PROIECT

REFERITOR LA EXERCITAREA ATRIBUŢIILOR

SPECIFICE FUNCŢIEI DE

PREŞEDINTE AL JUDECĂTORIEI ROȘIORII DE VEDE

Candidat: JUDECĂTOR 

DINU NICOLETA-FELICIA

noiembrie 2018

CUPRINS

ASPECTE INTRODUCTIVE - IMPORTANŢA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE ÎN SISTEMUL JUDICIAR……………………………........................................2Capitolul I - SITUAŢIA MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL AL JUDECĂTORIEI ROȘIORII DE VEDE……………………………………………………………41.1 Analiza mediului intern.....................................................……………….4

1.1.1 Aspecte generale……………………………………………………..41.1.2 Activitatea instanţei ………………………………….……………...5 A. Volumul de activitate……………………………………………..5

B. Indicatori de eficienţă și calitate ………………….…………… 6 1.1.3 Resurse materiale…………………………………………………….8 1.1.4 Resurse umane……...…………………………………………………91.2 Examinarea mediului extern în raport de analiza PEST….……………....10

Capitolul al II-lea – DISFUNCŢIONALITĂŢI IDENTIFICATE ÎN ACTIVITATEA INSTANŢEI ŞI SOLUŢII PROPUSE PENTRU ELIMINAREA ACESTORA………….…………………………………………………………..102.1 Deficienţe privind dotările instanţei……………………………………….102.2 Disfuncţionalităţi privind activitatea judecătorului……………………….11

2.2.1 Nesoluţionarea cauzelor într-un termen rezonabil……………………112.2.2 Nerespectarea termenului de redactare a hotărârilor

judecătoreşti……………………………………………………………………….122.2.3 Practica neunitară …………………………………………………….142.2.4 Neocuparea schemei de personal în integralitate………………….....15

2.3 Disfuncţii privind activitatea personalului auxiliar………………………..15Capitolul al III-lea – OBIECTIVE PROPUSE ÎN ÎNDEPLINIREA ATRIBUŢIILOR SPECIIFICE FUNCŢIEI DE PREŞEDINTE………………………………………..…..……………………….173.1 Creşterea calităţii actului de justiţie………………………………………..193.2 Abordarea stilului managerial participativ şi asigurarea transparenţei actului decizional…………………………………………………………….....................213.3 Sporirea încrederii în instanţă prin asigurarea şi menţinerea transparenţei actului de justiţie……………………………………………................................................233.4 Crearea unui cadru de comunicare în interiorul şi în exteriorul instanţei care să ducă la formarea unei conştiinţe de echipă şi la dezvoltarea relaţiilor instituţionale……………………………………………………….......................24Capitolul al IV-lea – PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE A JUDECĂTORIEI ROȘIORII DE VEDE……………………………………………………………..………..............25

CONSIDERAŢIUNI DE FINAL…………………………………………………30BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………..31ANEXE………………………………………………………………………… 32-37

1

ASPECTE INTRODUCTIVE - IMPORTANŢA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE ÎN SISTEMUL JUDICIAR

Peter Drucker a dat o definiţie sugestivă noțiunilor de manageri şi lideri, respectiv

„Managerul face lucrurile cum se cuvine, liderul face lucrurile cuvenite. Managementul este

eficienţa în urcuşul pe scara succesului, liderul determină sprijinirea scării pe zidul potrivit”.

O lungă perioadă s-a considerat că eficienţa în activitatea managerială este dată în mod

exclusiv de calităţile personale, respectiv originalitate, experienţă combinată cu perspicacitate,

energie, putere de convingere şi încredere în sine. S-a considerat că managementul este o artă,

motivat de faptul că nu există metode prestabilite de acţiune într-o organizaţie, în situaţii dificile

sau de luare a celor mai indicate decizii, într-un context de cele mai multe ori ambiguu.

Chintesenţa oricărui proces de management este dată de atribuţiile sau funcţiile sale. O

premisă importantă pentru practicarea unui management eficient, dar şi pentru o utilizare a

metodelor, tehnicilor şi procedurilor de management este însuşirea funcţiilor procesului de

management. Raţiunea existenţei oricărei organizaţii constă în realizarea scopurilor sale, astfel că

şi activitatea desfăşurată de judecători se circumscrie unor exigenţe aflate în strânsă legătură cu

nevoia de previziune, planificare, organizare, motivare, antrenare, coordonare şi control-

evaluare. Orice proces de management, inclusiv procesul de management judiciar, trebuie să

urmeze aceleași faze: de prevedere, operativă şi post-operativă.

Cu toate că managerul judiciar, prin realizarea atribuţiilor manageriale, nu are

posibilitatea de a influenţa în mod direct activitatea pe care o desfăşoară judecătorul, acest lucru

nu contrazice nevoia unui management judiciar, ci dimpotrivă scoate în evidenţă particularitățile

acestuia. O primă situaţie particulară este aceea a separării atribuțiilor strict administrative de

cele jurisdicţionale. O altă circumstanţă diferită a sistemului judiciar este aceea că resursele

materiale sunt limitate şi extrinseci iniţiativei managerului instanţei, având la îndemână însă

resursa umană. Aplicarea unui tip de management modern, evidenţiază faptul că satisfacţia

muncii constituie o importantă componentă a resurselor umane, fiind unul dintre factorii esenţiali

cu impact asupra eficienţei generale a muncii. Pentru realizarea proiectului managerial am

folosit metode calitative prin studii bazate pe documente şi analize referitoare la problemele şi

necesităţile existente în domeniile de interes pentru instanţă.

Pentru identificarea situaţiei existente, au fost analizate elementele ce definesc poziţia

actuală a Judecătoriei Roșiorii de Vede - interne şi externe - ce determină modificarea deciziilor,

acţiunilor şi activităţilor curente, din trei unghiuri: 1. analiza justiției ca serviciu public;

2. analiza activităţii de management al instanţei; 3. analiza resurselor umane şi materiale.

2

Planul managerial îşi propune, prin obiectivele trasate, să aducă o contribuţie la

responsabilizarea fiecărui membru în parte din cadrul instituţiei, plecând de la necesitatea de a

echilibra independenţa actului de justiţie, în sensul că independenţa nu trebuie să fie un

privilegiu al magistratului, ci trebuie să fie şi să rămână un drept al cetăţeanului.

Pentru aducerea la îndeplinire a obiectivelor propuse, a fost elaborat prezentul plan

managerial, care are menirea de a conduce Judecătoria Roșiorii de Vede de la situaţia existentă,

către ceea ce se doreşte pe perioada mandatului.

Planul managerial a fost conceput prin prisma atribuţiilor specifice funcţiei de preşedinte

al instanţei de prim grad şi are ca linie directoare dezvoltarea unor strategii flexibile care să

valorifice potențialul instituţiei sub aspectul optimizării resurselor umane și materiale dar şi prin

a se ţine cont de faptul că sarcinile şi responsabilităţile să fie împărţite în mod corect şi echilibrat,

cu luarea în considerare a calităţilor şi profilurilor psihologice ale persoanelor implicate şi, nu în

ultimul rând, de volumul sau specificul activităţii ce urmează să o desfășoare cel desemnat.

Atribuţiile preşedintelui judecătoriei sunt prevăzute de prevederile art. 46 din Legea

nr. 304/2004 republicată şi actualizată, şi ale art.13 coroborat cu art. 7 din Hotărârea Consiliului

Superior al Magistraturii nr.1375/2015 prin care a fost aprobat Regulamentul de ordine interioară

al instanţelor de judecată: ia măsuri pentru organizarea şi buna funcţionare a instanţei pe care o

conduce, organizează şi coordonează controlul administrării instanței; asigură şi verifică,

personal sau prin intermediul vicepreşedintelui ori al altor judecători pe care îi desemnează în

acest scop, respectarea obligaţiilor legale, a regulamentelor, a hotărârilor Consiliului Superior al

Magistraturii date în conformitate cu legea, a hotărârilor adunărilor generale şi ale colegiilor de

conducere de către judecători şi personalul auxiliar de specialitate; urmăreşte permanent

realizarea unui management eficient al resurselor umane, pentru asigurarea unei dimensionări

echilibrate a volumului de activitate, repartizează, organizează şi controlează personalul din

cadrul compartimentelor auxiliare ale instanței; înfiinţează şi desfiinţează completele

specializate ale secţiilor instanţei pe care o conduce;  organizează şi coordonează activitatea de

repartizare aleatorie a cauzelor şi stabileşte regulile aplicabile în situaţiile neprevăzute de lege

sau de prezentul regulament;  desemnează vicepreşedintele sau, după caz, judecătorul care îl

înlocuieşte atunci când lipseşte de la instanţă şi în toate situaţiile de imposibilitate temporară de

exercitare a funcţiei;  propune Consiliului Superior al Magistraturii numirea în funcţia de

preşedinte de secţie, precum şi revocarea din această funcţie pentru neîndeplinirea

corespunzătoare a atribuţiilor prevăzute de lege sau regulamente;  desemnează, prin rotaţie,

judecătorii care comunică Inspecţiei judiciare informaţiile, datele şi documentele solicitate; 

desemnează judecătorii care urmează să îndeplinească, potrivit legii, şi alte atribuţii decât cele

privind activitatea de judecată şi stabileşte atribuţiile pe care urmează să le îndeplinească aceştia;

3

convoacă, anual sau ori de câte ori este necesar, adunarea generală a judecătorilor; convoacă

colegiul de conducere al judecătoriei şi prezidează şedinţele acestuia; asigură, în condiţiile legii,

colaborarea instanței cu parchetul de pe lângă aceasta, organele de poliţie, organizaţiile

profesionale ale avocaţilor, notarilor publici, consilierilor juridici, executorilor judecătoreşti,

mediatorilor, experţilor şi interpreţilor, precum şi cu alte instituţii şi organizaţii; ia măsuri pentru

respectarea programului de activitate şi folosirea eficientă a timpului afectat acestuia de către

întreg personalul instanței, pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de calitate a lucrărilor şi

pentru stabilirea unor raporturi de serviciu care să asigure realizarea corespunzătoare a

atribuţiilor; ia măsuri pentru elaborarea şi publicarea jurisprudenţei;  sesizează comisia medicală

de specialitate în cazul prevăzut de art. 62 alin. (1) lit. b) din Legea nr. 303/2004 privind statutul

judecătorilor şi procurorilor, republicată, cu modificările şi completările ulterioare.

I. SITUAŢIA MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL AL JUDECĂTORIEI ROȘIORII DE VEDE

1.1 Analiza mediului intern1.1.1 Aspecte generale

Judecătoria Roșiorii de Vede funcţionează în circumscripţia Tribunalului Teleorman, în

care se mai află Judecătoria Alexandria, Judecătoria Turnu-Măgurele, Judecătoria Videle şi

Judecătoria Zimnicea. La rândul său, Tribunalul Teleorman face parte din circumscripţia Curţii

de Apel Bucureşti alături de Tribunalul Bucureşti, Tribunalul Călăraşi, Tribunalul Giurgiu,

Tribunalul Ialomiţa şi Tribunalul Ilfov.

Judecătoria Roșiorii de Vede are în circumscripţia sa municipiul Roșiorii de Vede şi un

număr de 21 de comune cu satele aferente. Conducerea Judecătoriei Roșiorii de Vede este

asigurată de 1 preşedinte, colegiul de conducere şi adunarea generală a judecătorilor. Din

colegiul de conducere al Judecătoriei Roșiorii de Vede fac parte preşedintele şi 2 judecători aleşi

de adunarea generală a judecătorilor.

