1.Prezentarea generală a S.C Five Holding SA

1.1 Caracteristici tipologice

Denumirea societăţii: SC Five Holding SA Forma juridică: societatea este persoană juridică română avînd forma juridică de societate cu răspundere limitată. Aceasta îşi desfăşoara activitatea în conformitate cu prevederile prezentului statut şi ale actelor normative aplicabile societăţilor comerciale în România. Sc Five Holding SA este o societate comerciala romana infiintata in anul 2002,avand forma juridica de societate pe actiuni si capital privat.Societatea are sediul in Constanta si este producatoare de semifabricate,constructorul si proprietarul supermarketului Brick. O latura importanta a activitatii s-a dezvoltat in domeniul constructiilor in Constanta,dar si in statiunile de pe litoral,unde Five Holding a efectuat lucrari precum:-galeriile comerciale Select din Mamaia-spatiile comerciale din piata Tomis III-lucrari de reabilitare a 4 bazine ornamentale cu fantani arteziene in Mamaia-amenajari pavaje cu prefabricate din beton-marcaje rutiere in Constanta si Mamaia-antreprenor general al Parcului Acvatic de Distractii Aquamagic Obiectul principal de activitate il constituie comertul cu materiale de constructii,iar sub marca Brick se regasesc cei mai importanti producatori si importatori din Romania.(Adeplast,Murexin,Sanex,Bosch,Dufa,Undefa,Kronospan). Magazinul Brick este impartit pe raioane,in cadrul carora se gasesc produse din urmatoarele categorii:amenajari interioare,decoratiuni,uz gospodaresc,lacuri si vopsele,placaje ceramice,prafoase,obiecte sanitare,feronerie,laminate,masini si echipamente,electrice,electrocasnice,lemn constructii si un showroom lux.

Angajarea personalului se face în cadrul schemei de organizare, pe bază de contracte individuale de muncă care se înregistrează la camera de muncă.

Nivelul salariilor pentru personalul societăţii, pe categorii de clasificare şi funcţii, se stabileşte şi poate fi modificat de către director prin liberul acord al părţilor cu respectarea limitei minime de salarizare stabilite prin lege. Premiile, gratificaţiile şi alte asemenea drepturi se acordă anual personalului în limita disponibilităţilor realizate în condiţiile prevederilor legale în vigoare.

Societatea foloseşte organizarea funcţională care presupune integrarea proiectului în organizarea funcţionala a întreprinderii. În cazl nostru proiectul este subordonat directorului tehnic care are cel mai important rol în implimenarea lui.

Avantajele principale ale aplicarii organizării funcţionale sunt că are loc centralizarea resurselor asimilate, stabilitate mare, flexibilitate mare în utilizarea personalului. Dezavantajul pricipal îl constituie numarul mare de nivele ierarhice existene în cadrul acestui tip de organizare cea ce duce la o comunicare dificitară intre managementul superior a societatii şi beneficiarul proiectului

Organizarea functionala

Controlul calităţii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante şi identificarea midalitaţilor de eliminare a cauzelor generatoare de abateri negative. Societatea Five Holding SA are ca angajat un inspector al calitaţii care este subordonat direct directorului tehnic dar care încă nu este autorizat conform Ordinului 488/19 aprilie 2002. Metodele folosite în controlul calitaţii sunt urmatoare:

Inspecţia – include activiăţile de măsurare, examinare, testare pentru a stabili daca rezultatele corespund specificaţiilor planificate.

Diagrame de control – sunt reprezentări grafice ale rezultatelor înregistrate, cu dinamica lor în timp.

Diagramele de flux – sunt utilizate pentru a analiza modul în care au aparut probleme referitoare la calitate.

În cadrul societatilor specializate în realizarea lucrărilor de construcţii – mintaj, cheltuielile de producţie sunt dimensionate înainte ca acestea sa se fi produs. Astfel ele sunt calculate in devizul oferta care este înaintat pentru contractarea de lucrari. Cheltuielile sunt astfel defalcate in cheltuieli directe şi indirecte.

