psihosociologia grupurilor

8/2/2019 psihosociologia grupurilor

1/20

UNIVERSITATEA: SPIRU HARET BRAOVFACULTATEA DE PSIHOLOGIE PEDAGOGIESPECIALIZAREA PSIHOLOGIEPROGRAM MASTER: CONSILIERE EDUCAIONAL

ANUL UNIVESRSITAR 2011-2012FORMA DE NVMNT: ZI

PORTOFOLIUL DE STUDIU LA DISCIPLINA

PSIHOSOCIOLOGIAGRUPURILOR UMANE

STUDENT CORINA AITEANU (BOTEZ)


2/20

Aplicaia 6, tema 2

Realizai o analiz din perspectiv structural-sistemic a grupului colar ia grupului de munc, innd cont de coninutul celor patru subsisteme care lecompun (subsistemele: intrrilor, ieirilor, operandului i conexiunilorinverse).

Definiia grupului-clas propus de Adrian Neculau (1995, 257) este urmtoarea: Clasade elevi este un grup de munc specific, compus dintr-un numr de membri egali ntre ei(elevii) i dintr-un animator (profesorul) ale cror raporturi sunt reglementate official detipul sarcinii i de normele de funcionare.

Grupul de munc este o colecie de doi sau mai muli oameni care interacioneaz unulcu cellalt mparind cteva sarcini legate de un scop comun, interaciunea i

interrelaionarea distingnd un grup de o simpl colecie de oameni. (Mielu Zlate 2004,399).

Modelul structural-sistemic (funcional) permite analiza clasei de elevi (grupului colar)ca instan de socializare i selecie. Din punct de vedere funcional clasa colar estedefinit ca o instan de socializare care anticipeaz evoluia personalitii elevilor dinperspectiva rolurilor sociale specifice ataate statusului de adult care solicit o amplsusinere cognitiv, motivaional, afectiv, caracterial.

Funcia de socializare a grupului colar are o dimensiune primar si una secundar.Dimensiunea primar angajeaz diferitele componente ale personalitii elevului careasigur interiorizarea valorilor sociale propagate,n mod direct i indirect n mediul scolar.

Iar dimensiunea secundar vizeaz efectele pe termen lung i mediu, care anticipeazstatusul ocupaional al viitorului adult prin mijlocirea capacitilor i competenelordobndite i exersate deja n mediul colar.

Realizarea funciei de socializare presupune: desprinderea copilului de afectivitateaprimar specific familiei; interiorizarea obligaiilor colare ca norme sociale adptabile lapsihologia elevului cu o sfer de referin care depete mediul familiei; recompensareaperformanelor din perspective viitoarelor roluri sociale.

nca din cadrul primului grup din care face parte copilul, anume grupul familial, ar trebuis nvee s aleag, s disting dintre bine i ru. Asta pentru c de multe ori ajunge s facprte din anumite grupuri, ce la mai importante fiind grupurile colare i cele de munc,

acestea fiind grupurile formale n cadrul crora se formeaz grupurile informale. ngrupurile informale respective poate alege din care face parte i daca vrea sau nu s facaparte.

Copilul trebuie ajutat s se adapteze i s se integreze n grupurile din care va face partencepd cu grupul de la grdini, apoi cu cel de la coal ca elev i apoi ca adult s seadapteze i integreze in grupul de munc. Trebuie motivaie!!! De ce s merg la coal? Dece s nv? De ce s muncesc? Pentru ce s muncesc?


3/20

Fiecare teorie , ns, se bazeaz pe fapte reale. Prin urmare o s prezint experiena meaproprie din timpul cnd am fcut parte din grupul colar, iar apoi din cel de munc. Noi cai grup colar aveam sarcina sa nvm, iar profesorii aveau sarcina s ne nvee. Acum,reuia inea de fiecare din noi i de puterea de influen a celor din jurul nostru de a neface s nvm. Prinii notri aveau grij s ne facem temele, i alturi de nvtorul

nostru au reuit s comunice i s ne comunice informaile ntr-un fel n care s prindemdrag de noi n primul rnd i apoi de tot ce ne nconjoar. Fiecare opereaz n felul luipentru bunul mers al grupului, fie c e elev, printe, profesor, muncitor. Ca i copii am fostmotivai s mergem s nvm, s fim atrai de carte, s vrem s ne tocim coatele pebncile colii. La momentul acela aveam o perspectic, un viitor mai sigur la terminareastudiilor. Din pcate nu se ntmpl la fel n ziua de astzi. Locuind ntr-o comunitate maimic, am avut norocul s fac parte dintr-un grup scolar n care am fost cam aceeai colegipna n liceu inclusiv. Fiind att de mult timp mpreun am ajuns s fim un grup mai multdect coeziv. Asta i pentru c unii dintre noi fceam parte i din grupul informal din faablocului, i anume cel de joac. Cu unii eram chiar vecini apropiai. Toate acestea au ajutatgrupul nostru colar s progreseze n ale nvturii i n afara nvturii. Bineneles ca am

fost ajutai i susinuide liderii notrii, nvtorul i parinii. Se preuia inteligena iconcuram ntre noi, obinnd rezultate tot mai bune. Fceam parte din grupul de creaieunde faceam dansuri populare, cntam n cor, aveam grupul nostru de teatru, cu toateparticipam la diverse spectacole. Astea ne faceau i mai mult s asteptm sa mergem lacoal s ne ntlnim. i cel mai important ne-au ajutat s fim mai deschii, ndrznei,sociabili. La nceput cnd ne vedeam n faa attor persoane eram emoionai i de multe orinu mai puteam scoate un cuvnt, ins cu timpul ne-a plcut att de mult c nu ne mai veneas ne dm jos de pe scen. Consider c cu astfel de activiti se dezvolt altfel caracterul ise ntrete personalitatea.