În cadrul instanţei nu funcţionează secţii specializate, ci doar complete specializate în

conformitate cu dispoziţiile art.37 alin.2 şi următoarele din Legea nr.304/2004 privind

organizarea judiciară, astfel cum au fost stabilite pe baza hotărârilor colegiului de conducere al

instanţei şi înfiinţate prin hotărâri ale Consiliului Superior al Magistraturii.

În cadrul acestei instanţe funcţionează trei complete specializate pentru minori şi familie

în materie penală cărora le sunt repartizate cauzele ce privesc atât infracţiunile săvârşite de

minori, cât şi cele întreprinse asupra minorilor, 2 complete privind persoanele juridice înființate

fără scop patrimonial , 2 complete specializate de fond funciar, 2 complete specializate pentru

soluţionarea infracţiunilor de corupţie .

4

În celelalte materii, cauzele au fost repartizate în mod aleatoriu şi soluţionate de toate

completele de judecată stabilite pentru soluţionarea cauzelor penale şi civile.

În cadrul Judecătoriei Roșiorii de Vede funcţionează următoarele compartimente

auxiliare: grefă, registratură, arhivă, birou de informare şi relaţii cu publicul, biroul executări

penale , biroul executări civile, biroul persoane juridice, toate fiind coordonate de către un

judecător.

Judecătoria soluţionează cauze în primă instanţă, însă, în anumite situaţii limitativ

reglementate de lege, judecă şi căi de atac (de exemplu: cereri în anulare în procedura ordonanţei

de plată, diversele tipuri de cereri de reexaminare, contestaţiile în anulare şi cererile de revizuire

îndreptate împotriva hotărârilor judecătoriei).

1.1.2 Activitatea instanţei – aspecte cantitative şi calitative

Pentru a avea o imagine obiectivă asupra instanţei trebuie evidenţiaţi indicatorii care

reflectă aspecte cantitative, dar şi elemente care ţin de calitatea actului de justiţie.

A. Volumul de activitate

Având în vedere raportul de activitate pe anul 2017 , la Judecătoria Roșiorii de Vede

în anul 2017 s-au înregistrat 5.182 cauze, numărul acestora fiind cu 147 mai scăzut faţă de anul

2016, când a fost de 5.329 cauze.

Stocul de dosare la începutul anului 2017 a fost de 1243 cauze, faţă de 1075 cauze cât a

fost în anul 2016.

Volumul total de cauze aflate pe rol (stoc + nou - intrate) a fost în anul 2017 de 6.425

cauze, înregistrând o creștere faţă de anul 2016 cu 21 cauze.

În anul 2016 numărul total de cauze a fost de 6404, din care 5329 dosare nou - înregistrate

și 1075 dosare stoc rămas din anul anterior. Din cele 5.182 cauze înregistrate în 2017, 1.026

sunt cauze penale.

Volumul de activitate în materie penală

În anul 2017, în urma statisticilor realizate, se poate constata o tendinţă de creştere a

cauzelor penale – 1026 faţă de cele înregistrate în anul 2016 - 954, provocată în principal de

crearea dosarelor asociate, pentru procedura parcursă în camera preliminară.

Volumul de activitate în materie civilă

În materie civilă, se constată o scădere a volumului de activitate în anul 2017- 4.156 cauze,

comparativ cu anul 2016, in număr de 4.375 cauze.

Încărcătura pe judecător

5

La această instanţă, au funcţionat în cursul anului 2017, 5 judecători definitivi, pe

parcursul întregului an, 1 judecător stagiar, al cărui complet a fost blocat de la repartizarea

cauzelor în perioada 01 iunie - 31 decembrie 2017, în vederea susținerii examenului de

capacitate iar un judecător definitiv a fost transferat de la Judecătoria Alexandria la această

instanță, începând cu data de 07 iulie 2017, rezultând un număr mediu de 6 judecători, cu o

încărcătură medie pe judecător de 1071 de cauze, faţă de numărul cauzelor instrumentate, acela

de 6425.

Se constată o creștere a încărcăturii, de la 915 cauze/judecător la nivelul anului 2016, la

1.071 cauze/judecător, la nivelul anului 2017.

B. Indicatori de eficienţă și calitate

Volumul de activitate nu este întotdeauna predictibil. De asemenea, nici complexitatea

cauzelor nu poate fi predictibilă mereu, având în vedere, mai ales, modificările legislative, dar şi

tendinţele sociale existente la un moment dat.

Judecătorul are obligaţia, prevăzută şi în art. 91 din Legea nr.303/2004 privind statutul

judecătorilor şi procurorilor, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, de a soluţiona

cererile ori cauzele cu celeritate. Aprecierea celerităţii soluţionării cauzelor presupune analiza

elementelor ce ţin de dificultatea speţei, ce poate să provină, din complexitatea situaţiei de fapt,

care reclamă un probatoriu amplu şi de durată, precum şi din numărul mare de persoane

participante la procedurile judiciare.

Termenele de judecată acordate sunt justificate de necesitatea administrării probelor, iar

situaţiile de excepţie au provenit din poziţia procesuală a părţilor ori a altor participanţi judiciari,

care au lipsit ori nu au efectuat lucrările în termen, cum este cazul, în special, al experţilor.

Principala cauză a duratei mari de timp pentru efectuarea expertizelor poate fi explicată prin

numărul insuficient al experţilor şi, implicit, din volumul mare de lucrări ce trebuie efectuat de

către aceştia.

a) Rata de soluţionare a dosarelor (operativitatea) calculată exclusiv în raport de dosarele

nou intrate - reprezintă raportul dintre dosarele finalizate în perioada de referinţă şi dosarele nou-

intrate în aceeaşi perioadă de referinţă, exprimat procentual: 109,3 % Grad de eficienţă –

”FOARTE EFICIENT”

b) Stocul de dosare - se calculează ca fiind suma dosarelor aflate pe rol la finele

perioadei de referinţă şi nefinalizate, mai vechi de 1 an şi 6 luni , 1225 de dosare aflate în stoc

din care 24 mai vechi de 1 an şi 5 luni.

c) Ponderea dosarelor închise într-un an - reprezintă suma dosarelor finalizate în termen

de mai puţin de 1 an de la înregistrare raportată la suma tuturor dosarelor soluţionate în perioada

6

de referinţă, exprimată procentual: 97,3 % (5225 de dosare au fost soluţionate în termen de

maximum un an de la înregistrare, din 5370 dosare soluţionate în total). Grad de eficienţă =

”FOARTE EFICIENT”

d) Durata medie de soluţionare, pe materii sau obiecte (numai pentru stadiul procesual

fond) – reprezintă timpul mediu scurs între data înregistrării dosarului şi data închiderii

documentului final, valoare indicator – penal = 2,5 luni, valoare indicator non penal = 2,8 luni

grad de eficienţă = ”FOARTE EFICIENT”

e) Redactările peste termenul legal – reprezintă procentul instanţei de redactare peste termen a

dosarelor finalizate cu document de tip final Hotărâre, valoare indicator eficienţă 3,7 % ( 103

dosare au fost redactate peste termen ), grad de eficienţă = ”FOARTE EFICIENT”

Indicii de atacabilitate a hotărârilor judecătorești

Din totalul de cauze soluţionate în anul 2017- 5.366, cauzele atacate în căile de atac au

fost 419 , rezultând un indice de atacabilitate: 7,80 %, din care admise = 261, modificate =

99, casate = 4 și respinse = 158.

Total cauze soluţionate civil : 4316 , cu un indice de atacabilitate: 7,25 %

Total cauze atacate : 313, din care admise = 196, modificate = 192, casate = 4 și

respinse = 117

Total cauze soluţionate penal : 1050 cu un indice de atacabilitate: 10,09 %

Total cauze atacate : 106, din care admise = 65 , modificate = 65, casate = 0, și

respinse = 41

Indicii de desființare a hotărârilor judecătorești

Total cauze soluţionate: 5366, din care total cauze atacate în căile de atac: 419 , din care

modificate =257, rezultând un indice de casare de 61,33 %

Din analiza acestor cifre rezultă că indicele de casare, faţă de anul 2016, a avut o

creştere majoră (de la 28,00 % la 61,33%), în timp ce indicele de atacabilitate a hotărârilor

pronunţate a scăzut (de la 9,00 %, în anul 2016, la 7,80 %, în anul 2017).

În opinia mea, indicele de casare majorat este rezultatul insuficientei comunicări cu toți

judecătorii instanței, în cadrul unor ședințe lunare în care să se analizeze temeinic practica

instanțelor de control judiciar, temeiurile de drept aplicabile în spețe, diminuarea pe cât posibil a

practicii neunitare la nivelul instanței.

1.1.3 Resurse materiale

7

Sediul instanţei este situat în municipiul Roșiorii de Vede , str. Mărăști, nr. 52, judeţul

Teleorman, compus din două corpuri de clădire, edificate la date diferite, dar care formează un

tot unitar. Corpul de clădire vechi a fost edificat în anul 1921 cu această destinaţie, clădirea fiind

înregistrată ca monument istoric şi este situată pe o suprafaţă de teren aparţinând domeniului

privat al municipiului. Datorită creşterii substanţiale a volumului de activitate al instanţei în

intervalul 1991 - 1993, a fost necesară suplimentarea schemei de personal care, în intervalul

1993 - 1995, aproape că s-a dublat, împrejurare ce a avut drept consecinţă imposibilitatea

continuării activităţii în sediul instanţei construit potrivit nevoilor de activitate şi de personal

corespunzătoare anului 1921. În perioada 2000 – 2002, a mai fost edificat un corp de clădire cu

arhitectură modernă şi armonizată cu vechiul corp de clădire. În prezent, în acest corp de clădire,

se află birourile personalului instanţei, registratura şi arhiva. În luna aprilie 2007, au fost

finalizate şi lucrările de reparaţie capitală a vechiului corp de clădire, în acesta funcţionând 2

săli de şedinţă, biroul pentru avocaţi, locul special amenajat pentru persoanele private de

libertate , un sediu secundar al Serviciului de Probaţiune de pe lângă Tribunalul Teleorman.

Activitatea de judecată se desfăşoară în două săli de şedinţă, una pentru completele

penale, dotată cu aparatură tehnică pentru înregistrarea audio a şedinţelor precum şi cu aparatură

necesară ascultării martorilor prin modalităţi speciale, iar una pentru completele civile dotată cu

un calculator şi o imprimantă pentru tehnoredactarea declaraţiilor, dar și cu aparatură pentru

înregistrarea audio a ședințelor civile, potrivit Noului Cod de Procedură Civilă. Numărul sălilor

de judecată este suficient în raport cu volumul de activitate şi de numărul completelor de

judecată constituite la nivelul instanţei.

Spaţiul amenajat pentru persoanele private de libertate este constituit din trei spații :

pentru bărbaţi, femei şi respectiv minori, amenajate şi dotate corespunzător, cu acces separat faţă

de justiţiabili şi personalul instanţei.

Se poate spune că instanţa beneficiază de un sediu ce corespunde exigenţelor unei

activităţi de judecată corespunzătoare .

Fiecare judecător are acces de pe computerul personal la internet, iar grefierii au acces de

la un calculator. Referitor la dotările cu echipamente informatice, precizăm că judecătoria

dispune de o reţea informatică pentru toate compartimentele de activitate. Fiecare magistrat şi

grefier dispune de câte o staţie de lucru şi acces la imprimante. În arhive, registraturi, birouri de

lucru cu publicul se află instalate computere şi imprimante, pentru a realiza înregistrarea şi

verificarea imediată în sistem a tuturor cererilor.

