ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

’’Secretul si farmecul vietii noastre nu stau in lipsa unui conflict, ci in hotararea si priceperea noastra de a-l rezolva.’’ Anton S. Makarenko

Managementul este ansamblul activitatilor de organizare,de conducere si de gestionare a unei situatii.

Conflictul este opozitia ,dezacordul sau incompatibilitatea intre doua sau mai multe parti. Termenul de conflict are o puternica conotatie negativa,evocand cuvinte ca opozitie,manie,agresivitate;conflictul nu este neaparat o experienta negativa.Conflictele apar absolut in orice colectivitate si au la baza,in primul rand,diversitatea caracterului individual.Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput de acestea.Conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea,rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, deopozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si ca o componenta acompetitiei.

Tipuri de conflicte:I. Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluţiei activităţii

organizaţiei : Conflicte functionale Conflicte disfunctionale

II. Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi in conflict Conflicte intre indivizi si grupuri Conflicte intre grrupuri

III. Din punct de vedere al conţinutului lor Conflicte esentiale Conflicte afective

IV. In funcţie de durata si modul de evoluţie Conflictul spontan Conflictul acut Conflictul cronic

V. Din punctul de vedere al actorilor implicaţi Conflicte intre elevi Conflicte profesor-elev Conflicte profesori-parinti Conflicte intre profesori

Conflictele intre elevi sunt determinate de atmosfera competitiva (elevii sunt obişnuiţi sa lucreze individual, le lipseşte deprinderea de a lucra in echipa, încrederea in ceilalţi, daca nu obţin triumful asupra celorlalţi îşi pierd stima de sine), atmosfera de intoleranta (lipseşte sprijinul intre colegi, apar

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

resentimente faţa de capacităţile si realizările celorlalţi, neîncrederea, lipsa prieteniei, singurătatea si izolarea), comunicare slaba (elevii nu ştiu sa asculte si sa comunice, sa-si exprime nevoile si dorinţele, nu înţeleg sau înţeleg greşit intenţiile, sentimentele, nevoile si acţiunile celorlalţi), exprimarea nepotrivita a emoţiilor (elevii nu ştiu sa-si exprime supărarea sau nemulţumirea intr-un mod neagresiv, îşi suprima emoţiile), absenta priceperilor de rezolvarea conflictelor (sunt utilizate modalităţi violente mai degrabă decât modalităţi creative), utilizarea greşita a puterii de către profesor (profesorul utilizează reguli inflexibile, autoritate exacerbata, atmosfera de teama si neînţelegere). Acest tip de conflict poate fi aplanat prin cooperare elev-elev, elev-clasa, elev-profesor, comunicare, toleranta, expresie emoţionala pozitiva.

Conflictele profesor-elev pot fi evitate printr-o comunicare eficienta completa, prin luarea deciziilor in mod democratic, prin deprinderea elevilor de a-si exprima emoţiile in mod constructive. Trebuie sa se tina seama de interesele, dorinţele, trebuinţele elevilor in stabilirea regulilor, sancţiunilor si sa nu se manifeste autoritarism din partea cadrelor didactice

Conflictele profesori-părinţi sunt determinate de comunicarea defectuoasa datorita neînţelegerilor, numărului mic de contacte, conflicte de valori, lupta pentru putere (prejudecaţi ale părinţilor bazate pe experienţele anterioare, neînţelegerea rolului părinţilor sau profesorilor in educaţia copiilor). Soluţionarea acestui tip de conflict se poate realiza prin:

informarea periodica a părinţilor in legătura cu realizarea obiectivelor educaţionale, cu performantele şcolare ale copilului

contacte mai dese în care li se solicita părinţilor sugestii si opinii comunicare completa, clară, pe înţelesul părinţilor a unor aspecte referitoare la

procesul educaţional Conflictele intre profesori pot fi personale sau profesionale şi pot fi aplanate prin contacte cât mai dese cu managerii instituţiei şcolare, prin aprecieri in cazul unor activităţi reuşite, prin manifestarea cooperării si tolerantei fata de idei diferite .

PUNCTE DE VEDERE ASUPRA CONFLICTELORPOZITIV

Se referă la o soluţionare constructivă a problemei, un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul unui grup, fiind benefic în procesul de luare al deciziilor.Se recomandă introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii , înlăturînd astfel pericolul “de a gîndi la fel“ de către toţi membrii unui grup.

NEGATIVÎn loc să direcţioneze resursele organizaţionale către atingerea scopurilor dorite, conflictul poateepuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poate de asemenea dăuna confortului psihic al membrilor grupului. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate.

ECHILIBRAT

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict,intr-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolutnecesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupul viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

Generatori de conflict Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci când simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem:

• Legislaţia ambiguă sau suprapusă• Competiţia pentru resursele limitate • Întreruperea comunicării• Presiunea timpului• Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice• Crize de personalitate • Diferenţieri de statut• Percepţii diferite

Aspecte privind conflicteleCONFLICTUL INTERPERSONALInteractiunile umane ar fi imposibile fara transmiterea si receptarea mesajelor. Comunicarea interpersonala nu este insa niciodata lipsita de evenimente,iar conflictul,fie el de proportii mai mari sau mai mici este unul dintre cele mai frecvente.Diferentele individuale,care il fac pe fiecare dintre noi unic,pot deveni sursa unor potentiale conflicte cu semenii nostri. Cu toti am acceptat existemta conflictului in viata cotidiana,recurgand de multe ori la el ca la o solutie pentru anumite probleme cu care ne confruntam.

Nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara frictiuni,deoarece acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice aparitiei sidezvoltarii conflictelor.Cand doua sau mai multe parti, din cadrul organizatiei, trebuie sa interactioneze pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problema, iar interesele partilor sunt diferite si actiunile unei parti determina reactii adverse celeilalte, partile fiind incapabile sa solutioneze controversa, criticandu-se reciproc, apare conflictul.Orice organizatie reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie,sisteme de valori si comportamente diferite. Mentinerea unei armonii perfecte este greu derealizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoana care nu a fostimplicata niciodata intr-un anumit conflict

Cauzele conflictelor1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de

mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod deschis şi corect, informaţii relevante.

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.

7) Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o importantă cauză de conflict.

EVOLUTIA CONFLICTELOR

Starea tensională – în care condiţiile de declanşare a conflictului există, însă nu sunt încă sesizate.Recunoaşterea stării conflictuale – de către cei aflaţi în conflict sau de persoane/grupuri din afară. Conflictul înţeles reprezintă o fază incipientă, în care părţile nu au reacţionat încă afectiv. Ameninţările sunt percepute, însă încă nu li se dă o atenţie foarte mare. Conflictul înţeles nu devine întotdeauna conflict resimţit. Accentuarea stării conflictuale – în această fază conflictul, încă nedeclanşat, devine inevitabil.Declanşarea conflictului – conflictul devine vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct.Sfârşitul conflictului – se caracterizează prin schimbarea condiţiilor iniţiale, în care s-a declanşat conflictul. Apar condiţiile în care devine posibilă cooperarea sau declanşarea unui nou conflict.

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

PROCEDEE DE ABORDARE A CONFLICTELOR FARA LUPTA SI FARA A CEDA

Negocierile

Constau în discuţii nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o înţelegere, la încheierea unei tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci când este acceptată de toate părţile: ea trebuie deci să satisfacă nevoile tuturor părţilor implicate.

Medierea

Uneori, mai ales atunci când părţile sunt numeroase sau problema foarte complexă, se întâmpină greutăţi în stabilirea şi respectarea regulilor şi procedurilor. În acest caz există riscul ca negocierile să devină haotice şi să se termine într-un eşec. O soluţie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane imparţiale şi neutre care au în sarcină modul de desfăşurare a discuţiilor.

Arbitrajul

Atunci când părţile nu reuşesc să găsească o cale de a elabora împreună soluţia unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se întâmplă de obicei când părţile nu se simt competente să judece situaţia, când între ele există diferenţe ireconciliabile sau când comunicarea este profund alterată. Părţile trebuie să se oblige să respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizează şi interpretează aspectele diferendului şi propune o soluţie. Participanţii au influenţă numai în alegerea arbitrului.

Judecata

Oamenii preferă adesea procedurile juridice deoarece accepţiunea generală este că ele sunt cele mai legitime şi definitive. Ele judecă litigiile conform unui sistem de legi în vigoare, care nu sunt altceva decât un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesită acordul celeilalte părţi.

CE ESTE TIPIC PENTRU CONFLICTE ComunicareComunicarea nu este deschisă şi sinceră.Informaţiile sunt insuficiente sau înşelătoare.Secretele sunt din ce în ce mai multe, iar atitudinea nesinceră este tot mai prezentă.Ameninţările şi presiunile iau locul discuţiilor libere. Percepţie Divergenţele de interese, opinii şi convingeri valorice ies la iveală. Lucrurile care le despart părţile sunt văzute mai clar decât cele care le leagă.Gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind tentative de disimulare, intenţiile acestuia sunt judecate ca fiind duşmănoase şi rău-intenţionate, iar

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

propriul comportament nu este văzut decât printr-o singură perspectivă, deformată. Atitudine Încrederea scade, neîncrederea creşte. Se dezvoltă duşmănii ascunse dar şi deschise.Scade disponibilitatea de a acorda ajutor.Creşte disponibilitatea de a se folosi şi de a-l înjosi pe celălalt. Raportarea la sarcini Sarcinile nu mai sunt recunoscute de părţi ca fiind o responsabilitate comună, care, pentru a fi eficiente, necesită o împărţire a muncii, în care fiecare, după puteri, contribuie în vederea îndeplinirii scopului comun. Fiecare încearcă să facă totul de unul singur: nici una dintre părţi nu mai trebuie astfel să se bizuie pe cealaltă, nu depinde cu nimic de cealaltă, evitând astfel pericolul de a fi exploatat.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

Evitarea. Evitarea presupune comportament necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când:

(1) Problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict;

(2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă;

(3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare;

(4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament necooperant şi reflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal.Cei care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă (putere de a constrînge). Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când:

1. cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă;2. Trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare

pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea;

3. persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism (atitudine binevoitoare, dezinteresată), o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

Bucuresti, 2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE BUSSINESS SI TURISM

1. indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm;

2. păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; 3. conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa

de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:

1. consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător;

2. au încredere în ceilalţi;3. consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.

Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi

energie pentru rezolvare; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei

printr-un proces câştig-câştig; există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în

rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.

Stilul este utilizat atunci când: 1. înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care

ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; 2. nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; 3. scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre

părţi

Bucuresti, 2015