Depinde foarte mult de ct de mult se implic fiecare lider n conducerea grupului su.

Este tiut c grupurile mici, cu mai puini membri, sunt mai uor de organizat. i la fel detiut este c liderii prefer grupurile omogene. Dar cel mai este este cnd un grup esteeterogen, omognitatea ducnd cu timpul la plafonare i ruptur. Coeziunea grupului esteinvers proporional cu mrimea lui, grupurile mici permind o interaciune ma frecventntre membri. Noi am descoperit n timp afiniti att n domeniul personal ct i n celprofesional.

Am avut rezultate bune, i nu o spun numai eu ci o demonstreaz i feedback-urile pecare le-am primit n timp de la profesorii notri, liderii notri de atunci. Dup experienafrumoas din timpul colii am avut o experien la fel de frumoas i mai palpitant cugrupul de munc din mica ntreprindere n care mi-am desfurat activitatea. Aici amactivat ca i lider, dar nu de la nceput. Am nceput ca simplu angajat. M-am integratrepede n grup fiind o fire deschis, sociabil i harnic. Cu timpul am constatat c erau defapt dou grupuri informale. Eu fceam parte din unul dintre ele cu toate c de multe oripreferam s fiu neutr i s nu iau parte la conflicte. Dar n timp, cu rbdare i diplomaieam ajuns s cunosc foarte bine fiecare membru al grupurilor. Asta m-a ajutat mai trziu sunesc aceste grupuri i s ajungem s fim mai mult dect un grup coeziv, i anume s fim omare si frumoas familie. Cu susinere din partea unei bune colege, mai trziu bunprieten, i mult ambiie i dorin de afirmare din partea mea, am ajuns s cunosc toatpartea de producie. Acest fapt m-a ajutat la momentul oprtun s fiu avansat pe poziia de


4/20

lider. Ce mi s-a prut ns, cel mai important, a fost faptul c ajungnd s cunosc foartebine membrii grupului, am putut apoi de pe poziia de lider s ajut la coeziunea lui. Amputut s le fac s aib ncredere n ele, s le fac s se apropie mai mult ntre ei cunoscndu-se i mai bine. Aveam i eu la rndul meu mare ncredere n mine i aa aveam atitudine iinsuflam incredere i celor din jur.tiau c se pot baza pe mine, dar i eu puteam sa m

bazez pe ei, tiam pe cine m bazez. Desigur c astfel de grupuri sunt rare i dureaz s seformeze. Depinde foarte mult de fiecare membru, dar i mai mult de lider. Deja nu maitrebuia s spun de fiecare dat ce au de fcut. i fceau meseria i i-o fceau bine, aveaucontiina muncii.

Am primit feedback-uri pzitive de la patronul ntreprinderii, dar cel mai important, de laclienii munumii de calitatea produselor. Asta este, la asta duce un grup optimal.

Asta este cel mai frumos, pn la urm, s ajungi s te cunoti, s cunoti, s creezilegturi ca apoi s se poat evolua. Ce se ntmpl n grupul colar influeneaz ce se vantmpla i n grupul de munc de mai trziu.

Aplicaia 5, tema 3

Explicai i exemplificai semnificaia elementelor situaionaleinductoare analizate de A. Mucchielli n legtur cu rolul comunicrii desugestie n situaiile de grup.

Watzlawick: un fenomen rmne de neneles ct vreme cmpul de observaie nu estesuficient de larg ca s cuprind i contextul situaional n care se produce el. Neputnd sperceap complexitatea relaiilor dintre un fapt i un cadru n care acesta se insereaz,dintre un organism i mediul su, cel care observ ceva miaterios ajunge s atribuieobiectului pe care l studiaz proprieti pe care acesta s nu le aib.

O mare parte din studiile despre comunicarea de sugestie, de influenare, trimit lapsihologia social, modul ei de a aborda interaciunile dintre individ i situaia n care esteplasat. Rezultatul sugestiei este atunci un anumit mod de a te comporta (cel sugerat).

Comunicarea de sugestie i gseste izvorul efectelor n situaia ca atare.Statutul interlocutorului-este un element inductor al comunicrii.Diveri parametri ai situaiei sunt elemente inductoare.Elemente inductoare (inducia=aciune la distan)

-O apropiereprea mare ntre interlocutori necunoscui


5/20

Cnd ntr-un lift sunt mai multe persoane care nu se cunosc nu comunica nimeni, fiecarepriveste parc preocupat n alt parte.

