i mai incitant, cu ct

preocuprile actuale i practica organizaional nu au ajuns la rezultate suficient de

convingtoare n acest domeniu, recunoscndu-se necesitatea unor noi cutri i

implicarea unor fore suplimentare pentru identificarea de soluii ct mai acceptabile. n

plus, pentru c n Romnia studiile (sau rezultatele lor) privind strategiile de mbuntire

a performanelor angajailor sunt limitate sau nu sunt suficient de cuprinztoare, prezenta

tez urmrete s contribuie la nlturarea, cel puin ntr-o anumit msur a acestui

neajuns. Ca urmare am considerat necesar realizarea unei cercetri care s vizeze ce

strategie de stimulare a performanei este cel mai mult folosit de ctre companiile

investigate, dar i ce i-ar determina de fapt pe angajai s depun eforturi n vederea

obinerii unor performane superioare.

Literatura de specialitate n domeniul managementului resurselor umane trateaz

performana sub aspect cantitativ, doar n cadrul activitii de evaluare a angjailor. n

cazul de fa accentul a fost pus pe a identifica strategii de mbuntire a performanelor

n toate activitile ce in de managementul resurselor umane. Astfel am reuit s avem o

perspectiv cuprinztoare, care ne-a permis, cu ajutorul unei analize factoriale, s

realizm o clasificare proprie a strategiilor de mbuntire a performanelor, nentlnit

pn acum n literatur.

Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast. Fa de aceasta au

fost delimitate obiectivele cercetrii la urmtoarele:

Rezumatul tezei

- 10 -

Principalul obiectiv al prezentei cercetri const n identificarea strategiilor

manageriale care contribuie la mbuntirea performanelor angajailor, prin stimularea

motivaiei acestora i msura n care acestea sunt folosite n practica managerial. n

acest sens am ntreprins o analiz att n rndul managerilor ct i n rndul angajailor

TESA, pentru a putea surprinde ambele perspective cu privire la obiectivele urmrite.

Obiectivele specifice, derivate din obiectivul principal au fost definite att la nivel

teoretic ct i la nivel aplicativ.

La nivel teoretic obiectivele stabilite au vizat:

stabilirea rolului i locului ocupat de managementul resurselor umane n cadrul

managementului organizaiei.

clarificarea teoretic i delimitarea unor concepte aprinnd sferei

managementului resurselor umane .

analiza prinincipalelor teorii motivaionale existente n literatura de specialitate

prin prisma strategiilor de mbuntire a performanelor.

analiza activitilor managementului resurselor umane care sunt influenate i

influeneaz la rndul lor procesul de evaluare a performanelor.

analiza principalelor abordri asupra strategiilor de mbuntire a performanelor

existente n literatur.

La nivel aplicativ prin cercetarea realizat am urmrit:

analiza caracteristicilor procesului de evaluare n firmele studiate

validarea instrumentului cantitativ de analiz privind

stabilirea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n vederea

mbuntirii performanelor propriilor angajai.

identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajaior

cu privire la modalitile de mbuntire a performanelor

identificarea legturilor ntre nivelul de educaie (pregtire) al angajailor i

preferina pentru anumite strategii de mbuntire a propriilor performanelor.

identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a

msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora.

nlturarea ideii preconcepute conform creia evaluarea performanelor este una

dintre cele mai detestate activiti, reprezentnd o ameninare pentru angajai, care

Rezumatul tezei

- 11 -

dei sunt contieni de necesitatea acestui proces, manifest de cele mai multe ori

reacii i atitudini reticiente.

formularea de recomandri care s vizeze creterea performanelor angajailor

prin adoptarea unor strategii motivaionale corelate cu nevoile acestora.

Importana tiinific. La nivel teoretic am realizat o abordare strategic i

analitic a domeniului de studiu. Complementar rezultatelor clasice descriptive obinute

de studiile care au analizat activitatea de evaluare a performanelor angajailor, n

lucrarea de fa nu doar identificm, dar i analizm strategiile care determin

mbuntirea performanelor n procesul muncii. coreleaz aceste strategii. Ceea ce

aduce n plus aceast lucrare vizeaz tocmai faptul c aceste strategii sunt corelate i cu

teoriile motivaionale urmrind aplicabilitatea acestora.

Relevana empiric a temei de cercetare rezid n utilitate rezultatelor obinute

pentru mai multe categorii interesate: managerii generali, managerii de resurse umane,

cadre didactice universitare.

Analiza modului de desfurare a activitii de evaluare a performanelor

angajailor TESA a permis identificarea aspectelor pe care att managerii de resurse

umane ct i managementul organizaiilor ar trebui s insiste n vederea mbuntirii

sistemului i creterii ncrederii i satisfaciei angajailor fa de aceast activitate. Prin

compararea acestor perspective s-au pus n eviden elementele comune, dar i aspectele

de difereniere.

n cazul cercetrii vom utiliza att date primare colectate prin intermediul

chestionarelor distribuite organizaiilor incluse n studiu, ct i date secundare sub forma

indicatorilor de performan i datelor colectate de ali cercettori i prezentate n studiile

i revistele de specialitate. Etapa de analiz a datelor va fi urmat de concluziile i

propunerile cercetrii, momentul critic-valorizator.

Avnd n vedere aceste argumente de natur tiinific i empiric considerm c

prin tema de cercetare aleas reuim s aducem o contribuie substanial la mbogirea

surselor teoretice referitoare la domeniul managementului strategic al resurselor umane,

precum i la modalitile de mbuntire a performanelor angajailor, prin strategiile

propuse.

Rezumatul tezei

- 12 -

STADIUL CUNOATERII N DOMENIU.

Foarte multe studii i cercetri (Grensing, 2001:45; CederBlom, Pemerl, 2002:

131) au n vedere performana organizaional, ns avnd n vedere c aceasta se bazeaz

n mare parte pe performana angajailor din cadrul organizaiilor, am decis s ne

ndreptm atenia asupra performanelor individuale i asupra strategiilor prin care

acestea pot fi mbuntite, n vederea atragerii i meninerii unei fore de munc de

calitate. De multe ori companiile sunt puse n situaia de a gsi noi contexte pentru a

favoriza performana. De cte ori managementul organizaiilor sau chiar angajaii nii

nu i-au pus ntrebarea dac un training a adus vreo schimbare? Este foarte costisitor

pentru organizaii s gseasc de fiecare dat noi contexte care s favorizez apariia unui

comportament - noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performanei, o

nou metod de management. Este mult mai eficient dac acestea urmresc ce anume

menine un comportament, dect ce l face s apar.

De la apariia articolului de referin An Uneasy Look at Performance

Appraisal, al renumitului reprezentat al colii relaiilor umane, Douglas McGregor, n

anul 1957, care se baza pe experiena unor firme precum General Electric i General

Mills, accentul a fost pus tot mai mult pe performan n detrimentul trsturilor de

personalitate. n concepia autorului, evaluarea trebuie s fie participativ i s se

urmreasc att interesele angajatului ct i cele ale companiilor, iar managerul tinde s

devin n aceast ecuaie un antrenor i un consilier al indivizilor cu care lucreaz.

O parte important a cercetrilor teoretice i empirice din acest domeniu urmresc

s evidenieze faptul c strategiile de resurse umane reprezint un factor de difereniere n

activitatea companiilor, dar le ofer i un avantaj competitiv pe pia (Grund, Sliwka,

2009: 2050; Koning, 2004:3; Longenecker, Fink, 1999:21). n schimb, numrul

articolelor i studiilor care stabilesc o legtur clar ntre strategiile de resurse umane i

mbuntirea performanelor la nivel individual (n rndul angajailor) sunt mai reduse,

n special n Romnia.

Acesta este n esen, contextul actual n care evolueaz organizaiile i n care

strategiile de mbuntire a performanelor profesionale dein un rol cheie n declanarea

mecanismului motivrii, al dezvoltrii organizaionale i al pstrrii celor mai valoroi

angajai.

Rezumatul tezei

- 13 -

Planul de organizare a coninutului lucrrii.