Nivelul cheltuielilor directe sunt calcuate pe baza:

volumului lucrărilor de executat consumului de resurse pe unitatea de lucrare

Director

Administrator

Direcor comercial Direcotr tehnic Direcor economic Director resurse umane

Sefi de divizie

Gestionari

preţurile unitare de achiziţie a resurselorVolumul lucrărilor de executat se stabileşte în cadrul antemăsurătorii.

Antemăsurătoarea se elaborează pe baza desenelor de execuţie, din care se preiau cotele pentru determinarea cantitaţilor de lucrări, pe fiecare articol, pe elemente, subansamble şi ansamble ale obiectului de construcţii.

Consumul de resurse pe unitatea de lucrare se găseşte în normele orientative de consumuri de resurse, din cadrul unui articol. Norma orientativă cuprinde:

varianta de bază, în cadrul căreia se indică consumurile corespunzătoare unei situaţii precise, specificate riguros în enunţ;

corecţii, pentru unele situaţii, diferite de cele avute în vedere la varianta de bază.

Preţurile unitare de procurare a resurselor sunt următoarele: preţul producătorului (fără T.V.A.) pentru materiale salariile tarifare orare ale muncitorilor direct productivi, manopera

aferentă manipulării materialelor, celelalte drepturi salariale stabilite în condiţiile legii, C.A.S. şi contribuţia la fondul de şomaj;

tarifele pe ora de funcţionare efectivă a utilajelor stabilite prin însumarea cheltuielilor cu amortizarea şi întreţinerea utilajului, cu combustibilul, salariile maiştrilor (cu C.A.S. şi fondul de şomaj aferent), cheltuielile indirecte şi profitul indirect (dacă utilajul este închiriat);

tarifele de transport se stabilesc pe tonă şi cuprind cheltuielile cu transportul auto, feroviar, naval al materialelor de la producător sau furnizor la depozitul intermediar şi de la depozitul intermediar la locul de puner în operă, în raza de acţiune a mijloacelor de ridicat.

Cheltuielile indirecte ale unei firme de construcţii pot fi grupate astfel:

A. Cheltuieli de interes general şi de executare a lucrărilorB. Cheltuieli administrativ – gospodăreşti C. Cheltuieli neproductiveD. Cheltuieli privind asigurarea lucrărilor de construcţii

Pentru creşterea eficienţei activitaţii desfăşurate firma Five Holding SA recurge adeseori la cooperarea cu alte firme de construcţii prin subcontractarea anumitor lucrări sau categorii de lucrări.

Subcontractarea lucrărilor prezintă următoarele avantaje:

Creşterea calitaţii lucrărilor deoarece subanteprenorii sunt specializaţi pe realizarea anumitor lucrări, şi deţin forţă de muncă, utilaje şi obiecte de organizare de şantier specializate.

Subanteprenorii sunt utili în cazul în care antreprenorul general a contractat lucrări mai mari pentru care nu dispune de suficientă capacitate.

Suplinirea lipsei de experienţă a antreprenorului general în anumite domenii ale proiectului în realizarea căruia s-a implicat.

1.2. Identificarea simptomelor semnificative

Nr.crt. Simptom Cauze Tip simptom1 cresterea productivitatii comenzi mari +2 cresterea profitului practicarea unor preturi

ridicate+

3 cresterea rebuturilor muncitori necalificati numerosi

-

1.3. Identificarea punctelor slabe

Nr.crt.