-Comunicarea fa n faAstzi se comunic foarte mult la telefon i pe internet, dar cnd comunicm fa n fa

l simim mult mai aproape pe cel din fa. Ne putem privi n ochi, iar prin mimic igesturi comunicm mult mai mult i mult mai multe, mai ales cnd suntem ndrgostii.Cnd suntem fa n fa putem transminte i nonverbal. Iar n dragoste este mult maiplcut, mai intim s comunicm fa n fa.

-Apropierea relativ favorizeaz schimburile relaionale; proximitatea

Cltoria cu autobuzul m-a adus de multe ori lnga diferite persoane i de multe oriacestea au povestit, s-au destinuit. Ajungem de multe ori n situaia de a povesti cupersoane pe care abia le-am cunoscut, lucruri pe care nu le-am mai povestit. Dar sentmpla s ne simim bine dup aceea. Am avut parte de doua astfel de ntmplri, cu doua

persoane care mi s-au destinuit i apoi au zis ca se simt foarte bine, c au simit c sunt opersoana care stie s le asculte.

-Decontactarea corporal-poziia corpului

Alfel suntem percepui cnd vorbim din picioare. ntr-o edin, cnd cel care i-acuvntul se ridic, toat lumea l vede i poate i el la rndul lui s vad dac este ascultat,dac a reuit s capteze atenia.

-Densitatea social favorizeaz depersonalizarea comunicrii

Cnd suntem n grupuri mari se discut generaliti, situaii mai largi, nu este ca atuncicnd sunt doar doua trei persoane care discut n intimitate, cum este familia restrns,grupul mic de prieteni.

-Privirea induce conformarea i reacia de prestan, restrnge libertatea

O coleg din grupul de munc nu putea s lucreze, nu putea s-i desfoare activitateadac sttea cineva lng ea s vad ce face, s o priveasc. Se bloca, se simea legat.Copilul, dac se uit cineva strin la el se ruineaz i se ascunde.

-Tendina comunicrilor de a se organiza complementar sau simetric-fenomenul deschismogenez a lui Gregory Bateson

Ce patern leag un crab de homar i o orhidee de primul i toate patru de mine? i pemine de tine. (Gregory Bateson Minte i natur)Schismogenez simetric, n oglind-comportament simetric al interlocutorilor, adicaaciunile lui x sunt imaginea n oglind a lui y.Schismogenez complementar-comportamente diferite dar articulate, adic x se comportaa cum se ateapt y, relaia printe-copil.


6/20

Aplicaia 5, tema 4

Comentai urmtorul text i desprindei semnificaia sa psihosociologic:

Potrivit lui Moscovici, inovaia,efectul interveniei minoritare, nucorespunde unei forme de devian, ci constituie un proces distinct ifundamental al vieii sociale.

Orice societate are o serie de norme scrise sau nescrise prin intermediul crorapoate aprecia dac o anumit conduit sau un anumit act, este adecvat sau nu, se nscrie saunu n modelul cultural prescris pentru toi membrii ei. Aceste norme stabilesc modalitatilede sanciune pentru toate conduitele sau actele care nu corespund ateptrilor societaii(unele sanciuni se aplic n mod institutonalizat, altele se aplica prin mecanismeneoficiale, informale). Dac am defini toate aceste conduite ori acte ca abateri de lanormele de orice fel, am putea afirma c orice societate se confrunta, n cursul dezvoltariiei, cu manifestari de devian. Deviana desemneaz nonconformitatea, nclcareanormelor i regulilor sociale.

Comportamentul deviant poate fi neles ca rezultat al unui comportament perfect

normal, dar incompatibil cu standardele de normalitate ale grupului (punctul de vederesituaional). Un punct de vedere considera deviana ca fenomen de inadaptare saunonintegrare social, generat de conflictele ntre idealul individului, sistemul su de valorii posibilitaile oferite de ctre societate, conflicte acompaniate de scderea controluluisocial sau de incapacitatea sistemului social de a concilia aceste conflicte.

Psihologia social i-a fcut o preocupare nsemnat din a descrie i explicadinamicile psihologice iscate de relaiile mai mult sau mai puin tensionate dintremajoritate i minoritate. Pntru Moscovici, atitudinea devianilor fa de valorile socilae igradul de activism n a afirma o eventual luare de poziie constituie criterii de baz nvederea anticiprii impactului lor. Acest activism ar putea avea pri bune i chiar ar putea

explica schimbarea social. Pentru conturarea specificitii demersului minoritar, o mareimportan o are distincia dintre minoritile anomice i cele nomice. Miniritile anomiceignor normele grupului, dar nu propun norme alternative, in timp ce cele nomice dispunde o norm concurent, pe care o afirm cu hotrre. Ele singure pot exercita o influen ceconduce la inovaie i deci la schimbare social. Unele miniriti anomice pot dobndi la unmoment dat recunoatere social prin adoptarea unei poziii consistente, pe care doresc s oimpun majoritii. Pentru a exercita influeni a face s fie acceptat norma sa alternativ,


7/20

minoritatea trebuie s refuze statutul de deviant i s adopte un stil de comportamentspecific.