Obiectivelor menionate mai sus le-a fost subordonat planul tezei de doctorat

structurat pe ase capitole. Fiecare capitol ncepe cu o introducere, legat de coninutul i

obiectivele capitolului respectiv i prezint n final o serie de concluzii i opinii personale

cu privire la aspectele discutate n cadrul acestuia. Dup prezentarea aspectelor

introductive, incluse n capitolul 1, capitolele 2, 3 i 4 sunt destinate prezentrii stadiului

cunoaterii n domeniul de cercetare i clarificrii informaiilor care constituie baza

teoretic necesar pentru realizarea studiului empiric, prezentat cu preponderen n

capitolul 5, dar a crui rezultate se regsesc i n cuprinsul lucrrii.

n capitolul al doilea am realizat o delimitare i o ncadrare conceptual a temei

de cercetare prin realizarea unui studiu asupra evoluiei gndirii privind tematica studiat.

n cadrul acestui capitol am realizat o revizuire a literaturii specifice

managementului resurselor umane, concentrndu-ne eforturile analitice asupra unor

concepte de baz ntlnite n teoriile managementului resurselor umane. De asemenea

sunt prezentate definiii ale noiunilor cu care opereaz, importana, rolul, principiile i

obiectivele managementului resurselor umane n organizaie.

Pentru a oferi o imagine ct mai exact asupra stadiului actual al cunoaterii i

conceptelor specifice managementului resurselor umane am apelat la o dubl analiz,

realizat pe urmtoarele dou direcii: din perspectiva teoriilor i definiiilor consacrate n

literatura de specialitate i din perspectiva cercetrilor empirice realizate de-a lungul

timpului n domeniul analizat. Aportul nostru n cadrul acestui capitol se concentreaz n

eforturile de oferire a unor aprecieri personale ce reflect percepia noastr cu privire la

conceptele specifice managementului resurselor umane.

Urmtoarele aspecte principale sunt abordate pe parcursul su: reliefarea a

numeroase puncte de vedere ale economitilor romni i strini privitoare la importana i

particularitile resurselor umane; prezentarea managementului resurselor umane n

evoluie i delimitarea conceptual a acestuia; sintetizarea anumitor teorii ale MRU mai

cunoscute pe mapamond- abordrile Harvard i respectiv, Michigan.

n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport

tiinific adecvat lucrrii, n capitolul al treilea vom trata evaluarea performanelor ca o

component a managementului performanei i legtura dintre evaluare i celelalte

activiti ale managementului resurselor umane. Dup prezentarea etapelor procesului de

evaluare, vom face o trecere n revist a alternativelor strategice pe care le au la dispoziie

managerii n proiectarea unor sisteme eficiente de evaluare a performanelor.

Rezumatul tezei

- 14 -

Determinarea obiectivelor evalurii, stabilirea standardelor de performan i alegerea

criteriilor de evaluare vor fi de asemenea discutate n cadrul acestui capitol. Acestea ne

vor oferi o baz pentru a prezenta n continuare variatele metode de evaluare existente n

literatura de specialitate, fcnd o clasificare a acestora dup mai multe criterii: trsturi,

comportamente, rezultate.

Avantajele i dezavantajele acestor metode sunt de asemenea puse n balan

pentru a ne oferi o imagine cuprinztoare i complex asupra modului n care trebuie s

fie folosite n cadrul organizaiilor i care dintre ele sunt cele mai adecvate pentru

atingerea scopurilor organizaionale dar i a celor individuale.

Pe parcursul capitolului 4 ne propunem ca pe baza literaturii de specialitate

studiat, s realizm o prezentare a strategiilor din domeniul resurselor umane, subliniind

rolul acestora n vederea mbuntirii performanelor angajailor i legtura cu strategia

general a organizaiei. n continuare vom introduce conceptul de motivaie, ca factor

determinant n creterea performanelor individuale i vom trata aplicabilitatea unor teorii

i modele motivaionale pentru explicarea unor aspecte referitoare la comportamentul

umane. De asemenea pe parcursul acestui capitol ne propunem s prezentm o viziune

proprie asupra strategiilor de mbuntire a performanelor angajailor cu scopul de a

ajunge la conturarea, iar mai apoi la dezvoltarea unei clasificri a acestora, prin

conceperea unui model. Toate acesta ne vor oferi o baz pentru prezentarea n capitolul

urmtor a rezultatelor obinute n cadrul unei anchete realizat la nivelul firmelor din

regiunile centru .i nord-vest de pe teritoriul Romniei.

Rezumatul tezei

- 15 -

Figura1:Un model integrat privind strategiile de mbuntire a performanelor

angaja ilor

Sursa: concepia autorului

Dup cum se poate observa n figura 1 pentru o mai bun vizualizare a clasificrii

strategiilor este prezentat un model al managementului strategic al resurselor umane,

innd cont de necesitatea estimrii influenelor, care pot surveni din mediul intern si

extern al organizaiei. Modelul utilizat pentru clasificarea strategiilor a fost elaborat

pornind de la un studiu detaliat al literaturii de specialitate. n obinerea performanei

Strategia general de

resurse umane

Strategii de mbuntire a

performanelor profesionale

prin dezvoltarea angajailor

1. Planificarea i

dezvoltarea carierei

2. Instruirea i

perfecionarea

angajailor

3. Mentorat i

coaching

4. Feedback-ul

prin recompensarea

angajailor

1. Recompensarea

financiar

2. Participare la

profitul firmei

3. Recunoatere i

apreciere

4. Climatul

organizaional

prin implicarea

angajailor

1. Stabilirea de

obiective

2. Delegarea de

autoritate

3. Integrarea

psiho-socio-

profesional

prin modificarea

caracteristicilor

postului

1. Rotaia pe

posturi

2. mbogirea

postului

3. Program flexibil

de munc

Strategia de

afaceri

Mediul

intern

Mediul

extern

Rezultate/Performane Organizaionale Individuale

Rezumatul tezei

- 16 -

individuale i a eficienei organizaionale, elaborarea strategiilor de resurse umane este o

condiie obligatorie, care aa cum se observ n figura 1 se interpune direct n proces.

n capitolul 5 ne propunem s atingem urmtoarele obiective: determinarea

rolului strategiilor de resure umane n stimularea motivaiei pentru performan,

identificarea principalelor modaliti folosite de ctre manageri pentru mbuntirea

performanelor propriilor angajai, dar i care sunt aciunile care i determin pe acetia

din urm s ajung la un nivel de performan ridicat; identificarea cauzelor

performanelor slabe n rndul angajailor, dar i ce msuri ar adopta managerii n

vederea ameliorrii acestora; existena unei legturi ntre motivaia, performana i

satisfacia angajailor la locul de munc. Tot n cadrul acestui capitol ne propunem

demonstrarea validitii sau infirmarea ipotezelor construite pentru aceast cercetare.

n abordarea aspectelor menionate i pentru a rspunde ct mai bine obiectivelor

urmrite, cercetarea cuprinde dou paliere: pe de o parte percepia managerilor i

atitudinea acestora fa de elementele luate n studiu (cu ajutorul rezultatelor obinute

prin aplicarea chestionarului I), iar pe de alt parte perspectiva angajailor referitoare la

aceleai aspecte (cu ajutorul rezultatelor obinute prin interpretarea chestionarului II).

Procednd astfel, scopul este de a putea realiza o paralel privind poziia mai mult sau

mai puin diferit sau compatibil a celor dou categorii de subieci investigai.

n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport

tiinific adecvat lucrrii am urmat etapele i am utilizat metodele specifice de cercetare

n tiinele economice: documentarea bibliografic, documentarea practic, consultarea

specialitilor, ancheta pe baz de chestionar i pe baz de interviu (Scrneci, 2006).

Consultarea specialitilor considerm c ne asigur o mai bun clarificare a nevoilor de

cercetare, a limitelor unor concepte i definiii, a interpretrii datelor i formulrii

concluziilor.

Realiznd lucrarea n jurul a doi piloni, cel teoretic i cel practic aplicativ, acetia

nu au fost analizai i prezentai n mod distinct, ntr-o anumit ordine, ca dou pri

separate care nu se ntreptrund, ci asistm la o interferen a acestora, ceea ce este

interesant i benefic, oferindu-ne o imagine integratoare, original i mult mai valoroas

a tezei de doctorat.

