Aliz Kosza

R/EVOLUȚIA HR = ECHILIBRU

DACĂ:

este liderul propriei vieți.

FIECARE OM poate fi un LIDER

„Intelectul îți arată direcția.

Intuiția îți arată calea.

DACĂ:

este în echilibru cu el însuși.

FIECARE OM poate fi un LIDER

Dimensiunile echilibrului în leadership:

1.Echilibrul personal 2.Echilibrul dintre IQ și EQ

3.Echilibrul dintre pesimism și optimism 4.Echilibrul dintre Hard și Soft

INDIVIDUALĂ

COLECTIVĂ

1.ECHILIBRUL PERSONAL

2.ECHILIBRUL dintre IQ și EQ

Coeficientul spiritual (SQ) este

inteligența fundamentală a liderului

şi constituie diferenţa primordială

dintre lider şi manager.

1. Conştiinţa de sine

2. Chemare (sensul de a exista) Ikigai

3. Flexibilitate

4. Gândire holistică

5. Tendinţa de a pune întrebări fundamentale

6. Capacitatea de a fi inspirat de o viziune

7. Dorinţa şi capacitatea de a provoca prejudicii cât mai puţine posibil

8. Capacitatea de a lucra împotriva convenţiei

Semne ale inteligenţei spirituale

3.ECHILIBRUL dintre PESIMISM şi OPTIMISM

Se uită

Ascultă

Adună

informaţiile

/ Ideile

Întreabă

Clarifică

Evaluează

Analizează

Generează idei

Integrează

Creează noi combinaţii

Ia deciziile necesare

Face proiecţii în viitor

Realistul creativ - intuitiv

După aparenţa pe care o au în comportament, oamenii sunt optimişti sau pesimişti.

O extrovert

tot după această aparenţă, în mod natural:

– acţiune – timp de reacţie

– reacţii rapide mai lent / întârziat

– pe moment, nu îşi evaluează – temător cu acţiunea,

optimismul în realitate

P introvert

– Acţiune

– Se aruncă cu capul înainte

Structural

O

P

– Pasivitate

– Precauţie în exces (trage înapoi)

s-O

s-P

distructivi

– Îl ia valul

– vede numai partea plină a paharului

– supraevaluează oportunitatea momentului

– zvonurile: concurenţa are probleme se ia şi după aparenţe)

Conjunctural

O

P

– S-a fript şi suflă şi în iaurt – preia plânsetele clienţilor din

piaţă: u se vinde nimic –sunt stocuri mari în piaţă

– se lasă furat de zvonuri: se va scumpi carburantul

– influenţat negativ, de exemplu, de ştirile de la TV, de articole nefondate din presă

– probleme personale

– Iasă că trecem şi peste asta

– mergem înainte şi vedem atunci

– poate avem noroc… şi nu plouă la anu’…

– să acţionăm imediat, âine va fi prea târziu

– dacă nu acţionăm ACUM, pierdem oportunitatea

– analiză de suprafaţă: iau ad litteram ce spun clienţii (se lasă furaţi de clienţii optimişti)

TUPEU!

Manifestări – atitudini

s-O

s-P

NU: – va funcţiona, am mai încercat asta – nu avem resursele… necesare – nu este problema noastră – termenul este prea scurt – nu este deloc rentabil – e prea riscant – nu ne putem asuma TEMĂTOR!

Ideea:

Studiu de caz Fabryo Corporation

1. Lansarea ideii către

oamenii-cheie

Vânzări /Marketing: Wow! Putem construi un segment de consum doar pentru noi; depinde și de preț; dați-ne produsul, noi îl vindem!Putem vinde 100.000 de găleți! Cercetare: putem dezvolta un produs mult mai bun decât tot ce există în piață, DAR va fi mai scump și testele necesită timp

CFO: avem nevoie de o analiză de cost, dar feelingul îmi spune că e OK

Calitate: fiind cu biocid, va avea termen mai scurt de valabilitate. Ne asumăm?

