UNIVERSITATEA BUCUREȘTI

MASTER ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Proiect – Economia și Managementul Afacerilor Mici și Mijlocii

Temă – Metode și tehnici manageriale în cadrul IMM-urilor

Studenți:

Costache Simona Florentina

Ovedenie Cristina Mădălina

Panait Elena Cristina

București 2014

I. Introducere

Sensurile conceptului de afacere

Trei sunt sensurile în care, în economie, în general și în lumea afacerilor, în special, se

utilizează termenul de afacere prin agregare de la simplu la complex.

Întreprindere – sector economic și ansamblu de activități – o societate comercială, organizație

sau companie cu un obiect de activitate distinct care participă la producția de bunuri și/sau

servicii pe plan local, național sau regional.

Sector economic – un domeniu economic sau de afaceri, reunind întreprinderile care au un

anumit obiect de activitate, bine definit.

Ansamblu de activități – ansamblul acțiunilor economice care se derulează într-un anumit

context, într-un anumit spațiu geografic la un moment dat.

Tipuri de afaceri

După forma de organizare și caracteristicile formei de proprietate asupra întreprinderii se pot

constitui patru forme de „afaceri”: afaceri proprietate personală, afacere în parteneriat, corporația

și cooperative.

Definirea întreprinderii mici sau mijlocii – În general , o întreprindere mică sau mijlocie este

reprezentată de un sistem creat de obicei de un întreprinzator sau un număr redus de

întreprinzători particulari și în care se produc bunuri, se elaboreaza lucrări sau se prestează

servicii destinate vânzării.1

Rolul IMM-urilor în economie

Întreprinderile mici sau mijlocii valorifică inițiativa întreprenorială a persoanelor la care se

manifestă spiritul întreprinzător, a celor pentru care inovația și creativitatea sunt generatoare de

noi și importante oportunități de afaceri celor care reușesc să intuiască și sa folosească avantajele

unui mediu întreprenorial favorizat dezvoltării acestui sector.2

Întreprinderile mici sau mijlocii au devenit în ultimii ani, marcați de importante incertitudini

și grave crize economice, singurele organizații economice sau sociale care continuă să apară

1 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura PROUniversitaria, București, 2010, p. 862 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura PROUniversitaria, Bucuresti, 2010, p.86-87

2

și să se dezvolte, care creează, în mod constant noi locuri de muncă, de cele mai multe ori,

pentru persoane calificate și cu o bună specializare, care reprezintă „sursa” de parteneri de

afaceri pentru organizațiile mari și foarte mari, cu care dezvoltă relații speciale, în calitate de

contractant sau subcontractant.

3

II. Conținutul lucrării

Tehnicile, regulile, procedeele, instrumentele și metodele manageriale

Tehnicile de management – un ansamblu de reguli, procedee și instrumente prin care se

soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile managementului.

Acestea:

înglobează aspectul concret al acțiunii;

asociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceștia îmbină

cunoștințele teoretice cu experiența și iscusința personală acumulate în timp.

Regulile de management – acte normative specifice unei organizații prin care se precizează

cadrul în care se aplică metodele și tehnicile manageriale.

Procedeele manageriale – maniera de a acționa în cadrul exercitării unor tehnici sau metode.

Instrumentele manageriale – mijloacele tehnice și conceptuale prin care devin funcționale

tehnicile și metodele de management.

Instrumentele manageriale pot fi:

materiale (telefon, fax, calculator etc.);

conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).

Metodele de management – ansamblu de principii și tehnici care indică maniera de

desfășurare a funcțiilor de conducere, asigurând rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din

aceste funcții, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor întreprinderii.

Principalele metode și tehnici de conducere în cadrul IMM-urilor sunt:

1. Metode de stimulare a creativității: 3

A. Metode imaginative:

a. Brainstorming

b. Sinectica

c. Metoda carnetului colectiv

d. Phillips 66

e. Metoda Frisco

3 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, București, 2010, p.47

4

f. Cutia cu idei

B. Metode euristice:

a. Metoda morfologică

b. Matricea descoperirilor

c. Concasajul

C. Metode de abordare logică:

a. Analiza functională

b. Analiza morfologică

c. Analiza grafică

2. Alte metode de management:

a. managementul prin bugete

b. managementul prin obiective (MPO)

c. managementul prin excepții (MPE)

d. managementul participativ

e. managementul pe produs

f. managementul prin proiecte

1. Metode de stimulare a creativității

A. Metode imaginative

a. Brainstormingul – concepută de către Alex Osborn este o tehnică de creativitate în grup,

menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.

Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin

urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va

mări în mod semnificativ creativitatea grupului.

1. focalizarea pe cantitate – ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă

favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și

probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.

2. fără critici – critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău

la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să

creeze o atmosferă constructivă.

5

3. ideile trăznite sunt binevenite – pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile

neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile

obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile.

4. combină și îmbunătățește ideile – ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee

foarte bună, după cum sugerează și sloganul „1+1=3”. Această abordare conduce la idei

mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin

asociere.

Etapele metodei brainstorming

A. Stabilirea problemei – este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară

și nu prea mare, cum ar fi „ce serviciu de telefonie mobilă lipsește, dar care este

necesar”. Dacă problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o împartă pe

componente.

B. Background memo-ul – este o invitație trimisă participanților și conține numele ședinței,

problema care va fi discutată, data, ora și locul. În scrisoare este descrisă problema, sunt

date exemple de soluții și este trimisă cu cel puțin două zile în avans, astfel încât

participanții să se poată gândi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit și în cursul

discuțiilor, în caz că se ajunge la impas sau se deviază de la subiect.

C. Selectarea participanților - directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege

participanții și moderatorul, zece sau mai puțini membri fiind, în general, mai productivi

decât grupurile mari.

Desfășurarea întrunirii

Moderatorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt respectate. De

obicei activitățiile sunt următoarele:

un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de critică și

se propune o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar putea să fie următorul

bonus?” sau „cum ar putea fi îmbunătățit Windows?”;

moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul;

moderatorul cere să se exprime ideile;

dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare;

6

fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate;

dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai

apropiate de subiect;

participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească;

spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și încurajează

continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate;

ideile sunt categorisite;

întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate;

moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou pentru

deranj.

Proces

Participanții care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o prezinte sunt sfătuiți s-o noteze și

s-o prezinte mai târziu.

Moderatorul ar trebui să numere ideile și să încerce să le mărească numărul. De exemplu:

„ avem 44 de idei, hai să le facem 50!”.

Moderatorul ar trebui să repete ideea prin cuvintele autorului, astfel încât să se

recunoască meritul acestuia sau să altereze ideea originală.

În caz de multe idei care survin în același timp cel care are ideea cea mai asociată are

prioritate.

În timpul întrunirilor de brainstorming este descurajată participarea superiorilor, deoarece

aceasta poate inhiba participanții și să reducă efectul celor patru reguli de bază, mai ales

generarea de idei neobișnuite.

Evaluare

Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alții; de obicei, grupul va evalua și

selecta singur ideea finală.

Soluția nu ar trebui să necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu le pot

obține.

Dacă resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obținerea lor ar trebui să

facă parte din prima parte a soluției.

7

Trebuie să existe o metodă de a măsura progresul și succesul.

Pașii trebuie să fie clari tuturor și treburile distribuite astfel încât fiecare să aibă un rol

important.

La procesul de luare a decizilor trebuie să participe toți, astfel încât efortul să fie

coordonat spre scopul stabilit.

Ar trebui menținut interesul participanților, astfel încât aceștia să-și continue eforturile

depuse.

b. Sinectica – elaborată de către William Gordon, are la bază următoarele postulate:

creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ;

creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoțional decât de intelect sau rațiune;

oamenii cu moral scăzut sunt mai puțin creativi;

creația de grup este guvernată de aceleași legi ca și cea individuală.

Sinectica se bazează pe urmatorele mecanisme operaționale:

o transformarea necunoscutului în familiar;

o transformarea familiarului în ceva neobișnuit;

o ignorarea oricăror legi, prin atribuirea acestora de semnificații diferite de cele obișnuite.

Sinectica folosește mai multe tipuri de analogii, între care, analogia:

personală , care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate să se identifice cu

problema analizată.

directă , care se referă la compararea unor elemente aparținând unor domenii foarte

diferite.

fantezistă , care permite membrilor unui grup să-și creeze o lume nouă imaginară, diferită

de cea reală.