O influen asupra minoritilor o are i contextul normativ n care acestea evolueaz.Minoritile reuesc s-i impun ideile n faa majoritii atunci cnd demersul lor reflect

evoluia normelor sociale. Inovaia s-ar produce numai dac normele prezente ar permite.Cercettoarea francez Genevieve Paicheler, a propus termenul de Zeigeist, care n limbagerman nseamn spiritul timpului, pentru a descrie complicitatea sau mpotrivireacontextului socila n faa presiunii minoritare. Moscovici a susinut c norma deoriginalitate, n opoziie cu cea de obiectivitate, poate avea un aport semnificativ ndobndirea ascendentului de ctre minoritate. Presiunea minoritar duce la schimbrinormative fundamentale, ce definesc Zeigeistul la un moment dat. Atunci cnd surseleajung s pun punctul de vedere inovator pe seama trsturilor de personalitea ale sursei,influena scade substanial. Modalitatea aceasta de rezisten, foarte rspndit n viaacotidian, nu este eficient dect n faa surselor minoritare; ea pare s centreze inta peactivitatea de comparare social, inducnd un puternic conflict de identificare.

O concluzie provocatoare a cercetrilor asupra rezistenelor la inovaie se refer lacuantumul mai mare de influen latent constatat la intele ce au adoptat strategia negriimesjului minoritar. Cenzura mesajului minoritii declaneaz reactivarea psihologic aintei, privat de informaie sau de posibilitatea dea folosi informaia. Departe de acompromite impactul, blocarea mesjului inovator de ctre o instan dotat cu putere, nuface dect s asigure condiii optime de receptare, sporindu-i eficiena.

Influena minoritar este preponderent de natur latent i vizeaz un nivel aflatdincolo de posibilitile de control ale intei. De cele mai multe ori, schimbarea propus deminoritate devine efectiv sub un alt nume. Ea este prezentat ce fiind iniiat de

majoritatea deintoare a puterii, care a interiorizat mesajul minoritar i a suferit fr s ticonversiunea. Eterna atitudine de reticen fa de tot ce atenteaz la stabilitatea normelordetermin efectul acesta de criptomnezie social (v. Moscovici, Mugny i Perez). Impactulminoritar este invizibil, cel puin o vreme, cci printr-un act abuziv, de multe oriincontient, majoritatea confisc inovaia.


8/20

Aplicaia 4, tema 5

Realizai un comnetariu care s exprime opinia dvs. cu privire la coninutulteoriei conducerii tranzacionale elaborate de E. Hollander.

Un concept apropiat de cel de conducere este puterea, dupa unii autorifiind sinonime: peste organigrama conducerii se suprapune piramida puterii.Puterea i conducerea se definesc n termeni de influen: ambele presupunrelaii care permit unui individ s influeneze, s modofice comportamentulaltuia.

Conducerea tranzacional este definit ca un proces care implic otranzacie, un schimb social ntre lideri i subordonai, presupunnd nacelai timp influena i contrainfluena. Dup opinia lui Hollander,conducerea apare la intersecia a trei variabile: lideri, subordonai, situaie.Interaciunea i tranzacia sunt asemntoare dar nu identice. Tranzacia aren vedere influena reciproc ntre lideri i subordonai, ca i schimbul socialdinamic ntre cele dou pri. n conducerea tranzacional, liderul oferceva i primete n schimb altceva, ofer viziune i primete comportamentulateptat. Trstura esenial dintre lider i subordonat este recompensarea.Tranzacia dintre cei doi are la baz un contract psihologic. Dimensiunileconducerii tranzacionale sunt urmtoarele: rsplata contingent (n

conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins);conducerea prin excepie (liderul intervine numai atunci cnd lucrurile merg

prost i standardele nu sunt atinse).

Conducerea tranzacional nu este indicat n mediul politic, militar,industrial, public i educaional. Dupa cum a scris i Burns (1978) liderii

politici tranzacionali i motivau colaboratorii i electoratul dndu-lerecompense n schimbul serviciilor prestate: (liderii tranzacionali) iabordeaz asociaii din perspectiva schimbului: se urmrete schimbareaunui lucru pe altul a locurilor de munc pentru voturi sau a subveniilor

pentru contribuii la campanii. Asemenea tranzacii nglobeaz majoritatearelaiilor dintre lideri i asociai, n special n grupuri politice, n parlament i

partide .

Aceti lideri identific ce ateapt de la munca subalternilor i ncearc sse asigure c primesc aceste lucruri, adecvnd aceste cerine i ateptri la

performanele care pot fi ateptate n mod realist de la cei din jur, ofer


9/20

recompense i promisiuni de recompense n schimbul unor eforturicorespunztoare i nu neaprat n schimbul rezultatelor ateptate. Ei rspundnevoilor i dorinelorcelor cu care lucreaz atta timp ct acetia indeplinesc sarcinile.

