PsO6_Leadership1_2015

Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia @uaic.ro ) Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])

Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)

6. LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL –PERSPECTIVE CLASICE

În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. O căutare în baza de date PsycINFO identifica aproximativ 15.000 de studii vizând problematica leadership-ului publicate în intervalul 1990 – 2004. În ciuda acestui interes remarcabil faţă de temă, definirea leadership-ului rămâne încă o problematică ambiguă şi complexă.

6.1. CONCEPTE ŞI DEFINIŢII În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea de

leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea: influenţă, scop, grup. Leadershipul poate fi definit ca fiind:- un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de atingere a obiectivelor organizaţionale (Schriesheim, Tolliver & Behling, 1980);- procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere) determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi subordonaţii săi (Gardner, 1990);- un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau atingerea scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp, într-un anumit context organizaţional (Cole, 2000).

Leadership şi managementUnii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi

manager, în timp ce alţii identifică deosebiri semnificative:

Managerul: deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesul prin care funcţionează

organizaţia, repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele umane" (Gardner, 1990);

are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere); are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată

numai în interiorul organizaţiei; este administratorul unei organizaţii, sau al unei sub-unităţi a acesteia; este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a

acesteia.

Liderul: are prerogative mult mai largi; poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau

religioasă; mizează pe aspectele înnăscute , naturale şi spontane ale actului de conducere; excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială); liderul urmăreşte mai degrabă viziuni personale.

55

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



LIDERI MANAGERI

Cuceresc /schimbă contextul, mediul Se adaptează acestui mediu; fac parte din el

Inovează Administrează Dezvoltă Menţine Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structurăInspiră încredere Se bazează pe control

Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)Se întreabă „ce” şi „de ce” Se întreabă „cum” şi „când”Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Se concentrează asupra prezentuluiSunt originali Imită Provoacă Acceptă status quo-ulFac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri

6.2. LEADERSHIP ŞI PUTEREDeoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această

secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii. Deşi există o multitudine de definiţii ale puterii, într-o manieră operaţională puterea poate fi definită ca potenţialul sau capacitatea unei persoane de a influenţa alte persoane (Jex, 2002).

Punctul comun in definirea puterii si a liderului este cel de influenţă. Exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o poziţie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezulta dintr-o competenţă sau caracteristică particulară a unei persoane, independent de poziţia sa în organizaţie (lider informal). Există situaţii unde liderul formal îşi exercită influenţa şi ca lider informal, în sensul că puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată competenţa sa profesională sau relaţionala. În mod similar, este important ca liderul informal să influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie atinse.

6.2.1. Surse ale puteriiÎn funcţie de sursele interpersonale ale puterii, se face distincţia între diverse forme ale

puterii (apud Hellriegel & Slocum, 2011):o Puterea legitimă – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi datorită poziţiei sale în

organizaţie (ex. funcţii de conducere, funcţii de control şi verificare, etc.)o Puterea de recompensare – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin faptul că

le poate oferi lucruri, elemente care au valoare pentru ei (bani, promoţii, laude, timp liber, etc.)

o Puterea coercitivă - capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin pedepsele pe care le poate aloca (penalizări financiare, suspendarea contractului de muncă, sarcini suplimentare, supervizare mai drastică, etc.)

o Puterea de referinţă – abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii prin faptul că este plăcută, respectată, admirată;

o Putere de tip expert - abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe ceilalţi datorită cunoştinţelor, competenţelor şi talentelor pe care le deţine.

56



Elementele descrise anterior (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele psihologice comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.

Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler (1981), preluând şi dezvoltând o idee lansată de Emerson, consideră drept sursă esenţială a puterii dependenţa. Principalele idei ale acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:o relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependenţei altuia

faţă de el; o exclusivitatea: „A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că

are nevoie de o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă de la A.

Crozier şi Friedberger (1995) identifică incertitudinea drept conceptul cheie în explicarea şi interpretarea puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M. Crozier susţine că: - în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor

pentru care această incertitudine este importantă; - puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a fi

singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii; dacă o va face corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea – deblocarea unui computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în instituţie; psihologul – avizul de evaluare etc.);

- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie (evaluare şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.);

- actorii sunt inegali: cei mai puternici jonglează cu mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi actorii controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce.