Între regulile ce trebuie respectate în aplicarea sinecticii enumerăm următoarele:

- grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele întreprinderii, care nu se

bucură exagerat de o recompensă sau care nu rămân demobilizați în fața unui eșec;

- fiecare trebuie să manifeste interes puternic față de problemele de specialitate;

- vârsta participanților să fie cuprinsă între 25 și 40 de ani;

- mărimea grupului să fie între 5 și 7 persoane;

- discuțiile se vor purta în contradictoriu, bazate pe argumente științifice;

8

- durata unei ședințe va fi cuprinsă între 50 și 60 de minute;

- grupul va fi condus de doi lideri, unul „tehnic”, adică de specialitate, iar altul din afara

domeniului, care vor urmari ca discuțiile să fie înregistrate.4

c. Metoda carnetului colectiv – se bazează pe îmbinarea creativității dezvoltate în cadrul

unui colectiv cu competența individuală. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea

următoarelor etape:

a) constituirea unui grup de creativitate în care fiacare membru primește un carnet în care va

scrie problema de studiat;

b) pe parcurs de o lună, fiecare membru al grupului va nota ideile personale cu privire la

soluționarea problemei;

c) întocmirea, la sfârșitul lunii, de către fiecare participant, a unui rezumat care va cuprinde

cea mai bună idee cu privire la soluționarea problemei;

d) predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate, care va sintetiza ideile emise

de către grup;

e) ditribuirea carnetelor cu rezumatele întocmite de către coordonator membrilor grupului

de creativitate;

f) organizarea unor discuții în grup, în care se vor alege cele mai bune idei.

În aplicarea metodei se pornește de la premisa că, procesul creativ are nevoie de o perioadă

mai mare de reflexie din partea fiecarui participant, de aceea se asigură o astfel de perioadă în

care fiecare poate sa revină de mai multe ori pe parcursul unei luni. 5

d. Tehnica Pillips 66 – a fost dezvoltată de către Phillips Donald și presupune participarea

la ședința de creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate problema de două ore.

Această tehnică presupune parcurgera următoarelor etape:

a) 30 de participanți la reuniunea de activitate vor fi împărțiți în grupe de 6 persoane, dintre

care una va fi aleasă reprezentanta microgrupului, constituit pe criteriul eterogenității

profesionale și al vârstei;

b) animatorul discuției generale va prezenta problema ce urmează a fi rezolvată;

c) fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, în care

reprezentantul va nota ideile exprimate;

4 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, București, 2010, p.505 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, București, 2010, p.51

9

d) microgrupurile se vor reuni într-o sedință comună în care fiecare reprezentant va prezenta

opiniile notate;

e) în final se vor selecta ideile cele mai interesante dintre care se va adopta soluția care se

consideră cea mai avantajoasă.6

e. Metoda Frisco – denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, aceștia patru

(un arhitect, un inginer, un fizician și un economist) aplicând-o pentru prima dată. Scopul

metodei este găsirea, pentru soluționarea unor probleme foarte dificile, altor căi de rezolvare

decât cea obișnuită, cât mai simple, dar cel puțin la fel de eficiente. În acest sens se alcătuiesc

două echipe: de investigare si de concluzionare.

Echipa de investigare este compusă din 12 – 15 persoane cu vârste și competențe diferite.

Acestea examinează problema, inventariază metodele clasice și le analizează critic, insistând pe

dificultățile majore.

Echipa de concluzionare este formata din 5 – 6 persoane cu calificare înaltă în domenii. Pe

baza informațiilor primite de la echipa de investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească

soluții noi sau cel puțin să le îmbunătățească pe cele existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare care să fie în vârstă, pentru a avea cât

mai multă experiență, iar membrii echipei de concluzionare să fie cât mai tineri, pentru a avea o

pregătire teoretică cât mai bună și pentru a fi lipsiți de conservatorism și rutină.

f. Cutia cu idei – este o cutie de forma unei căsuțe poștale, amplasată într-un loc unde sa

aibă acces toți salariații. Dacă un salariat are o idee ( privind produsele, producția sau

organizarea) o scrie pe un bilet, pe care îl introduce în cutie. Este fructificată astfel creativitatea

întregului personal.

Un avantaj de primă importanță este că cei care propun diverse lucruri sunt lipsiți de inhibiții,

dar de asemenea această tehnică este cea mai ieftină.

Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii și de faptul că autorii ideilor nu

beneficiază de recunoașterea valorilor și de recompensele materiale.

B. Metode euristice

6 Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, București, 2010, p.51-52

10

a) Metoda morfologică – este o metodă matriceală care reprezintă un mod de căutare a

soluțiilor care se înscriu în limitele anumitor restricții ce pot fi tehnologice, financiare,

comerciale etc..

Elaborată de către F. Zwichy, profesor de astrofizică timp de 42 de ani și astrolog pe muntele

Polomar, această metoda i-a permis să inventeze numeroase procedee de propulsie și să lanseze

proiectile în spațiu.

