PROJECT MANAGEMENT in Industria Constructiilor

1. Care este diferenţa între managementul unui proiect rezidenţial şi managementul

unui proiect de birouri?

Managementul si Project Managementul sunt doua discipline diferite, daca discutam

de Proiectul de Management al Proiectului de Constructii si Managementul acestuia !

Analizind din punct de vedere istoric, Project Managementul in constructii a fost un

proces rudimentar si intuitiv ajutat de bar-charturi utilizate neadecvat. Intre timp, noi

concepte stiintifice de management au fost dezvoltate si implementate. Aplicarea acestor

noi concepte in constructii au condus la dezvoltarea tehnicilor de management-control a

costurilor de constructie, a duratelor, a resurselor si a modului de finantare a proiectelor,

tratind intreg procesul de constructie ca un sistem unitar. Un sistem amplu de

management-control este aplicat de la initiere pana la inchiderea operatiunilor fiecarui

proiect. Notiunea de “management” este legata de termenii planificare, organizare,

conducere si control a unei intreprinderi. Project Managementul in Constructii aplica

fiecarui proiect anumite concepte din diferite faze utilizate de diferite organizatii. Deci,

managementul unui proiect de constructii nu este un proces de management intern a unei

singure companii ci este unul de coordonare si reglare a tuturor elementelor necesare

atingerii obiectivelor. Astfel, Project Managerul trebuie sa lucreze extensiv cu alte

organizatii decit cea proprie. In aceasta circumstanta, o mare parte din autoritatea sa este

data de termeni contractuali sau de puterea agentiei (cazul unei agentii de Project

Management). Project Managerul este educat sa lucreze strins impreuna cu diversi

salariati din diverse organizatii, coordonindu-i astfel incit sa atinga obiectivele si sa

obtina succesul proiectului.

Daca abordam problema din punct de vedere al Project Managementului, exista

diferente intre un managementul unui proiect rezidential si unul de birouri daca

dimensiunea proiectelor difera (in sensul ca se vor folosi mai putine procese), dar ca

abordare conceptuala a proiectului, nu.

2. Companiile de construcţii au propriul manager de proiect sau apelează la

consultanţi în PM sau angajează pe o perioada determinată un PM specializat în

managementul proiectelor în construcţii?

In primul rind, majoritatea companiilor de constructii romanesti sunt organizate

„functional” ceea ce inseamna ca un PM este „ceva” in departamentul tehnic sau pe

santier ... de cele mai multe ori fara atributii clare. Lipsa unei Metodologii de Project

Management in organizatie, implementarea unei filozofii care sa conduca organizatia

catre obtinerea unui nivel de maturitate in PM si instituirea unui program coerent de

training pentru salariati in vederea formarii deprinderilor, abilitatilor si competentelor

necesare pentru executarea proceselor de PM face ca rezultatele sa nu fie diferite de

forma clasica. Organizational, Project Managerul trebuie sa fie „dirijorul” unei echipe

de proiect care Initiaza, Planifica, Executa, Monitorizeaza, Controleaza si Inchide niste

procese. Procesele fac parte integranta dintr-o metodologie aplicata fiecarui proiect, ce

trebuie formalizata in cadrul organizatiei. Inexistenta unei metodologii face ca

„elementul” PM sa fie pus de cele mai multe ori pe un teren steril. Companiile de

constructii ce deruleaza mai multe proiecte ar trebui sa aiba un PMO (Project

Management Office) care sa coordoneze activitatea PM din organizatie, lucru ce l-am am

intilnie extrem de rar. Chiar si in aceste conditii foarte putine companii romanesti de

constructii apeleaza la firme specializate de Project Management. Dar asta s-a intamplat

pana acum deoarece piata a permis, valoarea contractelor fiind extrem de generoasa fata

de costurile operationale si materiale. Exista posibilitatea ca fenomenul de criza cumulat

cu patrunderea pe piata romaneasca a unor companii straine de constructii sa produca

unele schimbari majore in conceptia managerilor romani, daca vor dori sa ramana

competitivi. Nu acelasi lucru se intimpla in companiile straine care opereaza in sectorul

constructii ca dezvoltatori sau in contractele de infrastructura. Acolo cerintele pentru PM

sunt clare, exact definite, cooperarea cu Agentiile de Project Management se face

intotdeauna iar rezultatele sunt pe masura.