Rezumatul tezei

- 17 -

METODOLOGIA CERCETRII

Scopul oricrei cercetri este acela de a aprofunda i de a descoperi o realitate mai

mult sau mai puin cunoscut la nivelul simului comun. Ceea ce ne-am propus n acest

parte a lucrrii este crearea unui cadru metodologic riguros, care s asigure caracterul

tiinific al rezultatelor i concluziilor desprinse.

n cadrul capitolul 5 al tezei de doctorat se regsete studiul aplicativ privind

strategiile de mbuntire a performanelor profesionale ale angajailor , realizat printr-

o cercetare cantitativ, reprezentat n prima faz de un studiu pilot. Astfel am urmrit s

realizm o analiz preliminar, oferind o prim imagine asupra problematicii studiate i

totodat s conturm coordonatele cercetrii propriu-zise.

Metoda de colectare a datelor utilizat n aceast cercetare este ancheta, iar

instrumentul utilizat este chestionarul. Raiunea alegerii anchetei prin chestionar a fost

aceea c mrete consistena ntrebrilor i rspunsurilor. Pentru a asigura caracterul

tiinific al demersului, dar i validitatea rezultatelor cercetrii am parcurs cteva etape:

formularea obiectivelor urmrite prin intermediul acestei anchete, stabilirea ipotezelor,

constituirea eantioanelor (manageri i angajai), administrarea chestionarelor,

codificarea rspunsurilor, analiza datelor i desprinderea concluziilor.

Obiectivele cercetrii.

Orice cercetare tiinific se supune unor interese ale cercettorului, sistematizate

astfel ntr-o serie de obiective care difer n funcie de gradul de generalitate.

Valorificnd avantajele cercetrii exploratorii ne propunem s atingem urmtoarele

obiective:

valorificarea oportunitii (pe care o ofer un studiu exploratoriu) de a genera

ipoteze de cercetare.

pilotarea instrumentului cantitativ dezvoltat: chestionarul (testarea i validarea

acestuia).

nelegerea i explicarea fenomenelor specifice procesului de evaluare a

performanelor.

analiza caracteristicile procesului de evaluare i i a strategiile adoptate de

manageri pentru mbuntirea performanelor angajailor.

Rezumatul tezei

- 18 -

identificarea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n

vederea mbuntirii performanelor propriilor angajai.

identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajailor

cu privire la modalitile (strategiile) de mbuntire a performanelor.

identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a

msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora.

identificarea modalitilor de cretere a obiectivitii evaluatorului n opinia

angajailor i a managerilor.

testarea ipotezelor de cercetare

Formularea ipotezelor Aseriunile teoretice prezentate n cadrul capitolului

precedent au constituit puncte de plecare n formularea unei pri a ipotezelor cercetrii,

propunndu-ne demonstrarea validitii sau infirmarea lor. n cadrul cercetrii noastre am

formulat urmtoarele ipoteze de lucru:

Ipoteza 1: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul studiilor i preferina

angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor.

Ipoteza 2: Exist o legtur semnificativ ntre cauzele performanelor slabe ale

angajailor i motivele care i determin s obin rezultate mai bune.

Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce

privete modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul de evaluare a

performanelor.

Ipoteza 4. Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce

privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor.

Ipoteza 5: La baza procesului de motivare a angajailor pentru obinerea unor

performane ridicate se afl n general motive de natur extrinsec.

Ipoteza 6: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare a

performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut.

Construirea eantionului n mod evident pentru cele mai multe dintre

cercetrile realizate nu este posibil sau nu se justific analiza i cunoaterea real a

ntregii populaii. Drept urmare, una dintre soluiile existente const n utilizarea unui

eantion al populaiei. O distincie deja clasic n literatura de specialitate este cea dintre

eantioanele probabilistice (aleatoare) i eantioanele neprobabilistice (nealeatoare). Dei

unele lucrri de statistic ignor existena tehnicilor neprobabiliste (din raiuni ce in de

imposibilitatea aplicrii teoriei probabilitilor), datorit caracteristicilor specifice

Rezumatul tezei

- 19 -

domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibil ndeplinirea condiiilor

respectrii unui eantion care s nu ncalce ctui de puin legile probabilistice (Rotariu,

2000), considerm c acestea sunt foarte importante i utile pentru cercetare .

Pentru aceast faz a cercetrii am utilizat o tehnic de eantionare neprobabilist

(nealeatoare) i anume eantionarea pe cote proporionale, datorit faptului c literatura

de specialitate (Datalo, 2010) o consider ca fiind adecvat pentru studiile exploratorii,

avnd accesibilitate mare i costuri reduse. Definitoriu pentru aceast metod este faptul

c respondenii selectai reprezint caracteristicile populaiei incluse. Unul dintre

avantajele acestei tehnici const n posibilitatea de a controla anumite caracteristici ale

populaiei incluse. Pe de alt parte, imposibilitatea calculrii erorii de eantionare, face ca

utilizarea acestei tehnici s nu permit generalizarea rezultatelor la ntreaga populaie.

Dei pstreaz limitele eantionrii nepropabilistice, considerm c aceast

tehnic este analoag eantionrii probabilistice stratificate, deoarece se asigur c fiecare

grup/categorie este reprezentat() n cadrul eantionului. n acest mod, dac se realizeaz

o bun identificare a caracteristicilor relevante, fiecare grup care are respectivele

caracteristici va putea fi reprezentat n eantionul studiat, asigurnd astfel varietatea

indivizilor inclui n eantion. Caracteristicile pe care le-a stabilit pentru acest studiu

vizeaz: dimensiunea firmei (mic/medie/mare), zona geografic (judeele n care se afl

firmele investigate). n stabilirea caracteristicilor, n funcie de care s fie selectate

firmele incluse n eantion s-a avut n vedere principiul variaiei maximale. n acest mod

se asigur introducerea n eantion a unor entiti ct mai diverse, care s asigure

obinerea de rezultate dintr-o palet ct mai variat de cazuri. Pentru cercetarea de fa,

populaia int o reprezint n cazul nostru firmele din regiunile centru i nord-vest de pe

teritoriul Romniei. Eantionul anchetei pilot a cuprins un numr de 60 firme din

domeniul serviciilor i cel al produciei. Dup ce s-au aplicat cele dou tipuri de

chestionare s-au obinut rspunsuri de la 60 de manageri (manageri generali i manageri

de resurse umane) i 93 de angajai, aparinnd sferei executive.

Instrumentul de cercetare cantitativ

n vederea atingerii exigenelor i obiectivelor formulate anterior, chestionarele au

fost concepute separat pentru cele dou grupuri int. Unul dintre chestionare este adresat

personalului de conducere, managerilor (Anexa 1), iar cellalt chestionar este destinat

angajailor (personal TESA) (Anexa 2), pentru a surprinde i perspectiva acestora cu

Rezumatul tezei

- 20 -

privire la diferite caracteristici ale procesului de evaluare, desfurat n cadrul firmei i la

modalitile de mbuntire a propriilor performane la locul de munc. Astfel am

ncercat s surprindem multitudinea de relaii i variabile ce se stabilesc ntre cele dou

grupuri int (manageri i angajai), avnd n vedere c unele ntrebri sunt comune celor

dou chestionare (indicatorii prezentai avnd cteva zone tangeniale), astfel nct permit

compararea sau corelarea lor.

Pornind de la instrumentul de cercetare pilotat, am pstrat ntrebrile i itemii

pentru care s-au obinut rspunsuri concludente n etapa de pilotare, i au fost modificai

itemii pentru care respondenii au ntmpinat dificulti n a rspunde. La nivel de

coninut chestionarul a urmrit s identifice:

- Gradul de utilizare a metodelor de evaluare

- Importana criteriilor de evaluare

- Categoriile de evaluatori implicai n procesul de evaluare

- Opinii cu privire la cauzele performanelor slabe obinute de angajai

- Scopul utilizrii rezultatelor evalurii performanelor

- Nivelul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare

desfurat n cadrul firmei lor.

