ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR”

CATEDRA „MANAGEMENT”

RAPORT

privind efectuarea practicii de producție și licență

SRL „FENPLAST EXIM”

Student: Dragoman Deonisie

Grupa: BA-116

Conducătorul practicii: Cernat Veronica

Lector universitar

Chișinău 2015

Cuprins:

CAPITOLUL I. Prezentarea generală a ‘’Fenplast Exim’’ SRL.........................3

CAPITOLUL II. Analiza economico-financiara a întreprinderii “Fenplast Exim’’ SRL.............................................................................................7

2.1 ANALIZA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE....................................7

2.2 ANALIZA MANAGEMENTULUI FIRMEI.....................................................16

CAPITOLUL III. PROPUNERI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITATII FIRMEI ‘’ Fenplast Exim’’ SRL.................................................21

3.1 Perfecţionarea calităţii produsului şi marketingului............................................21

3.2 Eficacitatea utilizării abordării logistice în gestiunea fluxurilor de mărfuri în cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL. Propuneri pentru solutionarea problemelor intreprinderii.........................................................................................32

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................44

2

CAPITOLUL I. Prezentarea generală a ‘’ FENPLAST EXIM ’’ SRL

Compania ‘’Fenplast Exim’’ SRL si-a început activitatea în domeniul producerii de

ferestre şi uşi din PVC si aluminiu în anul 2010. Atitudinea corecta fata de consumator,

producţia de înaltă calitate, managementul corect al resurselor umane si materiale, echipa

profesionista care s-a format şi perfecţionat abilităţile de-a lungul anilor, tendinţa permanenta

spre calitate, folosirea tehnologiilor moderne, respectarea termenilor şi obligaţiilor fata de

furnizorii sai de materie prima, permanenta interacţiune cu necesităţile comunităţii şi

implicarea activa în activităţile locale şi regionale au adus-o foarte rapid în topul

producătorilor de ferestre şi uşi din PVC din regiunea centrala a Republicii Moldova.

De-a lungul timpului compania noastră si-a format un nume şi o imagine ce oferă

consumatorului, fie persoana fizica sau juridica, siguranţa ca doleanţele sale vor fi îndeplinite

mai presus decât aşteptările.

Compania ‘’Fenplast Exim’’ SRL activează pe un segment de piaţa marcat de o

concurenta acerba intre participanţi. Criteriile de baza pentru menţinerea competitivităţii

intreprinderii noastre fiind producerea unor bunuri de calitate în timpi utili. De aceea

investeste mult în utilaje performante ce au o productivitate înaltă si ne oferă garanţia unui

produs de calitate.

La moment ‘’Fenplast Exim’’ SRL este în stare sa execute orice comanda, de orice nivel

de dificultate în maxim 5 zile de la preluarea ei! Alt criteriu de baza ar fi menţinerea unui

climat sănătos în colectiv. Angajaţii intreprinderii au condiţii bune de lucru si siguranţa în

ziua de maine. Colaboratorii companiei participa trimestrial la cursuri de îmbunatăţire a

abilitaţilor profesionale, organizate atât de companii locale cât si de cele străine.

Obiectul principal de acuvitate al ‘’Fenplast Exim’’ SRL vizează:

Comerţul cu matriale din aluminiu si PVC pentru geamuri si usi

Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate;

Fabricarea de elemente de dulgberie şi tîmplărie pentru construcţii:

Producţia de ambalaje din lemn;

Comerţul cu amănuntul al articolelor şi aparatelor electrice de uz casnic şi aparatelor

de radio;

Alte activităţi de servicii individuale;

Fabricarea altor produse metalice finite;

Importul de piese şi accesorii pentru geamuri si usi;

3

Fabricarea de construcţii şi prefabricate din aluminiu şi aliaje de aluminiu pentra

construcţii;

Fabricarea de structuri şi tîmplării metalice pentru construcţii;

Comertul cu ridicata si intermedieri

Depozitari.

În continuare vom menţiona că pentru “Fenplast Exim’’ SRL factorul uman a reprezentat

întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor superioare. Alături de un management

competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societăţii, la

realizarea misiunii şi obiectivelor firmei.

Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având

drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi

dezvoltarea social-umană. În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor

umane se preocupă de:

1. asigurarea cu personal calificat;

- planificarea personalului;

- recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

- selecţie-orientare;

- încadrare şi integrare;

- promovare;

2. elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu

obiectivele generale ale societăţii;

3. perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite

cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;

4. stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;

5. definirea, analiza şi descrierea posturilor;

6. elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de

asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);

7. elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu

sindicatul;

8. protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

9. cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea

produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung, în acord cu

exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.

4

Atenţia administraţiei “Fenplast Exim’’ SRL a fost concentrată spre îmbunătăţirea

calităţii resurselor umane prin:

1. creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu

nivel de pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse domenii

de activitate;

2. definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi

colective a salariaţilor firmei.

Între administraţia ”Fenplast Exim’’ SRL şi salariaţii săi s-a creat un climat de

colaborare, comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului

fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care

dovedesc competenţă profesională.

Tabelul I

Numărul personalului în cadrul ‘’ Fenplast Exim’’ SRL

(2012-2014)

Data Număr de salariaţi

31.12.2012 76

31.12.2013 86

31.12.2014 87

Se observă din tabel că în perioada 2012 – 2014 numărul de personal s-a mărit. Această

mărire s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele rentabile. Procesul a vizat în primul

rând salariaţii cu nivel de pregătire înaltă. Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea

unor activităţi noi:

cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 87 salariaţi

din care 52 salariaţi au studii superioare;

omologare produse noi din domeniul tehnologiilor informaţionale, având în

structură un număr de 23 salariaţi cu studii medii;

asigurarea calităţii, având în structură un număr de 6 salariaţi cu studii superioare

din care 3 salariati în cadrul unui compartiment specializat central.

marketing şi promovare, un număr de 3 salariat cu studii superioare.

Programul de lucru în cadrul ‘’ Fenplast Exim’’ SRL este de 5 zile pe săptămână de luni

până vineri, iar prin rotaţia muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de

sâmbătă şi duminică.

5

Un aspect important în activitatea ‘’ Fenplast Exim’’ SRL constă în faptul că societatea

este dispusă să participle la activităţi de sponsorizare pentru promovarea activităţii sale.

Pe parcursul activităţii ‘Fenplast Exim’’ SRL a livrat în nenumărate rînduri în scopuri de

caritate, diverse lucruri pentru copiii din orfelinatele din municipiul Chişinău.

Intreprinderea ‘’ Fenplast Exim’’ este o societate cu raspundere limitata si face parte din

categoria intreprinderilor mici conform actelor normative indicate in Statutul aprobat prin

Declaratia Fondatorului nr.1 din 18 iunie 2001.

Intreprinderea Consvitraliu SRL a fost infiintata in anul 2010, fiind distribuitor exclusiv

in Republica Moldova a profilului PVC turcesc si bulgaresc VIVAPLAST, SOPHIEPLAST

etc.

Compania a fost inregistrata la Camera Inregistrarii de Stat la 05.05.2010, cu numarul de

identificare 1010600015585 si fiind eliberat la 05.05.2010 de catre registratorul de stat.

Fondul statutar al intreprinderii constituie 5400 lei, depuse de catre singurul fondator

membru, Baban Tatiana Mihail cu cota-parte 100 %

6

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A INTREPRINDERII ‘’FENPLAST EXIM’’ SRL

2.1 Analiza situatiei economico-financiare

Principiul fundamental de organizare a activităţii de producţie în condiţiile economiei de

piaţă este capacitatea acesteia să genereze venituri. Cu cît nivelul profitabilităţii producţiei este

mai înalt, cu atât sunt mai mari posibilităţile potenţiale ale dezvoltării acesteia în perioada

curentă şi în cea prognosticată.

Întreprinderea care tinde să se dezvolte în condiţiile relaţiilor de piaţă, trebuie să poată să-şi

aprecieze posibilităţile sale potenţiale, pornind de la o concepţie strategică bine gândită şi

argumentată.

Activitatea complexă a oricărei întreprinderi, cunoaşterea profundă a evoluţiei

performanţelor acesteia ca rezultat al acţiunii multitudinii de factori ce acţionează, a obiectivelor

şi scopurilor urmărite de manageri fac din analiza economico-financiară o disciplină de

importanţă hotărâtoare atât pentru formarea viitorilor economişti, cât şi pentru specialiştii din

domeniul financiar-contabil.

Analiza economico-financiară, ca disciplină de specialitate, contribuie în mod hotărâtor la

formarea gândirii economice, a capacităţii de înţelegere a complexităţii fenomenelor şi

proceselor economice, ajută la elaborarea programelor de măsuri pentru creşterea eficienţei

economice. Perfecţionarea continuă a metodelor şi tehnicilor de analiză în contextul economiei

de piaţă, a multitudinii de fenomene şi procese economice constituie problematica majoră pentru

utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale întreprinderii.

Economia de piaţă plasează întreprinderea, înţeleasă ca o reprezentare obiectivă a

întreprinzătorului, în centrul structurilor concentrice şi sinergice ale activităţilor economico-

financiare. Generatoare de relaţii de piaţă, realizate intercondiţionat prin confruntarea cererii şi

ofertei, întreprinderea se constituie preponderent ca origine a ofertei şi intermediară a cererii,

într-un „ghem” de legături, ordonat pe vectorii nevoilor şi intereselor, legături a căror extensiune

şi intensiune sunt măsurate monetar şi exprimate, din perspectiva întreprinderii, financiar.

Pentru a demonstra cât de rentabilă şi eficientă este activitatea întreprinderii, am efectuat

următoarele operaţii pe baza datelor concrete a intreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL, calculând

următorii indicatori economico-financiari.

7

Analiza potenţialului uman

Resursele umane au un rol deosebit în asigurarea performanţelor întreprinderii, iar

modificarea acestuia duce la consecinţe semnificative pentru activitatea economico-financiară a

firmei. Analiza asigurării întreprinderii cu resurse umane permit elaborarea diagnosticului

resurselor umane şi determinarea dimensiunii factorului de producţie-muncă, inclusiv

potenţialului economic al întreprinderii.

Analiza potenţialului uman a întreprinderii se referă la aprecierea asigurării cantitative şi

calitative cu resurse umane şi eficienţa utilizării lor. În scopul aprecierii asigurării ‘’Fenplast

Exim’’ SRL cu personal în perioada anilor 2010-2014, se va îndeplini un tabel analitic şi se vor

interpreta rezultatele obţinute.

Tabelul 2

Aprecierea asigurării ‘’Fenplast Exim’’ SRL cu personal pe categorii în dinamică pe

perioada 2010-2014.

Categorii de personal Anii Abaterea absolută, (+,-)

2010 2011 2012 2013 2014 2014/2010

2014/2013

A 1 2 3 4 5 6=5-1 7=5-4Personal total 78 72 71 75 61 -17 -141.1. Personal din activitatea de bază

75 69 67 69 54 -21 -15

1.1.1. Muncitori 63 58 56 59 44 -19 -15

1.1.2. Funcţionari 12 11 11 10 10 -2 0

1.2. Personal din activitate auxiliară.

3 3 4 6 7 +4 +1

Conform datelor din tabelul 2 la ‘’Fenplast Exim’’ SRL în anul 2014 se observă o tendinţă

de micşorare a efectivului de personal faţă de anii precedenţi în total cît şi pentru fiecare

categorie în parte cu excepţie fiind personalul din activitatea auxiliară care înregistrează o

majorare. Astfel în anul 2014 în raport cu anul 2010 numărul total al personalului s-a micşorat

cu 17 persoane, unde personalul din activitatea de bază s-a micşorat cu 21 de persoane aceasta

fiind compensat cu majorarea personalului din activitatea auxiliară cu 4 persoane. Dacă să

analizăm anul 2014 faţă de anul precedent atunci putem spune că de asemenea se înregistrează o

micşorare a personalului total cu 14 persoane, şi anume cu 15 persoane din activitatea de bază şi

majorarea concomitentă cu o persoană din activitatea auxiliară.

Deşi în perioada anului 2014 s-au înregistrat modificări negative a nivelului personalului din

activitatea de bază, unde ritmul de modificare constituie – 21,74% faţă de anul 2013

[(54/69)*100-100], aceasta a avut efecte pozitive asupra venitului din vânzări care în anul 2014

8

în raport cu anul precedent înregistrează o majorare cu 21,61%[(17888897/14709798)*100-100]

ceea ce se apreciază pozitiv pentru ‘’Fenplast Exim’’ SRL.