Spre deosebire de cel tranzacional, liderul transformaional nu doarrecunoate nevoile subalternilor, ci i ncearc s le dezvolte de la niveluriinferioare la cele superioare de maturitate i integrare a eului. Lideriitransformaionali implic persoana din toate punctele de vedere, n aa felnct angajaii sunt ei inii dezvoltai pentru a deveni lideri. Aceti liderincurajeaz angajaii s treac dincolo de interesul lor individual i s vad,dincolo de acesta, binele echipei , al organizaiei sau al politicii generale ncare se ncadreaz. Liderul transformaional i incurajeaz pe ceilali s sedezvolte i s obin performane dincolo de ateptrile normale, fcnd

posibil acest lucru i printr-un efor personal de efort susinut i sacrificiu nrealizarea misiunii. Subordonaii ajung s se identifice mult mai mult cuurmrirea misiunii i cu sprijinul pe care l primesc pentru realiazareaacesteia. n cadrul acestui proces de identificare personal, nivelul lormotivaional este crescut, autoeficacitatea este marit i disponibilitatea de aaccepta provocri ieite din comun este mai mare. Liderul transformaionalgenereaz ncredere, respect i o dorin de a lucra n echip, alturi de alioameni, cu scopul realizrii acelorai obiective.

Aplicaia 4, tema 7

Enumerai, exemplificai i analizai cel puin patru argumente n sprijinul afirmaiei: Schimbarea un proces n trei trepte: dezrdcinare, trensfer i mpmntnire astandardelor de grup.

Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelulctre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoileoamenilor. Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei unnumr de motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar n ciudaacordului cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura.

Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii: (1) nevoiaresimit de schimbare i (2) implicarea celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impunerespectarea a patru condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare satisfacie a celor


10/20

care ntreprind aciunea de schimbare, (3) rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin sociali (4) angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n schimbare.

n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntreschimbareaplanificat i schimbarea neplanificatSchimbarea planificat ncepe de obicei

cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau mbuntit. O strategie generalde schimbare esteevideniat n cei ase pai considerai importani n procesul deschimbare.

Pas 6 Desfurarea aciunii

Pas 5 Plan de aciune

Pas 4 Reformularea problemei

Pas 3 Analiza datelor

Pas 2 Cuelgerea datelor

Pas 1 Identificarea problemei

Schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prinmodificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihnsau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa deschimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstratc performanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-icontrola munca, dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.

n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, adescoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor ncare erau implicai subiecii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor n discuie;2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei;3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii.

n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizareaprocesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare deechilibru (cu anumite fluctuaii) ntre urmtoarele dou seturi de fore: -fore derestrngere, care meninstatus quo-ul;-fore conductoare , care se orienteaz ctreschimbare.El a denumit acest model de fore opuse analiza cmpului de fore.

Modelul cmpului de fore furnizeaz treistrategii fundamentale de schimbare, dupcum urmeaz:1. creterea forelor conductoare;2. reducerea forelor de constrngere;3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.


11/20

Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce

la un nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care

este aplicat o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd

situaia existent estedezgheat, dezrdcinat, transferat, mutat la un alt nivel, i

apoirengheat, mpmntenit n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a

fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel. Mai potrivit este strategia

reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor de constrngere n

fore conductoare. Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de

a renuna la trecut. Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut pe angajai s accepte

schimbarea merit cele cteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acetia s

depeasc pragul schimbrii. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru

manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.Catharsisul pare a fi necesar nainte ca prejudecile s poat fi dezrdcinate. Pentru a

sparge crusta de competen i de contiin curat, reacia emoional trebuie s fie

intenionat pus n prim plan. Exist unele motive datorit crora grupul se confrunt cu

rezisten la schimbare:

pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i

ne pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de

posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simimai stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii. nesigurana n exces.

Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil senzaia de confort.

mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s poat

fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de

schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.

surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe

nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o

list cu oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau

eliminate. De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de

informaii cu privire la schimbare. diferena. Schimbarea le

cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii rutine i obiceiuri

familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii reprezint o


12/20

modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a

schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.

pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute

lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac

se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu

mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a

imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate.

preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la

capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin

instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti. efectele

ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa personalsau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se

cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i

s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare. mai mult

munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este multiplicat

atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la prime

pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra

efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.

resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptareaschimbrii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare

unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.

ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate

promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din

vreme, i nu s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor

li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest

lucru.

G.W. Dalton a analizat cercetrile efectuate asupra factorilor legai de schimbareacomportamentului, i a descoperit existena urmtoarelor dou condiii n momentul n careoamenii iniiaz schimbarea:

nevoia resimit. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect nsituaia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimit este o senzaie dedisconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre


13/20

aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de ambunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoicare s se manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine peoameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, crizsau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea

de a face fa condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru ambunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelordac managerul:1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare; 2) lepermite celorlali s se implice n planificarea schimbrii; 3) le permite oamenilor sexperimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n schimbare;

implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s

se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva

obinuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este

adevrat mai ales n ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c

oameni importani din organizaie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la

aceast idee.

Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari n situaia n care

schimbarea este meninut:

trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i dup nceperea procesului

de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Este

important ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare

ncepe la un nivel foarte general, dup cum urmeaz: Trebuie s comunicm mai multsau

Este nevoie ca edinele cu membrii conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu

pot avea succes dect dac sunt transpuse n etape precise de aciune. ntlnirile cu membrii

conducerii nu se vor mbunti dect dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee

programri clare, sinteze precise, stabilirea unor responsabiliti clare, obiective clare ale

edinelor. Managerii trebuie s identifice exact ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i n ce

cadru temporal pentru fiecare aspect al schimbrii planificate.

creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va

conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane, este puin probabil ca

procesul schimbrii s continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea


14/20

pe care ar resimi-o n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada c schimbarea va

determina creterea satisfaciei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.

trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac oamenii ncep s se

schimbe, noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social.