Tot în ideea asigurării accesului la informaţie cât mai rapid şi cu cât mai puţine costuri

materiale şi de timp, la parter se află două info – touch-uri, de unde pot fi extrase toate datele

8

relevante şi utile pentru informarea rapidă a publicului, avocaţilor, şi ziariştilor aflaţi în sediul

instanţei.

1.1.4 Resursele umane

Conform art. 134 din Legea 304/2004 numărul maxim de posturi pentru instanţe se

stabileşte, prin hotărârea Guvernului, la propunerea Ministerului Justiţiei, cu avizul Consiliului

Superior al Magistraturii.

La Judecătoria Roșiorii de Vede, schema de personal cuprinde 8 posturi de

judecători definitivi, în prezent fiind ocupate 6 posturi(din care 1 judecător este delegat la

Tribunalul Teleorman pe o perioadă de 6 luni, începând cu 01.09.2018), iar 2 posturi sunt

vacante.

În anul 2017, personalul Judecătoriei Roşiorii de Vede a cunoscut modificări succesive,

situaţia prezentându-se astfel: în luna ianuarie – au funcţionat un număr de 8 judecători (din care

3 stagiari); 16 grefieri (din care un grefier, prin rotație, a fost delegat la Tribunalul Teleorman, în

perioada ianuarie – august), 2 grefieri arhivari, un agent procedural, un şofer, un îngrijitor şi un

muncitor calificat.

În luna februarie, doi judecători stagiari, au fost numiți la alte instanțe, în urma susținerii

examenului de capacitate, rămânând 8 posturi de judecători în schemă, ocupate fiind 7, din care

unul de judecător stagiar. Începând cu luna martie, un grefier a fost transferat de la această

instanță la Judecătoria Vîlcea, pe postul vacant fiind transferat, la data de 17 iulie, un grefier de

la Judecătoria Alexandria, care începând cu data de 12 septembrie 2017 și până la sfârșitul

anului, a efectuat concediul de maternitate, în prezent aflându-se în concediu pentru îngrijirea

copilului de până la 2 ani.

În perioada anului 2018 instanța a funcționat cu un număr de 6 judecători definitivi,

începând cu luna septembrie 2018 unul fiind delegat la Tribunalul Teleorman pe o perioadă de 6

luni.

Din cei 15 grefieri: 10 grefieri au studii superioare juridice; 9 grefieri sunt încadraţi ca

grefieri gradul I; 1 grefier – gradul II; 5 grefieri – treapta I, 2 grefieri-arhivari – treapta I, iar 3

grefieri sunt şi absolvenţi ai Şcolii Naţionale de Grefieri.

Repartizarea sarcinilor personalului auxiliar se realizează prin ordin de serviciu emis de

preşedintele instanţei, fiind stabilite şi atribuţiile concrete ale fiecărei persoane prin fişa postului,

cu asigurarea repartizării echilibrate a sarcinilor de serviciu, urmărindu-se totodată, pregătirea

continuă a personalului de specialitate. Personalul instanţei este prevăzut în anexa.

9

1.2. Examinarea mediului extern pe baza analizei PEST

Examinarea mediului extern s-a realizat cu ajutorul analizei PEST (abreviere de la Politic,

Economic, Social, Tehnologic, Protecţia Mediului), metodă de evaluare a expunerii instituţiei la

factorii contextuali care o influenţează. Prin acest mecanism au fost analizaţi diverşi factori

externi ce ar putea avea un impact negativ sau pozitiv asupra activităţii instanţei.

FACTORII POLITICI (P): adoptarea actelor normative cu întârziere; instabilitatea

cadrului legislativ; practică judiciară neunitară generată de instabilitatea legislativă; instabilitate

politică.

FACTORII ECONOMICI ( E): instabilitatea economică;insuficienţa fondurilor necesare

pregătirii şi perfecţionării personalului;bugetele uneori insuficiente pentru a asigura desfăşurarea

în bune condiţii a tuturor activităţilor administrative;prevalenţa interesului economic faţă de cel

public.

FACTORII SOCIALI (S): încrederea scăzută în actul de justiţie; creşterea fenomenului

infracțional (generând creşterea volumului de activitate la nivelul instanţelor); degradarea

mediului familial, din cauza problemelor specifice; prelungirea vârstei de pensionare, ce poate

determina modificări în structura de personal, cu impact asupra gradului de adaptare şi noi

cerințe de formare profesională.

FACTORII TEHNOLOGICI (T): apariţia unei noi tehnologii în domeniul comunicaţiilor

IT, cu un impact semnificativ asupra bugetului; necesitatea de a se efectua investiţii în

echipamente, dar şi în procesul de formare a celor cărora li se adresează.

II. DISFUNCŢIONALITĂŢI IDENTIFICATE ÎN ACTIVITATEA INSTANŢEI ŞI SOLUŢII PROPUSE PENTRU ELIMINAREA ACESTORA

2.1 Deficienţe privind dotările instanţei

În prezent, aşa cum am menţionat, Judecătoria Roșiorii de Vede dispune de spaţiile

pentru birouri pentru judecători şi pentru personalul auxiliar suficiente şi adecvate, precum și un

număr de două săli de ședință, dotate tehnic corespunzător, dar care necesită unele reparații.

Aș vrea să menționez că echipamentul informatic este în cea mai mare uzat moral,

caracterizat de vechime, folosit anterior de personalul Tribunalului Teleorman, la care s-au

efectuat multiple reparații, cu excepția echipamentelor președintelui și grefierului-șef, însă pentru

o mai bună desfășurare a activității se impune dotarea cu echipamente corespunzătoare. Se

impune o mai bună dotare la comp. Executări penale, având in vedere specificul acestuia,

efectuarea de lucrări urgente, corespondență transmisă electronic de cele mai multe ori.

10

2.2 Disfuncţionalităţi privind activitatea judecătorului

În ceea ce priveşte activitatea de judecată am identificat următoarele deficienţe:

2.2.1. Nesoluţionarea cauzelor într-un termen rezonabil

Una dintre cele mai frecvente vulnerabilităţi ale sistemului judiciar din România este

durata mare pentru soluţionarea definitivă a cauzelor.

Chiar dacă, după intrarea în vigoare a noului cod de procedură civilă, durata de

soluţionare, prin raportare la primul termen de judecată acordat, s-a redus semnificativ, multe

dintre cauze putând fi soluţionate la primul termen de judecată acordat, totuşi, dacă ne raportăm

la data de înregistrare a dosarului pe rolul instanţei de judecată, nu există un progres remarcabil.

Motivele care au dus la prelungirea duratei de soluţionare a cauzelor sunt variate, de

ordin obiectiv şi subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, am identificat motive care nu ţin de activitatea instanţei,

precum lipsa de instruire a factorilor poştali şi a funcţionarilor din cadrul unor primării, care, în

cazul în care nu identifică destinatarul sau acesta nu se prezintă pentru ridicarea documentelor, la

Primăria localităţii de domiciliu, nu mai restituie înscrisurile către instanţă.

În asemenea situaţii, de regulă, se revine cu adresă către partea reclamantă, pentru

depunerea unui nou set de înscrisuri, în vederea comunicării lor, în mod legal.

Tot sub aspect obiectiv, remarcăm faptul că, în faza executării silite, creditorii îsi aleg un

domiciliu procesual, fără să indice domiciliul propriu sau alte date (precum CNP-ul), care să

permită aflarea acestuia cu uşurință. Ca atare, creditorul formulează contestație la executare,

indicând domiciliul „ales” al debitorului, situație în care, în mod firesc, i se solicită să indice

domiciliul de fapt al acestuia. Creditorul face dovada demersurilor pentru aflarea acestui

domiciliu, astfel încât nu se poate proceda a priori la anularea cererii, ci se ajunge la prelungirea

duratei procedurii prealabile ( neputându-se proceda la o comunicare a cererii de chemare în

judecată, procedura de comunicare fiind viciată).

După acordarea primului termen de judecată, întârzierile sunt cauzate, de regulă, de

neefectuarea rapoartelor de expertiză în termenul stabilit de instanţă, necomunicarea copiilor din

dosarelor de executare în termen datorită neplății c/val. copierii actelor, procedura cu

străinătatea, în special în cauzele privind statele din afara Uniunii Europene, efectuarea cu

întârziere a administrării probelor prin intermediul unor comisii rogatorii.

În materie penală, printre cauzele de amânare se înregistrează neîndeplinirea de către

organele de poliţie a mandatelor de aducere emise de instanţele de judecată la primul termen,

necomunicarea în timp util a relaţiilor solicitate de instanţă altor instituţii publice (administraţiile

financiare, birourile judeţene de evidenţă informatizată a persoanei, autorităţi locale), durata

11

mare de timp necesară efectuării expertizelor medico-legale (dat fiind specificul acestora, care

necesită prezenţa părţii şi depunerea actelor medicale în original şi, uneori, procedura de avizare

de către forul superior).

Cauzele de ordin subiectiv sunt determinate de permisivitatea judecătorilor în

admiterea cererilor de amânare formulate de una dintre părţi, nesancţionarea abuzului de drept,

atunci când anumite cereri sunt formulate cu rea-credinţă (numai pentru a obţine un termen de

judecată, partea renunţând apoi la solicitarea respectivă), neluarea unor măsuri necesare pentru

soluţionarea cauzei, prelungirea nejustificată a luării unor măsuri (de exemplu, prorogarea

pronunţării asupra utilităţii probei cu expertiză tehnică, necomunicarea interogatoriului depus

între termenele de judecată pârâtului persoană juridică, încuviinţarea obiecţiunilor formulate de

părţi la expertizele judiciare cu uşurinţă şi fără cenzură, etc.), rămânerea în pronunțare pe

excepții procedurale.

Pentru judecarea cauzelor cu celeritate apreciez că este justificată monitorizarea

permanentă a dosarelor mai vechi de 1 an, prin întocmirea unei fişe în care se va evidenţia

activitatea desfăşurată la fiecare termen şi motivul acordării unui nou termen, fără a aduce

atingere independenţei actului de justiţie şi necesităţii soluţionării corecte a cauzei.

Totodată, este important ca judecătorul să dispună de toate măsurile necesare soluţionării

cauzei, corespunzător fiecărei faze ( fixarea taxei judiciare de timbru, citarea părţilor, ataşarea

înscrisurilor, comunicarea acestora).

În ceea ce priveşte administrarea probei cu expertiză tehnică de specialitate, se impune o

mai mare rigoare din partea judecătorilor, (stabilirea clară a momentului când această probă

poate fi propusă, stabilirea clară a obiectivelor, depunerea lucrării de către experți, încuviințarea

obiecțiunilor, amendarea acestora în caz de neconformare, etc.).

Durata procedurii a fost redusă prin accesul acordat la înregistrările Direcţiei pentru

Evidenţa Persoanelor si Administrarea Bazelor de Date, în prezent putând fi vizualizat ultimul

domiciliu al persoanei sau intervenirea decesului persoanei.

2.2.2. Nerespectarea termenului de redactare a hotărârilor judecătoreşti

Nerespectarea termenului de redactare a hotărârilor judecătoreşti reprezintă o

vulnerabilitate şi la nivelul Judecătoriei Roșiorii de Vede, chiar dacă aceste situații prezintă un

număr redus.