PRIMA AVALANȘĂ DE NU-uri:

-NU se va vinde, a mai existat produsul sub alt brand și s-a delistat -NU avem cash pentru stocul inițial de ambalaje –NU este rentabilă paletizarea (size mic)- NU avem furnizor pentru găleți de 4L – CREȘTE complexitatea în depozit și manipulare – NU ne asumăm retururi de marfă dacă nu se vinde – NU ne asumăm ajustarea KPIs - NU se poate lista în sistem –NU putem schimba planul de producție în următoarele 3 luni – NU este fezabil pe termen lung NU vrem să părem

negativiști , dar este o nouă fiță a marketingului

2. Cascadarea ideii către zona de

operațiuni

3. REVENIRE COMERCIAL - FINANCIAR

Marketing Dacă investim și în comunicare , rupem gura târgului . În doi ani, putem deveni leaderii categoriei. Investiție: 300.000 de euro Vânzări: Avem capacitatea în teritoriu să distribuim corespunzător. 30% se duce în rețelele de bricolaj. Ar fi o bulă de aer , numai așa putem realiza bugetul anual . CFO: NU putem susține financiar (cash) , cu toate că produsul ar fi cel mai profitabil în categoria de vopsele lavabile. Dacă depășim bugetul de marketing, avem nevoie de rezoluție BOARD (întârziem mult)

4. REVENIRE OPERATIUNI

(cifre concrete)

Achiziții ambalaje: necesar de cash: 650.000 de euro. Impact curs valutar. NU găsim găleți, din import costă cu 20% mai mult. Producție: schimbarea planului de producție înseamnă extra cost pentru orele suplimentare (se va lucra sâmbăta 50.000 de euro/sezon). Logistică: Crește costul transportului per kg deoarece distribuitorii au stocuri și nu sunt comenzi suficient de mari pe rute. NU vrem să părem

negativiști, dar este o fiță a marketigului NU e asumăm să dăm

bugetul peste ap!

5. Colectare informații/

analiză

Vânzări /Marketing: concret, cât putem vinde în 12 -24 de luni? Cât este profitul aferent? Ce impact are realocarea bugetului de marketing către acest proiect? Ce putem sacrifica ? Care ar fi

momentul potrivit pentru lansare? Cât avem de încasat din piață? Putem credita (finanța) primele livrări? Care ar fi costurile suplimentare pentru listări ? Cât pierdem dacă NU lansăm? Cercetare: cum scurtăm timpul de testare? Cât durează avizarea MS? Ce avem nevoie pentru start dezvoltare produs și cât ne costă?

CFO: calculație impact în profitul anual. Ajustarea mixului de produse (estimare).

Putem renegocia termenele cu furnizorul principal? (cash-flow)

CASH: finanțare de la funizori; termen prelungit de plată către agenții (campanie comunicare marketing); amânare termen plată listări pentru sfârșitul anului; COSTURI: orele suplimentare compensate în zile libere. Externalizare transport prima livare. (platforma logistică) Furnizor găleți: Bulgaria Diminuarea discountului către distribuitori. (bonus anual de performanță). Calculație nouă costuri fixe (conform nou estimat anual) = zero costuri suplimentare. Reducerea complexității: delistarea din portofoliu a altor produse, cele neperformante.

6. IEȘIRE din zona GRI

și concentrarea pe

soluții

7. LUAREA DECIZIILOR

Marketing / Vânzări / CFO / CEO - fără implicarea altor

departamente care frânau proiectul

8. PLANIFICARE /

INFORMARE

ELABORAREA ȘI DIFUZAREA

PLANULUI DE LANSARE

Lansare

PRIMUL sistem complet anti-mucegai

Materialul cu optimismul (din conferintele anterioare)

O 25%

P 10%

R P 0%

O 5%

R 0% 60%

= gândire creativă

decidentul Realist creativ - intuitiv

Are resursele interioare psihice care susțin

ponderarea între O si P. Are capacitatea de a ieși

din implicarea directă, de a păși în afară, ca să

prindă o perspectivă neutră emoțional care să îi

permită să vadă lucrurile din altă perspectivă și să

aibă judecată realistă.

4.ECHILIBRUL dintre HARD și SOFT

Modelul de diag oză de business utilizat (McKinsey 7S Model)

este, de fapt, o variantă de gap analysis: cercetarea în detaliu a fiecăruia dintre cei 7 parametri de analiză (Strategy, Structure, Systems - grupate în categoria

Hard Business Skills – și, respectiv, Shared Values, Skills,

Style, Staff – grupate în categoria Soft Busi ess Skills și punerea în evide ță a dezechilibrelor dintre

acestea.

Echilibrul dintre HARD si SOFT

"O oardă prea î ti să se rupe, o oardă prea sla ă u vi rează

aşa u tre uie."

Aristotel