- Existena n cadrul firmelor investigate a unor strategii de resurse umane n

vederea mbuntirii performanelor angajailor

- Datele socio-demografice privind respondenii i datele de identificare ale

firmelor.

- Pentru a obine aceste informaii chestionarul a cuprins att ntrebri factuale

(spre exemplu ntrebrile care au urmrit s identifice care sunt etapele folosite n

cadrul procesului de evaluare), ct i ntrebri de opinie (prerea managerilor cu

privire la importana interviului de evaluare).

n ceea ce privete forma ntrebrilor am utilizat preponderent ntrebri nchise

(cu variante de rspuns sau scala Likert cu 5 puncte), dar am optat pentru a include i

ntrebri deschise, care pot genera rspunsuri mai complexe.

Avnd n vedere c unul dintre obiectivele acestei anchete este de a identifica

strategiile folosite de managementul firmelor pentru mbuntirea performanelor

propriilor angajai, prin ntrebrile deschise am urmrit s permitem respondenilor s i

poat exprima liber unele opinii, pe baza crora s putem identifica noi poteniale

subteme de interes. Am folosit i o ntrebare filtru: n cadrul firmei se realizeaz

interviul de evaluare?, n funcie de al crei rspuns, subiecii au avut posibilitatea de a

Rezumatul tezei

- 21 -

trece sau nu la ntrebarea subsecvent. Am folosit aceast ntrebare pentru a evita ca la

ntrebarea urmtoare s obinem rspunsuri din partea celor care nu practic interviul de

evaluare, urmrind astfel o reflectare ct mai fidel a coninutului acestuia.

n ceea ce privete validitatea instrumentului de cercetare, dat fiind faptul c

eantionul folosit nu este unul probabilistic, nu ne vom atepta s avem o validitate

extern ridicat (adic, rezultatele s fie extinse la ntreaga populaie). Am ncercat ns

s asigurm o bun validitate de construct (validarea unei msuri pe baza corelaiei cu

alte msuri ale aceluiai concept), prin modalitatea de elaborare a chestionarului. Astfel,

pentru operaionalizarea principalelor teme msurate prin chestionar am cutat s

acoperim o ct mai mare varietate a subtemelor i aspectelor care pot fi cuprinse n cadrul

acestora (att prin apelul la experi, ct i prin studiul literaturii de specialitate). De

asemenea o alt modalitate de a verifica validitatea de construct a constat n includerea de

ntrebri inversate.

REZULTATELE CERCETRII.

n ceea ce privete analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii, acestea vor fi

expuse astfel: vom ncepe cu o descrie general a eantionului n funcie de cteva

caracteristici, iar apoi vom discuta rezultatele obinute pe eantionul format din manageri,

urmat de eantionul format din angajai, iar n final vom prezenta n paralel ceea ce s-a

obinut pe cele dou eantioane perechi, astfel nct se vor putea evidenia mai bine

eventualele diferene sau puncte comune.

Rezultate privind caracteristicile procesului de evaluare obinute pe eantionul

format din manageri

n majoritatea firmelor (50%) activitatea de evaluare a performanelor are loc o

dat pe an, n 33,3% dintre acestea evaluarea se practic ori de cte ori este necesar, iar n

13,3% dintre cazuri se realizeaz semestrial. Doi dintre respondenii manageri (3,3%) au

declarat c aceast activitate nu s-a realizat niciodat n cadrul firmei lor. Cercetrile

realizate pe plan internaional au demonstrat faptul c muli angajai (80%) cred c un

feedback al performanei lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe

an. Acest fapt este susinut i de ctre noi i de aceea recomandm mrirea frecvenei

evalurilor, pentru c intervalele anuale pentru evaluare sunt mult prea lungi. Pentru o

Rezumatul tezei

- 22 -

extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite

intervale de timp, astfel nct s fie posibil o monitorizare a evoluiei performanei, a

nivelului de atingere a obiectivelor i a nregistrrii progreselor.

Cei mai muli dintre respondenii investigai (43,3%), susin c n firma lor se

practic att evaluri formale ct i evaluri informale, iar n 31,7% dintre cazuri,

evaluarea performanelor are loc doar ntr-un cadru formal. Rezultatele obinute ne arat

c n cele mai multe dintre firmele investigate, evalurile sunt att structurate, avnd loc

la un anumit moment prestabilit, dar se realizeaz i neconvenional, n cursul activitii

obinuite a angajatului, prin discutarea diferitelor probleme i dificulti pe msur ce ele

apar.

Dup cum putem observa din tabelul 5.1 rezultatele arat c angajaii sunt cel mai

adesea evaluai de ctre eful departamentului din care fac parte (media 3,29), fiind

imediat urmat de superiorul direct al persoanei evaluate (media 3,27) i managerul firmei

(media 2,64). Autoevaluarea, care ar trebui s vin n completarea evalurii generale,

fiind un instrument prin care angajaii i pot susine propria perspectiv, raportat la

propriile performane, nregistreaz o utilizare destul de sczut n rndul firmelor

investigate (media 2,18). Avnd n vedere c unul dintre scopurile autoevalurii este

autodezvoltarea individului, constatm c implicarea angajailor n procesul de

mbuntire a propriilor performane are loc destul de rar.

Tabelul 5.1 Categorii de evaluatori implicai n procesul de evaluare

Cine realizeaz evaluare performanelor angajailor n cadrul firmei dumneavoastr.?

Media Abaterea

standard

a Specialiti din departamentul de resurse umane/ managerul de resurse umane

2,12 1,619

b eful departamentului respectiv 3,29 1,548

c Superiorul direct al persoanei evaluate 3,27 1,715

d Managerul firmei 2,64 1,520

e Colegii de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat 1,69 1,120

f Firme de consultan specializate 1,47 0,9

g Clienii firmei 1,84 1,151

h Angajatul nsui (prin autoevaluare) 2,18 1,415

i Subordonaii persoanei evaluate 1,51 0,791

j Feedback de 360 de grade 1,75 1,294

Avnd n vedere c cinci dintre variabile au nregistrat valori sub medie (colegii

de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat, clienii firmei, angajatul nsui,

specialiti din departamentul de resurse umane), dup cum se poate observa i n tabelul

Rezumatul tezei

- 23 -

5.2, nici n ceea ce privete folosirea feedback-ului de 360 de grade, nu ne puteam atepta

s obinem valori foarte mari ale mediei, avnd n vedere c acest tip de evaluare

presupune implicarea concomitent a mai multor categorii de evaluatori de pe mai multe

niveluri ierarhice. Acest lucru a fost verificat i prin folosirea coeficientului de corelaie

Pearson, ntre variabilele implicate n discuie (tabelul 5.2).

Tabelul 5.2: Corelaii ntre categoriile de evaluatori implicai n procesul de evaluare

Feedback

360 de

grade

Specialiti resurse

umane

Colegi Clieni Angajatul nsui

Subordonai

Coeficient

Pearson

-0,002 0,334* 0,533** 0,360** 0,448**

Sig (2-

tailed)

0,987 0,014 0,000 0,007 0,001

* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05 ** Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01

n ceea ce privete feedback-ul de 360 de grade, spre deosebire de rezultatul

obinut n studiul pilot, unde managerii au declarat c nu au folosit niciodat feedback-ul

de 360 de grade n evaluare, n cazul de fa media acestei variabile a nregistrat o mic

cretere ajungnd la 1,75.

n ceea ce privete metodele de evaluare, cel mai des este utilizat managementul

prin obiective (media 3,84), urmat de metodele bazate pe comportament (media 3,69), i

metodele comparative (media 2,78), iar cel mai rar utilizate sunt scalele de evaluare

grafice, pentru care s-a obinut o medie de 2,55. (Grafic 5.5).

2,55 2,78

3,69 3,84

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Scale de

evaluare

Metode

comparative

M. bazate pe

comportament

MBO

Frecvena utilizrii metodelor de evaluare

Grafic 5.5: Distribuia de frecven a metodelor de evaluare folosite de manageri

Rezumatul tezei

- 24 -

Continund analiza puin mai aprofundat am corelat variabilele din cadrul celor

dou ntrebri, pentru a observa dac exist vreo legtur ntre criteriile de evaluare a

performanelor considerate importante de ctre manageri i metodele aplicate de acetia.