3. Se poate pune semnul egal între şeful de şantier şi project manager?

Desi este o persoana foarte importanta, seful de santier actioneaza mai mult la nivel

operativ pe cand Project Managerul (PM) opereaza la nivel executiv. Atributiile

fiecaruia sunt total diferite, indiferent ca vorbim de un PM junior, senior sau PMO. Din

pacate aceasta confuzie persista in majoritatea companiilor de constructii romanesti, care

din dorinta de a se alinia la stilul actual de dezvoltare economica (pe baza de Programe,

Portofolii si Proiecte) au numit Project Manager diferite persoane din firma fara sa

implementeze si o metodologie de PM si fara sa investeasca in cursuri de PM pentru

formarea competentelor necesare.

4. Care sunt diferenţele dintre managementul de proiect în construcţii şi

managementul proiectelor în general? Ce obstacole intervin în acest sector, în

plus?

Aria de business a constructiilor are foarte putine elemente comune cu o linie de produse

standardizate. Costuri standard, studii de durata-miscare, process-flow si tehnici de line-

of-balance, toate sunt tehnici traditionale utilizate in industria manufacturiera, dar care nu

se pot aplica in industria constructiilor. Referindu-ne strict la Project Management,

(conform PMBOK elaborat de PMI – Project Management Institute USA) observam ca

pentru industria constructiilor (PMBOK Constructii) exista 13 Arii de Cunostinte

insumind 60 de procese (fata de 9 Arii cu 44 de procese), deci putem spune ca exista

unele diferente. Este vorba de Managementul Securitatii si Sigurantei, Managementul

Mediului, Managementul Financiar (completeaza Managementul Costurilor) si

Managementul Revendicarilor (Claim Management). Diferente apar si in modul de

abordare al FIDIC (International Federation of Consulting Engineers), deci personal as

raspunde cu DA.

5. De cele mai multe ori, termenele de predare a clădirilor nu sunt respectate, iar

costurile cu materialele cresc pe parcursul lucrărilor. Unde au greşit managerii de

proiect? Care sunt cauzele acestor întârzieri şi costuri mărite?

Problematica proiectelor de constructii este destul de complexa si este dificil sa se

raspunda pe scurt la aceste intrebari. Deoarece atit durata de executie (timpul), costul si

calitatea sunt cele trei constringeri ale oricarui proiect, specificitatea proiectelor de

constructii aduce in aria acestui triunghi foarte multe variabile. Plecind de la

managementul cerintelor (care de cele mai multe ori nu sunt bine definite- sunt

incomplete sau inexacte) revenindu-se ulterior de mai multe ori asupra lor (uneori fara sa

se mai faca si corectiile timp-cost) , continuind cu schimbarile cerute (de stakeholderi) ,

si continuate de lipsa procedurilor de efectuare a schimbarilor - „Change Control” ,

planificarea slaba, inexacta sau incompleta, ne-revizuirea planificarii dupa fiecare

schimbare ce intervine in proiect, sunt doar citiva factori. Deoarece planificarea include si

estimarile de resurse (materiale, umane, utilaje ... ) care trebuiesc apoi sincronizate cu

procesele din Procurement si Achizitii, lipsa coerentei produce deasemeni abateri. Mai

sunt apoi modalitatile si momentul in care se fac estimarile de timp si cost (uneori

estimarile se fac inainte de a avea proiectul, cu metode cu precizie grosiera iar apoi nu se

mai revizuiesc), unele estimari sunt prea optimiste sau prea pesimiste ...etc. Nu in

ultimul rind lipsa competentelor personalului care face estimarile si secventierea

actiitatilor: necunoasterea proceselor tehnologice, a materialelor, a productivitatii reale

a organizatiei si pana la utilizarea necorespunzatoare a produselor software (programe

de devize, de project management ...etc.). Lipsa aproape totala a Managementului

Riscurilor aplicata proiectelor de constructii face ca proiectele sa depaseasca bugetele

si sa alunece in timp de multe ori. Exista dupa cum observati o multitudine de factori

care pot produce depasirea duratei si a costurilor proiectului iar daca luam in considerare

ca fiecare dintre acesti factori sunt „sensibili” la schimbari, necesitind revizuirea cu

regularitate a proceselor afectate puteti avea o viziune de ansamblu asupra acestui

fenomen. Problema se poate tine sub control, prin implementarea unei metodologii de

Project Management care ulterior trebuie „maturizata”.

6. Câte dintre firmele din domeniul construcţiilor utilizează o soluţie de Enterprise

Project Management?