Etapele de aplicare a metodei sunt următoarele:

a) stabilirea unui enunț cât mai exact al problemei. Spre exemplu dacă problema constă în

conceperea unui amestecator nou, acesta se va formula „inventarea unui aparat pentru

amestecat diferite ingrediente în bucatarie”.

b) stabilirea parametrilor de care depinde soluția problemei. În cazul de mai sus acești

parametri ar putea fi: modalități de amestecare, surse de energie, recipienți.

c) se determină valorile (aspectele) pe care le pot lua parametri. Cu valorile (aspectele)

parametrilor se întocmește o matrice.

d) se evaluează diferitele soluții găsite prin încercuirea a câte unui element din fiecare linie a

matricei și unirea printr-o linie a acestor elemente. Fiecare grupă de elemente astfel

constituită va reprezenta o soluție la problema analizată. Se determină valoarea

performanțelor pentru fiecare soluție în parte în funcție de criteriile considerate

(economic, practic, simplu etc.).

e) se vor alege soluțiile cele mai potrivite.

b) Matricea descoperirilor – este o tehnică ce folosește un tabel în care atât pe orizontală,

cât și pe verticală sunt înscrise diferite variabile care se pot asocia și combina sugerând în final o

idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesități ce poate fi satisfăcută.

Se poate folosi matricea:

tehnică – tehnică;

tehnică – economic.

c) Concasajul – este o tehnică la baza căreia stă ideea potrivit căreia imaginea noastră

despre lumea exterioară (obiective, procese, fenomene precum și despre relațiile dintre ele) ne

pare atât de obișnuită, încât o considerăm de neschimbat.

11

Concasajul, recomandat de Osborn, Fritz Zwichy și alții, constă în „spargerea” problemelor în

elemente componente și în scrierea lor într-o matrice pentru analiză. Fritz Zwichy recomandă o

matrice tridimensională cu ajutorul căreia se stabilesc relațiile între atributele produsului, grila de

cercetare și întrebarile de control.

C. Metode de abordare logică

a) Analiza funcțională – care implică descompunerea unui produs în funcțiile lui principale,

ierarhizarea acestor funcții, stabilirea costului funcțiilor și căutarea unor soluții de îndeplinire a

acestora în condiții îmbunătățite și la costuri mai reduse.

b) Analiza morfologică – implică descompunerea unui produs în elementele sale de formă

(omogene, independente) căutarea tuturor soluțiilor existente, combinarea diferitelor soluții,

stabilirea costului de realizare a fiecărei soluții și alegerea unei căi de optimizare.

c) Analiza grafică – ajută la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice

cum sunt: tehnica drumului critic și arborele decizional.

2. Alte metode de management

În funcție de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de două tipuri: generale

și partiale

1. metode generale de management – sunt cele care vizează întreaga activitatea a firmei și

sunt aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Se desfașoară, de regulă, ciclic, în

perioade de câte un an. Cele mai cunoscute metode generale de management sunt:

Menagementul prin bugete (MPB), Managementul prin obiective (MPO), Managementul

prin excepții (MPE), și Managementul pe produs. (MP).

2. metode parțiale de management – sunt aplicate ocazional, uneori cu o frecvență

ridicată, și vizează în general doar o parte a activității firmei. Cea mai larg utilizată

metodă partial este Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci , din contră, eficiența aplicației uneia poate crește

sensibil prin folosirea în combinație cu alte metode.

12

a) Managementul prin bugete (MPB) – este o metodă generală de management care s-a

impus în SUA la începutul anilor `30 ai secolului trecut (în perioada marii crize economice), în

încercarea de a rentabiliza la maxim activitatea fiecărei subunități de producție.

Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea

subunităților de producție a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărțită în câteva

subunități (centre de gestiune), fiecăreia dintre acestea acodându-i-se câte un buget de cheltuieli

și venituri pe care va trebui sa îl gestioneze singură. Concret, aceste subunități sunt

compartimente de producție (fabrici, secții, ateliere).

Bugetul ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească obictivele,

cheltuielile, și veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De asemenea, bugetul permite

evaluarea eficienței economice a activității fiecărei subunități, prin compararea rezultatelor

concrete cu cele preconizate ( marimea bugetului); așadar, bugetul este un instrument de analiză

și control al centrelor de gestiune.

Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităților strategice, care vizează

întreaga firma (de exemplu elaborarea strategiilor de dezvoltare) în plus, managementul de vârf

se va ocupa și de negocierea bugetului între subunități de analiza realizării bugetelor s.a.m.d.