Puncte slabe Termen de comparaţie

Cauze Efecte Observaţii

1 lipsa unui sistem informatic eficient

alte activităţi psihologice organizare defectuoasă

nu există interes în acest sens

2 rebuturi multe faţă de aceeaşi activitate prestată în exterior

personal insuficient calificat

ridicarea costului de producţie

3 materiale care se pot procura numai din exterior sau sunt foarte scumpe în ţară

alte activităţi nu există în ţară

întîrzierea realizarii imediate a comenzii

4 lipsa unui laborator de testare a materiilor prime

firmele concurente

costuri foarte mari

calitate redusă în activitate

5 selecţia empirică a personalului

faţă de aceeaşi activitate prestată în exterior

inexistenţa unui sistem modern de MRU

eficianţă alitatce redusă în producţie

1.4. Identificarea punctelor forte

Nr.crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Efecte Observaţii

1 ofertă mică a pieţei în domeniu

cererea Numărul mic de firme de construcţii

piaţă mică a ofertei

posibilitatea de a selecta cereile cele mai avantajoase

2 calitatea produselor

alte firme Afilierea la standardele ISO 9001 şi ISO 9002

menţinerea clienţilor fideli

micşorarea costului de producţie şi uşurarea contractării clienţilor

1.5. Formulare de recomandări

Nr.crt.

Recomandari Cauza avută în vedere

Resurse Efecte Observaţii

1 retehnologizare lipsa unui sistem informatic eficient

financiare producerea unor bunuri de calitate superioară

2 înfiinţarea unui compartiment de informatică

creşterea eficienţei firmei

3 calificarea personalului

rebuturi multe umane eliminarea rebuturilor

4 creşterea salariului şi specializarea personalului

lipsa personalului calificat în domeniu

financiare eliminarea rebuturilor

5 înfiinţarea unui laborator de testare a materiilor prime

cheltuieli cu materiile prime foarte mari

financiare, materiale, umane

eliminarea rebuturilor

2. Proiecţia viitorului firmei (elaborarea strategiei)

Elaborarea unei strategii cupride trei faze:

Stabilirea tipului strategiei

Nr.crt. Criteriu de clasificare Tipul de strategie

Observaţii

Elaborarea si implementarea strategiei fimei

Implementarea strategiei

Fundamentarea strategiei

Elaborarea strategiei

adoptată1 sfera de cuprindere globală grad ridicat de complexitate;

cuprinde programe ce vizează firma în ansamblul său

2 gradul de participare al firmei la elaborare

integrată situează pe primul plan

3 dinamica principalelor obiective încorporate

dezvoltare obiectivele stabilite sînt superioare celor anterioare;se bazează pe un apreciabil potenţial tehnic şi comercial;

4 tipul obiectivelor şi natura lor

restructurare

managerială

are în vedere schimbări de esenţă ale activităţilor în vederea rentabilizării sale; implică o remodelare de fond a componentelor sistemului managerial

5 natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate

economice are în vedere luarea în considerare a cerinţelor pieţei;obiectivele şi principalele mijloace de realizare sînt stabilite economice

Cea de-a doua etapa in realizarea unei strategii, este deosebit de complexa, are in vedere mai multe aspecte.Punctul de plecare in elaborarea strategiei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii firmei.

Misiunea firmei este realizarea lucrărilor de construcţii – montaj, inreţinere şi reparaţii a proiectelor de construcţii cu respectarea specificaţiilor tehnice şi a termenilor de execuţie care sa satisfaca nevoile clienţilor.Activitatea firmei se desfasoara in concordanta cu responsabilitatile sale vis-à-vis de investitori, clienti, salariati si opinia publica si cu preocupari pentru dezvoltarea si utilizarea optimă a resurselor şi pentru respectarea cerinţelor ecologice.

. Reproiectarea sistemului decizional al firmei

Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional

LISTA DECIZIILOR PROPUSE:

MISIUNEA FIRMEI

STAKEHOLDERI EXTERNI

ClientiFurnizoriAdministratia publicaSindicateleConcurentiiOpinia publica

STAKEHOLDERI

INTERNI

Manageri superioriConsiliul de administratieActionariSalariati

D1: Reorganizarea compartimentului de aprovizionareD2: Aprovizionarea cu materii prime si materiale de calitate superioara si cu costuri mai miciD3: Cresterea standardului de calitate al produselorD4: Cresterea disciplinei la locul de muncaD5: Acordarea unor prime acelor salariati care obtin rezultate deosebite

Derminarea eficacităţii soluţiilor decizionale Se urmareste relizarea eficienta si eficace a deciziilor propuse, atit directa cit si indirecta, tinind cont de eforturile solicitate de acestea si efectele ce urmeaza a fi remarcate.