In sectorul constructilor in Romania , tonul este dat de “profitul” , care in

comparatie cu “incertitudinea” afacerii este determinant. Constatam ca o multitudine de

firme, sfidind nivelul ridicat de risc din sectorul constructii incearca sa gaseasca cheia

succesului, angrenindu-se in realizarea unor parti mai mici sau mai mari dintr-o

constructie. Dimensiunea proiectelor în care se implica o societate de constructii este

aleasa în functie de propria capacitate logistica iar firmele care au capacitatea sa

gestioneze proiecte mari, au o rentabilitate mai buna si rezultatele financiare sunt pe

masura. Proiectele mari impreuna cu managementul acestora se reorienteaza catre

companiile care au dobindit deja experienta in domeniul Project Managementului iar aici

intilnim integrate solutii EPM (Enterprise Project Management). Fie ca se numesc

Microsoft Enterprise Project, Primavera … etc., acestea sunt solutii care, minuite bine

asigura controlabilitatea milimetrica a evolutiei proiectelor. Din pacate in Romania

extrem de putine firme de constructii utilizeaza efectiv aceste solutii.

7. Cât de utilă s-a dovedit o astfel de soluţie?

Daca vorbim de proiectele structurale, aceste solutii sunt vitale, as spune chiar de tip

„to be or not to be”. La acest nivel sincronizarea tuturor proceselor trebuie sa sune ca

„Orchestra Filarmonica din Viena” ! Din pacate, la masa contractorilor pentru aceste

proiecte nu intalnim aproape deloc firme romanesti si asta datorita lipsei competentelor

de a managerui proiecte de dimensiuni mari. Firmele romanesti trebuie din pacate sa se

multumeasca sa actioneze ca subcontractori datorita lipsei de competente in PM.

Continuind discutia despre „utilitatea acestor solutii” trebuie sa ne uitam la ceea ce se

intimpla in lume si in UE, la faptul ca dezvoltarea se face pe baza de Programe, fiecare

continind mai multe Portofolii de Proiecte si care la rindul lor contin Proiecte .... si

foarte multi bani! Firmele care au pasit deja pe drumul cunoasterii Project

Managementului reusesc sa se “pozitioneze” mai usor in acest nou sistem gigantic din

care facem parte , avind viziuni clare referitor la modul cum isi pot incadra si pozitiona

businessul in acest sistem si care poate fi perspectiva acestuia functie de proiectele pe

care le realizeaza. Accesul la proiectele finantate din fonduri europene si guvernamentale

se face cu prioritate de catre firmele care au implementate proceduri de Project

Management, care au specialisti care cunosc modul de organizare si operare a acestor

proiecte. “Daca nu ai planul tau, te vor prinde altii in planurile lor” deoarece ne putem

realiza propriile proiecte numai daca suntem constienti de modul cum suntem racordati la

proiectele de nivel superior.

8. Care dintre responsabilităţile managerului de proiect este cea mai dificilă în

cadrul unui proiect din domeniul construcţiilor (managementul resurselor umane,

managementul financiar al proiectului, managementul riscurilor, managementul

achiziţiilor, managementul raportării etc.)?

Intrebarea Dvs. este provocatoare, la fel ca si celelalte. Responsabilitatile PM-ului

depind de o serie de factori cum ar fi structura organizationala a firmei, dimensiunea

proiectului, tipul de echipa de proiect utilizata, tipurile de contracte ...etc.

Responsabilitatile Project Managerului sunt exact stabilite prin Project Charter si evident

sunt negociate cu sponsorul, functie de parametrii de mai sus. Rezultatul este „controlul”

care i se aloca PM-ului asupra resurselor (financiare, umane, materiale ...etc.). Ceea ce

pot sa va spun, este ca nici o responsabilitate nu este dificila pentru un Project Manager

competent si care stie sa spuna NU. In rest, totul este un „sport de echipa”.

9. Din experienţa dumneavoastră, care sunt factorii de succes ai unui proiect în

domeniul construcţiilor? Dar cei care duc la eşec?

În gestionarea unui proiect sau altul, societatea de constructii depinde de multi

factori, cum ar fi: furnizorii de materiale, furnizorii de utilaje, transportatorii, forta de

munca si implicarea bancii sau entitatii care asigura finantarea. Facind o analiza si asupra

tipurilor de proiecte de constructii si a dimensiunii acestora, constatam ca nu se poate

gasi o definitie simpla care sa defineasca o operatiune atit de complexa asa cum sunt

constructiile. Succesul unui proiect inseamna de fapt finalizarea timpul planificat,

respectind bugetul alocat si predarea catre client a obiectului proiectului la calitatea

contractata. Urmind pasii din cadrul Ciclului de Viata al Proiectului constatam

“sensibilitatea” tuturor elementelor de constringere timp-cost-calitate fata de cerinte si

estimari, datorita dimensiunii mari in timp a proiectelor si a faptului ca operatiunile se

efectuiaza multi-organizational. Pot spune cu convingere ca primul element al succesului

unui proiect este Project Managerul, urmat de echipa de proiect si apoi de atingerea

celorlalti factori determinanti : Calitate – Timp – Cost. Esecul este reversul medaliei, iar

acolo am gasit de cele mai multe ori lipsa competentelor Project Managerilor sau a unor

membri din echipa de proiect, lipsa Managementului Cerintelor, lipsa Managementului