Aplicarea acestei metode manageriale este condiționată de anumite elemente organizatorice,

precum :

exprimarea în forma banească a obiectivelor fiecărei subunități bugetare, cu referire la

venituri, cheltuieli și profit;

divizarea firmei în cateva centre de gestiune, delimitate atât structural cât și procesual (cu

activități relative independente față de celelalte);

existența câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă șeful

compartimentului respectiv);

existent condițiilor tehnice și motivaționale de participare efectivă și active a managerilor

la dimensionarea bugetelor;

existența unui sistem informațional care să permită înregistrarea, trasmiterea și analiza

abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

existenta unui mecanism eficient de decontare între centrele de gestiune, care să

evidențieze cât mai exact contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;

13

folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerial) care să permită stabilirea

exactă a contribuției fiecărui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor, obținerea

veniturilor și realizarea profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic prin parcurgerea etapelor următoare:

1. Elaborarea bugetelor – este constituit un buget director, care să oglindească activitatea de

ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărțit între centrele de gestiune pe baza

negocierii și acordului, respectând principiile realismului și flexibilității. Dacă metoda se

aplică în acea firmă pentru prima dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea

structurii organizatorice, contabilității analitice și sistemului informațional la cerințele de

aplicare a MPB.

2. Aprobarea bugetelor – bugetul director și bugetele centrelor de gestiune sunt discutate și

aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf (Consiliul de administrație, Comitetul

director etc). Dacă etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de-a doua

devine o formalitate.

3. Execuția bugetară – este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunități bugetare.

Coordonarea fiecărui buget se face de către responsabilul de buget (șeful

compartimenului organizatoric respectiv). De fapt, această etapă constă în însăși

desfășurarea activității specifice a fiecărei subdiviziuni.

4. Controlul și analiza bugetară – această etapă cuprinde două faze; faza de control,

efectuată pe parcursul execuției bugetare și faza de analiză, post-operativă (după

încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este evaluată activitatea fiecărui centru de

gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte și a celor slabe și se caută soluții pentru

ameliorarea activității fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:

evidențierea clară și corectă a contribuției fieărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;

identificarea punctelor slabe ( a compartimentelor cu activități mai puțin eficiente) ;

motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta știind că rezultatele muncii

sale vor fi cunoscute cu precizie;

economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice și operative;

14

„forțarea” fiecărei subunități bugetare să desfașoare o activitate cât mai rentabilă, în

primul rând prin minimizarea risipei de timp, material și efort unam.

b) Managementul prin obiective (MPO) – este o metodă generală de management, creată în

SUA și consacrată în Japonia.

Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul și dezvoltarea unei organizații depind

de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și, nu în ultimul

rând, cu cele personale ale angajaților.

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru

fiecare compartiment și pentru fiecare angajat. În general, fiecare angajat sau compartiment își

stabilește 3 – 7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la

atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât

obiectivele generale ale întreprinderii, cât și obiectivele corespunzătoare compartimentului

condus (obiective parțiale).

MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind stabilite pe baza analizei

atingerii obiectivelor din perioada precedentă.

Aplicare MPO presupune parcurgerea următoarelor etape:7

1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizației – sunt stabilite câteva obiective generale

ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt

componente ale strategiei generale de dezvoltare a firmei.

2. Derivarea obiectivelor – obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat următor (al

directorilor de funcții), adică se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de pe

nivelul următor, câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor

generale. Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât al muncitorilor.

3. Obținerea rezultatelor – sunt determinate modalitățile de acțiune pentru atingerea

rezultatelor și se desfașoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se atingerea

cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

4. Analiza atingerii obiectivelor – rezultatele activității fiecărui compartiment/angajat sunt

comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au împiedicat

7 „Manual pentru admiterea la masterat” http://extensii.ubbcluj.ro/sfantugheorghe/daa/admitere/manualadmmda2013v2.pdf - accesat în data de 14 aprilie 2014

15

atingerea unor obiective, se caută măsuri pentru a corela disfuncțiile. Fiecare manager

analizează atingerea atât a obiectivelor proprii, cât și a obiectivelor subalternilor săi.

MPO necesită un sistem informațional adecvat, care să asigure informațiile necesare pentru

aprecierea corectă a rezultatelor și stabilirea corespunzătoare a obiectivelor.

c) Managementul prin excepție (MPE) – o altă metodă generală , urmărește

descentralizarea managementului și eliberarea managerilor de activitățile de rutină. Bazându- se

pe tehnica delegării de autoritate, MPE presupune că activitatea curentă a fiecărui compartiment,

atâta timp cât se încadrează între niște limite stabilite, să se desfășoare fără intervenția

managerului.