Pentru a efectua aprecierea mişcării, stării funcţionale şi eficienţei utilizării mijloacelor fixe

la ‘’Fenplast Exim’’ SRL în dinamică pe perioada 2010-2012 avem nevoie să calculăm

următorii indicatori:

1. Coeficientul de reînnoire a mijloacelor fixe (Kreîn), care se determină prin următoarea

formulă:

;

2. Coeficientul de ieşire a mijloacelor fixe (Kieş), care se determină prin următoarea

formulă:

;

3. Coeficientul uzurii acumulate a mijloacelor fixe (Kuzur), care se calculează în următorul

mod:

;

4. Coeficientul utilităţii mijloacelor fixe (Kutil.), care se determină astfel:

;

5. Randamentul mijloacelor fixe (Rmf), care se calculează prin următoarea formulă:

; (lei)

Tabelul 3

9

Aprecierea mişcării şi stării funcţionale a mijloacelor fixe la ‘’Consvitraliu’’ SRL în

dinamică pe perioada 2010-2014Indicatori La finele anului Abaterea realativă, %

2010 2011 2012 2013 2014 2014/2010

2014/2013

A 1 2 3 5 6 7=6\1*100-100

8=6\5*100-100

1. Valoarea mijloacelor fixe 9961113 10140285 10507727 10538353 10531411 +5,72 -0,06

2. Mijloace fixe intrate 560123 232176 393842 106578 262695 -53,10 +146,48

3. Mijloace fixe totale la sfîrşitul anului

9961113 10140285 10507727 10538353 10531411 +5,72 -0,06

4.Mijloace fixe ieşite 1012 53004 26400 75952 269637 +26543,9 +255,005. Mijloace fixe transferate - - - - - - -6.Mijloace fixe total la începutul anului

9401402 996113 10140285 10507727 10538353 +12,09 +0,29

7. Suma amortizării acumulate 6325616 6542182 6777181 6990422 7127426 +12,67 +1,958. Venitul din vînzări 14201373 13534595 12361692 14709798 17888897 +25,96 +21,619. Coeficientul de reînnoire a mijloacelor fixe (rd.2/rd.3)*100

5,63 2,29 3,74 1,01 2,49 -55,77 +146,53

10. Coeficientul de ieşire a mijloacelor fixe (rd.4+rd.5)/6*100

0,011 0,53 0,26 0,72 2,55 +23081,81 +254,17

11. Coeficientul uzurii acumulate a mijloacelor fixe (rd.7/rd.3)*100

63,5 64,52 64,49 66,33 67,67 +6,56 +2,02

12. Coeficientul utilităţii mijloacelor fixe (100-rd.11)

36,5 35,48 35,51 33,67 32,33 -11,42 -3,98

13. Randamentul mijloacelor fixe, (lei) (rd.8/rd.1)

1,43 1,34 1,17 1,39 1,69 +18,18 +21,58

În baza datelor din Tabelul 2.5 observăm că pe parcursul perioadei analizate (anii 2010-

2014) valoarea mijloacelor fixe are o tendinţă de creştere cu 5,72% în anul 2014 în raport cu

anul 2010, pe cînd faţă de anul precedent se înregistrează o micşorare a valorii mijloacelor fixe

cu 0,06%. Sporirea valorii mijloacelor fixe are un caracter pozitiv, adică este considerată

eficientă, doar dacă este însoţită şi de creşterea volumului producţiei vândute. Astfel, creşterea

valorii mijloacelor fixe în anul 2014 poate fi considerată eficientă deoarece randamentul

mijloacelor fixe a crescut cu 18,18 % faţă de anul 2010, adică ritmul creşterii producţiei vândute

este mai mare decât ritmul creşterii valorii mijloacelor fixe. La fel aceeaşi tendinţă se observă şi

în raport cu anul 2013, căci nivelul randamentului mijloacelor fixe a crescut cu 21,58 %,

revenind la un nivel mai înalt decât în anul 2012. Aceasta se poate explica prin faptul că în anul

2014 intrările de mijloace fixe s-au referit la partea pasivă a acestora, care nu contribuie la

sporirea productivităţii.

De asemenea, din tabel observăm că în perioada cercetată, se evidenţiază o dinamică

negativă de expansiune a potenţialului tehnic a întreprinderii. Dar această situaţie nu poate fi

considerată negativă, atât timp cât coeficientul de ieşire a mijloacelor fixe, de asemenea,

descreşte. Situaţia este apreciată pozitiv atunci cînd: K reîn> Kieş. Se observă că această condiţie se

păstrează în decursul perioadei analizate cu excepţie fiind anul 2011 atunci când K ieş este mai

mare ca Kreîn cu 0,06.

Pentru aprecierea stării funcţionale a mijloacelor fixe este necesar de analizat indicatorul

4(Kuzur) şi 5(Kutil). În anul 2011 se observă o micşorare a nivelului de utilitate a bazei tehnice în

10

raport cu anul 2010 (-11,42 %), care înseamnă că ritmul de învechire a bazei tehnice este mai

mare decît ritmul de expansiune tehnică, ceea ce se apreciază negativ. Aceeaşi tendinţă

observîndu-se şi în raport cu anul 2010 cu 3,98 %, ceea ce se apreciază negativ.

Astfel, necătînd la faptul că coeficientul utilităţii la întreprinderea analizată se află într-o

continuă scădere, aceasta poate fi compensat de randamentul mijloacelor fixe care se află în

creştere în ultimii cinci ani analizati, unde în anul 2011 în baza rezultatelor obţinute putem

constata că la fiecare leu învestit în mijloc fix obţinem 1,69 lei de producţie fabricată ceea ce ne

dovedeşte un rezultat foarte bun. Deci putem afirma că în perioada cercetată la ‘’Fenplast

Exim’’ SRL mişcarea mijloacelor fixe este apreciată pozitiv.

Condiţiile economice de piaţă implică orice unitate economică în lupta pentru poziţiile pe

piaţă şi deci pentru supravieţuire e nevoie să apreciem stabilitatea financiară întreprinderii ceea

ce presupune determinarea unui şir de indicatori, mărimea cărora va indica gradul de autonomie

şi îndatorare a întreprinderii. Aceşti indicatori sunt următorii: coeficientul autonomiei financiare,

coeficientul de îndatorare, coeficientul stabilităţii financiare.

Tabelul 4

Aprecierea stabilităţii financiare a ‘’Fenplast Exim’’ SRL în dinamică pe perioada anilor

2010-2014

Indicatori Anii Abaterea %

2010 2011 2012 2013 2014 2014/2010 2014/2013

A 1 2 3 4 5 6=5/1*100-100 6=5/4*100-100

1.Capital propriu 6228191 5773220 5195150 5878141 5985603 -3,89 +1,822.Total pasiv 6849205 6845787 6770520 6369571 6951166 +1,48 +9,133.Datorii totale 621014 1072567 1575370 491430 88728 -85,71 -81,944.Capital permanent(rd.5 + rd.1 )

6279138 5773220 5195150 5878141 6062438 -3,45 +3,13

5.Datorii pe termen lung 50947 - - - 76835 +50,81 +1006. Coef. autonom. fin. (%) (rd.1/rd.2)*100

90,98 84,33 76,20 92,28 86,10 -5,36 -6,69

7. Coef. de îndatorare global (%)(rd.3/rd.2)*100

9,02 15,67 23,26 7,71 2,38 -73,61 -69,13

8. Coef. stabilit. financ. (%)(rd.4/rd.2)*100

91,68 84,33 76,73 92,28 87,21 -4,87 -5,49

În baza datelor din tabelul 4 se observă că ponderea patrimoniului format pe seama

mijloacelor proprii în totalul activelor este destul de mare, având o tendinţă de creştere în anul

2010 faţă de perioada precedentă. Creşterea în dinamică a coeficientului de autonomie atestă

reducerea nivelului de îndatorare al întreprinderii. Rata ridicată a capitalului permanent în totalul

11

surselor de finanţare (91,68 % în 2007, 84,33 % în 2008, 76,73 % în 2009, 92,28% în 2010 şi

87,21 % în 2011), ne vorbeşte despre nivelul înalt al stabilităţii financiare. Micşorarea acestui

indicator în dinamică (în 2011 cu 5,49 % faţă de anul precedent) reflectă reducerea posibilităţilor

de efectuare a investiţiilor capitale, adică pentru dezvoltarea potenţialului de producţie.

Tabelul 5

Aprecierea indicatorilor activităţii productive a ‘’Fenplast Exim’’ SRL în dinamică pe

perioada anilor 2010-2014

Indicatori Anii Abaterea, %2010 2011 2012 2013 2014 2014/2010 2014/2013

A 1 2 3 4 5 6=5/1*100-100 7=5/4*100-100

1.Venitul din vînzări (lei)

14201373 13534595 12361692 14709798 17888897 +25,96 +21,61

2. Costul vînzărilor (lei)

12283889 12021929 11606805 12657118 15514364 +26,29 +22,57

3. Profitul brut 1917484 1512666 754887 2052680 2374533 +23,83 +15,674. Profitul pînă la impozitare

638516 59615 -181290 371250 308030 -51,75 -17,02

5. Profitul net 566797 110560 -182091 370000 304402 -46,29 -17,72

În baza rezultatelor obţinute în tabelul 5 se constată că la ‘’Fenplast Exim’’ SRL atât venitul

din vânzări, cât şi costul vânzărilor au o tendinţă neuniformă de modificare până în anul 2012,

apoi constatându-se o majorare bruscă. Dacă în anul 2010 s-a înregistrat o creştere a venitului

din vânzări cu 11,97 %, ajungând la valoarea de 14201373 lei, iar a costului vânzărilor cu 7,88

%, determinând ca valoarea acestuia să fie de 12283889 lei, atunci în anul următor de gestiune se

constată o reducere atât în venitul din vânzări, cât şi a costului vânzărilor cu 4,69 % (666778 lei)

şi 2,13 % (261960 lei) respectiv. Pe când în anul 2013 se înregistrează o majorare a venitului din

vânzări cu 18,99 % (2348106 lei) faţă de perioada precedentă, iar în anul 2014 cu 21,61%

(3179099 lei) în raport cu anul 2012, cât şi a costul vânzărilor care în perioada anului 2014

raportată la anul 2010 înregistrează o creştere considerabilă, cu 26,29% ajungând la valoarea de

15514364 lei, iar în raport cu 2010 cu 22,57% (321853) respectiv.

Analizând datele din tabel, observam că chiar dacă rata de majorare a costului vânzărilor

este mai mare ca al venitului din vânzări acestea se compensează cu faptul că şi venitul din

vânzări este într-o continuare creştere respectiv în anul 2014 în raport cu anul 2010 acesta creşte

cu 25,96 %, ceea ce se apreciază pozitiv.

Datorită faptului că în perioada anilor 2010-2014 venitul de vânzări a avut o tendinţă de

modificare similară cu acea a costului vânzărilor, ‘’Fenplast Exim’’ SRL a înregistrat profit brut

în această perioadă, care a avut aceeaşi tendinţă de modificare ca şi venitul din vânzări,

12

înregistrând cel mai mare nivel în anul 2014 de 2374533 lei şi cea mai mică valoarea în anul 2012

de 754887 lei. Însă, din cauza rezultatelor relativ de mici din activitatea economico-financiară

înregistrate în anul 2012, în această perioadă de gestiune se observă cel mai scăzut nivel a

profitului net, a cărui valoarea este negativă respectiv - 182091 lei.

Analiza economico-financiară a unei întreprinderi presupune cercetarea capacităţii de

întreprinderii de a-şi onora obligaţiile, adică de a achita datoriile sale la scadenţă. Capacitatea de

plată a întreprinderii se caracterizează prin intermediul solvabilităţii şi lichidităţii întreprinderii.

Lichiditatea reprezintă solvabilitatea curentă şi se utilizează pentru cercetarea capacităţii

întreprinderii privind achitarea obligaţiilor curente.

Solvabilitatea se poate exprima prin intermediul mai multor indicatori:

1. Rata solvabilităţii patrimoniale:

;

Se consideră că valoarea minimă a acestui indicator trebuie să se încadreze în intervalul

0,3-0,5, iar valoarea mai mare de 0,5 indică o poziţie economică normală a întreprinderii.

2. Rata solvabilităţii generale:

;

Cu cât rata solvabilităţii generale este mai mare decât 1 cu atât situaţia economico-financiară

a întreprinderii este mai bună.

Pentru cercetarea capacităţii de plată a ‘’Fenplast Exim’’ SRL se va construi un tabel

analitic şi se vor interpreta rezultatele.

Tabelul 6

Evoluţia solvabilităţii ‘’Fenplast Exim’’ SRL în perioada 2010-2014 (lei)

Indicatori Anii Abaterea absolută, (+,-)

13

2010 2011 2012 2013 2014 2014/2010 2014/2013

A 1 2 3 4 5 6=5-1 6=5-4

1. Capital propriu 6228191 5773220 5195150 5878141 5985603 -242588 +107462

2. Credite totale - - - - - - -

3. Active totale 6849205 6845787 6770520 6369571 6951166 +101961 +581595

4. Datorii totale 621014 1072567 1575370 491430 965563 +344549 +474133

6. Rata solvabilităţii

patrimoniale

[rd.1/(rd.1+rd2)]

1 1 1 1 1 0 0

7. Rata solvabilităţii

generale [rd.3/rd.4]

11,03 6,38 4,29 12,96 7,19 -3,84 -5,77

Pe parcursul perioadei anilor 2010-2014 rata solvabilităţii patrimoniale se menţine constantă

înregistrând nivelul 1, ce indică că întreprindere nu a recurs la credite şi împrumuturi în această

perioadă având un grad înalt de autonomie financiară şi stabilitate economică a întreprinderii.