Schimbarii, Planificarea slaba, Comunicarea slaba, lipsa sau insuficienta resurselor

(financiare, materiale, umane … ), corelarea costurilor cu resursa umana cu

productivitatea muncii acestora (afectata permanent de fluctuatia muncitorilor), lipsa

unei Metodologii de PM, lipsa sincronizarii cash in-flow si cash out-flow, lipsa

proceselor de monitorizare si control ( timp-cost-calitate) … sunt multe de spus aici. In

Romania multe proiecte esuiaza si din lipsa totala a utilizarii Managementului de Proiect

deoarece dimensiunea proiectelor în care se implica o societate de constructii trebuie

aleasa în functie de propria capacitate logistica, lucru de multe ori ignorat de firmele

contractoare dar si de entitatile care fac achizitia.

10. Credeţi că actuala criză din piaţa imobiliară şi financiară poate schimba ceva în

modul de activitate al companiilor din domeniul construcţiilor (elaborarea unor

strategii mai bune de management al costurilor, specializarea angajaţilor în PM,

achiziţionarea unor soluţii IT etc.)? Cât de tare i-a speriat criza pe dezvoltatori?

Fenomenul de criza a fost, este si va ramane o provocare pentru intreg mediul de

business. Criza are de fapt doua componente: una negativa si una pozitiva.

Componenta negativa este in principal legata de reducerea ritmului activitatii economice

cu efecte imediate in plan social. Organizatiile si oamenii trebuie sa schimbe atunci

„ceva” in modul lor de actiune iar orice schimbare produce o stare de disconfort ...

Reactiile politice si legislative pot produce si ele, la rindul lor, variatii pozitive sau

negative in mediul de business si social, functie de viziunea grupurilor care elaboreaza si

impun directiile strategice si evident de interesele acestora, iar impactul in plan social se

manifesta specific pentru fiecare segment.

Partea pozitiva este legata de faptul ca orice criza impune ca lucrurile sa se schimbe iar

aceasta situatie poate produce progres. Spargerea conservatorismului si managementului

dogmatic, introducerea creativitatii si inovatiei care sa fundamenteze noi strategii,

flexibilizarea proceselor de business si adaptarea la noi directii strategice de dezvoltare

pot fi doar citeva dintre solutii. Privirea liderilor trebuie atintita asupra factorilor PESTL

(politici, economici, sociologici, tehnologici si legislativi) care sunt in schimbare.

Alinierea organizatiilor la noii vectori de dezvoltare a pietei pe termen mediu si lung

trebuie sa fie o prioritate. Aici vorbim de reingineria proceselor de business existente,

revizuirea acestora, stabilirea factorilor cheie de succes si propagarea masurilor pana la

ultimul salariat din organizatie. Sunt lucruri legate de managementul schimbarii, pe care

multi manageri evita sa le abordeze ... dar asta este alta discutie.

Revenind la companiile de constructii romanesti, pot sa spun cu certitudine ca piata ne

comunica faptul ca trebuie facuta o schimbare majora in modul de organizare si de

abordare a proiectelor. Este „ceva” mult mai amplu decit simpla revizuire a

managementului costurilor si specializarea unor angajati. Despre asta as fi incintat sa

vorbesc intr-un articol urmator pentru a putea prezenta mai pe larg ce se intimpla pe alte

piete in sectorului constructiilor, in economii mai dezvoltate ... fenomene ce se vor

intimpla si in sectorul constructii din Romania.

Daca i-a speriat criza pe dezvoltatori ? La inceput sigur ca nu, dar acum cred ca termenul

mai potrivit ar fi „i-a ingrozit” decit „i-a speriat”. Lipsa aproape totala a

managementului riscurilor, a planurilor de contingenta si a unei viziuni i-si va produce

efectele pe termen mediu si scurt. Fenomenele de „inghetare” a unor lucrari si scoaterea

in somaj a zeci de mii de muncitori sunt doar varful aisbergului. Jos, la baza stau

contractele cu entitatile ce asigura finantarea lucrarilor respective, contractele cu

sponsorii proiectelor si dead-line-uri adica cealalta fata a analizelor cost-beneficiu si

responsabilitatilor contractuale din intreg lantul ciclului de viata a fiecarui proiect si

produs (deoarece ROI – Return of Investiment - este ceea ce doreste orice investitor).

Ing. Marius GAITAN

PM Consultant & Civil Engineer

EUROPROIECT ESTATE

www.project-management-romania.ro