Singura corelaie semnificativ gsit este urmtoarea: managerii care folosesc cel mai

frecvent n evaluare scalele grafice sunt i cei pentru care trsturile de personalitate ale

angajatului sunt considerate printre cele mai importante criterii n evaluare (r = .867, p <

0,05). Aceast legtur este argumentat de faptul c scalele de evaluare grafice, ca

metod de evaluare a performanelor presupun aprecierea separat a fiecrui angajat n

ceea ce privete o serie de trsturi de personalitate i caliti personale.

Rezultatele cu privire la obiectivele evalurii. Avnd n vedere c activitatea de

evaluare a performanelor are o foarte mare legtur cu celelalte activiti desfurate n

cadrul funciunii de resurse umane, prin intermediul urmtoarei ntrebri am dorit s

identificm n ce scopuri sunt cel mai adesea folosite rezultatele evalurii.

Dup cum se poate observa din tabelul 5.6, invariabilitatea utilizrii rezultatelor

evalurii n scopul lurii unor decizii administrative (media 4,22) este demonstrat i de

valoarea sczut a abaterii standard ( = 0,891). Aceasta arat c abaterea de la medie

este destul de mic, adic aproape toi respondenii manageri afirm c folosesc

rezultatele evalurii pentru luarea unor decizii administrative (reinerea sau promovarea

angajatului pe post, dac evaluarea este favorabil; transferul, n cazul n care persoana se

potrivete mai bine n alt parte; retrogradarea sau concedierea, n cazul unei evaluri

nefavorabile).

Aa cum remarcm din tabelul 5.6, din punctul de vedere al respondenilor

manageri, motivarea i recompensarea angajailor reprezint un alt scop important al

activitii de evaluare a performanelor (media 3,92).

Tabelul 5.6: Scopurile activitii de evaluare a performanelor

n ce scop sunt folosite rezultatele evalurii performanelor?

Media Abaterea

standard

a Deciziile administrative (promovare concediere,

retrogradare, transfer) 4,22 0,891

b Motivarea i recompensarea angajailor 3,93 1,168

c Analiza i evaluarea posturilor 3,76 1,138

d Instruirea i dezvoltarea angajailor 3,71 0,936

e Recrutarea i selecia 3,4 1,486

f Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor 3,25 1,220

g Planificarea resurselor umane 2,85 1,446

h Integrarea la locul de munc a angajailor 2,64 1,393

Rezumatul tezei

- 25 -

n ceea ce privete variabila recrutarea i selecia, media obinut este de 3,40.

Evaluarea performanelor angajailor ncepe astfel prin a fi un proces de validare a

procedurilor de selecie a personalului, pentru c ne ofer un feedback cu privire la faptul

dac selecia a fost sau nu una reuit.

Observm din tabelul de mai sus c pentru variabila integrarea la locul de munc

a angajailor s-a obinut media cea mai mic (2,64) i nu reprezint neaprat un scop al

activitii de evaluare, chiar dac 64% (media 3,2) dintre manageri consider c slaba

integrare a angajailor n colectivul de munc este una dintre cauzele performanelor slabe

ale acestora (rezultatul a fost preluat din urmtorul subcapitol, tabelul 5.13). Aceast

situaie scoate i mai mult n eviden faptul c n firmele romneti integrarea

angajatului la locul de munc, la diferite niveluri nu este o preocupare a managerilor, dar

se dovedete totui c are repercusiuni asupra evoluiei viitoare a acestuia.

Satisfacia angajailor privind activitatea de evaluare desfurat n cadrul

firmei. Ipoteza: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare

a performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut.

Am observat c exist o anumit discrepan ntre aprecierea managerilor, care

supraevalueaz satisfacia angajailor (un procent de 51,2% au rspuns c nivelul de

satisfacie este unul ridicat), n raport cu angajaii, pentru majoritatea acestora (58,9%)

gradul de satisfacie fa de activitatea de evaluare a performanelor fiind mediu. Doar

mai puin de un sfert dintre respondenii angajai (21,4%) au raportat un nivel ridicat al

satisfaciei. Dup cum se poate vedea din graficul 5.6, rspunsurile angajailor urmeaz

destul de ndeaproape distribuia normal a lui Gauss.

Distribuia privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare a

performanelor

58,9%

12,5%

3,6%

21,4%

3,6%

39%

4,9%4,9%

51,2%

0%0

10

20

30

40

50

60

70

foarte sczut sczut mediu ridicat foarte ridicat

Angajai

Manageri

Graficul 5.6: Diagrama de comparaie privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare

Rezumatul tezei

- 26 -

Rezultate obinute pe eantionul format din angajai.

n continuare sunt prezentate i analizate distribuiile de frecven i unele

corelaii rezultate n urma prelucrrii rspunsurilor primite din partea angajailor, din

cadrul firmelor investigate.

n ceea ce privete desfurarea activitii de evaluare a performanelor, 37,5%

dintre angajai sunt ngrijorai de aceasta i de rezultatele pe care le vor obine, iar pentru

44,3% concedierea din firma n care lucreaz, ca urmare a nregistrrii unor performane

slabe i va afecta sau descuraja foarte mult. La polul opus, 6,8% dintre angajai nu s-ar

simi deloc afectai n cazul n care performanele slabe nregistrate ar fi cauza concedierii

lor din firm, iar 8,00% nu manifest deloc ngrijorare vizavi de activitatea de evaluare i

de rezultatele pe care le vor obine.

Continund analiza, mai n profunzime am surprins faptul c angajaii, pentru care

rezultatele obinute n urma evalurii nu reprezint motive de ngrijorare, nu sunt afectai

sau descurajai de faptul c ar putea fi concediai ca urmare a nregistrrii unor

performane slabe (r = .369, p < 0.05). n schimb n ceea ce privete legtura dintre vrsta

angajailor, vechimea lor n cadrul organizaiei i faptul c ar putea fi concediai ca

urmare a nregistrrii unor performane slabe, nu am identificat nicio corelaie

semnificativ din punct de vedere statistic (p > 0,05).

n continuare sunt prezentate comparativ rezultatele cu privire la modalitile

folosite de ctre manageri pentru mbuntirea performanelor indivizilor dar i ceea ce

i determin pe angajai s aib performane mai bune la locul de munc; toate acestea

fiind determinate de perspectiva angajailor.

Rezultatele obinute confirm importana accentuat acordat de ctre angajai

motivaiilor de natur extrinsec (recompensare n concordan cu rezultatele obinute,

media 4,49), semnalnd c nevoile de baz nu sunt pe deplin satisfcute, iar nevoile de

rang superior i motivaiile intrinseci nu se manifest dect n proporie foarte sczut.

Rezumatul tezei

- 27 -

Tabel 5.9: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor n cadrul firmelor respondente

Ce v determin s obinei performane mai bune la locul de munc i ce modaliti sunt folosite n acest scop n cadrul firmei dvs?

Media

Ce v determin s obinei performane

mai bune?

Media

Ce modaliti sunt folosite de

ctre manageri

a Promovarea 3,75 2,40

b Rotaia pe posturi 2,68 2,24

c Oferirea de feedback specific i permanent 3,69 2,78

d Managementul i dezvoltarea carierei angajailor

4,08 2,52

e Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional (timp flexibil de munc)

3,93 2,62

f Programe de instruire i dezvoltare a angajailor

4,08 2,64

g Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute

3,47 2,62

h Facilitarea integrrii angajailor n firm imediat dup angajare

3,53 3,08

i Existena unui sistem de mentorat care s ghideze i s orienteze angajaii

3,4 2,04

j Recompensare n concordan cu rezultatele obinute

4.49 2,46

k Climatul organizaional (promovarea atitudinii pentru performan, comunicarea, relaiile cu colegii/superiorii, condiiile de munc)

4,28

3,2

l Stabilirea obiectivelor angajailor 4,23 3,26

m mbogirea postului (mai multe sarcini responsabiliti, fr o avansare n ierarhie)

2,8 3,62

n Acordarea unei cote parte din profitul firmei

(sub form de aciuni) 3,75 1,52

o Implicarea angajailor n cadrul firmei 3,57 2,66

p Delegarea de autoritate, mputernicirea

angajailor 3,45 2,74

r Stimularea creativitii i a iniiativei angajailor

4,08 2,72

s Munca n sine 3,53 -

Pentru a verifica ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul

studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a

performanelor am continuat analiza n profunzime i am corelat itemii din cadrul

acestei ntrebri cu unele caracteristici socio-demografice ale respondenilor, i anume

nivelul studiilor, iar rezultatele obinute sunt prezentate n continuare.

