UNIVERSITATEA „PETROL – GAZE” DIN PLOIESTIFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTUL SECTORULUI PUBLIC

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN CADRUL UNEI

INSTITUŢII PUBLICE

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA : DIRECŢIA DE

IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE,SECTOR 1,BUCUREŞTI

Profesor coordinator: Studenţi:

Lect.univ.dr. Iancu Ciprian-Alexandru

Buzoianu Daniela-Angela Corbu Mădălin-Marian

Rodina Nicoleta-Simona

Stoica Mălina-Isabela

PLOIEŞTI,2015

CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL SCHIMBARII

1.1Schimbarea

Teoria schimbării

Problema centrală a societăţii de astăzi este managementul schimbării. în toate domeniile

vieţii sociale, politice, economice şi culturale ne confruntăm cu schimbări. Acest lucru este

valabil, in mod deosebit, pentru viaţa organiza-ţională, atât in ceea ce priveşte sectorul public, cât

şi în cel privat. Esenţa societăţii noastre constă într-o serie de ansambluri conexe,

interdependente, de birocraţii cu caracter public şi privat, care ne afectează toate aspectele vieţii.

Ne naştem în organizaţii, ne facem educaţia in organizaţii, petrecem o mare parte a vieţii noastre

muncind în acestea. în economiile dezvoltate, organizaţiile produc bunuri şi servicii de care

depindem cu toţii. Ele creează, de asemenea, rolurile sociale, normele de comportament şi

sistemele noastre de valori.

Universul organizaţional tradiţional oferea vieţii noastre o anumită stabilitate.Universul

organizaţiilor suferă astăzi un proces radical de transformare. Pe de o parte, iniţierea, cu succes, a

schimbării şi managementul acesteia pot avea beneficii semnificative, din perspectiva

supravieţuirii organizaţiei, a viabilităţii economice şi a satisfacţiei umane. Pe de altă parte,

neputinţa de a anticipa schimbarea, refuzul de a recunoaşte nevoia de schimbare ori reacţia

întârziată in faţa acesteia pot genera dezastre organizaţionale, prin pierderea controlului.

Definiţie

In studierea schimbării, definirea adecvată a acesteia reprezintă, probabil, cea mai dificilă

problemă conceptuală. Problema definiţiei devine esenţială, atunci când încercăm să distingem

între schimbare şi non-schimbare. Multe lucruri, probabil toate lucrurile, se află, întotdeauna,

într-o formă de mişcare; de aceea, în sens absolut, "lucrurile se schimbă mereu". In legătură cu

diferenţa dintre schimbare şi status quo, este util să prezentăm câteva definiţii ale schimbării, aşa

cum ele au fost formulate. Deşi există o multitudine de teorii centrate pe procesul schimbării,

care pornesc de la definitii exprimate la nivel teoretic, definiţiile formale ale schimbării, în

calitate de concept, sunt totuşi relativ puţine. Unii teoreticieni definesc schimbarea ca "o

reformulare a unei structuri care comportă un dezechilibru iniţial, forţele care stabilesc echilibrul

2

şi apariţia unui nou echilibru" sau ca "orice modificare, planificată sau neplanificată, a status

noului unui organism, a unei situaţii sau a unui proces". Apoi, schimbarea organizaţională mai

este definită ca fiind "orice modificare, planificată sau neplanificată, a status quo-ului,

modificare ce afectează structura, tehnologia şi resursele umane ale intregii organizaţii". O altă

definiţie este următoarea: "schimbarea la nivel individual şi schimbarea la nivel sistemic

reprezintă o modificare a comportamentului unui individ, al unui grup de indivizi sau al unui

sistem societal mai vast, ca rezultat al modificării modului de definire a situaţiei date". Un

individ işi schimbă atunci comportamentul, când defineşte respectiva situaţie ca fiind una

diferită, fapt care implică şi în prezent, un comportament diferit.

Clasificarea schimbării

Odată ce am definit schimbarea, este important să distingem, acum, diferitele tipuri de

schimbare care pot avea loc. Orice schimbare cade in dihotomia planificat/neplanificat. Cea mai

mare parte a schimbării este o schimbare planificată. Cu toate acestea, schimbarea poate fi şi

neplanificată. Schimbarea planificată constă într-un efort al unui agent al schimbării, efort

deliberat şi bazat pe un scop bine definit pentru a modifica structura şi procesualitatea unui

sistem social, cum ar fi cerinţa ca membrii acelui sistem să-şi reînveţe rolurile.