Programele de instruire managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt

ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n consecin, ntreaga echip

sau, cel puin, sistemul social apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de schimbare.

trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot ncepe s se schimbe la

cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele schimbrii, este puin

probabil ca noul comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe msur ce

oamenii acioneaz conform programului de schimbare, se implic n dezvoltarea

etapelor/pailor aciunii i ajung s cread c schimbarea le aparine.

Un aspect important al implementrii unui plan de schimbare l reprezint stpnireaanxietii rezultate, mai ales atunci cnd schimbarea determin la nceput scdereaproductivitii. L. Coch i J. R. P. French au descoperit c, chiar i n cele mai bune condiiide schimbare, producia scade atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou,necunoscut. De obicei, aceast scdere a nivelului performanei este nsoit de o creterea anxietii celor care ncep programul de schimbare.n punctul anxietii maxime i aperformanei sczute, exist o dorin puternic de a anula ntregul efort de schimbare i de

a reveni la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial era intolerabil, acum paremai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s se renune la un program de schimbaredeoarece este conceput greit. Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei implicai au alesschimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa de ele, atunciprincipala problem o reprezint managementul anxietii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru cretereanivelului performanelor celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoiede mai multe luni pentru ca mbuntirea s fie vizibil. Oamenii fac cel mai bine faanxietii vorbind sincer despre preocuprile lor, analizndu-i progresele i planurile, ifcnd modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program deschimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna prezente. Un manager

planific schimbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dacplanul este bine conceput, iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dectdeteriorarea situaiei din cauza inaciunii.


15/20

Aplicaia 6, tema 8

Identificai i analizai principalele abiliti necesare terilor(mediatorilor, conciliatorilor, consultanilor, terapeuilor, etc.) care suntchemai s ofere asisten pentru soluionarea constructiv a unuiconflict intragrupal.

Muli nu recunosc c se afl n conflict pna cnd acesta nu se transform n lupt. DupMayer (2000) conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic ocomponent cognitiv (gndirea , percepia situaiei conflictuale), afectiv (emoiile isentimentele) i una comportamental (aciunea, inclusive comunicarea).

Mediatorii, conciliatorii, terapeutii, consilierii, etc., trebuie n primul rnd s tie s se

foloseasc de una din tehnicile de comunicare, i nu numai de una, anume de ascultare, deascultara activ. Ascultarea activ se folosete n trei scopuri: informare (unde obinem dela interlocutor o imagine bun asupra problemei); consiliere, suport moral (unde i artinterlocutorului c i recunosc i i neleg situaia); rspuns la atacul verbal, la iritareaceluilalt (l conving pe cellalt c am luat act de problema lui i i diminuez emoia puternicnegativ).

Incercm s i cunoatem ct mai bine pe cei din grup, s le cunoatem emoiile isentimentele prin limbajul nonverbal, s le tim nevoile, preocuprile, anxietile ipreocuprile, dificultile. Trebuie s ajutm prile grupului s coopereze, s gseascsoluii realiste i de comun acord. Trebuie s verificm permanent c am neles bine

detaliile, c am neles bine ce vrea s transmit cellalt, deoarece de multe ori oamenii daualte semnificaii acelorai cuvinte, situaii sau emoii.

Pentru ascultarea activ avem nevoie de cinci abiliti: reflectarea, validarea,reformularea, empatia i rezumarea.

1. Reflectarea, repetarea sau play back-ul multora din cuvintele interlocutorului.

Emitorul: Am impresia c elevii nu mai sunt la fel de silitori ca nainte.

Receptorul: Deci tu ai impresia c elevii nu mai sunt la fel de silitori ca nainte i din

cauza asta eti deprimat.2. Validarea arat c receptorul respect i preuiete ceea ce spune emitoruil.

E: tiu c prerea mea este important deoarece sunt mai n vrst i am destulexperien de via.

A: n aceste condiii este clar c opiniile tale sunt importante.


16/20

3. Reformularea este procesul prin care se ia o idee sau un concept i se reformuleazdiferit. De multe ori aceasta presupune un limbaj mai neutru sau o focalizare peprobleme, mai degrab dect pe poziii.Reformularea area puterea de a scdeadefensivitatea. Uneori simplul fapt c o alt persoan reformuleaz informaia ntr-un mod diferit permite celui n cauz s ii reconsidere poziia.

E: Este o lenes i o puturoas. Trebuie sa fac eu toat treaba n locul ei.

A: neleg c eti foarte preocupat de ordinea din cas i de repartizarea sarcinilorpentru fiecare din cas.

Un tip de reformulare este cel numit lsarea n cea (smogging), foarte util fa decel care adreseaz remarci rutcioase. Prin aceasta un comentariu negativ setransform ntr-o remarc pozitiv sau neutr, n asa fel nct emitorul estedescurajat s mai continue.

E: Vai, dar eti foarte gras, nu ari bine deloc!A: Da, din nefericire nu m pot abine de la unele mancruri.