Rezumatul tezei

- 28 -

Tabelul 5.10: Corelaiile dintre modalitile de cretere a performanelor angajailor i nivelul studiilor acestora

Nivelul studiilor

Modaliti de cretere a performanei Coeficient Pearson Sig (2-tailed)

Pri

n d

ezv

olt

are

ang

aja

ilo

r

Feedback-ul specific i permanent 0,203 0,053

Dezvoltarea carierei angajailor 0,30 0,218

Programe de instruire i dezvoltare a angajailor

0,155 0,139

Existena unui sistem de mentorat 0,154 0,143

Pri

n

reco

mp

ensa

rea

ang

aja

ilo

r

Climatul organizaional 0,177 0,091

Recompensare n concordan cu rezultatele obinute

0,14 0,893

Acordarea unei cote parte din profitul firmei

(sub form de aciuni) 0,345** 0,01

Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute

0,107 0,308

Pri

n

modif

icar

ea

cara

cter

isti

cilo

r

post

ulu

i

Rotaia pe posturi 0,221* 0,035

mbogirea postului 0,330** 0,001

Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional

0,105 0,318

Promovarea 0,21 0,845

Pri

n i

mpli

care

a

angaj

ail

or

n

cadru

l fi

rmei

Delegarea de autoritate, mputernicirea

angajailor 0,143 0.171

Implicarea angajailor n cadrul firmei 0,245* 0,024

Stabilirea obiectivelor angajailor 0,124 0,240

Stimularea creativitii i a iniiativei angajailor

0,197 0,59

* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05 **Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01

Observm din tabelul 5.10 c variabila mbogirea postului coreleaz puternic cu

nivelul studiilor angajailor (p < 0,01). Acest lucru este explicabil prin tendina ca la un

nivel ridicat de pregtire, angajaii s atepte un nivel mai ridicat de complexitate a

sarcinilor. Totodat tendina se poate explica prin faptul c studiile superioare permit o

deschidere mai larg n sfera muncii dect studiile medii care la un moment dat pot

plafona angajatul Aceast informaie este deosebit de important pentru managementul

firmelor, n condiiile n care mbogirea coninutului muncii este un instrument de

motivare intrinsec pentru angajai, prin realizri, recunoatere i responsabilitate,

determinnd performan i stabilitate.

Influena studiilor absolvite de ctre angajai asupra modului n care acetia

valorizeaz implicarea lor n cadrul firmei, ca modalitate de stimulare a performanei

este redat prin obinerea unei corelaii directe, pozitive ntre aceste dou variabile (r =

Rezumatul tezei

- 29 -

0,245; p < 0,05). La fel cum au demonstrat i cercetrile ntreprinse la Hawthore, conduse

de ctre Elton Mayo, sentimentul participrii/implicrii angajailor n anumite activiti

din cadrul firmei este un mecanism de motivare ce poate depi uneori condiiile de

munc.

Observm din tabelul 5.10 c i variabila acordarea unei cote parte din profitul

firmei (sub form de aciuni) coreleaz puternic cu nivelul studiilor angajailor (p < 0,01).

Dei aceast variabil s-a situat pe ultimul loc n rndul modalitilor folosite de ctre

manageri (media 1,52) pentru creterea performanelor angajailor, totui aceast

informaie este important pentru managementul firmelor, constituind o posibil

modalitate de motivare a angajailor, n special a celor mai performani, avnd n vedere

c nu poate fi aplicat la nivelul ntregului personal din cadrul unei firme.

Pe baza celor prezentate ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul

studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a

performanelor este confirmat.

O legtur statistic semnificativ pe care am obinut-o este urmtoarea: angajaii

care consider c slaba integrare n colectivul de munc este o cauz a performanelor

slabe, sunt motivai pentru mbuntirea rezultatelor de climatul organizaional

(comunicarea, relaiile cu colegii, condiiile de munc) (r = 0,418 p < 0,05). ntr-adevr

att timp ct nu va exista o atmosfer de lucru favorabil, lipsit de conflicte sau alte

relaii tensionate, angajaii nu vor utiliza potenialul de care dispun la maxim i n

consecin nu se vor obine performane superioare. Informaia este important pentru

managementul firmelor n condiiile n care stimularea cooperrii ntre angajai determin

performana. n consecin ipoteza exist o legtur semnificativ ntre cauzele

performanelor slabe ale angajailor i motivele care i determin s obin rezultate

mai bune este validat.

Rezultatele obinute pe cele dou eantioane perechi (manageri i angajai)

Pentru a observa dac exist diferene semnificative ntre rspunsurile

respondenilor manageri respectiv angajai (ne referim doar la ntrebrile comune, care au

fost adresate ambelor pri), n interpretarea rezultatelor ne vom folosi de valorile testului

t pe cele dou eantioane, perechi

Referindu-ne la scopurile pentru care au fost folosite rezultatele ultimei evalurii

a performanelor, n cadrul firmelor investigate, observm din tabelul 5.11 c n cazul

Rezumatul tezei

- 30 -

tuturor variabilelor se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri

(manageri i angajai), ceea ce dovedete c angajaii nu au fost ntiinai de la nceput

asupra scopului evalurii sau rezultatele evalurii nu au fost n final folosite n scopul

stabilit apriori. De aceea suntem de prere c este nevoie ca ambele pri participante

(evaluatori i evaluai) s contientizeze i s cad de acord asupra scopului activitii de

evaluare a performanelor.

Tabelul 5.11: Scopurile folosirii rezultatelor evalurii performanelor

n care dintre urmtoarele scopuri au fost folosite rezultatele ultimei evaluri?

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a Promovarea angajailor 3,72 2,08 6,072*

b Recompensarea echitabil a angajailor 3,8 2,35 5,633*

c Feedback-ul performanei 3,84 2,94 3,731*

d Determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a propriilor angajai

3,32 2,42

3,329*

e mbuntirea performanelor angajailor n postul actual

3,72 2,44

5,658*

f Suport motivaional 3,4 2,23 5,790*

g Planificarea carierei profesionale 2,89 1,77 4,813*

h Concedieri, retrogradri, transferuri 2,88 1,73

4,077*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

Aa cum se prezint datele n tabelul 5.10, pentru cei mai muli dintre respondeni

principalul scop n care au fost folosite rezultatele ultimei evaluri este feedback-ul

performanei (media 3,84; respectiv 2,94). Un feedback inteligent ofer lmuriri asupra

problemei ce i preocup pe evaluatori i nu se mulumete doar s arate ceea ce nu

merge. Feedback-ul are menirea s furnizeze angajailor informaii despre abilitile pe

care trebuie s i le dezvolte pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.

Referindu-ne la modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul

de evaluare a performanelor, observm din tabelul 5.12, dar i din graficul 5.9 c n

cazul a dou dintre variabile se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou

grupuri (manageri i angajai).

Rezumatul tezei

- 31 -

Tabelul 5.12: Modaliti de cretere a obiectivitii evaluatorului, pe cele dou eantioane perechi

Cum credei c poate crete obiectivitatea evaluatorului n procesul de evaluare a

performanelor

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a Existena evaluatorilor multipli 3,92 3,45 1,015

b Stabilirea criteriilor de performan, apriori 4,25 3,55 2,065*

c Folosirea criteriilor de performan multiple 4,33 3,57 2,606*

d Stabilirea unor indicatori de performan msurabili/cuantificabili

4,50 4,10

0,446*

e Participarea evaluatorilor la cursuri de

instruire/pregtire n acest scop 4,15 4,06

0,229

f Folosirea managementului prin obiective (sau

alte metode obiective de evaluare )

3,93 3,51

2,091*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre cele dou scoruri comparate

Att n cazul variabilei stabilirea criteriilor de performan apriori (media 4,25),

ct i n cazul variabilei folosirea criteriilor de performan multiple, (4,33) mediile

nregistreaz valori mai mari n cazul managerilor, dect n cazul angajailor (valorile

testului t pe eantioane perechi indic existena unor diferene semnificative). O

explicaie ar putea fi faptul c, managerii au rspuns la ntrebare plasndu-se pe poziia

de evaluatori i astfel apreciaz acei factori, care le-ar facilita lor cel mai mult deciziile,

n privina acordrii calificativelor.