Reducerea şi, în final, eliminarea hotărârilor redactate peste termen, reprezintă unul

dintre obiectivele prioritare pe care mi le propun, iar în realizarea acestuia am în vedere

următoarele modalităţi de a acţiona:

12

În primul rând, pornind de la constatarea că pe rolul acestei instanţe se înregistrează

cauze similare, dar şi de la realitatea că motivarea hotărârii, în funcţie de obiectul cauzei, se

bazează pe acelaşi raţionament şi pe verificarea aceloraşi elemente de fapt şi de drept, apreciez

utilă realizarea, la nivel intern, a unei baze de date, cu „concepte model”, care să se afle la

dispoziţia tuturor judecătorilor. În aceeaşi bază de date vor fi inserate motivări ale unor excepţii

procesuale, invocate în mod frecvent.

Cu ajutorul persoanelor responsabile cu practica de casare, vor fi identificate acele situaţii

în care, prin intermediul aceleiaşi evidenţe informatizate, poate fi valorificată practica instanţelor

de control judiciar, prin inserarea unor soluţii şi motivări de la prima instanţă care au fost

verificate şi au devenit definitive, în urma unei analize a instanţei superioare, respectiv prin

folosirea şi însuşirea poziţiei motivate a instanţei de control. Realizarea acestui demers este

facilitată de accesul la Intranet.

Apreciez că o asemenea abordare răspunde mai multor deziderate: cunoaşterea practicii

judiciare a instanţelor, motivarea mai rapidă a hotărârilor judecătoreşti, celeritatea soluţionării

cauzelor (deoarece nu mai este necesar ca fiecare judecător, în situaţia invocării unor excepţii, să

caute toate dispoziţiile normative aplicabile, să le analizeze şi să redacteze o motivare, aceste

demersuri presupunând, uneori, ca dosarul să rămână în pronunţare pe soluţionarea unor

excepţii).

În al doilea rând, din experienţa ultimilor ani, am constatat că măsurile luate pentru

reducerea stocului de hotărâri restante au şanse reale de succes doar dacă sunt individualizate,

adică adaptate în funcţie de specificul fiecărei persoane. De aceea, voi aborda problema

restanţelor în mod individual, pornind de la aplicarea următorilor paşi:

Un prim pas este acela al identificării situaţiei de la momentul discuţiei şi a cauzelor, cu

stabilirea caracterului lor, fiind posibil ca persoana să nu poată identifica în mod obiectiv care

este motivul. În acest caz, recomand ca timp de o lună, să fie notate activităţile desfăşurate .

Ulterior voi recurge la observarea modului cum judecătorul îşi planifică activitatea,

inclusiv dacă şi-o planifică în vreun fel. Se vor identifica activităţile care consumă cel mai mult

timp şi acestea vor fi avute în vedere cu prioritate la stabilirea planului de măsuri.

Nu în ultimul timp, voi urmări luarea unor măsuri de remediere a deficiențelor, care să

aibă şi caracter preventiv, pentru eliminarea altor situaţii de acelaşi gen. Se va întocmi un plan de

acţiune realist, dar care să ţină cont de obiectivele instanţei şi de aşteptările justiţiabililor, cu

stabilirea unor obiective săptămânale. De exemplu, se va stabili redactarea unui anumit număr de

sentinţe săptămânal; se va pune în discuţie utilitatea unei fişe a dosarului, realizată la momentul

primei prezentări, în procedura preliminară, astfel încât să se reducă perioada necesară pentru

studiul şedinţei.

13

În al treilea rând, consider utilă participarea la cursuri de management al timpului de

către judecători, organizate prin intermediul INM sau al Curţii de Apel București . Până atunci,

resursele existente (aplicația LEX 2000, tratate, articole în format electronic), referitoare la acest

domeniu, vor fi puse la dispoziţia magistraţilor şi a personalului auxiliar.

În ceea ce priveşte sporirea vitezei de redactare, pentru partea descriptivă a

considerentelor, se poate folosi scanarea, urmată de transformarea în document de tip word și

trecerea la persoana a III-a. În prezent, la Judecătoria Roșiorii de Vede se procedează la scanarea

cererilor de chemare în judecată şi a întâmpinărilor/cererilor reconvenţionale în vederea trecerii

la dosarele în format electronic, însă nu se realizează legătura cu grefierii de ședință in vederea

preluării documentelor scanate. Am constatat că activitatea de scanare a documentelor din dosare

are o pondere scăzută, fiind lăsată la latitudinea fiecărui grefier, aceștia apelând la practica veche

de a copia prin tehnoredactare cele mai multe lucrări.

Pentru cauzele înregistrate pe rolul instanţei , o altă variantă de lucru presupune ca părțile

să transmită actele procedurale și în format electronic ( pe CD). În acest sens, pe site-ul instanţei

de pe portalul just.ro şi în incintă va fi postat un anunţ prin care părţile sunt rugate să depună

cererea de chemare în judecată, întâmpinarea, cererea reconvențională, tranzacțiile, şi în format

electronic, pe suport CD.

2.2.3 Practica neunitară_____________________________

Practica judiciară neunitară rămâne în continuare o problemă serioasă, cu impact

negativ în societate, justiţiabilii percepând-o ca pe un tratament inechitabil şi discriminatoriu.

Practica unitară reprezintă o garanţie a corectitudinii şi previzibilităţii funcţionării

mecanismului judiciar precum şi principala condiţie pentru stimularea încrederii cetăţenilor în

modul în care funcţionează justiţia. Fie în cadrul aceleiaşi instanţe, fie între instanţele de fond şi

cele de control judiciar, aceasta este de natură a afecta credibilitatea actului de justiţie şi de a

genera suspiciuni, chiar dacă soluţiile contrare sunt argumentate juridic şi au aparenţă de

legalitate.

Unul dintre factorii care determină apariţia practicii judiciare neunitare este

instabilitatea legislativă, actele normative fiind modificate într-un ritm mult prea alert, la care se

adaugă insuficienţa pregătirii profesionale a judecătorilor în anumite domenii, lipsa de

experiență, cauzată şi de insuficienţa timpului ce trebuie alocat fiecărei cauze, prin raportare la

volumul de muncă, dar şi faptul că unii judecători consideră că singurul mod de schimbare a unei

soluţii este calea de atac, putând adopta orice soluţie.

Consider că pe lângă întâlnirile lunare ce vor avea loc la Judecătoria Roșiorii de Vede,

în cadrul cărora se vor discuta problemele de drept care au condus la pronunţarea unor soluţii

14

diferite, ar fi oportun să se organizeze întâlniri comune de practică neunitară cu instanţele

arondate şi cu instanţele de control judiciar pentru a crea o stabilitate a practicii judiciare până la

ultimul grad de jurisdicţie şi, implicit, la o predictibilitate a actului de justiţie.

Totodată, apreciez că ar fi util, ca minutele întâlnirilor de practică neunitară să fie

sintetizate pe materii şi puse la dispoziţia colegilor judecători prin intranetul instanţei pentru a fi

accesate cu uşurinţă.

2.2.4 Neocuparea schemei de personal în integralitate

O situaţie deficitară cu care se confruntă Judecătoria Roșiorii de Vede este aceea a

necompletării schemei de judecători. Această împrejurare are impact negativ asupra soluţionării

dosarelor într-un termen rezonabil, dar şi a celorlalte activităţi, aspecte care se evidenţiază şi în

procentul de operativitate al instanţei.

În prezent, la Judecătoria Roșiorii de Vede, după ce s-au diminuat constant posturile de

judecători, după pensionare, promovare, transfer, s-a ajuns la o schemă de judecători care

cuprinde 8 posturi. Dacă toate aceste locuri ar fi ocupate în totalitate pe perioade mai lungi de

timp, activitatea de judecată la această instanță s-ar îmbunătăți vizibil, față de încărcătura

actuală a instanţei.

Este de menționat că Judecătoria Roșiorii de Vede nu reprezintă o instanţă de interes

pentru cei care optează pe post, din cauza posibilităților scăzute oferite de acest oraș.

Dacă în perioada următoare volumul de activitate al instanţei va creşte, cum se poate

întrevedea, având în vedere dispoziţiile Legii nr. 151/2015 privind procedura insolvenţei

persoanelor fizice, după o analiză riguroasă a resurselor umane existente, se va reveni cu adrese

către C.S.M. pentru a asigura sprijinul în ocuparea efectivă a schemei de judecători.

2.3 Disfuncţionalităţi privind activitatea personalului auxiliar

Activitatea personalului auxiliar de specialitate se află într-o strânsă legătură cu

activitatea desfăşurată de judecători, iar competenţa acestei categorii de personal poate aduce o

contribuţie apreciabilă la efectuarea unui act de justiţie de calitate şi la crearea unei imagini

favorabile asupra justiţiei.

În ceea ce priveşte ocuparea schemei de grefieri, apreciez că se impune o selecție

riguroasă a forței de muncă prin urmărirea referințelor ce vizează date de comportament, de etică

profesională, de performanțe școlare și profesionale, sancțiuni civile sau în legătură cu serviciul,

situația din familie, starea de sănătate fizică și mentală. Indicatorul de rezistenţă la stres şi viteza

de lucru sunt, de asemenea, factori importanţi, de avut în vedere. De asemenea, ar trebui introdus

15

un indicator referitor la gradul de organizare personală, de prioritizare a sarcinilor, mai ales în

cazul persoanelor foarte tinere, fără experiență anterioară în muncă.

În situația personalului auxiliar venit prin transfer este util ca persoana nou-venită să facă

un scurt raport al activității desfășurate la instanța anterioară, cu detalierea activităților efectiv

prestate și a modului de realizare, dar și să comunice care sunt punctele sale de interes, pentru a

vedea în ce domenii are experiență, iar repartizarea sa să fie adecvată cu pregătirea anterioară

sau, cel puțin, să se poată cunoaşte spre ce anume trebuie focalizată pregătirea profesională. Apoi

urmează o perioadă de probă, cu monitorizarea activității, prin grija grefierului-șef și a

judecătorului însărcinat cu pregătirea profesională a personalului auxiliar. Înainte de începerea

activității i se va comunica fișa postului și se va face o prelucrare referitoare la activitățile pe

care le va desfășura.

Alte situaţii care pot impieta asupra desfăşurării în bune condiţii a activității personalului

auxiliar se regăsesc în:

- necunoașterea cu exactitate a sarcinilor de serviciu, în sensul că activitatea se desfăşură

după reguli mai mult cutumiare şi nu conform obligaţiilor prevăzute de R.O.I. şi cele din fişa

postului, cauza fiind în principal aceea a fluctuaţiei de personal şi înnoirea personalului cu

persoane fără experienţă profesională;

Pentru a depăşi această situaţie este indicat să se organizeze periodic (lunar sau mai des

dacă este necesar) întâlniri cu personalul auxiliar din cadrul fiecărui compartiment pentru a le

explica şi apoi verifica care sunt obligaţiile prevăzute de legile, de regulamentele în vigoare şi de

ordinele de serviciu întocmite la începutul fiecărui an prin care se stabilesc în detaliu toate

sarcinile ce revin personalului instanţei, după o consultare prealabilă a persoanelor cu funcţie de

conducere şi a persoanelor vizate. Se va încerca să se prevadă toate situaţiile şi atribuţiile care

trebuie îndeplinite pentru funcţionarea în parametri optimi a instanţei, astfel ca pe parcursul unui

an sarcinile să fie menţinute pentru a exista o coerenţă, dar şi pentru a nu crea confuzii în rândul

personalului.