E: Ce sunt cu hainele astea lli pe tine de parc sunt de cptat!

A: Pi sunt ultima mod!

4. Empatia. Ascultarea empatic nu este ascultarea simpatetic care arat mil saudurere pentru vorbitor. Ea nseamn a vrea s nelegi, n loc s rspunzi.Abilitilede ascultare empatic ajut la nelegerea celuilalt i i creeaz confort.

E: Muncesc foarte mult n ultimul timp i nu mai am timp deloc pentru familia mea.

A: Sunt foarte ngrijorat c munceti foarte mult i nu mai ai timp pentru familia ta.

5. Rezumarea, este foarte dificil de realizat deoarece trebuie facut o condensare apunctelor principale din discuie. Trebuie s tregem concluzii i asupra sensului carese ascunde dincolo de ce spune cellalt.

E: Mi-e fric s merg la dentist!

A: Te temi de durerea pe care ai putea s o simi.Trebuie s fim ateni la comportamentele celor din jur, la comportamentele dificile mai

ales i la tulburrile de personalitate. Fiecare are nevoie de atenie special. i este multmai uor s prevenim, dac se poate, un conflict, s nu lsm s ia amploare.


17/20

Aplicaia 5, tema 9

Identificai asemnrile i deosebirile dintre tehnica de grup nominali tehnica Delph, ca principalele modaliti de mbuntire a procesuluidecizional n grupuri (oganizaii).

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre

opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor expericare contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul ndiscuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a douarund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modificarspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor iredistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asiguraparticiparea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, manageruladun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ctmai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un

flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simpleclarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urmacrora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

Fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentruanumite situaii.

Aplicaia 5, tema 10

Analizai avantajele pe care le ofer principalele metode de dezvoltare agndirii critice respectnd paii metodei mozaicului.


18/20

Autorii acestei teorii (Paul i Edler, 2001) identific ase stadii pe care o persoan leparcurge pe traiectoria dezvoltrii capacitii sale de a gndi critic: gnditor nereflexiv,prefigurat, nceptor, practicant, avansat, de performan.

Metoda MOZAICULUI sau metoda JIGSAW (puzzle n lb.englez) este ometod promovat de susintorii predrii-nvrii n maniera gndirii critice i poate fiutilizat la diverse discipline.

Mozaicul urmrete nvarea prin colaborare la nivelul unui grup de elevi ipredarea achiziiilor dobndite de ctre fiecare membru al grupului expert unui alt grupde elevi

Ca toate celelalte metode de nvare prin cooperare i aceasta metod are avantaje: dezvoltarea rspunderii individuale i de grup; dezvoltarea abilitile de comunicare argumentativ i de relaionare n cadrul

grupului;

dezvoltarea gndirii logice, critice i independente; optimizarea nvrii prin predarea achiziiilor altcuiva; stimuleaz ncrederea n sine a elevilor;Mozaiculpresupune urmtoarele etape: mprirea clasei n grupuri eterogene de 4 - 5 elevi, fiecare dintre acetia

primind cte o fi de nvare numerotat de la 1 la 4. Fiele cuprind pri ale unei unitide cunoatere.

Prezentarea succint a subiectului tratat Explicarea sarcinii care const n nelegerea ntregii uniti de cunoatere Regruparea elevilor, n funcie de numrul fiei primite, n grupuri de experi:

toi elevii care au numrul 1 EXPERII 1 vor forma un grup, cei cu numrul 2 EXPERII 2 vor forma alt grup .a.m.d.

nvarea prin cooperare a prii care a revenit grupului din unitatea decunoatere desemnat pentru or: elevii citesc, discut, ncearc s neleag ct mai bine,hotrsc modul n care pot preda cea ce au neles colegilor din grupul din care au fcutparte iniial. Strategiile de predare i materialele folosite rmn la latitudinea grupului deexperi. Este foarte important ca fiecare membru al grupului de experi s neleag c eleste responsabil de predarea seciunii respective celorlali membri ai grupului iniial.

Revenirea n grupul iniial i predarea seciunii pregtite celorlali membri.Dac sunt neclariti, se adreseaz ntrebri expertului. Dac neclaritile persist se potadresa ntrebri i celorlali membri din grupul expert pentru seciunea respectiv. Dac

persist dubiile, atunci problema trebuie cercetat n continuare; Trecerea n revist a unitii de cunoatere prin prezentare oral cu toat clasa/cu toi participanii.


19/20

Aplicaia 3, tema 12

Inventariai avantajele i dezavantajele utilizrii interviului de grup

focalizat n implementarea i evaluarea unor programe sociale.

Focus grupul este printre cele mai utilizate metode de cercetare n marketing, analizapoliticilor, consultana politic i alte domenii de cercetare social.Focus grupul implic o discuie de grup pe o tem care constituie punctul de interes aldezbaterii. Focus grupurile presupun, de cele mai multe ori, interviuri cu grupuri de 8-12indivizi care discut o anumit tem sub coordonarea unui moderator profesionist carepromoveaz interaciunea n grup i se asigur c discuia nu se abate de la tema de interes.O sesiune de focus grup obinuit dureaz ntre 1,5 ore i 2,5 ore.Participanii la un focus grup realizat n cadrul unei analize a nevoilor pot s fie membri ai

grupului int, experi sau beneficiari ai analizei. O cerin important a metodei este,totui, omogenitatea grupurilor, acestea neputnd include persoane din diverse categoriirelevante pentru problema investigat.