Modalităţi de realizare Reproiectarea sistemului de management: firma îşi propune o redefinire a

sistemului decizional (situează pe prim plan criteriile economice în locul celor administrative, are loc o modificare a gamei deciziilor), efectuarea de modificări în sistemul metodologic de management, precum şi în sistemele organizaţional şi informaţional.

Retehnologizarea societăţii: firma îşi propune să achiziţioneze în leasing de tehnologii moderne menite să le înlocuiască pe cele vechi şi uzate, să realizeze contacte de reengineering cu firme specializate precum şi acorduri de joint-venture.

Informatizarea activităţilor: se va face o informatizare pronunţată în domeniile financiar-contabil şi personal.

Stabilirea resurselor şi termenelorFirma va beneficia de un împrumut de 200 mii$ acordat de B.R.D.Se apreciază că durata implementării acestor acţiuni se va întinde pe o

prrioadă de aproximativ 3 ani. Se apreciază că implementarea sistemului financiar-contabil şi informaţional managerial, precum şi a procedurilor de contabilitate general acceptate pe plan mondial se va realiza în termen de un an şi va costa circa 35000 mii$. Pentru achiziţionarea de software şi hardware necesare realizării sistemului financiar-contabil şi managerial informaţional sînt necesare 15 mii $.

Efectele restructurării concurenţa şi investiţiile vor conduce la scăderea costurilor, vor oferi

beneficiarilor calitate ridicată şi preţuri necompetitive. preţurile vor fi corect fundamentate –bazate pe costuri. Acest fapt va avea ca

efect creşterea eficienţei economice, deoarece resursele financiare şi de materiale se vor deplasa către zonele unde sînt optim utilizate.

reducerea costurilor ca urmare a modernizării sistemelor financiar-contabil şi informaţional (resursele financiare vor fi utilizate mai eficient).

3. Reproiectarea propriu-zisă asistemului de management

3.1. Reproiectarea subsistemului decizional

3.1.1. Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului decizional

Caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup Conducerea firmei este asigurată prin şi de către DIRECTOR care este

numit prin decizie de către patronul firmei. Acesta conduce, organizează şi controlează întreaga activitate a unităţii prin administrator, îndeplinind toate atribuţiile prevăzute de dispoziţiile legale. Directorul firmei ia măsuri pentru

realizarea tuturor programelor unităţii, creşterea lanţurilor calitative ale activităţii de producţie, ridicarea continuă a eficienţei economice, creşterea condiţiilor de muncă pentru întregul personal, răspunde de organizarea controlului financiar intern şi a inventarierii patrimoniului, stabileşte pe baza structurii organizatorice a R.O.F. modul de lucru şi colaborare între compartimente, numeşte şi revocă din funcţie personalul de conducere a unităţii, are în subordine directă administratorul firmei.

Administratorul angajează şi concediază personalul, stabileşte drepturile şi obligaţiile personalului, elaborează şi aprobă regulamentul interior al societăţii, aprobă operaţiunile de vînzare şi cumpărare de bunuri pentru societate.

Directorul tehnic de producţie e subordonat nemijlocit directorului unităţii, conduce activitatea serviciului de programare, pregătirea şi urmărirea productiei de semifabricate, protecţia muncii personalului, serviciul de contractare, relaţii cu beneficiarii, CTC, distribuţie,participă la orice activitate întrprinsă în firmă avîd drept scop creşterea eficienţei.

Directorul economic asigură şi răspunde de buna desfăşurare a activităţii financiare, asigură resursele financiare necesare realizării programelor economice, analizează şi propune măsuri pentru creşterea rentabilităţii, asigură efectuarea la timp a înregistrărilor.