Managerul se poate concentra asupra activităților importante, fundamentale, de nivel superior,

urmând să intervină în activitatea curentă a compartimentului condus doar în cazul apariției unor

situații de excepție, atunci când sunt necesare cunoștințele, experiența și/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu success a managerului prin excepție necesită respectarea unor condiții, printre

care:

existența unui mediu favorabil delegării de autoritate – manegerii să aibă încredere în

subalternii lor și un stil managerial democratic, subalternii să aibă o competență

profesională ridicată și spirit de inițiativă;8

reglementarea adecvată a raporturilor dintre managerii și subalternii cărora li se deleagă

activități, pentru a elimina confuziile și stările conflictuale;

folosirea unui sistem informațional modern, foarte eficient, care să detecteze și să

transmită corespunzător orice abatere de la limitele prestabilite ale activității.

Această metodă mărește numărul persoanelor antrenate în luarea deciziilor, lucru care are

efecte pozitive evidente, dar presupune și un efort și niste riscuri sporite.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:

1. Stabilirea valorilor planificare – se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru

perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada precedentă. Evident, acest

lucru trebuie făcut într-un mod cât mai realist, ținând seama atât de resursele non-umane

disponibile, cât și de cunoștințele profesionale și aptitudinile angajaților.

8 „Manual pentru admiterea la masterat” http://extensii.ubbcluj.ro/sfantugheorghe/daa/admitere/manualadmmda2013v2.pdf - accesat în data de 14 aprilie 2014

16

2. Stabilirea unui câmp de toleranță – în mod normal, rezultatele unei activități nu sunt strict

cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr mare de factori greu de

previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt stabilite

niște limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a desfășurat în mod

adecvat și nu necesită intervenția managerului. Precizarea toleranțelor este destul de

dificilă, deoarece este greu să formuleze reguli concrete și general valabile.

Totuși trebuie avute în vedere următoarele:

cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea obiectivelor generale ale firmei,

cu cat e necesară mai multă prudență în stabilirea toleranțelor;

atenția trebuie concentrată asupra „domeniului-cheie”, fiindcă abaterile de aici, oricât ar

fi de mici, influențează puternic atingerea obiectivelor generale;

toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece și abaterile pozitive sunt

importante, ele pot evidenția oportunitățile neașteptate de obținere a unor rezultate

sporite.

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective – sunt cuantificate rezultatele efective

ale activității și sunt comparate cu cele planificate, identificându-se abaterile

inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară intervenția managerului. Măsurarea

corectă a rezultatelor efective este foarte importantă, pentru a evita alarmele false

(anumite abateri sunt supraestimate și provoacă un efort supradimensionat de corectare)

și alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situația agravându-se).

Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza stabilirii

necorespunzătoare a valorilor planificate.

4. Acțiunea corectivă – pe baza eventualelor abaterilor semnificative, managerii iau

deciziile necesare pentru eliminarea celor negative și fructificarea oportunităților care le-

au generat pe cele pozitive.

d) Managementul participativ – constă în exercitarea proceselor și a relațiilor de

management prin atragerea personalului sub formă consultativă în scopul creșterii eficienței

economice utilizând o serie de modalități.

Caracteristicile acestui tip de management:

17

implicarea organismelor participative la adoptarea celor mai importante decizii pentru

viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice și motivaționale care să faciliteze participarea directă

sau prin reprezentare a salariaților la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma.

Aplicarea managementului participativ se realizează sub 2 forme:

management participativ de natură consultativă, bazat pe consultarea largă a

personalului asupra modalităților de soluționare a problemelor decizionale. Se poate

practica în toate compartimentele și la toate nivelurile ierarhice ale fimei.

managementul participativ de natură deliberativă, prin adoptarea în grup a deciziilor,

respectându-se anumite cerințe economice, organizatorice, juridice. Se aplică prin

instituționalizarea unor organe ale mangementului participativ al firmelor.