Membrii sistemului reprezintă "ţintele" sau sistemul "ţintă". Schimbarea neplanificată

apare, de asemenea, ca rezultat al interacţiunii forţelor sistemului social. Această schimbare este

realizată, de cei implicaţi in ea, fără o deliberare evidentă şi fără ca aceştia să îşi stabilească, in

mod coordonat, un anumit scop. Un bun exemplu de schimbare neplanificată poate fi întâlnit in

schimbarea culturală realizată prin împrumutul de cultură (aculturatie), care constă în transferul

de idei şi tehnici intre culturi. Această acţiune este, adesea, neplanificată, în sensul că nu există

un agent activ al schimbării, care să acţioneze pe baza unui set de scopuri predefinite, scopuri

care urmează apoi a fi realizate. Există două dimensiuni ce caracterizează schimbarea socială:

timpul şi nivelul societăţii, care reprezintă "ţinta" schimbării. Dimensiunea temporală poate sa

varieze de la o perioadă scurtă, de relativ câteva zile sau luni, până la o perioadă mai lungă, de

câteva luni sau de câţiva ani.

La nivel individual, sau la micronivel, pot exista schimbări pe termen scurt in planul

atitudinii şi în cel al comportamentului. Un exemplu ar putea fi utilizarea cursurilor de training în

3

scopul schimbării atitudinilor unui individ faţă de un anumit fenomen. Iar un exemplu de

schimbare pe termen mai lung ar putea fi, la micronivel, training-ul şi socializarea noilor angajaţi

dintr-o instituţie.

La nivelul grupului/organizaţiei sau la nivelul intermediar al unei schimbări pe termen

scurt, schimbarea poate fi normativă sau administrativă. Schimbarea normativă poate să apară

atunci când un grup îşi modifică, temporar, normele, pentru a experimenta o inovaţie.

O modalitate efectivă de a conduce un grup in direcţia adoptării unei practici noi este

aceea de a-i modifica, temporar, normele şi valorile. Odată ce membrii acestuia au probat-o şi au

găsit-o utilă, ei îşi vor dezvolta, încrezători, o atitudine constant pozitivă faţă de această practică.

Un exemplu de schimbare pe termen lung, la nivel de grup, ar putea fi acela oferit de situaţia în

care un grup a decis să instituţionalizeze o schimbare recent apărută.

La nivel societal sau la macronivel, schimbarea pe termen scurt este caracterizată, adesea,

prin inovaţii sau invenţii. Pe termen lung, aceasta va avea drept consecinţă schimbări majore în

structura socială a societăţii, schimbarea socio-culturală fiind o parte a acesteia.

Schimbarea poate să îmbrace o diversitate de forme. Schimbarea poate să se refere, pur şi

simplu, la o idee sau la o concepţie care poate, sau nu, să conducă la o practică diferită, sau care

poate, sau nu, să se manifeste, ea insăşi, într-un produs sau într-un serviciu. In plus, o schimbare

poate fi radicală sau de rutină şi ea poate fi scopul final sau un simplu mecanism ori un

instrument de realizare a unei alte schimbări cu caracter specific.

Independent de natura ei - radicală sau de rutină, instrumentală sau finală, doar de esenţă

conceptuală sau având o manifestare fizică - schimbarea are o multitudine de dimensiuni.

1.1.1Caracteristicile schimbării

Avantajul relative

Această dimensiune se referă la beneficiul unic, adus de schimbare, beneficiu pe care alte

idei, practici sau lucruri asemănătoare nu îl oferă sau nu-1 oferă intr-o măsură echivalentă.

4

Această dimensiune este importantă in etapa evaluării procesului de luare a deciziilor.

Avantajul relativ al unei schimbări poate lua forma unei economii mai mari, a aplanării unor

conflicte sociale, forma securităţii psihologice sau a unei productivităţi ridicate.

Impactul asupra relaţiilor sociale

Multe dintre schimbări pot avea un impact decisiv asupra relaţiilor sociale din interiorul

sistemului "ţintă" şi asupra relaţiilor dintre sistemul "ţintă" şi indivizi sau grupuri din mediul

exterior.

Schimbarea poate crea noi lideri, dupa cum ea poate să creeze alte roluri.