Directorul comercial are atribuţiunea de a se ocupa în mod direct de aprovizionare şi efectuarea de contracte de antrepriză. Sefii de divizie au ca atributie contractarea furnizorilor si realizarea efectiva a comenzilor si preturilor. Gestionarii sunt cei care fac receptia marfii si raspund de aspectul acesteia la vanzare.

FISA POST

1. DENUMIRE A ACTIVITATII: Conducerea directiei tehnice2. DENUMIREA POSTULUI: Director executiv tehnic3. PROGRAMUL DE LUCRU: Activitate nenormata4. SUBORDONAREA : Directorului general5. OBIECTIVUL POSTULUI: -programul anual de productie

-programul anual de investitii-programul de plan tehnic-progaramul de crestere a productivitatii-programul de reducere a costurilor

6. SARCINI SI OBLIGATII6.1 OBLIGATII-sa respecte dispozitiile directorului general;-sa ia decizii pentru pastrarea cu rigurozitate a confidentialitatii datelor;-sa nu desfasoare activitati in beneficiul unor firme concurente;-sa ia decizii pentru respectarea normelor de protectie a uncii;

6.2 SARCINIElaboreaza urmatoarele programe:-pentru investitii-pentru productie-de cresterea a productivitatii-de reducere a costurilor

7. COMPETENTE SI RESPONSABILITATIRaspunde, urmareste si raporteaza cu privire la:-realizarea atributiilor ce revin directiilor din subordine-modul de conducere a evidentei privind productia, durata de functionare a utilajelor-buna organizre a activitatilor din subordine-respectarea sistemului calitatii-incadrarea in fondul de salarii-realizarea programului de crestere a productivitatii-contractarea cu furnizori interni si externi-receptionarea din punct de vedere cantitativ si calitativ a lucrarilor executate de diversi colaboratori.

Lista deciziilor adoptate

D1: Achizitionare de tehnica de calcul pentru prelucrarea automata a datelorD2: Inchirierea unor utilaje prin contract de leasingD3: Organizarea de cursuri de perfectionare pentru managerii din esalonul mediuD4: Achizitionare cu materii prime si materialeD5: Acordarea unor prime salariatilor in preajma sarbatorilor de iarna

3.1.2. Analiza sistemului decizional

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Nr crt

Decizia adoptata

CRITERII DE CLASIFICAREC1 C2 C3 C4 C5 C6 OBS

0 1 2 3 4 5 6 7 81 D1 Tactica Mediu Periodica Individuala Avizate Anticipata2 D2 Tactica Mediu periodica Participativa Avizate Anticipata

3 D3 Tactica Superior Periodica Participativa Avizate Anticipata4 D4 Curenta Mediu Periodice Individuale Integrale Anticipate5 D5 Tactica Superior Periodice Participative Avizate Anticipate

LEGENDA: C1-orizont si imlicatii C2-esalonul managerial C3-frecventa adoptarii C4-amploarea decidentului C5-amploarea competentelor decidentului C6-posibilitatea anticiparii

Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului

DECIDENT: DIRECTORUL GENERAL

Nr. Crt

Decizia adoptata

Functii ale managementului OBSPv. O Co A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 81 D1 X2 D2 X3 D3 X4 D4 X5 D5 X

LEGENDA: Pv.- previziune O – organizare Co – coordonare A – antrenare C-E – control evaluare PM – procesul de management in ansamblul sau

Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni

Nr. Crt

Decizia adoptata

Functii ale firmei OBS

CD P Ps F-C C F

0 1 2 3 4 5 6 7 81 D1 X2 D2 X

3 D3 X4 D4 X5 D5 X

Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Nr.Crt

Decizia adoptata

Cerinte de rationalizare OBSFundamentare stiintifica

Imputernicire Integrare in ansamblul deciziilor

Oportunitate

Completitudine

0 1 2 3 4 5 6 71 D1 X2 D2 X3 D3 X 4 D4 X 5 D5 X