- repartizarea personalului auxiliar fără evaluarea criteriilor de competenţă, în sensul că

se are în vedere volumul de activitate al fiecărui compartiment fără a fi evaluate abilitățile

persoanei pentru a fi potrivită unui post şi capacitatea acesteia de a evolua; în acest context

trebuie identificate aptitudinile celor vizaţi şi repartizarea lor în poziţiile în care pot da randament

maxim. În ceea ce îi priveşte pe noii angajaţi, aceştia vor fi coordonaţi de persoane cu experienţă

pentru a se familiariza cu activitatea curentă.

- repartizarea volumului de muncă în mod inechitabil, în sensul că anumite persoane au

sarcini mai multe în raport cu altele, ceea ce a dus la nemulțumiri în rândul angajaţilor şi implicit

la tensionarea relaţiilor în cadrul instanţei;

16

Încă de la momentul fixării sarcinilor fiecărei persoane trebuie acordată o maximă

atenţie volumului de activitate, pentru a nu se crea dezechilibre. Ulterior, dacă apar modificări

importante, se impun verificări şi luarea de măsuri care să duca la reechilibrare.

Pentru a se evita o repartizare inechitabilă a volumului de activitate, apreciez că trebuie

adoptat, pentru grefieri, un sistem de asigurare a permanenţei în ordine alfabetică, în sistem

ciclic, pentru a asigura o repartizare echilibrată a ședințelor în care se asigură permanenţa.

La repartizarea grefierilor în şedinţele de judecată se va ţine în mod cert cont de cazurile

în care unii dintre ei au fost repartizați să fie înlocuitori pentru unele compartimente, pentru a fi

asigurat timpul necesar finalizării lucrărilor repartizate.

- nerespectarea termenelor de întocmire a lucrărilor sau efectuarea acestora fără

respectarea standardelor de calitate impuse de regulament şi modalitatea neunitară de

întocmire a înscrisurilor oficiale.

Pentru ca aceste deficienţe să fie înlăturare, consider că trebuie ca grefierul-şef să se

implice mai mult în verificarea lucrărilor efectuate de personalul auxiliar. Aceste verificări

trebuie efectuate în mod permanent şi finalizate cu rapoarte de control care să cuprindă aspectele

constatate, deficiențele ivite, stabilirea măsurilor care se impun pentru înlăturarea acestora şi

fixarea termenelor pentru aducerea la îndeplinire a măsurilor, iar cu ocazia verificărilor ulterioare

se va urmări dacă în termenul fixat, măsurile stabilite au fost puse în aplicare şi dacă rezultatele

obţinute au fost cele scontate. De un real folos în sprijinul activităţii grefierilor este folosirea

ghidului ce cuprinde modele de încheieri de şedinţă, de adrese către diferite instituţii, certificate

sau alte acte de procedură pe care le întocmeşte în mod curent un grefier.

Totodată, la cursurile de pregătire profesională ar trebui să fie dezbătute aspectele

teoretice şi practice care au dus la îndeplinirea cu întârziere a îndatoririlor de serviciu, având în

vedere avalanşa de modificări legislative intervenite în ultima perioadă.

III. OBIECTIVE PROPUSE ÎN ÎNDEPLINIREA ATRIBUŢIILOR SPECIFICE FUNCŢIEI DE PREŞEDINTE

Analiza SWOT (Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats), este un instrument

managerial deosebit de util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice ale oricărei

instituţii. Prin analiza factorilor interni (puncte slabe, puncte tari) şi a celor externi (oportunităţi,

ameninţări), se poate avea o imagine de ansamblu a situației în care se află sub aspectul

activităţilor administrative Judecătoria Roșiorii de Vede, pe baza cărora voi putea dezvolta

direcţiile şi obiectivele prioritare pentru perioada mandatului.

17

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE- adoptarea de acte normative şi proiecte de acte normative de reformare a sistemului judiciar, în sensul eficientizării acestuia, a creşterii credibilităţii, transparenţei, independenţei, respectării drepturilor şi intereselor legitime ale cetăţenilor, a asigurării supremaţiei legii şi a consolidării statului de drept;- preocuparea permanentă a magistraților pentru unificarea practicii judiciare;- repartizarea aleatorie a dosarelor;- constituirea de complete specializate;- existenţa unui sistem informatizat de gestionare a dosarelor;- asigurarea principiului continuităţii în soluţionarea cauzelor;- asigurarea transparenţei actului de justiţie prin intermediul portalului;

- legislaţie stufoasă, instabilă, care ridică probleme în aplicarea în practică;

- mediatizarea excesivă şi distorsionată a unor hotărâri judecătoreşti care nu erau definitive ; culpabilizarea judecătorului care a pronunţat hotărârea nedefinitivă respectivă, de către anumite segmente ale opiniei publice;

- inexistenţa de acte normative care să prevadă încărcătura medie rezonabilă pe judecător;

- schema de personal incompletă;- încărcătura mare pe complete de judecată;- înnoirea echipamentelor informatice ;- supraaglomerarea judecătorului din cauza

volumului mare de activitate, cu impact negativ asupra procesului de documentare şi pregătire a şedinţelor de judecată;

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI- compatibilizarea şi alinierea la standardele şi structurile Uniunii Europene;- susţinerea demersurilor pentru transpunerea în practică a obiectivelor cuprinse în Strategia pentru întărirea integrității sistemului judiciar 2011-2016;- susţinerea demersurilor pentru transpunerea în practică a obiectivelor cuprinse în Strategia de dezvoltare a sistemului judiciar 2015-2020;- programe de unificare a practicii judiciare;- pregătirea profesională a magistraţilor şi a personalului auxiliar de specialitate;- iniţierea unor parteneriate cu alte instituţii publice privind organizarea de sesiuni de pregătire managerială sau de dezvoltare a abilităţilor de comunicare;- modernizarea sistemului ECRIS;- instalarea unor programe informatice care să reducă timpul alocat diverselor operaţiuni efectuate de personalul instanţei;- declanşarea unor proiecte noi de către CSM care să privească managementul de instanţă, stabilirea volumului optim de activitate pe instanţă, elaborarea unei strategii de consolidare a integrităţii.

- practica judiciară neunitară, generată şi de instabilitatea legislativă;- insuficienţa fondurilor alocate;- gradul mai scăzut de încredere în justiţie;- prezentarea în mass-media a unor informaţii distorsionate referitoare la activitatea de judecată;- apariţia bolilor profesionale;- situația financiară la nivel național;- insuficienţa numărului de experţi judiciari şi lipsa de responsabilitate a unora dintre aceştia;- calitatea nesatisfăcătoare a asistenţei juridice din oficiu.

18

În urma analizei SWOT am identificat următoarele obiective ce trebuie îndeplinite cu

prioritate pentru îmbunătățirea activităţii manageriale a Judecătoriei Roșiorii de Vede:

Creșterea calității actului de justiție;

Abordarea stilului managerial participativ şi asigurarea transparenţei actului

decizional;

Sporirea încrederii în instanţă prin asigurarea şi menţinerea calității și

transparenţei actului de justiţie;

Crearea unui cadru de comunicare în interiorul şi în exteriorul instanţei care să

ducă la formarea unei conştiinţe de echipă şi la dezvoltarea relaţiilor

interinstituţionale.

3.1 Creșterea calității actului de justiție

Consolidarea statului de drept şi asigurarea calităţii actului de justiţie presupun abordarea

mai multor componente ale procesului de reformă care vizează: soluţionarea cauzelor într-un

termen rezonabil, o practică unitară în corelare şi cu practica instanţelor de control

judiciar, pregătirea profesională continuă a judecătorilor şi a personalului auxiliar.

Sub aspectul accelerării procedurilor judiciare, plecând de la premisa că nu există o

soluție unică, sunt avute în vedere o serie de elemente în funcţie de stadiul dosarelor.

În primul rând, în ce priveşte dosarele aflate în procedură prealabilă, monitorizarea

acestora va avea loc lunar, pentru fiecare complet, cu sprijinul grefierului-șef. În ipoteza

identificării unui număr ridicat de dosare în procedura prealabilă, voi purta discuţii cu judecătorii

care se află într-o astfel de situaţie şi împreună vom căuta cauzele generatoare şi vom proceda la

eliminarea acestora.

În al doilea rând, referitor la dosarele ce fac obiectul ședințelor de judecată, se va ţine o

evidenţă cu dosarele care depăşesc termenul de soluţionare, în funcţie de natura cauzei de 6 luni

sau de 1 an, şi se vor pune în discuţie toate motivele care duc la întârzieri în soluţionarea

cauzelor în mod nejustificat (de exemplu: încuviinţarea obiectivelor expertizei fără cenzură

precum și a obiecțiunilor, încuviinţarea cererii de amânare pentru lipsă de apărare fără a fi

temeinic motivată, neexecutarea în timp util a expertizelor judiciare, neluarea de măsuri

sancționatorii față de martorii care lipsesc nejustificat).

Nu în ultimul rând, pentru urgentarea motivării, voi propune ca metode de lucru ca

grefierii de şedinţă să redacteze prima parte a considerentelor, în situaţiile în care actele

procedurale nu au fost scanate sau nu au fost depuse în format electronic şi stocate ca documente

în dosar. Totodată, vor fi monitorizate lunar hotărârile nemotivate în termen, iar pentru cauzele

care au caracter urgent (de exemplu: contestaţiile la executare, suspendările provizorii),

19

monitorizarea se va face săptămânal pentru a fi motivate cu prioritate și pentru a se preveni

depășirea termenului legal de motivare, cel puțin în ce privește aceste tipuri de cauze.

Un impact deosebit asupra credibilităţii actului de justiţie o are practica neunitară, fie la

nivelul aceleiaşi instanţe, fie între instanţele de fond şi cele de control judiciar, care afectează

principiul previzibilităţii şi naște suspiciuni asupra corectitudinii actului de justiţie, chiar dacă

soluţiile contrare sunt argumentate juridic şi se bucură de aparenţa de legalitate.

Consider că în cadrul întrunirilor lunare, sau în situaţia în care se impune, de îndată ce

apar situaţii cu soluţii contrare de abordare, să fie analizate toate argumentele care pledează în

favoarea uneia sau alteia dintre opiniile exprimate şi să se stabilească de comun acord o soluţie

de urmat în cazuri de acelaşi tip.

De un real folos este instalarea unui program informatic care întocmeşte registrul privind

evidenţa practicii instanţelor de control judiciar prin preluarea automată a tuturor informaţiilor

din aplicaţia ECRIS (inclusiv soluţia instanţei de control) şi generarea câmpurilor aferente. Voi

propune ca la nivelul instanţei să utilizăm o astfel de aplicaţie pentru a accesa cu un efort minim

de energie şi timp practica instanţelor de control.

Totodată, minutele de unificare a practicii judiciare, vor fi structurate în fişiere separate,

de aşa manieră încât să cuprindă problemele dezbătute pe tematici. Ulterior, aceste fişiere vor fi

postate pe Intranetul instanţei pentru a fi mult mai uşor de accesat.

În ceea ce priveşte perfecţionarea profesională continuă a personalului instanţei, deşi

responsabilitatea pentru formarea continuă revine în principal Institutului Naţional al

Magistraturii şi Şcolii Naţionale de Grefieri, o actualizare a cunoştinţelor privind modificările

legislative, numai prin intermediul seminariilor organizate de aceste instituţii nu este suficientă,

având în vedere evoluţia rapidă a legislaţiei şi jurisprudenţa vastă.