Promovarea și extinderea acestui tip de management au cunoscut o evoluție fără precedent în

toate țările lumii datorită avantajelor pe care le oferă:

creșterea nivelului general de informare a salariaților;

creșterea calității deciziilor prin folosirea cunoștințelor și a experienței unui număr mare

de specialiști;

se amplifică antrenarea personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei, iar pe

această bază, crește gradul de motivație al acestuia pentru realizarea deciziilor, întrucat el

este consultat și participă nemijlocit la realizarea lor;

se asigură un climat favorabil de comunicare prin atragerea cadrelor de conducere,

devolând și stimulând spiritul lor de inovare și creativitate;

satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale salariaților (nevoia de contacte sociale, de

afiliere la grupuri, de realizare profesională, de statut social).

e) Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind

descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse

din portofoliul firmei. Astfel, firma este împărțită în mai multe subunități, fiecăreia revenindu-i

întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare și dezvoltare, producția,

desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager care trebuie să urmărească

produsul pe întreaga sa durată de viață, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa și la

18

serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe

grupe de produse.

Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificată atât din

punct de vedere comercial (promovare și optimizarea vânzărilor) cât și financiar (control direct

al rentabilității produsului) și tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii

specifice).

Concurența specifică economiei contemporane necesită formularea unor strategii inovaționale

ofensive, prin care progresul științifico-tehnic să aibă rol foarte rapid și să fie de anvergură, din

această cauză îmbunătățirea produselor fiind o necesitate vitală a supraviețuirii și dezvoltării

firmelor din foarte multe ramuri.

Această metodă are o viziune asupra produselor specifică marketingului conform căreia

produsul era sinonim cu oferta, înțelegându-se prin aceasta orice realizare pe care firma o

efectuează și o ofertă pe piață: bun industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.

Succesul aplicației MP este condiționat de îndeplinirea condițiilor următoare:

existența unei activități diversificate, realizate prin tehnologii variate;

realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producția lor să aibă

continuitate;

posibilitatea informării cât de fidele cu privire la piețele de desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

1. Evaluarea factorilor de succes și insucces a produselor pe piață

Managementul pe produs trebuie sa pornească de la situația pieței, ciclul de viață economică a

unui produs fiind determinat de piață. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor

realiza individual și sunt numiți managerii de produse. În această etapă este crucială activitatea

compartimentelor de marketing.

2. Elaborarea programelor de fabricație a produselor

În cadrul fiecărei subdiviziuni care realizează cate un produus sau câte o grupă de produce, se

stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile

planificate s.a.m.d. Programele sunt aprobate de către managerul de vârf și armonizate în

concordanță cu toate angajamentele comerciale încheiate și cu posibilitățile firmei.

3. Coordonarea realizării fiecărui produs

19

Este etapa activității curente realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se

evidențiază calitățile managerilor de produs. Aceștia trebuie să recepteze în permanență

presiunea concurenței, să urmărească îcontinuu evoluția prețurilor, să asigure corelarea

producției cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure corelarea producției cu cererea, să

gestioneze resursele, să asigure respectarea cantității și calității planificate, să coordoneze

activitățile promoționale. Având în vedere multitudinea sarcinilor și gradul mare de încărcare a

managerului de produs, este necesar de regulă și un asistent-supraveghetor.

4. Bilanțul activității și angajarea de sarcini noi

Această etapă are două faze – bilanțul activității și angajarea de sarcini noi.

f) Managementul prin proiecte – este o metodă parţială de management aplicabilă pe o

perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor

activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi din domenii foarte variate. Această

metodă are o aplicabilitate ridicată în constucţiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri. Prin

astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, asimilări de produse

complexe, blocuri de locuinte, modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului

informaţional, expoziții etc.

MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, a

navelor cosmice, a sateliţilor artificiali etc.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovational

pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:

rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs, spre deosebire de

producţia de masă sau de serie;

în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acesta fiind destul de bine

individualizat;

diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea unor persoane de

specialităţi diferite, din mai mult compartimente;

Realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;

este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcționeze în

paralel cu structura organizatorică de bază a firmei;

20

pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiții;9

problema în cauză să aibă caracter de unicat;

problema să fie deosebit de complexă;

problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de execuție (10 –

12 luni);

problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale;

piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea curentă;

să fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului, noutatea

proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei,

distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, climatul în colectivele de muncă,

personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a

managementului pe proiecte:

1. MPP cu responabilitate individuală – responsabilitatea pentru derularea proiectului îi este

atribuită unei singure persoane, managerul de proiect, care asigură întreaga munca de

coordonare. Acesta se sprijină în realizarea proiectului, pe responabilii desemnați în

cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de organizare includ minimizarea

cheltuielilor cu personalul, folosirea cât mai deplină a experienței muncitorilor și

specialiștilor firmei. Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziție de

către compartimente nu este întotdeauna de calitatea corespunzătoare (șefii au tendința de

a se dispensa cu prioritate de persoanele mai puțin pregătite). Această organizare este

folosită mai rar de obicei atunci când există un personal foarte bun care a mai participat și

la realizarea altor proiecte.