Valoarea ratei solvabilităţii generale în perioada anilor 2010-2014 depăşeşte de câteva ori

nivelul minim necesar de 1, ceea ce se apreciază pozitiv căci indică că întreprinderea dispune de

active care pot acoperi datoriile întreprinderii de câteva ori. Însă în anul 2012 se observă o

micşorarea a acestui indicator, ceea ce indică la necesitatea adoptării unor măsuri de creştere şi

menţinere a solvabilităţii întreprinderii.

Tabelul 7

Evoluţia indicatorilor de profitabilitate a ‘’Fenplast Exim’’ SRL în perioada

2010-2014 (lei)

Indici 2010 2011 2012 2013 2014 Abaterea relativă, %

2014/2010 2014/2013

Profit brut (lei) 1917484 1512666 754887 2052680 2374533 +23,83 +15,62

Profit din activitatea

operaţională (lei)

275551 33640 -213811 354620 302417 +9,74 -14,72

Profit net (lei) 566797 110560 -182091 370000 304402 -46,29 -17,72

La situaţia din 31.12.2014 profitul brut al întreprinderii constituie 2374533 lei, ce este cu

23,83 % mai mult decât la situaţia din 31.12.2010 şi cu 15,62 % mai mult decât în anul 2013.

Profitul din activitatea operaţională este sursa principală de venituri din care întreprinderea

îşi acoperă cheltuielile. Asupra lui influenţează cheltuielile comerciale, operaţionale şi

administrative. Acest profit a crescut în anul 2011 cu 9,74 % faţă de anul 2010 , însă faţă de anul

2013 s-a micşorat cu 52203 lei, ceea ce constituie 14, 72% .

14

Profitul net s-a micşorat faţă de anul 2010 cu 46,29 % iar faţă de anul 2013 cu 17,72% şi

constituie la situaţia din 31.12.2014 – 304402 lei.

Rentabilitatea întreprinderii reflectă capacitatea ei de a obţine profit, caracterizând

eficienţa întregii activităţi economice a întreprinderii. Ea constituie una din formele de exprimare

a eficienţei economice, fiind un criteriu esenţial ce stă la baza adoptării deciziilor economico-

financiare. În tabelul 8 se prezintă analiza rentabilităţii activitatii întreprinderii analizată pe

perioada anilor 2010-2014. Tabelul 8

Aprecierea rentabilităţii activităţii ‘’Fenplast Exim’’ SRL pentru perioada anilor

2010-2014, (lei)

Indicatori Anii Abaterea, %

2010 2011 2012 2013 2014 2014\2010 2014/2013

A 1 2 3 4 5 6=5/1*100-

100

6=5/4*100-

100

1.Profitul brut 1917484 1512666 754887 2052680 2374533 +23,83 +15,67

2.Venitul din vânzări

14201373 13534595 12361692 14709798 17888897 +25,96 +21,61

3.Profitul până la impozitare

638516 59613 -181290 371250 308030 -16,41 -17,02

4.Total activ 6849205 6845787 6770520 6369571 6951166 +1,48 +9,13

5.Capital propriu 6849205 5773220 51595150 5878141 5985603 -12,60 +1,82

6. Rent. VV, ( rd.3: rd2)*100 %

13,5 11,18 6.10 13.95 13.27 -1,70 +95,12

7. Rentabil. activelor (rd.3/rd.4)*100 %

9,32 0,86 -2,67 5,82 4,43 -52,46 -23,88

8. Rentabil. cap.propriu. (rd.3/rd.5)*100 %

10,25 1,03 -3,48 6,31 5,14 -49,85 -18,54

Din datele din tabel se observă că modificarea rentabilităţii la întreprindere are o tendinţă

neuniformă. Rentabilitatea vânzărilor a crescut cu 3,04 puncte procentuale în anul 2010 şi a

scăzut cu 2,32 puncte procentuale în anul 2011. O creştere semnificativă se înregistrează în anul

2013 care în raport cu anul precedent a crescut cu 7,85 ceea ce înseamnă că mărimea profitului

brut e la 1 leu de vânzări, care poate fi utilizată atât pentru acoperirea cheltuielilor perioadei, cât

şi pentru formarea profitului activităţii operaţionale .Creşterea nivelului de rentabilitate a

activelor şi a capitalului propriu indică sporirea utilizării a acestora, ceea ce este caracteristic

pentru anul 2013 în raport cu anul 2011 creşte cu 4,96, iar în raport cu anul 2012 înregistrează o

creştere în valoare de 8,49 ceea ce se apreciază pozitiv pentru întreprindere.

2.2 Analiza managementului intreprinderii

15

-Analiza sistemului de management al resurselor umane în activitatea întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL

La momentul actual, este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea unei întreprinderi

depinde de utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane, precum şi organizarea adecvată a

managementului resurselor umane. Deci, eficienţa activităţii întreprinderilor în mare parte

depinde de gradul de asigurare cu forţa de muncă necesară şi calificată. Pentru aceasta se cere ca

funcţia de personal a întreprinderilor din industria usoară să fie bine dezvoltată şi organizată, iar

managementul resurselor umane să corespundă întocmai algoritmului ştiinţific.

In cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL, cu un număr de personal de 87 persoane, departamentul de

personal / resurse umane sau aşa-numita „secţia cadre” se ocupa de managementul resurselor

umane.Funcţiile curente ale secţiei cadre se reduc la următoarele:

- evidenţă a "cadrelor" întreprinderii;

- stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferite instituţii din mediul extern, care vizează

resursele umane (spre exemplu: Ministerul Economiei şi Comerţului al Republicii Moldova,

Casa Naţională a Asigurărilor Sociale, Bursa de muncă etc.).

Pornind de la faptul că Departamentul de RU ar trebui să efectueze un management adecvat

cerinţelor zilei, a fost evaluat principalele etape ale MRU din cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL:

Planificarea resurselor umane - Este prima etapă în dirijarea personalului din

cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL şi reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează sau

prevede necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează planurile pentru asigurarea

numărului şi categoriilor de angajaţi necesari pentru activitatea corespunzătoare a intreprinderii.

Analiza şi descrierea posturilor -Analiza şi descrierea posturilor se efectuează

în fişele de post. Acest lucru face personalul mai tolerant faţă de obligaţiunile sale.

Recrutarea resurselor umane -La ‘’Fenplast Exim’’ SRL se practică recrutarea

atât internă, care constă în schimbarea de post a unor angajaţi pe orizontală sau pe verticală, cât

şi recrutarea externă. Principalele surse de recrutare externă sunt: Bursa forţei de muncă;

Publicitatea (Makler, Internetul; Instituţiile de învăţământ; Reţeaua de cunoştinţe etc.)

Selectarea personalului -Selectarea personalului în cadrul ‘’Fenplast Exim’’

parcurge, de obicei, următoarele etape: Analiza CV-lor; Interviul initial, care se efectuează în

formă liberă; Examenul medical; Interviul final la care se anunţă decizia de angajare. Etapele

expuse mai sus sunt caracteristice mai mult pentru conducători şi specialişti. În ce priveşte

categoria de muncitori, procedura de selecţie este mai simplă şi constă într-o simplă convorbire

cu candidatul la postul vacant.

16

Angajarea personalului -La ‘’Fenplast Exim’’ angajarea personalului se face în

baza următoarelor documente:1

1. Contractul individual de muncă – se întocmeşte în două exemplare, se semnează de către

părţi şi i se atribuie un număr din registrul unităţii, aplicându-i-se ştampila unităţii. Un exemplar

al contractului individual de muncă se înmânează salariatului, iar celălalt se păstrează la

întreprindere. Contractul individual de muncă se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.

2. Ordinul de angajare – este adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, în termen de 3

zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului individual de muncă.

3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă salariatul lucrează în

unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la

activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru succesele realizate în unitate. La

încetarea contractului individual de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua

eliberării din serviciu.

4. Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informaţia despre noul angajat.

Personalul devine unul dintre principalii factori majori din mediul intern al întreprinderii.

Dezvoltarea resurselor umane cu potenţial creativ şi inovator rămâne a fi principala condiţie

pentru a atinge o dezvoltare economică durabilă. Resursele umane pot fi considerate ca un

capital – proprietate a întreprinderii, în special, capacitatea lui, cunoştinţele, profesionalismul,

iniţiativa, onestitatea şi sociabilitatea.

În sensul dat, activităţile expuse mai sus vizează în mare parte revizuirea profilului

profesional al vânzătorului. În sensul dat, recomandăm ca la angajarea vânzătorilor

întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL să fie observate atitudinile candidaţilor, şi nu aptitudinile

acestora, deoarece atitudinea nu se mai poate educa, dar aptitudinile se mai pot învăţa.

Consider că pentru a aprecia la justa valoare eficienţa activităţii agenţilor de vânzări din

cadrul întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL, va fi nevoie să fie organizate interviuri cu toţi

agenţii de vînzări angajaţi. Aici vom aduce explicaţia cum că evaluarea personalului este nu

numai o componentă deosebit de importantă a administrării resurselor umane, ci şi a

managementului în ansamblu.

Putem fi absolut de acord cu opinia cercetătorilor ruşi Iu.Odegov şi L.Cartaşeva, care susţin:

„Evaluarea angajaţilor reprezintă, fără exagerare, axul întregii activităţi în lucrul cu cadrele. Fără

aprecierea calităţilor şi capacităţilor personale ale angajaţilor, este imposibil să alegi fără greş

candidaţii potriviţi pentru activitatea companiei, să determine gradul necesităţii de instruire a lor,

perspectivele de carieră, să calculezi un nivel de salarizare echitabil”.

1 Romandaş Nicolae, „Contractul individual de muncă“, Chişinău, Reclama, 2001, pag 88

17

Astfel, pentru a aprecia la justa valoare eficienţa activităţii agenţilor de vânzări din cadrul

întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL, vom propune o formă de evaluare a activităţii agenţilor de

vânzări, şi anume:

La fel vom menţiona că în strînsă legătură cu perfecţionarea comunicării de marketing a

întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL, este şi aspectul perfecţionării aptitudinilor de comunicare

18

al managerilor pe vînzări. În sensul dat, pentru perfecţionarea activităţii de comunicare

managerială, se recomandă ca managerii pe vînzări a întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL:

• Să-şi restructureze activitatea:

- Renunţând la stereotipuri şi mentalităţi învechite şi adoptând strategii eficiente de

conducere şi de comunicare persuasivă;

- Limitând comunicarea standardizată, birocratică, autoritară şi dezvoltând un comportament

de comunicare relaţional, democratic;

- Informând toţi angajaţii despre obiectivele fundamentale ale firmei, despre tot ce se face şi

la ce serveşte, implicându-i în adoptarea deciziilor pentru a spori sentimentul de responsabilitate

în realizarea atribuţiilor şi sarcinilor;

- Identificând domeniile în care firma prezintă deficienţe, pentru a fi remediate printr-o

comunicare eficientă cu mult înainte ca situaţia să devină critică;

- Dezvoltând o viziune conştientă, reevaluatoare asupra comunicării persuasive, determinând

rolul acesteia în activitatea organizaţională şi în sporirea performanţelor;

- Orientându-se spre eficienţă şi calitate, determinând căile de a produce mai bine, mai

repede sau mai ieftin, pentru a atinge perfecţiunea şi a ameliora eficacitatea muncii.

• Să manifeste disponibilitate şi deschidere către o comunicare persuasivă în sensul:

- Promovării unui climat stimulativ pentru comunicările persuasive interpersonale/

intraorganizaţionale în vederea amplificării eforturilor comune şi a identificării soluţiilor

adecvate pentru rezolvarea problemelor specifice activităţii desfăşurate;

- Cultivării consecvente a competenţelor de comunicare eficientă şi de persuasiune, de

ascultare activă, importante în comunicarea de jos în sus sau pe orizontală, şi a abilităţilor de

îndrumare, sfătuire, instruire şi de motivare, importante în comunicarea de sus în jos;

- Utilizării cu grijă şi pricepere a limbajului, îmbogăţirii continue a vocabularului,

dezvoltării aptitudinii de gândire pozitivă şi a capacităţii de schimbare; deschiderii spre nou,

manifestării creativităţii şi originalităţii; desfăşurării unei comunicări mobilizatoare (pentru a

realiza obiectivele majore) şi diferenţiate (pentru a armoniza recompensele cu meritele

individuale).