Astfel că, perfecționarea profesională ajunge să depindă în cea mai mare măsură de

studiul individual, judecătorii având obligaţia de a se forma profesional în mod continuu şi de a

fi la curent cu toate modificările legislative şi cu cele mai noi orientări doctrinare şi

jurisprudenţiale. Având în vedere diversitatea de materii în care studiul trebuie în permanenţă

aprofundat, dar şi costurile pe care realizarea studiului respectiv le implică pentru achiziţionarea

de lucrări scrise, ar fi fost util ca biblioteca instanţei să fie îmbogăţită cu un număr semnificativ

de lucrări ştiinţifice. Pe de altă parte, nu trebuie omis nici că timpul scurt avut la dispoziţie

pentru studiu nu permite parcurgerea unor materiale numeroase și ample.

De aceea, pentru a aduce un sprijin efortului judecătorilor, voi propune ordonatorilor de

credite achiziţionarea la nivelul instanţei a unei biblioteci virtuale pe care anumite edituri juridice

le-au lansat deja sau pe care sunt în curs să le lanseze. Bibliotecile digitale au avantajul că

înglobează câteva mii de cărţi juridice, zeci de speţe relevante pentru diverse materii şi

20

înregistrări ale conferinţelor susţinute de profesori de renume. De asemenea, ele permit căutarea

unei anumite probleme de drept, identificând cu uşurinţă toate pasajele din toate cărţile

bibliotecii respective şi toate speţele concrete în care s-a tratat problema de drept respectivă, ceea

ce constituie un instrument rapid şi facil de îmbogăţire a cunoştinţelor, dar şi o modalitate de a

lua contact cu practica judiciară majoritară sau cu opiniile împărtăşite de majoritatea doctrinei. În

plus, costurile unui abonament la o bibliotecă digitală sunt substanţial mai reduse decât costurile

reale ale materialelor pe care le înglobează.

La eficientizarea muncii judecătorilor şi a grefierilor de şedinţă ar contribui şi

achiziţionarea unor dispozitive de înregistrare a ședințelor de judecată, care să permită

transpunerea în scris a ceea ce s-a discutat în şedinţă. Apelând la această metodă se vor înregistra

efecte pozitive notabile, respectiv, reducerea numărului de ore alocate de grefieri acestei

activităţi şi o mai bună folosire a timpului, în sensul că s-ar diminua perioada destinată

descifrării şi transcrierii celor consemnate în caietul de şedinţă. Timpul câştigat ar putea fi

utilizat pentru pregătirea temeinică a dosarului şi redactarea hotărârilor judecătoreşti cu un grad

de dificultate mai redus (ceea ce ar duce la o reală transformare a grefierului într-un adevărat

asistent al judecătorului), precum şi la optimizarea activităţii judecătorului, care nu ar mai fi

nevoit să aloce un timp considerabil verificării şi eventual modificării încheierilor şi

practicalelor.

În concluzie, singura soluţie universală de a face faţă provocărilor momentului este aceea

de a studia permanent, atât elemente juridice, cât și elemente referitoare la dezvoltarea

personală, managementul timpului, prioritizarea activităților, etc.

3.2 Abordarea stilului managerial participativ şi asigurarea transparenţei actului decizional

Pentru definirea stilului managerial al unui preşedinte de instanţă este necesar să se aibă

în vedere unele caracteristici unice a organizației pe care o conduce. De remarcat este faptul că,

specific managementului instanţelor de judecată, este că activitatea principală se desfăşoară prin

judecători independenţi care trebuie să înfăptuiască un act de justiţie de calitate pentru societate.

Preşedintele instanţei, la fel ca şi ceilalţi manageri ai instanţei, nu pot interveni în niciun fel în

activitatea de judecată desfăşurată de judecătorii instanţei (întrucât s-ar încălca principiul

independenţei), însă contribuţia lor importantă se poate simţi pe linie administrativă.

În cazul instanţelor judecătoreşti, obiectivele trebuie să fie specifice acestui gen

particular, să fie clar şi precis exprimate, realiste şi realizabile în intervalul de timp fixat.

Elaborarea unui model de management trebuie să aibă în vedere o împărţire echitabilă a

sarcinilor, a responsabilităţilor şi a competenţelor, ceea ce implică luarea de decizii la diferite

21

niveluri ale organizaţiei precum şi între persoane. O preocupare constantă o va constitui

managementul anticipativ, adoptarea unei conduite profilactice pentru a preîntâmpina

deficienţele majore, dar şi a uneia de îndreptare, în sensul că acele compartimente care

semnalează probleme vor reprezenta zone de interes permanent, până la remedierea totală a

disfuncţionalităţilor.

Şi în cadrul instanţei de judecată, ca în orice organizaţie este necesar să existe un climat

de muncă cu o comunicare directă şi deschisă, favorabil dezvoltării personalității angajaţilor şi

creşterii încrederii în propria persoană, având drept consecinţă motivarea acestora în găsirea unor

soluţii viabile pentru aducerea la îndeplinire a atribuţiilor în cele mai bune condiţii şi la termen.

Prin practicarea unui stil de management participativ, care implică consultarea

celorlalţi membri ai instituţiei în luarea deciziilor, sau chiar încurajarea acestora în propunerea de

variante de lucru, se asigură transparenţa decizională.

De asemenea, sistemul de management de tip KAIZEN, care presupune o schimbare

continuă, treptată şi graduală, contribuie la îmbunătăţirea activităţii instituţiei într-o proporţie

mult mai mare, prin raportare la metoda occidentală, care presupune o schimbare totală, la

intervale mari de timp.

Explicaţia este că oamenii au tendința de a se obișnui cu procesele și procedurile deja

cunoscute și, la orice încercare de schimbare, vor opune rezistență. Această atitudine pornește

din teama de necunoscut, frica de faptul că, orice modificare le-ar putea afecta confortul generat

de repetabilitatea acelorași sarcini.

Metoda KAIZEN, la care au apelat iniţial managerii japonezi, presupune realizarea unor

pași mici, de natură să înlăture teama de schimbare şi, în egală măsură, presupune îmbunătățirea

fiecărui proces, a fiecărei etape, cu implicarea personalului.

Cu alte cuvinte, fiecare angajat al instituţiei, fără a se ţine cont de nivel/funcție, este

încurajat în a propune soluții pentru îmbunătățirea unor activităţi, chiar dacă la o primă vedere ar

părea lipsit de importanţă.

În concret, pentru a atinge obiectivul propus, ordinea de zi a ședințelor colegiului de

conducere va fi comunicată cu cel puţin o zi înainte, întreg personalului instanţei, în scopul

informării din timp asupra punctelor de pe ordinea de zi, iar cei interesaţi să aibă posibilitatea să

formuleze şi să susţină propunerile lor.

În aceeaşi direcţie, a transparenţei actului de conducere, toate hotărârile de colegiu care

se vor adopta, dar şi cele anterioare, vor fi salvate într-un fişier la care vor avea acces cei

interesaţi în orice moment. De asemenea, un folder special va fi creat pentru a fi salvate

proiectele de ordine de serviciu şi/sau decizii, care să fie studiate în prealabil de cei cărora li se

adresează, iar în situaţia modificării sarcinilor, să poată fi aduse la cunoştinţa preşedintelui.

22

3.3 Sporirea încrederii în instanţă prin asigurarea şi menţinerea transparenţei

actului de justiţie

Pentru a elimina percepţia negativă a justiţiabililor cu privire la înfăptuirea actului de

justiţie, este necesar să se asigure o cât mai mare transparenţă a acestuia, astfel încât să nu existe

nici un fel de suspiciuni asupra personalului ce îşi desfășoară activitatea în sistemul judiciar.

Accesul la informaţie şi transparenţa constituie în prezent premise indispensabile pentru o

bună funcţionare a serviciului public al justiţiei. Transparenţa actului de justiţie presupune şi

predictibilitate în pronunţarea soluţiilor de către instanţele judecătoreşti. Predictibilitatea asigură

o mai mare încredere în justiţie din partea justiţiabililor.

Nu este suficient să existe garanţii legislative pentru independenţa şi imparţialitatea

justiţiei, ci instanţele trebuie să inspire încredere justiţiabililor.

Independenţa şi imparţialitatea justiţiei trebuie să fie efective şi recunoscute în acest sens

de justiţiabili. Legislaţia menită să garanteze independenţa şi imparţialitatea justiţiei este

insuficientă dacă nu există şi o aparenţă a acestora. De aceea, în stabilirea independenţei şi

imparţialităţii reale a justiţiei nu se poate face abstracție de sensibilităţile şi prejudecăţile

publicului.

Creşterea încrederii populaţiei în independenţa şi imparţialitatea justiţiei se poate realiza

şi prin înlăturarea, prin măsuri de ordin administrativ, a acelor elemente vizuale ori

comportamentale, care pot induce percepţia lipsei de imparţialitate a judecătorului.

Sistemul judiciar trebuie să-şi îndeplinească rolul de serviciu public, nu numai prin

înfăptuirea actului de justiţie, dar şi prin stabilirea unui nou tip de relaţie între justiţie şi

justiţiabil. Transparenţa în comunicare şi facilitatea accesului la informaţii trebuie să se realizeze

în cadrul instanţei prin Biroul de Informaţii şi Relaţii Publice.

În scopul asigurării accesului justiţiabililor la informaţiile de interes public, care se

furnizează din oficiu, se vor pune la dispoziţia acestora materiale informative cu privire la

etapele desfăşurării actului de justiţie, cu privire la modul de îndeplinire a obligaţiilor procesuale

(de exemplu: numărul de exemplare în care trebuie depuse actele) precum şi formulare de cereri.

Totodată, pentru a obţine un feed-back în timp real referitor la activitatea instanței,

propun înființarea unei cutii de sugestii și de observații, în acest mod putând fi păstrat

anonimatul. De asemenea, Biroul de Informaţii şi Relaţii Publice va asigura accesul presei în

scopul informării obiective şi complete asupra actului de justiţie, cu respectarea strictă a

normelor privind protecţia datelor personale.

23

3.4 Crearea unui cadru de comunicare în interiorul şi în exteriorul instanţei care să

ducă la formarea unei conştiinţe de echipă şi la dezvoltarea relaţiilor interinstituţionale

Procesele de comunicare reprezintă o parte importantă a organizaţiilor de orice tip, iar la

originea celor mai multe probleme organizaţionale stă, de asemenea, comunicarea.

Creşterea calității modului de comunicare a sistemului judiciar este însă necesară nu

numai în relaţiile acestuia cu exteriorul, în principal cu organizaţiile societăţii civile şi cu

cetăţenii, dar şi în raporturile dintre instituţiile sistemului judiciar şi între persoanele care îşi

desfășoară activitatea în cadrul acestora.

Funcţionarea instanţei, văzută ca organizaţie publică, este strâns legată de existenţa şi

transmiterea simbolurilor organizaţionale.

Chiar în lipsa definirii unor limite structurale stricte, există permanent pericolul ca efortul

managerial să fie influenţat ori chiar constrâns de miturile, valorile, obiceiurile specifice

sistemului judiciar în general şi instanţei în particular.

Din acest punct de vedere trebuie luate în considerare şi evaluate corect diferitele forme

de exprimare a valorilor interne instituţiei. Acestea pot furniza legitimitate, asigura coeziune şi

justifica acţiunile curente, prin trimitere la practicile şi obişnuinţele instanţei.

În afara aspectelor pozitive, acestea prezintă şi pericole legate de crearea unor clişee de

gândire şi acţiune, de natură să ducă la conservatorism. Din punctul de vedere al reformei

instituţionale, luarea în calcul a culturii organizaţionale specifice reprezintă o necesitate pentru

previzionarea acţiunilor şi strategiilor manageriale.