Ambele grupuri consider c cea mai bun modalitate de cretere a obiectivitii

evaluatorului este stabilirea unor indicatori de performan msurabili/cuantificabili

(media 4,5 respectiv 4,10). Cnd procesul de evaluare a performanei nu se bazeaz pe un

set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie influenat de

opiniile personale ale celui care face evaluarea, fiind o reflectare a percepiilor acestuia.

Observm din graficul 5.9 c diferena cea mai mic ntre rspunsurile celor dou

grupuri o nregistreaz variabila participarea evaluatorilor la cursuri de instruire, media

4,15 n cazul managerilor, respectiv 4,06 n cazul angajailor. Ambele grupuri consider

c instruirea este o metod necesar pentru creterea obiectivitii evaluatorului, ns nu

prea este practicat n cadrul firmelor.

Rezumatul tezei

- 32 -

3,92

3,45

4,25

3,55

4,33

3,57

4,504,39 4,15 4,06 3,93

3,51

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Evaluatori

multipli

Stab. criterii

de perform

Folosire

criterii

multiple

Indicatori

de perform

masurabili

Instruire

evaluatori

MBO

Distribuia privind modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului

Manageri

Angajai

Graficul 5.9: Diagrama de comparaie cu privire la modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului

Din punctul nostru de vedere, pentru a beneficia de o evaluare ct mai corect i

eficient a performanelor angajailor, firmele ar trebui s aib un program de instruire al

evaluatorilor n care s fie explicat n detaliu metodologia evalurii i s-i fac s

neleag c rolul lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s i mbunteasc

rezultatele, nu de a-i critica i sanciona.

Observm din graficele de mai jos (5.10 i 5.11) c n 53,3% dintre firmele

investigate, pe eantionul format din manageri se practic interviul de evaluare, iar restul

de 46,7% declar c n firmele lor nu are loc aceast etap n procesul de evaluare a

performanelor.

Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

din manageri

46,7%

53,3%

Da

Nu

Grafic 5.10: Distribuia respondenilor manageri privind practicarea interviului de evaluare

Rezumatul tezei

- 33 -

Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

din angajai

47,3%

52,7%

Da

Nu

Grafic 5.11: Distribuia respondenilor angajai privind

practicarea interviului de evaluare

Pe eantionul format din angajai proporia este inversat, majoritatea angajailor

declarnd c n cadrul firmei lor nu are loc interviul de evaluare. Comunicarea

rezultatelor evalurii este o experien emoionala pentru ambii participani la interviu.

Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i de

aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna

contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate

dac angajatul nu este conectat la acest feed-back.

Considerm c interviul de evaluare joac un rol important n crearea unei

atmosfere de ncredere la locul de munc i n dezvoltarea relaiilor interpersonale. n

cadrul acestuia, angajatul este ajutat s i neleag mai bine problemele, s i asume

responsabilitatea pentru acestea i s gndeasc modaliti de depire a acestora prin

utilizarea propriilor resurse interioare; astfel vor fi evitate multe probleme nainte ca

acestea s degenereze n conflicte.

Aspecte importante n cadrul interviului de evaluare. Pentru respondenii

manageri am identificat c cel mai important aspect este confidenialitatea rezultatelor

evalurii (media 4,29). (Tabelul 5.13). ntr-adevr crearea condiiilor pentru pstrarea

confidenialitii aprecierilor oferite de ctre evaluatori este un aspect foarte important n

procesul evalurii. Se recomand ca pentru o evaluare obiectiv s nu se cunoasc n mod

direct aprecierile evaluatorilor unici, ci suma evalurilor acestora. Astfel, pe lng

creterea obiectivitii rezultatelor, se previn eventualele conflicte intraorganizaionale,

care ar putea s apar ca reacie la adresa evaluatorilor.

Rezumatul tezei

- 34 -

Tabel 5.13: Factori care determin eficacitatea interviului de evaluare

n cadrul interviului de evaluare cror aspecte le acordai o importan deosebit?

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a Abilitile, competenele (de comunicare, de consiliere) i pregtirea evaluatorului

4,21 4,46

-1,085

b Utilizarea datelor evalurii n scopul stabilit apriori

3,96 3,66

0.999

c Confidenialitatea rezultatelor evalurii 4,29 4,02 0,903

d Durata de timp alocat fiecrui angajat 4,07 3,71 1,300

e Locul de desfurare a interviului de evaluare 3,25 4,15 0,303

f Pregtirea coninutului discuiei 4,18 4,02 0,567

g Oferirea feedback-ului specific de ctre evaluator

4,18 4,41

-0,842

h Stabilirea mpreun cu angajatul a obiectivelor de performan pentru perioada viitoare

4,21 4,46

-0,908

i Discutarea cauzelor performanelor slabe ale angajailor

4,18 4,46

-1,036

j Realizarea unui plan de dezvoltare, cu aciuni specifice pentru mbuntirea performanelor angajailor

4,07 4,09

-1,862

k ntocmirea unui plan de instruire i perfecionare pentru angajaii cu performane slabe

4,11 4,34

-0,953

l Oferirea posibilitii angajailor de a-i exprima propriile opinii

4,07 4,73

-2,672*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

n schimb desprindem c angajaii sufer de imposibilitatea exprimrii propriilor

preri i idei n timpul interviului de evaluare (media 4,73). Tot la aceast variabil

identificm din tabelul 5.13 c exist o diferen semnificativ, de altfel i singura ntre

rspunsurile celor dou grupuri (valoarea testului t este -2,672, pentru p < 0,01).

nelegem c din perspectiva managerilor, nu apare problema ca n timpul interviurilor de

evaluare s nu le acorde angajailor posibilitatea de a-i exprima propriile opinii.

Pentru ambele grupuri al doilea aspect ca importan l reprezint abilitile,

competenele (de comunicare, de consiliere) i pregtirea evaluatorului, pentru care s-a

obinut o medie de 4,21 respectiv 4,46. ntr-adevr este important ca managerii-evaluatori

s aib abiliti de consiliere de baz, fr a pretinde s fie consilieri profesioniti. Aceste

deprinderi vor fi necesare n momentul discutrii cauzelor performanelor slabe, a

nevoilor de training ale angajatului evaluat, sau n situaia n care acesta se simte

incapabil s fac fa stresului muncii, sau dac are probleme familiale i disciplinare.

Rezumatul tezei

- 35 -

Un alt aspect cruia i se acord importan n cadrul interviului de evaluare, att

din perspectiva managerilor ct i din punctul de vedere al angajailor este stabilirea

mpreun cu angajatul a obiectivelor de performan pentru perioada viitoare (media

4,21; respectiv 4,26). Considerm c obiectivele trebuie s fie clar formulate, realizabile

i acceptate de ctre angajat.

Dup cum reiese din tabelul 5.13 cel mai important pentru angajai este ca n

timpul interviului de evaluare s i poat exprima punctul de vedere i opiniile (media

4,73). Aa cum remarcm, din punctul de vedere al angajailor, feedback-ul primit din

partea evaluatorului este un alt aspect util n timpul interviului de evaluare (media 4,41).

Este firesc ca managerul/evaluatorul s ofere angajatului posibilitatea de a a-i expune

propria perspectiv, pentru a afla dac au fost i alte cauze care au generat performane

mai sczute (dependena de activitatea unui alt departament/angajat, lipsa resurselor

financiare, materiale, umane, temporale, probleme n viaa personal).