• Să devină sursa unei morale şi etici sănătoase:

- Identificând şi armonizând credinţele, valorile, normele comune, stabilind şi susţinând un

model de comunicare persuasivă şi de comportament etic, acceptat ulterior şi preluat de angajaţi;

- Dezvoltând abilitatea de a gândi logic şi a comunica persuasiv în vederea promovării şi

menţinerii unei culturi organizaţionale puternice/ pozitive, care să atragă personal competent;

19

- Promovând şi susţinând activităţile de informare şi persuasiune pentru evitarea/

combaterea manipulărilor abuzive şi a altor tactici argumentative cu influenţă negativă care

demotivează, reduc rezultatele atât personale, cât şi colective;

- Manifestând comportament etic, educând prin propriul exemplu, respectând concepţiile,

valorile angajaţilor pentru a asigura integritatea proprie, internă/ externă firmei, a fi în afara

oricărui reproş;

- Dispunând de un angajament emoţional stabil, capabil să faciliteze realizarea corectă/ etică

a persuasiunii şi modificând cu grijă mentalitatea, comportamentul angajaţilor, care va viza

seriozitatea, atitudinea faţă de muncă şi de parteneri, responsabilitatea faţă de firmă şi societate.

• Să se autoperfecţioneze continuu:

- Asimilând noi cunoştinţe teoretice şi practice de comunicare persuasivă, cunoscând şi

aplicând diferenţiat metode, tehnici, tactici etc. eficiente, cu influenţă pozitivă;

- Acumulând experienţă în domeniul persuasiunii, adaptând metodele şi tehnicile la

condiţiile specifice din firmă, folosind metodele etice de argumentare, demonstrare,

contraargumentare, neutralizare a obiecţiilor, tolerând/ acceptând opinii adverse şi viziuni

pluraliste;

- Învăţând mereu din experienţa celorlalţi, din viaţa firmei, formându-i, sfătuindu-i şi pe

alţii;

- Acceptând necondiţionat ideea de autoperfecţionare, de învăţare creativă drept un proces

continuu al evoluţiei personale, al vieţii organizaţionale, ceea ce va spori posibilităţile de

afirmare a managerului, creând satisfacţie şi valoare adăugată.

20

CAPITOLUL III. Direcţiile de bază de creştere a eficienţei activităţii ‘’Fenplast Exim’’ SRL

3.1 Perfecţionarea calităţii produsului şi marketingului

Managementul calităţii producţiei asamblate

- a implementat şi mentine un sistem de management al calitatii, conform standardului ISO

9001:2000, certificat în Italia

- Intreaga activitate se realizeaza conform procedurilor, avand ca principale obiective satisfactia

cumpărătorilor de uşi şi geamuri termopan şi imbunatatirea permanentă a tuturor proceselor si

activitatilor.

Departamentul vînzari este alcatuit dintr-un şef birou vînzari coordonatori de zona, care

organizează şi coordonează activitatea de vînzări a produselor ‘’Fenplast Exim’’ SRL.

Fiecarui coordonator de zona ii corespunde un reprezentant de vanzare care organizeaza

activitatea din zona, de la faţa locului prin: transmitere comenzilor de marfa de la fiecare filială a

companiei din zona sa; transmiterea informatiilor despre activitatea concurenţei; consolidarea

imaginii de firma si a marcilor de produs; satisfacerea cerintelor clienţilor; realizarea

programului de vanzari propus pentru fiecare obiect în parte; intocmirea de contracte.

Departamentul vînzări este organizat astfel incat sa asigure omogenitatea si

operativitatea in desfasurarea diferitelor activităţi, conducerea si coordonarea unitara a

intregului proces de livrare-vînzare, sporirea responsabilitaţii lucrarilor din compartiment in

satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor si solicitarilor emise de clienţi, in rezolvarea

reclamatiilor de la parteneri si colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii actuali

si potentiali. Totodata se are in vedere sa se asigure conditii reale pentru aplicarea unui control

permanent si riguros al modului cum işi indeplineste fiecare angajat atribuţiile ce-i sunt stabilite

in fisa de post.

Faza de concepţie a sistemului de pilotaj prezinta trei caracteristici:

- trebuie conceput mai intai de toate ca un sistem de suport in luarea deciziilor. Trebuie

sa poata oferi in orice moment o situatie reala a fluxurilor, sa permita efectuarea unui diagnostic

si sa ajute in luarea deciziilor pentru ameliorarea situaţiei,

- este conceput la interfata dintre obiectivele de atins in materie de fluxuri, sistemul fizic

si sistemul informaţional;

Repercusiunile asupra obiectivelor proprii anumitor funcţiuni trebuie corect analizate.

21

Îndreptările strategice de perfecţionare a marketingului la ‘’Fenplast Exim’’ SRL se pot

evidenţia folosind clasificarea factorilor ce influenţează alegerea strategiei după M. Porter.

1. Efectul micşorării cheltuielilor la creşterea volumului de producţie. Desigur, prin

lărgirea mărimilor întreprinderii însoţite de creşterea volumului de producţie şi de realizare până

la un anumit nivel, se micşorează şi cheltuielile de producere ale întreprinderii. Cele mai

sensibile la efectul creşterii mărimii întreprinderii se consideră: consumurile pentru lucrările

ştiinţifice de cercetare, cheltuieli pentru publicitate şi alte tipuri ale activităţii de marketing,

cheltuieli administrative, cheltuieli indirecte de producere. Cheltuielile şi consumurile enumerate

mai sus, de regulă, o dată cu creşterea mărimii întreprinderii au tendinţă de reducere. Analiza

activităţii la ‘’Fenplast Exim’’ SRL arată, că la momentul actual ea lucrează la 35-40% din

capacitatea sa. Evident că prin aşa coeficient de utilizare a capacităţii de producere pierderile şi

cheltuielile de regie sunt mari, în structura costului va creşte ponderea cheltuielilor de producere,

ce micşorează puterea de concurenţă a producţiei fabricate.

2. Formularea schemei de utilizare a resurselor. Problema constă în utilizarea maximă a

resurselor întreprinderii. Se pot formula scheme aparte pentru fondurile de bază, resursele

materiale şi resursele umane. Formularea schemelor de utilizare a resurselor trebuie să aibă în

vedere variantele alternativelor posibile cu alegerea celei mai optime variante. La întreprindere

conducerea nu ia în vedere alternativele posibile de utilizare a resurselor. Aceasta duce la aceea,

că multe active, care ar putea aduce întreprinderii profit, practic nu se folosesc sau se utilizează

neefectiv, mai ales că întreprinderea cheltuie mijloace însemnate pentru întreţinerea acestor

active.

3. Dezvoltarea cooperării. Cooperarea – este o formă specifică a relaţiilor de producere

dintre două întreprinderi specializate şi de sine stătătoare şi dintre ramuri ce produc şi realizează

producţia împreună. Dezvoltarea cooperării acordă întreprinderii următoarele avantaje:

Apare probabilitatea formulării unui proces neîntrerupt de producere;

O utilizare mai efectivă a utilajului;

Optimizarea structurii întreprinderii, uşurarea evidenţei şi conducerii;

Se micşorează cheltuielile pentru livrarea, pregătirea şi evidenţa materiei

prime şi a materialelor;

Relaţii durabile reciproce cu furnizorii şi consumatorii.

Rezerva principală de micşorare a capacităţii materiale de producere pentru ‘’Fenplast

Exim’’ SRL se consideră cooperarea pe termen lung cu furnizorii. Cooperarea cu consumatorii,

22

formarea reţelei personale de distribuţie va servi la majorarea volumului vânzărilor. Toate

acestea vor duce la micşorarea costului producţiei.

4. Dezvoltarea combinării. Combinarea presupune în sine unirea în cadrul unei întreprinderi

a producţiilor specializate, strâns legate între sine în plan tehnic, economic şi organizaţional. La

Fabrică sunt rezerve ce pot fi folosite pe viitor ,ce va permite diversificarea esenţială a

asortimentului de producţie.

5. Factorul timp. Alegerea timpului ieşirii pe piaţă, organizarea producerii, petrecerea

acţiunilor de marketing – este un factor foarte important, care influenţează considerabil nivelul

cheltuielilor de producere în condiţiile economiei de piaţă. Luarea în considerare a acestui factor

ia o importanţă deosebită în următoarele condiţii:

în condiţii sezoniere de realizare a producţiei;

în cazul promovării noilor tipuri de produse pe piaţă;

în condiţii bine pronunţate ale ciclicităţii economiei ţării.

Fabrica nu lucrează strict la comandă, dar are şi magazine specializate, ceea ce permite o

conlucrare mai eficientă cu cumpărătorii. Dar o politică mai bine gândită în privinţa primirii

comenzilor, producerea şi realizarea produselor va reduce cheltuielile, dar şi va permite să

majoreze relativ volumul vânzărilor şi respectiv şi profitul.

Factorul timp are o importanţă mai mare atunci când apar noi tipuri de produse absolut

necunoscute pentru consumator. Dacă produsul nu este cunoscut, atunci este nevoie de cheltuieli

mari şi mult timp pentru acomodarea lui pe piaţă. Deseori alegerea corectă a timpului poate

reduce esenţial aceste cheltuieli. Pentru micşorarea costului producţiei, conducerea trebuie

neapărat să ia în considerare factorul timp în luarea oricăror decizii.

6. Efectul micşorării cheltuielilor la calificarea personalului. Învăţarea personalului

influenţează pozitiv la micşorarea cheltuielilor de producere, reieşind din următoarele cauze:

se măreşte productivitatea muncii;

se micşorează volumul producţiei necalitative;

lucrătorii cu o calificare mai înaltă pot propune un know-how efectiv.

Astfel, unele cheltuieli pentru învăţarea resurselor umane pot aduce pe viitor folos şi pot

cauza micşorarea cheltuielilor de producere.

7. Politica întreprinderii. O influenţă mare asupra nivelului cheltuielilor de producere o are

politica dusă de întreprindere în ceea ce priveşte producerea, marketingul, tehnologiile, salariul,

motivarea muncii, etc. În esenţă, politica întreprinderii reflectă îndreptările utilizării mijloacelor

băneşti ale întreprinderii în diferite tipuri de activitate. De aceea o politică bine gândită în

23

conformitate cu strategia propusă poate da un avantaj concurenţial esenţial asupra cheltuielilor în

perioada curentă. În acelaşi timp politica asupra majorării cheltuielilor pentru calificarea

personalului, cercetări ştiinţifice, perfecţionarea bazei tehnologice pe viitor poate da rezultate

mult mai mari şi va permite esenţial reducerea cheltuielilor de producere în toate direcţiile. Până

când la ‘’Fenplast Exim’’ SRL strategia şi politica abia se formează, condiţiile interne mereu

schimbătoare nu permit efectuarea unui program pe termen lung de dezvoltare. Aceasta, evident,

formează un şir de îndoieli şi nu permite efectiv de a utiliza resursele întreprinderii. În cadrul

‘’Fenplast Exim’’ SRL nu există nici planuri şi nici strategii de micşorare a costului producţiei.

Micşorarea planificată sau majorarea cheltuielilor după careva articole se fac de specialişti în

planurile anuale sau semestriale a costului producţiei, adică în ordine operativă. Dar, chiar având

elemente de planificare operativă a micşorării costului producţiei, o concepţie strategică pe

termen lung asupra acestei probleme întreprinderea nu are. De aceea un element important ce

ţine de caracter organizaţional poate servi formarea unui business-plan de micşorare a

cheltuielilor de producere şi costului producţiei.

8. Amplasarea. Destul de important factor al activităţii întreprinderii este amplasarea

acesteia. Aceasta este legat de aceea, că diferitele raioane au specificul lor, care poate influenţa

foarte puternic asupra nivelului cheltuielilor. Principalele deosebiri, având o importanţă

deosebită la momentul actual se consideră:

posesia forţei de muncă ieftine şi calificate;

posesia comparativ ieftină a materiei prime;

dezvoltarea infrastructurii şi sisteme de relaţii;

amplasare apropiată de consumatori a producţiei finite;

factori climaterici;

deosebiri social-culturale.

Fiecare tip de activitate are factorii săi de amplasare eficientă. Aceşti factori acţionează

diferit asupra structurii costului şi nivelului cheltuielilor în raioane diferite, de aceea trebuie să-i

analizăm în totalitate şi să alegem varianta optimă. La momentul actual în Moldova factorul

pozitiv de amplasare se consideră posesia destul de ieftină şi calificată a forţei de muncă.

Momentul negativ se consideră instabilitatea climatului fiscal şi economic, precum şi

infrastructura nedezvoltată. Aceste momente de amplasare evidenţiate în structura costului

întreprinderilor din Moldova, unde cheltuielile pentru salariu şi asigurarea socială constituie 8-

9%, ce este cu mult mai mic decât în ţările dezvoltate. Magazinele specializate ai ‘’Fenplast

Exim’’ SRL sunt amplasate în diferite raioane ale tarii , ceea ce înseamnă că se reduc cheltuielile

24

de aprovizionare cu producţie a consumatorilor. Piaţa vânzărilor şi piaţa materiei prime pentru

Fabrică în general se limitează cu zona de Centru si de Nord al Republicii Moldova. De aceea

‘’Fenplast Exim’’ SRL trebuie să utilizeze la maxim această posibilitate, fiindcă, la momentul

actual, nu are alte avantaje de amplasare.