Doar o completă şi fidelă diagnosticare a caracteristicilor culturii organizaţionale curente,

a tuturor componentelor acesteia, poate asigura posibilitatea unei dezvoltări controlate a unui nou

tip de valori, capabile să asigure eficienţa, transparenţa şi calitatea serviciului public.

Pentru asigurarea unităţii în cadrul instanței, este importantă diseminarea unor elemente

de comunicare. Însă, potrivit experților, oamenii confundă adesea comunicarea cu convingerea.

Comunicarea reprezintă transmiterea unor informaţii către alte persoane sau grupuri de persoane,

iar convingerea înseamnă acţiunea deliberată a unei persoane sau grup de persoane de a

determina o altă persoană sau un alt grup să adopte o anumită idee sau acțiune. Exprimarea

diferențelor este o parte importantă a comunicării în cadrul instituției, atâta vreme cât tonul cu

care se exprimă ideile sau părerile nu este acuzator.

Pentru ca o echipă să lucreze eficient, membrii care o compun trebuie să comunice foarte

bine, să se exprime clar și concis, astfel încât toți să înțeleagă ce vor să comunice. Trebuie să fie

dispuşi să asculte și să învețe unii de la alții, acesta fiind principalul scop al întâlnirilor.

24

Instanța este o mare echipă, compusă din grupuri mai mici, unele constante, altele

întocmite ad-hoc. Indiferent de nivelul echipei și de membrii acesteia, există elemente comune.

Sunt 5 reguli de care trebuie să se ţină cont într-o comunicare eficientă, pe care

intenţionez să le implementez, pe toate palierele, la nivelul instanței, respectiv: cel care ascultă să

nu îl întrerupă pe cel care vorbește, să nu se grăbească să tragă concluzii, să nu judece persoana

care vorbește, să nu adopte un comportament egoist, să nu își piardă concentrarea. Toți merită

șansa de a fi ascultați. Dacă cineva este oprit în mijlocul propoziției atunci când prezintă o idee

importantă, acea persoană se va simți neapreciată sau chiar jignită. Echipele nu pot funcționa

eficient dacă între membri există resentimente. În acest proces, opiniile despre persoana care

vorbește pot să ne împiedice să fim atenți la discuția propriu-zisă şi la ideile transmise.

IV. PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE A JUDECĂTORIEI ROȘIORII DE VEDE

În vederea îndeplinirii obiectivelor propuse, pentru a da eficienţă sporită

managementului instanţei, ţinând cont de caracteristicile funcţiei de preşedinte, îmi propun

urmărirea unor direcţii prioritare de acţiune pentru îmbunătăţirea activităţii, constând în: o mai

bună organizare a activităţii instanţei în vederea îmbunătățirii calităţii actului de justiţie,

îmbunătăţirea comunicării, creşterea gradului de transparenţă a actului de justiţie şi asigurarea

transparenţei actului de conducere.

A.Organizarea activităţii instanţei în vederea îmbunătățirii actului de justiţie

Este uşor de înţeles că operativitatea şi calitatea lucrărilor efectuate depinde într-o mare

măsură, pe lângă mijloacele tehnice avute la îndemână, şi de modul de repartizare a atribuţiilor şi

responsabilităţilor către toţii membri din colectiv, inclusiv către ceilalţi reprezentanţi ai organelor

de conducere. Aceştia din urmă vor avea sarcinile stabilite prin regulament şi vor beneficia de o

reală autonomie în exercitarea lor.

Asigurarea resurselor umane la nivelul dimensiunilor activităţii instanţei este esenţială

pentru desfăşurarea corespunzătoare a atribuţiilor privind judecata şi activităţile conexe.

Supraîncărcarea activităţii tuturor categoriilor de personal din instituţie duce la uzură

fizică şi la crearea unui disconfort accentuat, circumstanţe ce reduc eficienţa în activitate.

Având în vedere că la data prezentă, Judecătoria Roșiorii de Vede are un deficit pe

schema de judecători de 3 persoane, repartizarea resurselor umane devine o misiune extrem de

importantă.

25

Ţinând cont de situaţia existentă, alături de soluţiile expuse anterior pentru îmbunătăţirea

activităţii, propun degrevarea judecătorilor de unele sarcini administrative non-jurisdicţionale

(de exemplu: stabilirea taxei de timbru, întocmirea răspunsurilor la unele adrese care nu implică

părerea unui magistrat, completarea registrului practicii de casare) şi preluarea lor de către

personalul auxiliar. Procedând în acest mod, magistrații vor avea mai mult timp pentru

activitatea de judecată, contribuind la reducerea duratei procedurilor şi la creşterea calităţii

motivărilor hotărârilor.

În acelaşi timp trebuie să existe o monitorizare permanentă a volumului de activitate şi a

complexității cauzelor înregistrate pe rolul instanţei, iar în situaţia în care se apreciază că

activitatea nu mai se poate desfăşura în aceleaşi condiţii, se vor face propuneri de ocupare a

posturilor vacante.

În prezent, schema personalului auxiliar este ocupată integral, însă consider că, o bună

variantă este aceea de a se folosi la maxim resursele tehnice existente. În concret, să se introducă

aplicaţii informatice care au ca rezultat degrevarea personalului de o parte din unele activităţi de

rutină şi consumatoare de timp. Un exemplu este elaborarea unei aplicaţii care întocmeşte

registrul privind evidenţa practicii instanţelor de control judiciar, prevăzut de art. 84 pct. 27 din

R.O.I, prin preluarea automată a tuturor informaţiilor din aplicaţia ECRIS (inclusiv soluţia

instanţei de control) şi generarea câmpurilor aferente, cu posibilitatea generării registrului

individual pentru fiecare judecător în parte sau pe secţii.

De la momentul implementării acestei aplicaţii, judecătorii se vor rezuma la întocmirea

unui raport lunar ce va cuprinde doar hotărârile apreciate ca relevante şi care cuprind o rezolvare

a unei probleme de drept controversate, sau care este de natură a genera interpretări diferite.

O altă aplicaţie informatică care ar trebui implementată este aceea prin care, fiecare

judecător este atenţionat cu privire la numărul de zile rămase în interiorul cărora hotărârile

trebuie redactate, având astfel o evidenţă clară asupra lucrărilor de realizat pentru a redacta cu

prioritate hotărârile pronunţate în ordinea vechimii şi a urgenţei.

Un alt exemplu de folosire a resurselor informatice pentru îmbunătăţirea şi uşurarea

activităţii personalului auxiliar este aplicaţia privind registrul de executări civile care să fie

generat în mod automat după introducerea numai a numărului de dosar şi preluarea din sistemul

informatic a celorlalte date.

Îmi propun să acord o atenţie deosebită identificării oricărei aplicaţii care ar avea drept

rezultat preluarea unor activităţi administrative desfășurate de judecători şi personalul auxiliar de

către sistemele informatice.

Reducerea consumului de timp pentru personalul auxiliar se poate realiza prin încheierea

unor protocoale de colaborare cu majoritatea instituţiilor publice la nivel local ( A.N.A.F.,

26

O.C.P.I., Consiliul Local , Primărie), în baza cărora comunicarea actelor de procedură şi a

documentelor să se realizeze în format electronic exclusiv.

O prioritate în planul de management pe care îl propun este şi repartizarea echilibrată a

volumului de muncă. În concret, la începutul fiecărui an prin hotărâre a Colegiului de conducere,

dacă propunerea va fi împărtășită, se va stabili un prag de puncte de complexitate maximă pentru

fiecare trimestru, iar completurile care ating pragul fixat sunt exceptate temporar de la

repartizarea cauzelor nou - intrate până în momentul în care şi celelalte completuri ating aceeaşi

limită.

O împărţire echilibrată a activităţii se poate realiza şi printr-o organizare atentă a

planificării de permanenţă. În această direcţie, propun adoptarea unui nou sistem bazat pe

efectuarea permanenţei în ordine alfabetică sau pe indicativ de complet, cu păstrarea specializării

completului. Prin acest sistem, se asigură o repartizare echitabilă a ședințelor în care se asigură

permanenţa, fără a ajunge în situaţia ca mai multe ședințe de permanenţă să fie prezidate de

aceeaşi persoană, în timp ce alte persoane să nu fie niciodată în situaţia de a efectua vreo

permanenţă. Aceeaşi metodă, însă în ordine alfabetică (grefierii nefiind identificaţi cu un număr

de complet), voi propune şi pentru grefierii de şedinţă.

În vederea accelerării procesului de soluţionare a cauzelor, voi continua, împreună cu

ceilalţi factori de conducere să identificăm cauzele care duc la întârzieri în soluţionarea cauzelor

şi vom efectua demersuri în vederea înlăturării acestora. Dintre acestea:

- solicitări adresate Biroului Local al Experţilor Tehnici de pe lângă Tribunalul

Teleorman de actualizare permanentă a listelor de experţi cu date despre experţii în activitate şi

numărul lucrărilor pe care fiecare le are efectiv în desfăşurare ;

- stabilirea de întâlniri cu experţii judiciari pentru discutarea aspectelor care duc la

întârzieri în efectuarea lucrărilor şi stabilirea unor reguli comune de urmat;

- organizarea de întâlniri cu diriginţii oficiilor poştale de pe raza Judeţului Teleorman

pentru a se purta discuţii referitor la procedura de comunicare a actelor de procedură, conform

noilor reglementări de procedură civilă şi penală, stabilind modalitatea în care agenţii procedurali

trebuie să procedeze în fiecare situație în parte;

- invitarea la o şedinţă comună între reprezentanţi ai Baroului Teleorman şi colectivul de

judecători în vederea discutării tuturor situaţiilor de nedorit care apar în cadrul şedinţelor de

judecată.

27

B. Îmbunătăţirea comunicării şi creşterea transparenţei actului de justiţie

Un mediu de lucru cu randament maxim nu poate fi creat fără o bună comunicare atât în

interiorul instanţei, cât şi în afara ei.

În interiorul instanţei, vor fi propuse următoarele măsuri:

- instalarea unei reţele de comunicare computerizată, prin intermediul căreia pot fi aduse

cât mai rapid la cunoștința personalului instanţei a tuturor informaţiilor utile, fără a mai fi

necesar contactarea telefonică a fiecărui birou în parte;

- încurajarea întregului colectiv să-şi exprime punctele de vedere cu privire la unele

propuneri făcute şi să emită propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii;

- luarea deciziilor care au un impact semnificativ în cadrul instanţei, după consultarea în

prealabil a colectivului instanţei, făcând astfel ca angajații instanţei să participe la actul

decizional, să înţeleagă necesitatea măsurilor luate şi să le pună în practică în mod conştient, fără

justificări ulterioare şi fără opoziţii;

- efectuarea de controale permanente, întrucât pentru reuşita unei activităţi este necesar

verificarea periodică a modalităţii în care cei implicaţi în înfăptuirea actului de justiţie au înţeles

şi şi-au însuşit sarcinile de serviciu. În acest sens, activitatea compartimentelor instanţei va fi

verificată de membrii echipei de conducere după cum au fost repartizaţi şi vor întocmi la finele

fiecărui trimestru o notă de control, în care vor fi semnalate cele constatate şi eventualele

propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii. O bună colaborare între membrii echipei manageriale

şi stabilirea clară a sarcinilor în cadrul acesteia este un obiectiv primordial ce trebuie realizat,

pentru că fără o echipă motivată şi închegată, preocupată să pună în aplicare planul managerial,

obiectivele stabilite în faza de previziune vor deveni iluzorii.