Avantaje si dezavantaje :

Avantajele focus grupului provin in principal, ca si in cazul interviului, din informaiileinedite pe care acesta le aduce i care ii pot oferi cercettorului o perspectiv nou asupraproblemelor in studiu. Dezavantajul principal il constituie, dupa unii autori, timpul prearedus acordat fiecrui subiect: dac o sedin de focus grup la care particip 10 persoanedureaz dou ore, aceasta inseamn c fiecare membru are la dispoziie, in medie, doar 12

minute pentru a participa la discuie. Trebuie amintit de asemenea de factorul cost:organizarea unei sedine de focus grup poate ajunge uor la cateva mii de dolari, fapt pentrucare face aceast metod de cercetare este accesibil doar marilor prestatari sau operatorituristici. In final, inem s subliniem c dimensiunea redus a grupului face improprieutilizarea acestei tehnici ca instrument de analiz cantitativ in faza confirmatorie acercetarii.

Avantajele ei sunt c apropie participanii de lucrul ntr-un grup natural, le dezvoltplcerea pentru discuie, care se desfoar ntr-un climat pozitiv i introduce manierapozitiv de focalizare pe o activitate sau sarcin, dezvoltnd strategii naturale de ocolire oride diminuare a divagaiilor i fenomenelor de perturbare a comunicrii.

Avantajele focus-grupului sunt: posibilitatea de a genera o cantitate mare de informaii

despre un subiect precis; ofer respondenilor prilejul de a-i exprima in detaliu sentimente,opinii i atitudini; costul relativ mic; ofer ocazia de a afla ce gndesc cu adevratconsumatorii; este un prilej de exprimare imediat a reaciilor; ofer moderatoruluiposibilitatea de a adresa ntrebari de tipul "Ce-ar fi dac ?"; pot genera idei i zone deinteres care nu au fost luate n considerare iniial.

Dezavantajele focus-grupului sunt: rezultatele nu sunt reprezentative pentru toiconsumatorii unei anumite categorii de produse; numrul limitat de ntrebri care pot fi


20/20

adresate; pot exisa persoane care s le domine pe celelalte, afectnd astfel echilibruldiscuiilor; interaciunea membrilor grupului; comentarii/preri particulare ce nu se potextrapola majoritaii; efectul pe care l poate avea ordinea subiectelor de discuie asuprareaciilor participanilor.

La prima vedere focus grupul are doar beneficii: interaciunea de grup poate oferi operspectiv mai ampl asupra fenomenului investigat, apartenena la grup amplificcompetenele indivizilor far a fora punctele individuale de vedere, este o metoda ieftin irapid, permite contactul mediat al planner-ului (prin intermediul geamului unidirecionalsau televizorului) cu o mostr reprezentativ (dintr-o perspectiv calitativ) deconsumatori etc. Focus grupurile sunt ns eficiente doar dac sunt conduse (moderate)bine, iar concluziile depind n mare masur de competena moderatorului.

Interviul n grup :

De obicei un interviu n grup este destinat s descopere potenialul de conductori al

viitorilor manageri sau angajati care vor lucra cu publicul. Candidaii care se situeaz peprimele locuri sunt adunai la un interviu neoficial tip discuie. Se prezint subiectul idiscuia ncepe. Scopul interviului n grup este s se descopere modul n care interacionaicu ceilali i cum v folosii cunotinele i puterea de convingere pentru a-i nvinge. Dacv-ai descurcat bine la acest interviu vei fi rechemat pentru un interviu amnunit.

Ce este interviul focus grup?

Interviul de tip focus grup este un interviu de grup, focalizat pe o anumit tem, strictdelimitat, care este condus de un moderator i face parte din categoria tehnicilor calitativede culegere a datelor pentru analiza percepiilor, motivaiilor, sentimentelor, nevoilor i

opiniilor oamenilor. Aceast tehnic este o discuie de grup planificat, organizat pentruobinerea percepiilor legate de o arie de interes strict delimitat, desfurat ntr-un mediupermisiv; discuia este relaxat i adesea plcut pentru participanii care i mprtescideile i percepiile; membrii grupului se influeneaz reciproc, rspunznd ideilor icomentariilor (Kreuger, apud. Marlow, 1993: 55-56).Metoda i are originile n anii 30, fiind folosit de Lazarsfeld i Merton n cercetriefectuate n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Unii autori (Morgan, apud. CojocaruD., 2003: 88) definesc focus grupul ca o tehnic de cercetare n care suportul pentruculegerea datelor este interaciunea de grup pe o tem determinat de ctre cercettor, ncare sunt avute n vedere cteva chestiuni eseniale: scopul focus grupului, localizareasursei de date, evidenierea i clarificarea rolului cercettorului. Focus grupul sedifereniaz de alte grupuri organizate al cror scop nu este cercetarea (grupuri de experi,grupuri terapeutice, grupuri de lucru, grupuri Delphy etc.).

psihosociologia grupurilor

Documents

Transcript of psihosociologia grupurilor