9. Factorii instituţionali. O importanţă deosebită asupra nivelului anumitor cheltuieli de

producere o are politica de stat cu privire la impozite, taxelor vamale, facilităţi economice,

precum şi activitatea altor organizaţii publice. Practic, la momentul actual, s-a format aşa o

situaţie, că, plătind toate impozitele existente, agenţii economici se limitează în mijloace pentru a

se dezvolta. Chiar şi cele mai profitabile întreprinderi la momentul actual nu sunt sigure de

situaţia lor şi de garanţia păstrării drepturilor personale pe viitor.

Astfel, actual la ‘’Fenplast Exim’’ SRL, ca de altfel şi în Republica Moldova, s-a creat o

situaţie destul de insatisfăcătoare care influenţează negativ asupra nivelului costului producţiei

finite. Deoarece în aşa situaţie sunt majoritatea agenţilor economici, trebuie să ne stăruim să

utilizăm la maxim alţi factori (avantaje) pentru a supravieţui şi a ne dezvolta mai departe.

Avantajele concurenţiale deosebite ale ‘’Fenplast Exim’’ SRL actual se consideră:

o cotă mare de piaţă din zona de nord;

cunoaşterea mărcii comerciale;

buna organizare în distribuţie

calitatea produselor

Dar în condiţiile dure ale luptei concurenţiale nu este de ajuns să deţii avantaj doar după un

singur factor. Pentru obţinerea unui profit maxim trebuie să ne străduim să obţinem avantaje

concurenţiale din toată totalitatea de factori sau măcar din majoritatea lor. Avantaj doar dintr-un

singur sau doi factori poate doar să atragă noi concurenţi, care vor putea folosi toţi factorii

concurenţiali.

În astfel de condiţii propunem că ‘’Fenplast Exim’’ SRL să introducă strategia de lider în

preţuri mici, ce presupune utilizarea a două tipuri de avantaje concurenţiale:

a) Lider în minimizarea cheltuielilor de producere - presupune nu numai suma cea mai mică

de cheltuieli pentru producere, decât a concurenţilor, ci capacitatea întreprinderii de a prelucra,

produce şi vinde marfa mai efectiv decât concurenţii. Folosind acest tip de avantaj concurenţial,

întreprinderea utilizează efectul dimensiunii producerii. Cu ajutorul producerii în masă

întreprinderea poate minimiza cheltuielile specifice producerii şi să stabilească preţuri joase.

Acesta presupune o rentabilitate mai mare, decât a concurenţilor, şi atrage noi consumatori care

se conduc de preţuri joase.

25

Întreprinderile care se folosesc de aşa avantaj concurenţial trebuie să aibă o bună organizare

a producerii şi livrării mărfii, tehnologii progresive, precum şi un sistem efectiv de realizare a

producţiei.

b) Specializarea în producere – capacitatea de a satisface anumite cerinţe ale consumatorilor

şi să primească pentru aceasta un preţ mai înalt decât a concurenţilor (o calitate mai înaltă, care îi

interesează pe consumatori).

În prelucrarea strategiei de lider în preţuri joase este necesar să se facă şi analiza strategică a

preţului. Unul din cei mai clari indicatori ai situaţiei companiei este poziţia sa de preţ faţă de

concurenţi. Mai ales aceasta se referă la ramurile cu o producţie puţin diferenţiată, dar chiar şi în

caz contrar companiile nu trebuie să rămână în urma concurenţilor, în caz contrar ei riscă să

piardă poziţia concurenţială. Diferenţe dintre cheltuielile de producere ale concurenţilor se pot

considera:

diferenţa de preţ la materia primă, materiale, energie, etc.;

diferenţa în tehnologiile de bază, vârsta utilajului;

diferenţa de costuri interne din cauza dimensiunilor diferite a unităţilor

produse, efectul cumulativ de producere, nivelurilor de producere, diferite condiţii

fiscale, nivelurilor de organizare a producerii, etc.;

diferenţa în sensibilitatea inflaţiei şi a schimbării cursului valutar;

diferenţa cheltuielilor de transport;

diferenţa cheltuielilor canalelor de distribuţie.

Analiza strategică de preţ se concentrează pe poziţia de preţ corespunzătoare a firmei faţă de

concurenţii săi. Dacă firma pierde din capacitatea sa concurenţială, ea trebuie să-şi schimbe

acţiunile sale interne pentru a-şi restabili capacitatea sa concurenţială.

Întrucât managementul strategic la ‘’Fenplast Exim’’ SRL este orientat puternic spre viitor,

iar viitorul este într-o continuă schimbare, modificările strategiilor stabilite în concordanţă cu

schimbările produse pe parcursul aplicării lor, decurg de la sine. Într-adevăr condiţiile în care se

aplică o strategie se modifică, uneori sensibil, în raport cu cele luate în considerare la efectuarea

opţiunii strategice, apar mereu noi oportunităţi şi ameninţări, se întimpină noi obstacole. Din

aceste cauze, progresele făcute în aplicarea strategiei sunt, în anumite domenii, mai rapide decât

cele prevăzute prin planurile strategice, iar în altele mai lente. În procesul aplicării strategiei,

politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot

asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare

controlul strategic şi evaluarea strategiei.

26

Ar fi un punct forte ca în cadrul întreprinderii să fie realizată o analiză a cheltuielilor şi

veniturilor pentru fiecare produs din portofoliu în parte în vederea stabilirii gradului lor de

rentabilitate pentru societate şi a eventualelor modificări care se impun.

Controlul strategic la ‘’Fenplast Exim’’ SRL are rolul de a evidenţia şi asigura corectarea

abaterilor care apar între realizări şi standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmăreşte

aprecierea globală a efectelor acesteia şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru

dezvoltarea firmei, potrivit procesului schematizat în figura 3.1.

Figura 1. Schema procesului de control strategic şi evaluare a strategiei

Prin controlul strategic se alertează managerii firmei, ai unităţii de afaceri strategice sau ai

domeniilor funcţionale cu privire la problemele potenţiale ale aplicării şi urmăririi strategiei

înaintate ca acestea să nu mai poată fi stăpânită, iar prin evaluarea strategiei se conştientizează

aceiaşi manageri cu privire la oportunitatea opţiunii lor strategice şi la confirmarea sau

infirmarea aşteptărilor lor.

Prin analiza modului în care a fost fundamentată şi efectuată opţiunea pentru strategia

existentă a firmei, în care s-au evaluat punctele forte şi slăbiciunile firmei, precum şi

oportunităţile şi ameninţările mediului de acţiune, în care s-au cântărit oportunităţile şi s-au

identificat cele mai potrivite căi de acţiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategică

permite membrilor managementului de vârf al firmei şi specialiştilor strategici ai acesteia să

realizeze suficient de clar:

Planuri strategiceşi standarde

Corectarea planurilor şi standardelor

Abateri Corectarea performanţelor

Evaluarea strategiei

Performanţe strategice

Controlul strategic

27

- cît de corect au făcut judecăţile de valoare cu privire la alternativele strategice

disponibile şi la opţiunea strategică finală;

- cît de fundamentate au fost asumarea anumitor riscuri strategice şi stabilirea

direcţiilor majore de acţiune pentru diminuarea acestor riscuri;

- cît de largă şi aprofundată a fost explicarea pentru toţi salariaţii firmei a

necesităţii schimbărilor strategice, a conţinutului strategiei, a politicilor şi

procedurilor aferente, a rezultatelor strategice aşteptate.

Evaluarea strategiei, temeinic efectuate, permite darea răspunsurilor detaliate la toate

aceste probleme, răspunsuri din care corpul managerial, specialiştii strategici, toţi salariaţii

firmei pot desprinde clar care au fost acţiunile de succes, unde s-a greşit, ce era necesar să se

facă în plus, pot să-şi facă o idee clară despre calitatea strategiei adoptate generate de aceasta,

pot să înveţe apreciabil din propriile reuşite şi eşecuri.

Pentru o analiză strategică de preţ mai calitativă am putea da câteva propuneri privind

următoarele domenii:

Reducerea cheltuielilor materiale şi a celor de muncă în cadrul întreprinderii. Toate

cheltuielile făcute în procesul de producere şi care depind direct de volumul lui, în corespundere

cu noul standard de evidenţă, se pot împărţi în următoarele grupe de bază:

cheltuieli pentru materia primă şi materiale;

cheltuieli pentru căldură şi energie electrică;

cheltuieli de salariu.

Celelalte tipuri de cheltuieli şi consumuri se consideră cheltuieli fixe:

Economisirea materiei prime şi a materialelor. O rezervă importantă de reducere a costului

pentru întreprindere se consideră micşorarea capacităţii materiale, prin aceasta se are în vedere

nu schimbarea recetelor, ce va influenţa direct asupra calităţii produselor, ci optimizarea

lucrărilor cu furnizorii. La cumpărare, întreprinderea trebuie să utilizeze la maxim avantajele sale

de cumpărător permanent şi angrosist de proporţii mari, pentru a înlătura influenţa negativă

asupra costului producţiei la oscilaţiile sezoniere şi speculative a preţurilor la materia primă şi

materiale.

În afară de aceasta, având în vedere marele potenţial economic al întreprinderii, are sens

formarea relaţiilor strategice pe termen lung cu furnizorii. În teoria managementului aceasta se

numeşte strategia opusei integrări verticale şi presupune lărgirea firmei prin obţinerea

intensificării controlului asupra furnizorilor, precum şi formarea noilor întreprinderi, ocupându-

se de livrare. Realizarea unei astfel de strategii va da rezultate satisfăcătoare, legate de

micşorarea dependenţei oscilaţiilor preţurilor la materia primă şi cererii furnizorilor.

28

Părerea mea ar fi că, această strategie are şanse mai mari în domeniul livrării fabricii cu

materia primă de bază – laptele.

Evidenţa normativă a rezervelor inclusiv şi evidenţa consumului lor de producere permite de

a controla şi conduce efectiv circulaţia mijloacelor materiale şi financiare, de a stabili optimal

nivelul rezervelor şi efectul utilizării lor. Aceasta va micşora atât cheltuielile pentru producere

micşorând pierderile tuturor tipurilor de resurse, cît şi cheltuielile legate de livrarea şi păstrarea

rezervelor, ce, evident, va influenţa asupra costului producţiei finite. Astfel, aceste acţiuni vor

permite să elibereze acele mijloace, necesare pentru căpătarea resurselor - lipsă şi să petreacă

acţiuni de perfecţionare a activităţii de producere, precum şi să îmbunătăţească capacitatea de

plată a Fabricii.

O altă direcţie de perfecţionare ar fi elaborarea strategiilor de marketing în etapele ciclului

de viaţă al produsului:

Strategii în etapa de lansare a produsului. Atunci când se lansează un nou produs,

conducerea poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing,

respectiv pentru preţ, distribuţie şi calitatea produsului. Luând în consideraţie numai preţul şi

promovarea conducerea poate alege una din strategiile prezentate mai jos.

Strategia de fructificare a avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ

ridicat şi cu un efort redus de promovare. Preţul ridicat ajută la obţinerea unui profit brut unitar

cît mai mare, iar efortul scăzut al promovării menţine cheltuielile de marketing la un nivel redus.

Din această combinaţie rezultă un profit ridicat.

Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune lansarea produsului la un preţ scăzut şi cu

cheltuieli mari de promovare. Prin aplicarea acestei strategii se are în vedere o pătrundere foarte

rapidă pe piaţă şi obţinerea celei mai mari cote de piaţă. Ea este indicată atunci când piaţa este

suficient de mare, când consumatorii nu ştiu de existenţa produsului, când majoritatea

consumatorilor sunt sensibili la preţ.

Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ scăzut şi

cu cheltuieli mici de promovare. Preţul scăzut încurajează rapida acceptare a produsului, firma

menţinând costurile de promovare la un nivel scăzut pentru a realiza profit net ridicat. Propunem

această strategie ca o direcţie de perfecţionare pentru ‘’Fenplast Exim’’ SRL, fiindcă această

strategie se utilizează cu succes atunci când piaţa este mare, consumatorii ştiu de existenţa

produsului, sunt sensibili la preţ şi există câţiva concurenţi potenţiali.

Strategii propuse la etapa de creştere a produsului. În această etapă, este important ca

‘’Fenplast Exim’’ SRL să utilizeze mai multe strategii pentru a susţine cît mai mult timp

creşterea rapidă a pieţei. Astfel de strategii ar fi:

29

să îmbunătăţească calitatea produsului, adăugând noi caracteristici şi

îmbunătăţind stilul;

să adopte noi modele şi o serie de produse strategice;

să pătrundă pe noi segmente de piaţă;

să realizeze o mai bună acoperire a pieţei cu produse, folosind noi canale

de distribuţie;

să treacă de la publicitatea care aduce produsul în atenţia consumatorilor la

publicitatea care creează preferinţa lor pentru acesta;

să scadă preţurile pentru a-i atrage pe cumpărătorii sensibili la preţ.