În ceea ce priveşte comunicarea interinstituţională, vor avea loc întâlniri periodice cu

caracter administrativ-judiciar, cu persoanele cu putere de decizie din cadrul celorlalte instituţii

angrenate în activitatea judiciară (precum Biroul local de expertize, Baroul de avocaţi

Teleorman, Uniunea Naţională a Mediatorilor din România Filiala Teleorman, Parchetul de pe

lângă Judecătoria Roșiorii de Vede, Inspectoratul Judeţean de Poliţie Teleorman, Poliția

mun.Roșiorii de Vede, Oficiile poştale, etc.).

Referitor la comunicarea cu publicul, se va urmări actualizarea permanentă a portalului

instanţei şi vor fi postate anunţuri care să cuprindă drepturile şi obligaţiile pe care justiţiabilii le

au în raport cu activitatea instanţei. Totodată, vor fi informaţi justiţiabilii cu privire la avantajele

medierii, metodă alternativă de soluționare a diferendelor, prin postarea pe portalul instanţei a

unor materiale care vor detalia paşii de urmat, sau prin difuzarea unor materiale de prezentare

puse la dispoziţie de Uniunea Naţională a Mediatorilor din România, prin intermediul B.I.R.P.,

având ca scop reducerea cauzelor înregistrate pe rolul instanţei.

28

O problemă aparte, care trebuie tratată cu seriozitate, este aceea a conştientizării

întregului corp de judecători asupra importanţei comunicării la timp, către conducătorul BIRP, a

informaţiilor pe care acesta le solicită cu privire la dosarele care le-au fost repartizate spre

soluţionare şi care au impact mediatic, întrucât întârzierea în oferirea informaţiilor cerute

semnifică, din punctul de vedere al jurnaliştilor, o lipsă de disponibilitate din partea instanţei.

Sporirea transparenţei activităţii instanţelor se va realiza şi prin identificarea unor

instrumente de lucru eficiente în activitatea purtătorilor de cuvânt, în sensul realizării de sondaje

de opinie în rândul reprezentanţilor mass-media, prin care aceştia să îşi exprime punctul de

vedere cu privire la modalitatea de abordare pe care o apreciază ca fiind cea mai eficientă în

colaborarea cu un purtător de cuvânt.

C. Asigurarea transparenţei actului de conducere

Disponibilitatea managerului unei instanţe de a decide doar în consonanţă cu cele mai

solide argumente, după analiza tuturor soluţiilor posibile, ascultarea opiniilor şi nu scopul de a-şi

impune propria decizie, reprezintă unul din elementele esenţiale ale managementului participativ.

Managementul participativ presupune, în mod obligatoriu, preponderenţa deciziilor

colective, asigurându-se astfel transparenţa decizională. Pe de altă parte, managementul instanţei

poate fi în mod considerabil îmbunătăţit printr-un contact real şi permanent cu membrii

colectivului, indiferent de situaţie, întrucât aceştia, prin poziţia pe care o ocupă, pot observa

foarte bine comportamentul managerilor, modul în care ei comunică, planifică, organizează şi

coordonează activităţile instanţei, interesul pe care îl manifestă pentru problemele lor. Astfel,

sensibilitatea managerilor la aprecierile, sfaturile, evaluarea care vine de la membrii colectivului

poate conduce la îmbunătăţirea substanţială a performanţelor lor.

CONSIDERAŢIUNI DE FINAL29

Preşedintele unei instanţe trebuie să aibă cele patru seturi de competenţe: competenţe

cognitive, de natură a-l ajuta să sorteze informaţiile culese şi să le folosească pentru anticiparea

situaţiilor viitoare, dar şi să poată transpune informațiile în structuri simple, uşor de înţeles

pentru ceilalţi; competenţe interpersonale, deoarece realizările managerului depind de echipa

pe care o conduce astfel încât trebuie să ştie să atribuie rolurile fiecărui membru, să-i motiveze,

să-i evalueze obiectiv, să le cunoască rezultatele şi să rezolve eventualele conflicte; competenţe

de comunicare în vederea diminuării barierelor comunicaţionale, prin reglarea fluxului

informaţional, a asigurării unei comunicări clare, concise, exacte şi pentru încurajarea participării

colectivului la activitatea instanţei, printr-un management participativ şi, nu în ultimul rând,

competenţe motivaţionale, pentru stabilirea de obiective clare şi realiste.

Managementul, cu dublul său rol, ca proces conştient şi social, impune realizarea unor

obiective, ceea ce reclamă o activitate de prevedere, iar pe de altă parte, impune o organizare a

muncii, o coordonare a eforturilor, o antrenare a membrilor grupului la realizarea obiectivelor pe

care grupul trebuie să le îndeplinească, un control al modului de desfăşurare a activităţilor de

către membrii grupului şi a gradului de îndeplinire a obiectivelor.

Managementul unei instanţe presupune provocări suplimentare, din cauza impactului

social al activităţii desfăşurate. În contextul actual, este necesar un efort susţinut şi constant,

atât pentru îmbunătăţirea calităţii actului de justiţie, mai ales prin prisma duratei, dar şi pentru

schimbarea percepţiei publice.

Îndeplinirea acestor obiective presupune crearea la nivelul instanţei a unui spirit de

echipă. Înţelegând că preşedintele este membru al unei echipe şi că relaţiile de conducere sunt

influențate de mai multe variabile, între care dimensiunea organizației, complexitatea

obiectivelor, gradul de cooperare şi de specializare, potenţialul uman, îmi propun, din poziţia de

manager principal, ca îndeplinirea activităţii de conducere a Judecătoriei Roșiorii de Vede să se

desfăşoare prin implicarea semnificativă şi consultarea personalului.

Pentru cristalizarea unui veritabil spirit de echipă, consider deosebit de importante

contactele, întâlnirile, discuţiile de orice natură între membrii colectivului, sens în care voi

încuraja permanent dialogul deschis şi menţinerea unor relaţii interumane bazate pe încredere,

sinceritate şi respect reciproc.

30

BIBLIOGRAFIE

1. Legea nr. 303/2004 privind statutul judecătorilor şi procurorilor,republicată;

2. Legea 304/2004 privind organizarea judiciară,republicată;

3. Legea 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii, republicată;

4. Legea nr.567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al instanţelor

judecătoreşti şi al parchetelor de pe lângă acestea;

5. Regulamentul de ordine interioară al instanţelor judecătoreşti;

6. Regulamentul privind evaluarea activităţii profesionale a judecătorilor şi

procurorilor;

7. Strategia de reformă a sistemului judiciar pe perioada 2005-2007;

8. Planul de acţiune pentru implementarea Strategiei de reformă a sistemului judiciar

pe perioada 2005-2007;

9. BURDUŞ E CĂPRĂRESCU GH. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti,1999;

10. NICOLESCU OVIDIU ( coord.) – Managerii şi managementul resurselor umane,

Ed. Economică, Bucureşti 2004;

11. MONA MARIA PIVNICERU,CĂTĂLIN LUCA , - Elemente de management

judiciar;

12. MANUAL INM – Managementul judiciar

31

A N E X A 1

PERSONALUL INSTANŢEI

JUDECĂTORI

Nr.

crt.

Numele şi prenumele Funcţia

1. Păuna Maria Magdalena Preşedinte

2. Dogaru-Maximilian Cornelia- Luminița Judecător

3. Dinu Nicoleta - Felicia Judecător

4. Lincă Florin-Dănuț Judecător

5. Duță Mihai-Gabriel Judecător

6. Ifrim Daniela-Valentina, delegat la Tribunalul

Teleorman(01.09.2018-28.02.2019)

Judecător

7. Vacant Judecător

8. Vacant Judecător

32

ANEXA 2

PERSONALUL AUXILIAR

1. GREFA

Nr.

crt.

Numele şi prenumele Funcţia

1. Popescu Carmen Petra Grefier-şef

2. Reiter Simona Grefier

3. Agiu Iuliana Grefier

4. Dumitrescu Mihaela Grefier

5. Diaconescu Iuliana Grefier

6. Stoica Veronica Grefier

7. Croitoru Rodica Grefier

8. Teodorescu Adriana Mihaela Grefier

9. Sima Ionela Grefier

10. Olteanu Florina, delegat Tribunalul Teleorman Grefier

11. Savu Lidia Grefier

12. ----concediu de creștere copil 2 ani Grefier

13. Dudău Aliza Grefier

26. Vasile Daniela Grefier

27. Cioacă Cornelia Grefier

28. Grefier

29 Grefier

30. Grefier

2.COMPARTIMENTUL ARHIVĂ-REGISTRATURĂ

Nr.

crt.

Numele şi prenumele Funcţia

1. Iordache Cristina Grefier-arhivar

2. Iordache Cristinel Grefier-arhivar

3. Orodel Monica Agent procedural

ANEXA 3

33

5. PERSONAL CONEX

Nr.

crt.

Numele şi prenumele Funcţia

1. Orodel Luigi Șofer

2. Mustățea Viorel Muncitor

3. Cocîrneață Elena Muncitor

JUDECĂTORI DELEGAŢI LA COMPARTIMENTE

Nr.

crt.

Numele şi prenumele Funcţia

1. Ifrim Daniela Valentina Biroul de Informare şi relaţii

publice

2. Dinu Nicoleta Felicia Compartiment executări

penale, Asociații de

proprietari, Arhivă -

registratură

3. Păuna Maria Magdalena Învățământ profesional

Grefieri

4. Duță Mihai Gabriel Analiza practicii de casare

5. Dogaru-Maximilian Cornelia-Luminița Compartiment executări civile

ANEXA 4

34

Situaţia volumului de activitate al instanţei în anul 2017, este prezentată comparativ

cu anii anteriori, în tabelul alăturat.

Anul Stoc anterior

Cauze înregistrate

Total cauze de

soluţionat

Total cauze soluţionate

Stoc Suspendate

2014 974 4724 5698 4682 1016 131

2015 1016 2983 3999 2924 1075 244

2016 1075 5329 6404 5161 1243 70

2017 1243 5182 6425 5366 1059 70

ANEXA 5

35

Volumul de activitate în materie penală

Anul Stoc anterior

Cauze înregistrate

Total cauze de soluţionat

Total cauze soluţionate

Stoc Suspendate

2014 57 401 458 395 63 -

2015 63 445 508 405 103 1

2016 103 954 1057 833 224 -

2017 224 1026 1250 1050 200 -

Volumul de activitate în materie civilă

Anul Stoc anterior

Cauze înregistrate

Total cauze de soluţionat

Total cauze soluţionate

Stoc Suspendate

2014 917 4323 5240 4287 953 131

2015 953 2538 3491 2519 972 243

2016 972 4375 5347 4328 1019 70

2017 1019 4156 5175 4316 859 70

ANEXA 6

Tabel grafic privind volumul de activitate pe judecători anul 2017

36

37

Nr.

crt.

Numele şi prenumele judecătorului

Nr. şedinţe de judecată

Nr. dosare rulate

Nr. dosare soluţionate

Nr. hotărâriredactate

1. DrobAna Melinda

26 601 416 416

2.Dinu

Nicoleta Felicia

45 1899 997 997

3.Ifrim

Daniela Valentina

45 1793 940 940

4.LincăFlorin Dănuţ

45 1959 943 943

5.Dogaru

Maximilian Cornelia Luminiţa

44 1881 1028 1028

6.Păuna Maria

Magdalena46 1680 860 860

7. Duță Mihai Gabriel

12 268 182 182

Total 265 10081 5366 5366