În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei, depinde de tipul şi importanţa zonei de incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei legături între organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi, tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi informaţiei în interiorul organizaţiei; d) controlul normelor /regulilor organizaţionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor existenţă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.

6.2.2. Strategii de exercitare a puteriiDintr-o perspectivă sintetică, s-ar putea argumenta faptul că există trei principale strategii

de influenţare reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul la valori, emoţii, raţiune; c) schimbul.

Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.

Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui care îşi exercită astfel puterea.

57



Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă. Strategia schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje de altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora.

Yukl and Tracey (1992, apud Jex, 2002), a identificat 9 strategii de influenţă:- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);- mesajele inspiraţionale (apelul la valorile şi motivaţia oamenilor, pentru a-i convinge că sunt

capabili să facă ceva anume);- consultarea angajaţilor (liderul influenţează subordonaţii prin faptul că le solicită ajutorul

într-o activitate în care participarea este esenţială);- linguşirea/ insinuarea (persoana care doreşte să îşi exercite influenţa creează mai întâi o

stare de bună dispoziţie la nivelul ţintei, si apoi formulează solicitare);- schimbul (persoana care influenţează ofer ceva in schimbul comportamentului dorit /

solicitat);- evidenţierea relaţiei personale (se face apel la simţul loialităţii personale şi al prieteniei

înainte de a se formula cererea);- recursul la coaliţii (se face apel la sprijinul altor persoane);- evidenţierea legitimităţii cererii (cererea este justificată prin apelul la funcţia deţinută, la

normele şi politicile organizaţionale);- presiunea (apelul la comenzi, ameninţări, monitorizări continue).

6.2.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puteriiSe pot identifica câteva caracteristici ale puterii:

- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie; - puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se pot mobiliza resursele şi

constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor: a cunoaşte puterea unui actor

într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;- puterea este subiectivă : puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea

noastră; în situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;- puterea este intranzitivă : dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere

asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C.Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de

exercitarea puterii în organizaţii: Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, dar inevitabilă în organizaţii.

De fapt, lipsa puterii este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.

Folosirea în exces a puterii restrânge de fapt capacităţile de influenţă ale managerului, ducând la scăderea puterii sale reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.

Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte adesea, acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora el îşi exercită această putere.

Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă.

58



6.3. TEORII ALE LEADERSHIPULUI

Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadership-ul: o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care

permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadership-ului nu

depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii, sil şi modalitate de a conduce care pot fi învăţate;

o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care liderul evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care trebuie să aibă forţă să îl schimbe.

6.3.1. Abordări axate pe trăsăturiAbordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care permit

identificarea unui lider eficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-au realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în acest domeniu.

Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:

1. Vitalitate şi rezistenţă fizică. 2. Entuziasm în muncă, pasiune.3. Inteligenţă şi judecata în acţiune - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a

face design-ul strategiilor, de fixare a priorităţilor, gândire raţională şi intuitivă.4. Dispoziţia de a accepta responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o situaţie

socială, de a face un pas înainte atunci când nimeni nu vrea să facă acest lucru. 5. Competenţa în sarcină – a avea cunoştinţe, competenţe, experienţă în legătură cu sarcina.6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa

subordonaţilor faţă de strategia stabilită, de a şti când anume disensiunile sau confuzia afectează voinţa grupului, de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile membrilor grupului.

7. Nevoia de realizare – nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.8. Mai sunt citate: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira, capacitatea de a

convinge, încredere în sine, dominare, adaptabilitatea etc.

Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974): Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele

caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership.

Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.

Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o mai bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o

59



facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea este foarte slabă.

Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că relaţia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.

Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe sarcină, o nevoie de realizare puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii puternice).

Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe activităţi că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare.

Câteva observaţii critice aduse studiilor care investighează caracteristicile liderilor:- multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaţia dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);- caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă situaţie;- aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia asupra particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.

Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu randamentul acestuia atunci când relaţia dintre lider şi subordonatul său este bună. Dacă relaţiile dintre cei doi nu sunt prea bune, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un mai bun barometru al eficienţei decât inteligenţa.

Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace, nu putem să ignorăm trăsăturile care ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Un alt studiu, publicat în 1983, a arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit defecte fatale:

o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă; o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale;o incapacitate de a gândi strategic;o incapacitate de delegare a sarcinilor;o ambiţie nemăsurată;o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din organizaţie; o lipsă de probitate, etc.

În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de probitate morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider.

Modelul trăsăturilor a dominat până în anii 1960, fără însă a se ajunge la constituirea unei liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat profilul psihosocial al conducătorului.

Mai mult decât atât, existenţa unui spectru foarte larg de domenii ale activităţii umane, solicitând competenţe sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi responsabili de performanţa în conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali, valabili în toate situaţiile.

60



Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat canalizarea preocupărilor spre identificarea stilului optim de conducere încercându-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi practicate, dincolo de diferenţele de personalitate.

6.3.2. Abordări axate pe comportamenteAbordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de

comportament eficace care mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaţionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa, comportamentul adecvat fiind decisiv pentru reuşită, nu abilităţile înnăscute.

Cea mai cunoscută tipologie unidimensională a stilului de conducere a fost propusă în 1939 de Kurt Lewin şi colaboratorii săi (R. Lippitt şi R.K. White) (apud Zlate, 2007), şi face distincţia bine cunoscută între stilul de conducere autoritar, democrat şi laissez-faire.

După mijlocul secolului XX, studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două dimensiuni importante în caracterizarea stilurilor de leadership: orientarea spre sarcină/ producţie (dimensiunea structurală) şi orientarea pe angajaţi (dimensiunea relaţională).

Unul dintre cele mai cunoscute modele bidimensionale ale leadership-ului a fost formulat de Blake şi Mouton. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţii interpersonale (apud Zaborilă, 2004).

Figura 5. 1. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton.

Din combinarea celor două axe rezultă: gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi

un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor.

61



gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;

gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;

gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;

gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.

***În cadrul modelelor comportamentale ale leadershipului nu ţine cont de imperativele

situaţionale, de caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de grup, de mediul fizic şi contextul economic. Mai multe studii au arătat că nu există un stil de lider universal eficient. Caracteristicile situaţiei, ale contextului sunt foarte importante. Astfel, antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă, structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să fie luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, să se determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE1. Ce este leadership-ul?2. Pentru ce rol credeţi că v-aţi potrivi mai bine: pentru unul de lider sau pentru unul de manager?3. Care este relaţia dintre leadership şi putere?4. Care sunt sursele interpersonale ale puterii?5. Care sunt strategiile de exercitare a puterii la care recurgeţi mai des in context academic? Dar in context profesional? 6. Care sunt concluziile modelului leadershipului bazat pe trăsături?7. Care sunt dimensiunile analizate în cadrul modelelor comportamentale ale leadership-ului?

Bibliografie suplimentară Bacharach, S. B. & Lawler, E. J. (1981). Power and tactics in bargaining. Industrial and Labor

Relations Review, 34(2), 219-233.Cole, G.A. (2000). Managementul personalului. Bucureşti: Codecs.Crozier, M. & Friedberg, E. (1995). Organization and collective action –our contribution to

organizational analysis. In S.B. Bacharach, P. Gagliardi, B. Mundel (Eds), Studies of Organizations in the European Tradition, Research in the Sociology of Organizations, Vol. 13, Greenwich, CT: JAI Press, 1995

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: The Free PressHellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage

Learning (pp. 288 - 317).

62



Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York: John Wiley & Sons (pp. 267 - 297).

Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 295 - 323).Potter, E. H. & Fiedler, F.E. (1981). The utilization of staff member intelligence and experience

under high and low stress. Academy of Management Journal, 24(2), 361-376Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).

John Wiley & Sons (pp. 173 - 189).Schriesheim, C. A., Tolliver, J. M., & Behling, O. C. (1980). Leadership: Some organizational

and managerial implications. In P. Hersey & J. Stinson (Eds.), Perspectives in leader effectiveness (pp. 3-13). Athens: Center for Leadership Studies, Ohio University

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York: Free Press.Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia

muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom (263 - 280).Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom

(115 - 256).

63

PsO6_Leadership1_2015

Documents

Transcript of PsO6_Leadership1_2015