Dacă ‘’Fenplast Exim’’ SRL va aplica aceste strategii de expansiune pe piaţă îşi va

consolida poziţia faţă de concurenţi. Dar aceasta va necesita cheltuieli suplimentare. În etapa de

creştere, ea va trebui să facă un compromis între obţinerea unei cote mari de piaţă şi a unui profit

imediat ridicat. Ea va reuşi să cucerească o poziţie dominantă investind în promovare, distribuţie

şi îmbunătăţirea produsului. Va trebui să renunţe la obţinerea imediată a maximului de profit în

speranţa obţinerii de profituri şi mai mari în etapa următoare.

Strategii pentru etapa de maturitate a produsului. La această etapă, ar trebui să se renunţe la

produsele mai puţin profitabile pentru a-şi concentra resursele asupra produselor mai rentabile şi

asupra produselor noi. În cadrul acestei etape aş putea propune să se modifice piaţa sau produsul.

‘’Consvitraliu’’ SRL ar trebui să încerce să extindă piaţa de desfacere a mărcii sale ajunse în

stadiul maturităţii, acţionând asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor:

Volumul vânzărilor = numărul utilizatorilor * rata medie a utilizării

Întreprinderea poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:

convingându-i pe non-utilizatori. Firma poate încerca să-i atragă pe cei ce

nu au utilizat până acum produsul;

pătrunzând pe noi segmente ale pieţei. Poate încerca să intre pe noi

segmente de piaţă – geografice, demografice, etc. – care utilizează produsul, dar nu

şi marca firmei respective. De ex., Johnson & Johnson a promovat cu succes

şamponul său pentru copii şi în rândul adulţilor;

atrăgând clienţii concurenţilor. Firma îi poate atrage pe clienţii concurenţei

să încerce sau să adopte marca sa, precum o face Pepsi - Cola tentând în diferite

moduri consumatorii Coca - Cola.

Vorbind despre modificarea produsului, managerii încearcă să stimuleze vânzările

modificând caracteristicile produsului. Aceasta se poate face utilizând mai multe strategii, ca de

exemplu:

30

Strategia îmbunătăţirii calităţii are drept scop creşterea performanţelor funcţionale ale

produsului – durabilitatea, siguranţa, gustul, etc. Această strategie este eficientă în măsura în care

produsul este de o calitate mai bună, cumpărătorii percep acest lucru şi un număr suficient de

mare dintre aceştia sunt supuşi să suporte financiar calitatea superioară.

Strategia îmbunătăţirii caracteristicilor are drept scop adăugarea de noi caracteristici (cum

ar fi: mărime, greutate, materiale, substanţe aditive, accesorii) care sporesc posibilităţile de

utilizare, siguranţa şi folosirea uşoară a produsului.

Strategia îmbunătăţirii stilului are drept scop creşterea atracţiei estetice a produsului, se

introduc variaţii de culoare şi de material, refăcând de multe ori ambalajul, pe care îl consideră

ca o componentă a produsului.

Strategiile propuse la etapa de declin a produsului. Măsurile care trebuie luate la această

etapă sunt:

Identificarea produselor slabe. Conducerea firmei trebuie să numească o comisie de analiză

a produselor, formată din reprezentanţi ai compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare,

producţie şi financiar. Această comisie trebuie să elaboreze un sistem de identificare a

produselor slabe. Directorii care se ocupă de produsele suspecte completează un formular cu

propriile păreri legate de evoluţia viitoare a vânzărilor şi a profiturilor, în situaţia nemodificării

şi, respectiv, a modificării strategiei de marketing.

Elaborarea strategiei de marketing. Într-un studiu asupra strategiilor firmelor din ramurile

aflate în declin, K. R. Harrigan deosebeşte cinci asemenea strategii:

Creşterea investiţiilor firmei (pentru a se impune sau a-şi îmbunătăţi

poziţia faţă de concurenţă);

Menţinerea nivelului investiţiilor până când incertitudinile legate de

situaţia la nivel de ramură sunt înlăturate;

Scăderea nivelului investiţiilor în mod selectiv, abandonând categoriile de

consumatori neprofitabile şi creşterea simultană a investiţiilor pe nişele rentabile;

Valorificarea la maximum a investiţiei în scopul recuperării rapide a

banilor investiţi;

Renunţarea într-un timp scurt la activitatea respectivă, lichidând activele

într-un mod cît mai avantajos.

Strategia aplicată în etapa declinului depinde de activitatea relativă a industriei şi de forţa

competitivă a firmei în cadrul ramurii respective.

Valoarea aplicării strategiei nu reprezintă un scop în sine, ci un instrument managerial de

profesionalizare a producerii şi creştere a competitivităţii. Strategia apare ca un instrument

organizatoric în special la etapele de modificări majore în economie şi societate. Raţiunile

31

apelării la strategie se găsesc în avantajele pe care aceasta le generează. La nivelul companiei

‘’Fenplast Exim’’ SRL prezenţa unei strategii clar definite ar asigura:

1. Traiectoria de evoluţie a firmei prin care se obţine direcţionarea raţională a eforturilor, o

consecutivitate a deciziilor subordonate unor obiective precis stabilite.

2. Reducerea substanţială a riscurilor şi diminuarea posibilelor pierderi şi creşterea

moralului la personal prin excluderea erorilor.

3. Existenţa unui suport pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice şi curente.

4. Facilitarea unei culturi de întreprindere competitive.

5. Construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv.

3.2 Eficacitatea utilizării abordării logistice în gestiunea fluxurilor de mărfuri în cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL

Activităţile specifice logisticii distibutiei şi a mărfurilor condiţionează următoarele aspecte

esenţiale ale funcţionarii firmei:

Modalitatea şi ritmul de creştere al firmei, prin faptul că stabileşte pe de o parte

modalităţile concrete de aprovizionare şi pe de altă parte canalele prin intermediul cărora

produsele vor ajunge pe piaţă.

Gestiunea costurilor întrucât efectuează monitorizarea tuturor operaţiunilor legate de

transport, depozitare şi manevrare dealungul ciclului de producţie şi distribuţie. Fiecare

fază a acestui ciclu implica anumite costuri pentru firmă.

Posibilităţile de externalizare ale firmei: permite identificarea “vocaţiei principale” a

firmei, adică a acelor activităţi şi operaţiuni pe care firma reuşeşte să le execute în

condiţii de eficacitate maximă, astfel încât funcţiile şi operaţiunile mai puţin performante

să fie cumpărate de la diverşi operatori de piaţă, adică externalizat.

Normalizarea produselor şi proceselor de gestiune prin standardizarea anumitor

componente şi produse, introducerea unor norme privind cantităţile stocate şi

transportate, definirea unor proceduri de prelucrare a comenzilor şi prin fixarea unor

norme de consum şi costuri

Posibilităţile de diversificare ale firmei, astfel încât activităţile desfăşurate de-a lungul

lanţului logistic permit lărgirea gamei de activităţi şi produse ale firmei prin utilizarea în

comun a aceloraşi resurse şi competente.

Flexibilitatea şi adaptabilitatea firmei. Logistica distribuţiei şi a mărfurilor prin faptul că

32

operează atât în amontele cât şi în avalul activităţii desfăşurate de firma permite

îmbunătăţirea timpului de livrare, în acest fel crescând capacitatea de răspuns a firmei la

cerinţele pieţei.

Ca în orice întreprindere de producere activitatea logistică se rezuma la procesul de

aprovizionare şi de distribuţie însă că o particularitate pentru întreprinderea ‘’Fenplast Exim’’

SRL este faptul că aceasta se aprovizionează cu materie primă din exterior, iar o mare parte a

producţiei rămine la fel să fie comercializată furnizorul de materie primă, care urmează să o

distribuie mai departe spre consumatorul final.

Figura 3.1. Sistemul logistic la ‘’ ’Fenplast Exim’’ SRL

Logistica de aprovizionare a firmei

Funcţia de aprovizionare are ca obiective achiziţia mărfurilor de care are nevoie firma

pentru a-şi desface activitatea de comercializare. Aşadar, aprovizionările, condiţionează

rentabilitatea firmei, calitatea şi preţul produselor, precum şi termenele de livrare.

Aprovizionarea este o funcţie de execuţie îndreptată spre interiorul întreprinderii iar relaţia cu

furnizorii este pe termen scurt.

În activitatea de aprovizionare logistica trebuie să ţină cont de importanţa aspectelor

pentru că derularea fluxurilor de mărfuri să se realizeze la momentul optim, în cantităţiile

necesare (cerute), la cel mai mic cost. Achizitionarea trebuie la conduca la obtinerea unor

profituri adecvate actionând în aceasta directie pe urmatoarele cai: reducerea costurilor de

achizitie; procurarea resurselor la preţuri accesibile; identificarea resurselor înlocuitoare;

activitatea de reproiectare a produselor.

Departamentul de achiziţii nu este o entitate separata in cadrul organigramei firmei

‘’Fenplast Exim’’ SRL, ci este incorporat departamentului de livrari. De ambele departamente

se ocupa responsabilii cu gestiunea depozitelor. Ca principale atributii in cadrul firmei,

gestionarii trebuie sa asigure:

Furnizor Aprovizionare Transport Distribuţie Client

Comandă

Facturare / Plată Facturare / Plată

Comandă

33

- intocmirea si verificarea facturilor la intrarea marfurilor in depozit;

- efectuarea si controlul stocurilor;

- repartizarea marfurilor primite fiecarui reprezentant de vanzari;

- intocmirea facturilor necesare scoaterii din gestiune a marfurilor;

Relatiile cu furnizorii: pentru toate achizitiile sale ‘’Fenplast Exim’’ SRL are contracte

încheiate doar cu cu furnizori externi.

Fluxul de informatii: la inceputul fiecarei zile se face o şedinta cu toti angajatii firmei

implicati in procesul de distributie si se stabilesc obiectivele pe ziua respectiva. Se stabilesc

rutele pentru reprezentanţii de vînzări precum, se stabileste cantitatea de produse de transportat.

In cazul in care filiala din România are nevoie de o cantitate suplimentara de produse,

reprezentantul de vînzări anunţă telefonic gestionarul depozitului, care verifica disponibilitatea

produselor si se decide livrarea produselor asamblate sau inregistrarea unei comenzi viitoare.

Depozitarea

Depozitarea reprezintă activitatea prin care mărfurile sunt înmagazinate respectiv păstrate

într-un spaţiu special amenajat numit depozit.

Depozitarea mărfurilor, respectiv stocarea acestora, este strâns legată de procesele de

aprovizionare. Depozitarea mărfurilor constituie o componentă importantă a distribuţiei

mărfurilor cât şi o sumă de bani bolcata în stocul de mărfuri, iar necesitatea depozitarii şi durata

acesteia sunt determinate de condiţii naturale, considerate economice şi alte considerente.

Condiţiile climaterice deosebite (înzăpezirile, inundaţiile, îngheţul etc.) afectează de

regulă transporturile, mergând până la întârzierea acestora în anumite perioade determinând

reducerea volumului mărfurilor transportate.

Dacă mărfurile care fac obiectul transportului se bucura de o cerere permanenta, sau sunt

solicitate la destinaţie în timpul în care transporturile nu se pot desfăşura, crearea unui stoc de

siguranţă prin amenajarea unui depozit în zona lor de consum productiv sau neproductiv poate

asigura satisfacerea neîntreruptă a cererii de consum. Mărimea stocului de siguranţă diferă în

funcţie de sezon pentru că şi vânzările anumitor produse diferă de la un sezon la altul.

Spre exemplu, vara cererea va fi mult mai ridicată pentru produsele de amenajări

interioare, decât iarna când inginerii în constructii nu recomandă acest lucru.

Centrul logistic al firmei ‘’Fenplast Exim’’ SRL reprezintă spaţiul de depozitare a

mărfurilor, având o suprafaţă de 1500 mp, situat în Oraşul Chisinau.

Referitor la modul de depozitare al materiei prime, aceasta se realizează conform

particularităţilor individuale ale mărfurilor. Datorită faptului că majoritatea materialelor

comercializate au forme şi dimensiuni diferite şi volume mari, depozitarea acestora se face în

rafturi pe verticală. Rafturile sunt de dimensiuni diferite, variind în funcţie de dimensiunile

34

ambalajelor materialelor. În cadrul procesului de depozitare, se întrepătrund şi activităţi de

împachetare şi înfoliere.

Îndeplinirea în condiţii cât mai bune a funcţiilor comerţului are loc, printre altele, şi printr-

o livrare ritmică şi integrală a producţiei asamblate destinate vânzării, în condiţii de calitate şi

într-o structură diversificată.

În realizarea acestor deziderate, bună gospodărire a fondului de marfă are o mare

importanţă. Alături de alţi factori care concură la gospodărirea judicioasă a mărfurilor, realizarea

unor condiţii propice de păstrare constituie o cerinţă de prim ordin.