Cauzele performanelor slabe obinute de ctre angajai

Din perspectiva managerilor, cele mai frecvente probleme legate de nregistrarea

unor performane slabe n rndul angajailor se refer la: slaba pregtire profesional

(media 4,05), necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite (media 3,30), i

o slab integrare n colectivul de munc (media 3,20). Din perspectiva angajailor cele

mai invocate cauze sunt: necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite

(media 4,13), urmat imediat de o slab motivare financiar (media 4,11).

Tabel 5.14 Cauzele performanelor slabe ale angajailor pe cele dou eantioane perechi

Care considerai c sunt n general cauzele performanelor slabe ale angajailor?

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a O slab motivare financiar 2,95 4,11 -5,341**

b Lipsa unui program de munc flexibil 2,63 2,88 -1,038

c Necorelarea rezultatelor cu recompensele

primite

3,30 4,13

-4,706**

d O slab integrare n colectivul de munc 3,20 2,85 2,072*

e O slab pregtire profesional 4,05 3,66 1,736

f O munc prea monoton 2,50 2,87 -1,855

g O munc prea solicitant 2,82 2,88 -0,742

h Nu se comunic clar angajailor rezultatele ateptate

2,35 3,37

-5,301**

i Angajaii nu cunosc sarcinile i responsabilitile ce le revin

2,47 3,38

-3,749**

Rezumatul tezei

- 36 -

j Existena/apariia unor factori independeni de persoana celui evaluat (dependena de activitatea unui alt departament/angajat, lipsa

resurselor financiare, materiale, umane,

temporale)

3,07 3,14

0,041

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre cele dou scoruri comparate **Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

Comparnd rezultatele obinute pentru cele dou grupuri, n ceea ce privete

cauzele performanelor slabe ale angajailor observm din tabelul 5.14 c exist

diferene semnificative, din punct de vedere statistic ntre rspunsurile acestora, (p < 0,05

i p < 0,01), spre deosebire de studiul pilot n care nu a fost identificat nicio diferen n

acest sens. Aa cum era de ateptat, angajaii consider ntr-o msur mai mare dect

managerii c principale cauze ale performanelor slabe sunt de natur financiar; putem

observa din tabelul 5.13, c valorile testului t pe eantioane perechi indic existena unor

diferene semnificative pentru variabilele: slab motivare financiar i necorelarea

rezultatelor obinute cu recompensele primite. Considerm c rezultatele astfel obinute

se datoreaz i faptului c recompensele nu justific n mintea angajatului supraefortul

necesar pentru mbuntirea performanei; suntem de prere c recompensarea trebuie s

fie perceput de ctre ceilali angajai din cadrul grupului ca fiind corect i echitabil,

astfel nct acetia s nu simt resentimente pentru diminuarea propriului nivel de

performan. ntr-adevr banii sunt cea mai clar i frecvent modalitate de stimulare,

ns nu sunt singurul mijloc de motivare a angajailor (Popescu, 2009:229). De fapt,

angajaii care percep nivelul de salarizare ca fiind corect rspund i la stimulente

nemateriale.

Spre deosebire de angajai, managerii consider c acestora li se comunic clar

rezultatele ateptate i i cunosc sarcinile i responsabilitile ce le revin i de aceea nu

sunt de prere c aceste cauze ar afecta performanele lor. i n cazul acestor dou

variabile, valorile testului t ne arat c se nregistreaz diferene semnificative ntre cele

dou grupuri (p< 0,01). (Tabelul 5.14).

n consecin ipoteza: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai

n ceea ce privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor se

confirm.

Rezumatul tezei

- 37 -

Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub standarde

Rezultatele obinute pe eantionul format din manageri arat faptul c cel mai

adesea acetia identific mpreun cu angajatul aciuni specifice ce pot duce la

mbuntirea performanelor acestuia (media 3,85), iar apoi identific la nivel de

conducere msuri concrete n acest sens (media 3,76). ntr-adevr acestea ar fi printre

primele i cele mai de dorit msuri care trebuie luate.

Tabel 5.15: Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub

standarde

Cum se procedeaz n cazul n care angajaii obin rezultate sub ateptri?

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a Identificai mpreun cu angajatul aciuni specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor acestuia

3,85 2,68

5,398**

b Identificai la nivel de conducere msuri concrete de mbuntire a performanelor angajatului

3,76 2,76

5,099**

c Aplicai sanciuni financiare (diminuare comision, diminuare salariu, penalizri)

2,67 3,14

-1844

d Aplicai sanciuni non financiare (avertismente verbale, mustrri, concediere, retrogradri)

3,22 3,5

-1,330

e V interesai dac rezultatele slabe sunt consecina unor factori externi sau personali i inei cont de acest fapt

3,56 2,72

3,815**

f Identificai o alt persoan care s se ocupe de gestionarea performanelor slabe

2,36 2,46

-0,418

g Identificai alte persoane care s realizeze munca salariatului neperformant

2,15 3,06

-3,467**

h Alocai alte sarcini angajatului pe care s le poat realiza

2,80 2,80

0,00

i Nu luai nicio msur 1,65 2,08

-1,794

**Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

n schimb din rezultatele obinute pe eantionul format din angajai

observm (tabelul 5.15) c cel mai adesea managerii aplic sanciuni nonfinanciare

(media 3,5) i abia apoi sanciuni financiare (media 3,14), vzute probabil ca o msur

extrem.

Rezumatul tezei

- 38 -

Observm din tabelul 5.16 c pe primul loc n aciunile managerilor ndreptate

spre mbuntirea performanelor angajailor se afl stabilirea obiectivelor

angajailor, media fiind de 4,24, ns din punct de vedere statistic exist o mare diferen

ntre opinia managerilor i cea a angajailor (valoarea testului t este 5,092, pentru p <

0,01), cu privire la aceast variabil. Considerm c obinerea acestui rezultat se poate

datora i modului n care sunt stabilite obiectivele (cu sau fr participarea angajatului).

n condiiile n care rezultatele anterioare au artat c 52,7% dintre angajai au declarat c

n cadrul firmelor lor nu are loc interviul de evaluare este greu de imaginat c stabilirea

obiectivelor se face prin colaborarea manager-subordonat.

Stabilirea obiectivelor poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile

manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin

discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i mrete controlul n cadrul

organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt

parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c managementul prin obiective nu d

rezultate n orice condiii; ntr-un mediu relaional necomunicativ, cnd managerii nu

sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i

poate conduce la resentimente n rndul angajailor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste

i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.).

De asemenea stabilirea de obiective presupune ca managerul i fiecare dintre

subordonaii si s se ntlneasc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia

atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor

ntlniri, dac circumstanele se schimb i impun acest lucru. De exemplu, un

reprezentat de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un

an, dar prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de

nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut

la valoarea de 10%, sau 15%.

Conform unor studii, convingerea c obiectivele mbuntesc performana intr

n conflict cu utilizarea lor efectiv. Dac se stabilesc doar obiective i nu exist

consecine nici n caz de succes, nici n caz de eec, aceast strategie nu va aduce nicio

mbuntire n planul performanelor (Aubrey, 2007:194). S-a observat c majoritatea

oamenilor i ating obiectivele pentru a evita consecinele nendeplinirii lor i nu ca o

modalitate de a primi o ntrire pozitiv, prin atingerea sau chiar depirea acestora.

Rezumatul tezei

- 39 -

Tabel 5.16: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor

n vederea mbuntirii performanelor angajailor, care sunt modalitile folosite n

cadrul firmei dumneavoastr?

Media

(manageri)

Media

(angajai) Valoare

test t

a Promovarea 3,08 2,40 2,789**

b Rotaia pe posturi 2,76 2,24 2,154*

c Oferirea de feedback specific i permanent 3,84 2,78 4,650**

d Managementul i dezvoltarea carierei angajailor

3,28 2,52

3,086**

e Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional (timp flexibil de munc)

2,44 2,62

-0,732

f Programe de instruire i dezvoltare a angajailor

3,44 2,64

2,905**

g Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute

3,4 2,62

3,242**

h Facilitarea integrrii angajailor n firm imediat dup angajare

3,6 3,08

2,393*

i Existena unui sistem de mentorat care s ghideze i s orienteze angajaii

2,44 2,04

1,821

j Recompensare n concordan cu rezultatele obinute

4.08 2,46

7,030**

k Climatul organizaional (