2. MPP cu stat major – dirijarea activităților necesare realizării proiectului este asigurată de

managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialiști care se ocupă exclusiv de

această problemă. Aceștia realizează o parte din acțiunile proiectului, iar pentru

efectuarea celorlalte se apelează la specialiști din compartimentele firmei, desemnați în

prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de

competența colectivului.9 Nicolescu, Scarlet Cezar, Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București

2000, p.98

21

3. Managementul pe bază de proiecte mixte – este o îmbinare a celor două tipuri prezentate

anterior și se practică cu o frecvență ridicată în țările dezvoltate.

Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:

1. Definirea proiectului – sunt formulate obiectivele urmărite. Este stabilită amploarea

proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa, și sunt formulate

criterii de apreciere a rezultatelor finale.

2. Organizarea managementului proiectului – este definită organizarea proiectului, este

stabilit tipul de organizare, este întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite

competențele și responsabilitățile managerului de proiect și colectivului.

3. Execuția proiectului – după cum arată și denumirea etapei, aceasta este cea în care se

valorifică competențele tuturor participanților la proiect. Membrii echipei participă doar

la realizarea acestui proiect nu și la activitatea obișnuită a compartimentelor din care fac

parte.

4. Recepția final ă – este întocmită documentația cu privire la rezultatele proiectului și acest

proiect trece în gestiunea beneficiarului. În afara managerului de proiect mai participă

directorul de producție, contabilul șef, șeful planificării, beneficiarul obiectivului

proiectat ș.a.m.d. 10

III. Concluzii finale

Întreprinderile mici și mijlocii ce valorifică inițiativa întreprenorială a persoanelor la care se

manifestă spiritul întreprinzător, a celor pentru care inovația și creativitatea sunt generatoare de

noi și importante oportunități de afaceri celor care reușesc să intuiască și sa folosească avantajele

unui mediu întreprenorial favorizat dezvoltării acestui sector, au devenit în ultimii ani, singurele

organizații economice sau sociale care continuă să apară și să se dezvolte, care creează, în mod

constant noi locuri de muncă.

10 Nicolescu, Scarlet Cezar, Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București 2000, pp.99-100

22

Tehnicile de management reprezentând un ansamblu de reguli, procedee și instrumente prin

care se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile managementului, înglobează

aspectul concret al acțiunii și asociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care

aceștia îmbină cunoștințele teoretice cu experiența și iscusința personală acumulate în timp.

În concluzie, metodele și tehnicile de management reprezintă modalitățile concrete folosite

pentru soluționarea problemelor care decurg din funcțiile conducerii prin care se pun în mișcare

activitățile componente ale funcțiilor întreprinderii.

IV. Propuneri și recomandări

Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse

metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management

reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desfiinţa sau fără a-i

modifica structura şi finalitatea.

23

Fiecare manager al unei întreprinderi ar trebui să cunoască personalitatea angajatilor, să

studieze comportamentul acestora pentru a ști ce metodă sau tehnică managerială să

aplice în cadrul întreprinderii.

Există o mulțime de metode și tehnici manageriale de stimulare a creativității, de aceea

pentru dezvoltarea creativității și pentru creșterea productivității angajaților este

recomandat ca acestea să fie combinate, utilizate alternativ și să fie dezvoltată capacitatea

trecerii rapide de la o metodă la alta.

Ar trebui să se discute într-un cadru organizat problema folosiri tuturor metodelor

moderne de management, să se arate necesitatea folosirii lor, avantajele care decurg din

aplicarea acestora. Printr-o folosire corectă a lor, la locul de muncă și la momentul

potrivit, se poate ajunge la un nivel ridicat de eficiență al activității managerilor,

angajaților.

24

V. Bibliografie

1. Eugen Burduș, Lucia Crăciun, Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, București 2010

2. Marinescu, Radu Dumitru, Metode și tehnici manageriale, Editura Economică, București

1999

3. Nicolescu, Scarlet Cezar, Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura

Economică, București 2000

4. www.ro.wikipedia.com

5. „Manual pentru admiterea la masterat” –

http://extensii.ubbcluj.ro/sfantugheorghe/daa/admitere/manualadmmda2013v2.pdf

25