Pastararea mărfurilor este o etapă importantă a lanţului logistic. În timpul păstrării în

produse pot apărea modificări calitative a căror intensitate şi sens sunt în funcţie de intercatiunea

dintre factorii interni şi cei externi produselor. Atenuarea sau prevenirea acestor modificări

obliga la monitorizarea permanentă a regimului de păstrare şi acţionarea, atunci când este cazul,

pentru a se asigura şi menţine un echilibru între acţiunea şi dependenta reciprocă dintre factorii

interni şi cei externi produselor.

Printre factorii interni care afectează structura şi compoziţia chimică a produselor, putem

menţiona că cei mai importanţi sunt structura şi compoziţia chimică a produselor şi proprietăţilor

fizice generale (masa volumică şi proprietăţi electrice şi termice). Deasemnei din categoria

factorilor externi trebuie de menţionat faptul că cei mai importanţi sunt : factorii fizico-mecanici

(solicitări mecanice în timpul manipulării produselor) ; factori fizico-chimici (temperatura,

umiditate, compoziţia aerului, lumina solară) ; factori biologici (microorganismele, rozătoare sau

alte insecte). Alături de aceşti factori, păstrarea mărfurilor mai poate fi influientata de regimul

depozitarii (igiena din spaţiul de depozitare) ca şi tipul ambalajului produselor, ambalaj care

poate declanşa procese de interacţiune.

Pentru satisfacerea clienţilor şi pentru îndeplinirea cerinţelor Oficiului de Protecţie a

Consumatorilor, angajaţii firmei au fost instruiţi să pună foarte mare accent pe acest lucru,

depozitarea făcându-se în condiţii cât mai stricte, în special datorită valorii mari a materiei

prime, care vine din export şi are mare însemnătate.

Activităţi de transport

Transportul produselor reprezinta una dintre activitatiile esentiale ale distrbutiei fizice,

considerata cea mai importanta componenta a mixului logistic, ea deţinînd, de obicei, aproape

doua treimi din costurile aferente tuturor activitatiilor logistice.

Acest domeniu necesita luarea de decizii cu o frecventa foarte ridicata si care, deseori,

trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbarii restrictiilor existente in

momentul adoptarii lor.

35

In compania ‘’Fenplast Exim’’ SRL deciziile privitoare la transportul produselor se

inscriu pe intregul circuit al acestora şi isi exercita impactul asupra tuturor activitatilor din lantul

logistic.

Marfa fabricată şi asamblată în secţia de producere ajunge mai tîrziu în depozit. Ca

modalitate de transport utilizata este calea rutiera. Transportul produselor asamblate se face cu

mijloace de transport acoperite, aerisite, uscate şi igienizate, care au avantajul siguranţei mărfii şi

tehnicii de securitate, rapidităţii în transportare şi automatizării integrale treptate a procesului

logistic în cadrul întreprinderii.

Fiecare lot de livrare este insotit de documentele de certificare a calităţii, intocmite

conform dispozitiilor legale in vigoare. Produsele asamblate sunt cărate în cutii de carton,

inscriptionate cu sigla producatorului ‘’Fenplast Exim’’ SRL.

Acoperirea nationala si gradul ridicat de penetrare a pietei sunt sustinute de un parc

propriu de peste 15 vehicule, toate marca Ford.

Parcul de distribuţie:

5 autovehicule tip Tranzit Connect si Tranzit Van

8,000 Kg capacitate totală de transport

165 mc capacitate volumica de transport

Stabilirea rutelor şi impartirea pe zone este facuta de catre directorii zonali, pe fiecare

filiala, zilele de preluare a comenzilor si de onorare a lor pe anumite zone fiind stabilite in

functie de data scadenta stabilită.

Mijloace de comunicare – prin telefon mobil, telefon fix, fax, internet.

Gestiunea stocurilor

Stocul poate fi definit ca fiind ansamblul de mărfuri sau alte articole creat în aşteptarea

unor utilizări productive sau comerciale ulterioare, mai mult sau mai puţin îndepărtate în timp, în

scopul evitării timpului prea îndelungat de aşteptare în cazul aprovizionărilor şi livrărilor. Astfel,

noţiunea de stocuri, regrupează:

a)      Aprovizionările – materii prime, materiale, furnituri;

b)      Stocurile de produse- intermediare sau finite

c)      Stocurile de marfuri- cumpărări destinate revânzării

Cele mai importante motive pentru care sunt create stocuri se referă la:

Motive financiare - stocarea unor produse costisitoare în scopuri speculative, stocarea

anumitor mărfuri în aşteptarea evoluţiei negative ale preţurilor.

Rolul de reglare – sustinerea unor creşteri ale cererii, protejarea faţă de anumiţi factori

36

imprevizibili legaţi de transport şi producţie.

Motive economice – existenta unor comenzi minime acceptate de furnizori în condiţiile

practicării unor preţuri mai mici, diminuarea cheltuielilor de transport, etc

Motive tehnice – asigurarea calităţii producţiei şi mărfurilor, în special prin asigurarea

unor condiţii de depozitare adecvate.

Motive comerciale – legate în special de reducerea perioadei de livrare a mărfurilor.

Stocurile stau în depozitele întreprinderii între 10 zile şi 6 luni şi depinde de influenţa mai

multor factori, printre care:

§ contradicţia dintre specializarea productiei si caracterul nespecializat al cererii;

§     diferenta spatiala dintre productie şi consum;

§     caracterul sezonier al producţiei sau al consumului; pentru majoritatea produselor productia

este continuă, în timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situaţia este inversă;

§     periodicitatea producţiei si consumului, a transportului;

§     necesitatea condiţionării materialelor inaintea intrarii lor in consum;

§         punerea la adapost fata de dereglarile in procesul de aprovizionare-transport sau faţă de

factorii de forţă majoră (stare de necesitate, calamităţi naturale, seisme, caracterul deficitar al

resurselor);

§         necesitatea executarii unor operatii specifice pentru a inlesni procesul de livrare sau consum

al materialelor (receptie, sortare, marcare, ambalare - dezambalare, formarea loturilor de livrare,

pregatirea materialelor pentru consum s.a.m.d.);

Ambalarea producţiei asamblate

Avand ca obiect de activitate comercializarea cu produse asamblate, produsele distribuite

sunt ambalate de la producatorul de produse finite (ex. sisteme de încălzire, faruri de iluminat,

condiţionere etc) si nu necesita o ambalare adaugatoare la întreprindere.

Sunt si situatii cand firma in calitate de distribuitor este nevoita sa ambaleze unele

produse pe care le distribuie, asta in functie de cantitatea ceruta de filiala-client. Produsele sunt

ambalate in cutii de carton, inscriptionate cu sigla producatorului, ‘’Fenplast Exim’’ SRL, fiind

doar un gen de intermediar.

Ambalajul pastreaza integritatea, siguranta si calitatea produselor asamblate in timpul

transportului şi in depozite. Ambalajul prelungeste perioada de garanţie si are inscrise pe eticheta

informatii importante.

De asemenea, codurile de bare de pe ambalaj, care conţin data si locul asamblării maşinii

sau utilajului respectiv, ii ajuta pe vînzătorii en-detail sa poata urmari produsele, atat pentru

controalele de inventar cat si pentru a identifica sursa posibilelelor riscuri.

37

Ambalajul este considerat un instrument de marketing si un factor economic. Initial rolul

ambalajului a constat in protejarea marfii. Odata cu dezvoltarea productiei industriale s-a adaugat

functia de transport si depozitare/logistica a ambalajelor. Ambalajul optim presupune ca

produsul si ambalajul sau, sa fie privite ca un tot unitar luand in considerare urmatoarele aspecte:

- ca sprijin reciproc pentru indeplinirea cerintelor consumatorilor ;

- ca o “prezentare intergrată” a funcţiilor pentru consumator;

- ca un element optim integrabil a lanţului logistic.

Informatia de pe ambalajul produselor asamblate şi pregătite spre a fi distribuite spre

filialele supraten de catre producatorii autohtoni si destinate eliberarii catre piaţa externă,

precum şi instructiunile de utilizare a utilajelor, se expun in limba de stat si in două din limbile

de circulatie internaţionala, iar in cazul materiei prime de import - în limba română.

Îndeplinirea comenzilor

Cerinţele în creştere ale clienţilor, concurenţa acerbă şi costurile de dezvoltare tot mai

mari schimbă faţa afacerilor în economia Internet. Companiile încercă în momentul de faţă să se

reinventeze pentru a face faţă termenelor tot mai strânse şi cerinţelor în creştere ale clienţilor.

În trecut, activele constituiau o componentă esenţială a succesului în cadrul lanţului de

aprovizionare. Acum orientarea către client este crucială pentru dobândirea avantajelor

competitive. Există câteva aspecte care trebuie avute în vedere în constituirea unui lanţ de

aprovizionare de succes, axat pe client:

Preluarea comenzilor este numai o parte a răspunsului la nevoile clienţilor. Companiile

trebuie să îşi îndeplinească promisiunile făcute clienţilor prin furnizarea de produse şi informaţii

la cerere şi nu atunci când este convenabil pentru companie să facă acest lucru.

Timpul de introducere pe piaţă este un avantaj esenţial în competiţie. Companiile trebuie

să asigure furnizarea neîntreruptă, iar informaţiile despre cerinţele şi activităţile clienţilor sunt de

importanţă crucială pentru îndeplinirea acestei condiţii.

Costul este un factor important. Companiile trebuie să scadă costurile proceselor interne

pentru a face produsul final mai ieftin.

Reducerea duratei ciclurilor de proiectare este un factor de primă importanţă, permiţându-

le companiilor să vină mai rapid în întâmpinarea nevoilor clienţilor cu produsele lor.

Strategia de distributie utilizata este cea intensiva sau generala deoarece implica

desfacerea in orice punct posibil a bunurilor ce se cumpara in mod curent, ce se cumpara zilnic

sau la intervale mici, fara a fi interesanta marca produsului. Mai mult decat atat aceasta forma de

distributie, presupune plasarea prin toate mijloacele avute la dispozitie, pentru a avea un grad de

acoperire a pietii cat mai mare.

38

Nivelul stocurilor influenteaza, de asemenea, satisfactia clientului. Problema de baza

consta in gasirea unei cai de mijloc; cu alte cuvinte, nici stocuri prea mari, dar nici prea mici.

Stocurile exagerat de mari determină costuri de depozitare ridicate si contribuie la uzura

morala a produselor aflate in stoc.

Stocurile mai mici decat cele necesare conduc la o penurie de produse, la cheltuieli de

urgenţă pentru expedierea sau producerea marfurilor, ca si la nemulţumirea clienţilor. In luarea

deciziilor legate de stocuri, conducerea firmei pune in balanţă costurile necesare menţinerii unor

stocuri mai mari cu vanzarile si cu profiturile care vor rezulta din aceste stocuri.

Deciziile legate de stocuri presupun cunoasterea momentului in care se va face comanda

si a cantitatii care va fi comandata. Cantitati mai mari comandate implica comenzi mai putine,

costuri reduse legate de comandarea marfii dar si costuri sporite impuse de stocuri mai mari.

Prin mentinerea unui flux corespunzator de materii prime, semifabricate si produse finite,

producatorii si furnizorii pot spori eficienta activitatii de logistica, in paralel cu satisfacerea

nevoilor clientilor.

Fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor reprezintă o componentă a

distribuţiei fizice care aduce o contribuţie hotarîtoare la creşterea eficienţei circuitului

produselor. Sistemul informaţional logistic – subsistem al sistemului informaţional al

intreprinderii – vehiculeaza toate informatiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera

distributiei fizice.

Datele obtinute prin cercetarea de marketing nu sunt totodata in forma necesara pentru

luarea deciziilor si nici nu pot fi la indemana, cand si unde sunt necesare. Astfel, sistemul

informational logistic faciliteaza luarea deciziilor si asigurarea serviciilor logistice in trei

modalitati si anume: transformand datele intr-o forma mai utila si mai accesibila, transferand

datele in reteaua logistica acolo unde sunt necesare si stocand aceste date pana in momentul in

care ele sunt utilizate.

Managementul ‘’Fenplast Exim’’ SRL dispune astfel de un instrument avansat de

analiza si control, permitand decizii documentate si eficiente pe baza unor date actualizate in

timp real.

Dincolo insa de calitatea deciziei manageriale, functionalitatea sistemului se reflecta in

toate operatiile elementare din cadrul ‘’Fenplast Exim’’ SRL, fiind o componenta esentiala in

asigurarea calitatii serviciului de distributie oferit clientilor.

Infrastructura IT ‘’Fenplast Exim’’ SRL, de la serverele sistemului ERP si pana la

platforma de comunicatii (‘’Fenplast Exim’’ SRL dispune de o retea virtuala privata - VPN,

bazata pe comunicatii prin fibra optica si/sau radiomodem, cu alternativa de rezerva ISDN),

39

asigura atat functionalitatea sistemelor integrate implementate, cat si comunicarea permanenta in

cadrul structurii tuturor filialelor legate de firma centrală de la Torino.

Capacitatea de procesare rapida a unor volume mari de informatie relevanta din punct de

vedere economic si managerial este privita ca un factor cheie in sustinerea avantajului competitiv

‘’Fenplast Exim’’ SRL

Ultima etapă a sistemului logistic la întreprinderea constă în controlul, ambalarea şi

expedierea produselor finite. Cît priveşte condiţiile de livrare a produselor, întreprinderea

‘’Fenplast Exim’’ SRL se bazează pe regulile de livrare FCA stabilite de „Incoterms” care se

referă la interpretarea uniformă a obligaţiilor vanzatorului si cumparatorului privind derularea

contractului de vanzare internationala referitor la livrarea marfurilor, repartitia cheltuielilor,

transferul riscurilor si formalitatile documentare privind trecerea marfurilor de la vanzator la

cumparator. Condiţiile FCA (Free Carrier) reprezintă – franco la caraus: marfa, dupa ce a fost

vanduta este predata de exportator primului caraus, numit de cumparator, la locul convenit.

Indicat este sa se stipuleze in contract obligatia vanzatorului de a incarca şi stivui marfa in

containere in mijlocul de transport pe cheltuiala sa, ramanand in sarcina cumparatorului

cheltuielile cu transportul şi de descărcare. Conform contractului dintre întreprinderea ‘’Fenplast

Exim’’ SRL şi client locul de predare a marfei este teritoriul întreprinderii, adică Italia, România

sau Ungaria. După ce unitatea de transport încărcată cu comanda părăseşte teritoriul

întreprinderii, vînzătorul nu mai poartă nici o responsabilitate.

Strategiile pentru logistica internă trebuie să derive din strategiile de activitate a

întreprinderii, mai degrabă decît să se bazeze exclusiv pe considerente de cost. Sistemul logistic

trebuie să utilizeze intensiv informaţia şi să instituie legături între toţi participanţii la sistem. În

fine, întreprinderea ar trebuie să-şi stabilească obiectivele de logistică în ideea echivalării sau

depăşirii standartelor de prestaţie ale concurenţilor, şi ar trebui să se implice în procesul de

planificare logistică reprezentanţi ai tuturor compartimentelor de lucru.

Este important de menţionat situaţia actuală a ‘’Fenplast Exim’’ SRL vizavi de

problemele logistice din întreprindere care influenţează nemijlocit asupra rezultatelor activităţii

întreprinderii:

a. Poziţionarea sectoarelor de producere are o logistică învechită ceea ce duce la

suportarea unor cheltuieli înalte de transportare internă. Sectorul de producere şi asamblare este

amplasat la distanţa de 300-400 metri de la depozitul de păstrare, ceea ce prezintă mai multe

dezavantaje:

- cheltuieli de transport neeficiente;

- ziua de muncă prescurtată (8.00 – 16.00) pentru angajaţii din secţia respectivă, din cauza

40

condiţiilor nefavorabile de muncă, în baza actelor normative pentru Protecţia muncii;

- cheltuieli suplimentare sub formă de hrană specială pentru angajaţii, ce muncesc în condiţii

mai puţin favorabile;

- Autocamioanele care circulă pentru transportarea materiei prime, materialelor auxiliare,

producţia finită, prin eliminarea gazelor de eşapament influenţează negativ mediul, pentru

păstrarea materiei prime de valoare mare, a cablurilor fibroptice etc.

b. Majoritatea unităţilor de transport au uzura mare, ceea ce implică cheltuieli

suplimentare de întreţinere.

c. Utilizarea capacităţilor de stocare – în mediu, la 60%, deoarece se înregistrează

pierderi mari în procesul tehnologic de asamblare a utilajelor, productivitate comparativ scăzută

a echipamentului, rata înaltă a stopărilor din cauza defecţiunilor tehnice, nivel înalt de utilizare a

muncii manuale. Cel mai înalt grad de utilizare îl are echipamentul din secţia de asamblare a

materialelor pentru sistemele de încălzire şi condiţionere, după care urmează utilajul din secţia

de producere cablurilor şi semiconductoarelor. Pentru sistemele de încălzire şi condiţionere este

caracteristic sezonalitatea pronunţată a cererii pe piaţă care se datorează comportamentului

consumatorului adică achiziţionării mai mari în perioada estivală, de vară. În perioada

trimestrului II nivelul de utilizare a capacităţilor se ridică brusc peste 50%, ceea ce necesită o

pregătire din timp a echipamentului dat care are un nivel înalt de uzură.

d. Umiditate înaltă ce influenţează negativ asupra stării tehnice a echipamentului. În

secţia de asamblare a cablurilor şi semiconducoarelor sunt montate 2 linii italiene care ajută la o

asamblare mai rapidă şi la pregătirea cablurilor şi fibrelor tehnice pentru export. Liniile sunt

amplasate în încăpere cu umiditate înaltă ce influenţează negativ asupra stării tehnice a

echipamentului. Dat fiind faptul că uzura acestui echipament este înaltă apr. 70%, este evident

necesarul de investiţii în linia de producere, totodată pentru a elimina timpul stopărilor din cauza

reglărilor frecvente şi reparaţiilor mici.

e. Preţ înalt şi cheltuieli de transport la materia primă achiziţionată.

Managementul întreprinderii ar trebui să ţină cont de dezavantajele percepute în

desfăşurarea proceselor logistice. Toate aceste probleme implică cheltuieli logistice mari şi

micşorarea activităţii de reglementare a fluxurilor materiale şi informaţionale. În calitate de

soluţii aş putea propune:

Reamplasarea sectorului industrial de producere şi asamblare lingă

depozitul central de păstrare a producţiei.

41

Această amplasare a sectorului va fi binevenită, deoarece se vor îmbunătăţi condiţiile

logistice privind:

- procesele producţiei,

- disponibilitatea materialelor şi articolelor necesare producţiei,

- infrastructura întreprinderii.

Celălalt sector de producere, sectorul de producere a cablurilor şi semiconductoarelor, este

amplasat nemijlocit la intrarea în subsol. Acest sector are amplasare strategică deoarece mediul

subsolului este foarte binevenit pentru procedeele tehnologice a aluminiului si PVC , îndeosebi

temperatura constantă de 130-140C. Deaceea, nu necesită efectuarea unor schimbări privind

amplasarea.

Mărirea ratei de utilizare a capacităţilor de producţie prin crearea bazei

proprii de materii prime.

În prezent problema de bază a companiei, dar şi a sferei industriale din Republica Moldova

rămâne a fi aprovizionarea cu materie primă. Experienţa tristă din unii ani ne demonstrează, că

de exemplu, se contractează la începutul anului o cantitate aşa ca la sfârşitul anului, cu regret, să

se constate, că îndeplinirea planului de aprovizionare în cazul echipamentelor electronice este

atins în proporţie de 60-70%. Acest fapt contestă încă o dată planificarea neadecvată a resurselor

de materie primă.

La moment această problemă poate fi soluţionată doar prin crearea bazei proprii de materie

primă, adică integrarea activităţii întreprinderii cu ramura insudtrială.

Din experienţa proprie, cât şi din experienţa producătorilor din ţările lider în industria uşoară,

putem afirma că 75% din calitatea produsului finit reprezintă materia primă (semiconductoare,

fibre optice etc.), 10% - respectarea tehnologiei şi cunoştinţele angajaţilor, 10% - starea şi

funcţionalitatea echipamentului de producere şi asamblare şi 5% - materialele auxiliare şi de

ambalare. Astfel, una din deciziile strategice a întreprinderii ‘’Fenplast Exim’’ SRL este crearea

unei baze puternice de producere a materiei prime proprii, prin urmare lărgirea bazei de materie

primă cu încă 1000 mp este o necesitate actuală.

Fondarea unei secţii de prelucrare primară a materiei prime primite.

În anul 2010 s-a iniţiat un proiect privind instituirea secţiei de prelucrare primară a materiei

prime. În urma introducerii activităţii industriale în cadrul companiei va apărea necesitatea

fondării unei secţii de prelucrare primară a materiei prime din Italia. Din punct de vedere

operaţional şi logistic acest lucru semnifică implicit diminuarea costurilor de producere suportate

42

de către întreprindere de-a lungul lanţului valoric, şi nu în ultimul rând creşterea eficienţei totale

şi a productivităţii.

43

BIBLIOGRAFIE

1. Belostecinic Gr., Guţu C. Dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere – factor cheie al creşterii competitivităţii Republicii Moldova. În: Competitivitatea şi inovarea în economia cunoaşterii: probleme şi soluţii pentru România şi Republica Moldova: Conferinţa ştiinţifică internaţională din 26-27 septembrie 2008. Chişinău: ASEM, 2008, v. I , p. 158

2. Burlacu N., Tcaci C. Etapele remodelării întreprinderii în condiţiile afirmării economiei de piaţă. În: Analele Ştiinţifice ale Universităţii de Stat „Alecu Russo” din Bălţi: Serie nouă Economie. Tomul XX. Bălţi, 2003, p. 12

3. Cantacuzino M. B., Elementele dreptului civil. Bucureşti, Editura „Cartea Românească”, 1998, pag 72

4. Căpăţănă O., Caracteritica general a societăţilor comerciale // Dreptul nr 9-12/1990, pag 275. Carbonier J., Droit civil. Vol. 3, Paris, 1992, pag 3146. Chelaru E., Curs de drept civil. Drepturile reale principale. Bucureşti, Editura

„All Beck”, 20007. Codul civil al Republicii Moldova. Cartea întîi. DISPOZIŢII GENERALE nr. 1107-XV din

06.06.2002. În Monitorul Oficial al R.Moldova nr.82-86/661 din 22.06.20028. Codul civil român, publicat în mai multe numere din Monitorul Oficial, după cum urmează: art.

1-347, în nr. 271 din 4 decembrie 1864; art. 348-516, în nr. 7 (supliment) din 12 ianuarie 1865; art. 517-706, în nr. 8 (supliment) din 13 ianuarie 1865; art. 707-1119, în nr. 8 (supliment) din 14 ianuarie 1865; art. 1120-1483, în nr. 11 (supliment) din 16 ianuarie 1865; art. 1484 -1914, în nr. 13 (supliment) din 19 ianuarie 1865

9. Constantinescu D. Economia întreprinderii. Craiova: Universitaria, 2008, p. 4410. Constituţia Republicii Moldova. Adoptată la 29 iulie 1994. Monitorul Oficial al Republicii

Moldova, 1994, nr.1, partea I, p.5-3111. Cotelnic Ala. Necesitatea aplicării managementului strategic în vederea asigurării performanţei

firmei. In: Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, 2006, Vol. 4, p. 1012. Dănescu E., Gribincea A., Lăzărescu L. Factorii de creştere economică. Chişinău: Revista

ştiinţifică Studii Economice, ULIM, an. IV, nr.1-2, 2010, p. 9313. Dicţionar de sociologie. coord. C. Zamfirşi 1.. Vlăsceanu, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, pag 556-

559; Pop T., Curs de criminologie, Cluj, Inst. de arte grafice „Ardealul", 1928, pag 2014. Dubenco N., Analiza pieţei de asigurare în Republica Moldova pentru anul 2009, Chişinău 2010,

pag 3-415. Gribincea L., Roşca Nicolae, Efrim Oleg. Studiu de analiză a cadrului legislativ privind

organizaţiile necomerciale din Republica Moldova. UNDP, Chişinău, 200716. Hapenciuc C. Valentin. Economia întreprinderii. Iaşi: Sedcom Libris, 2008, p. 10317. Herseni T., Sociologie, Ed. ştiinjifică şi enciclopedică. Bucureşti, 1982, pag 51218. Hotărîre cu privire la unele aspecte ale activităţii instituţiilor subordonate Ministerului Justiţiei

nr. 488 din 29.03.2008. Monitorul Oficial nr.69-71/465 din 04.04.200819. Hotărîre despre aprobarea Regulamentului cu privire la eliberarea licenţei pentru desfăşurarea

activităţii notariale nr. 1123 din 04.12.97. Monitorul Oficial al R.Moldova nr.6-7/27 din 29.01.1998

20. Lefter C. Societatea cu răspundere limitată în dreptul comparat. Bucureşti, 1993, p.2021. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.92. Monitor nr.2/33 din

199422. Legea cu privire la piaţa valorilor mobiliare nr. 199-XIV din 18.11.98. Republicat: Monitorul

Oficial nr.183-185/655 din 10.10.200823. Legea cu privire la societăţile pe acţiuni Nr.847-XII din 03.01.92. Monitor nr.1/6 din 1992

(abrogată)24. Legea pentru modificarea şi completarea Legii nr.1453-XV din 8 noiembrie 2002 cu privire la

notariat nr. 300-XVI din 25.12.2008. Monitorul Oficial nr.49-50/139 din 06.03.2009

44

25. Mămăligă S. Societatea pe acţiuni. Comentariu la Legea nr.1134-XIII/1997. Chişinău: Museum, 2001, p.350

45