Divizibilitatea

Divizibilitatea se referă la măsura in care schimbarea poate fi implementată pe o scală

limitată. Astfel, un program de dezvoltare al unei organizaţii poate fi experimentat numai în

câteva biblioteci din cadrul unui district. Divizibilitatea este importantă în etapa experimentală*

a adoptării deciziei schimbării.

Reversibilitatea

Dimensiunea reversibilităţii este strâns legată de divizibilitate. Ea se referă la uşurinţa cu

care poate fi restabilit status quo ante, în situaţia în care o schimbare introdusă este, ulterior,

respinsă. Ea este, de asemenea, o dimensiune importantă a etapei adoptării (schimbării).

Probabilitatea ca o schimbare să fie acceptată este cu atât mai mare, cu cât uşurinţa cu care poate

fi intreruptă schimbarea este mai mare şi cu cât numărul de efecte permanente ale experimentării

sau adoptării schimbării este mai redus.

Complexitatea

Probabilitatea ca o schimbare să fie adoptată de bună voie este cu atât mai mică, cu cât

gradul de dificultate al utilizării şi înţelegerii schimbării este mai mare. Aceasta caracteristică

este importantă în etapa evaluării şi utilizării (schimbării). Indivizi diferiţi pot răspunde într-o

manieră diferită faţă de una şi aceiaşi schimbare. Agentul schimbării trebuie sa fie pregătit să

5

consacre un timp considerabil explicării aspectelor tehnice ale schimbării şi instruirii, în scopul

utilizării acesteia.

Compatibilitatea

Adecvarea schimbării la situaţia în care aceasta urmează să fie utilizată este foarte

importantă. O situaţie include factori de natură psihologică, sociologică şi culturală. Agentul

schimbării trebuie să manifeste o grijă considerabilă pentru ca schimbarea să se armonizeze cât

mai bine cu o serie de elemente, cum ar fi valorile şi convingerile grupului, nivelul de instruire,

istoricul schimbării din organizaţie etc.

Comunicabilitatea

Uşurinţa cu care poate fi diseminată informaţia referitoare la schimbare este o altă

caracteristică fundamentală. Unele structuri sociale sunt mai deschise comunicării interpersonale

directe, decât altele. Acest lucru este valabil atât pentru marile grupuri sociale, cât şi în cazul

grupurilor mici. în plus, unele subiecte sunt mai adecvate comunicării interpersonale directe

decât alte persoane. Comunicabilitatea este importantă în faza conştientizării şi ea interesează

procesul de luare a deciziei.

Timpul

Viteza cu care se introduce o schimbare reprezintă un factor important. Este nevoie de a

gândi in termenii unui timp optim. Ritmul cel mai adecvat al unei schimbări poate să nu

corespundă ritmului maxim posibil. Schimbarea poate fi apoi introdusă prea repede sau prea

încet. Această dimensiune este considerată drept criteriu în selectarea strategiilor schimbării.

Alte dimensiuni

Există un mare număr de alte dimensiuni. Riscul şi incertitudinea sunt foarte importante

şi, probabil, semnificaţia riscului şi incertitudinii creşte pe măsură ce semnificaţia divizibilităţii,

reversibilităţii, complexităţii şi comunicabilităţii descreşte. Gradul de angajare reclamat de

adoptarea şi implementarea schimbării trebuie luat, şi el, in consideraţie. Probabilitatea instituirii

unei schimbări este cu atât mai mare cu cât gradul de angajare, timpul, resursele financiare şi alte

resurse care trebuie alocate sunt mai mari. Susceptibilitatea producerii unor schimbări succesive

6

devine o dimensiune importantă acolo unde tehnologia se schimbă rapid sau unde indivizi ori

grupuri diferite utilizează schimbarea sau inovaţia în mod diferit.

1.1.2.  Etapizarea procesului de schimbare

Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune

derularea unui adevărat proces complex în care se confrunta forţele care exercită presiuni pentru

schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în

rândul managerilor organizaţiei;

diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;

identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care se opun

schimbării;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai

convenabile);

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se

impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.

După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:

factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizaţională;

forţe interne care acceptă schimbarea;

modificarea de tensiuni interne şi externe incitatoare la schimbare;

generarea uneori a străduinţei de a vizualiza o nouă cultură organizaţională;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaţionale (dacă există);

trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune, de asemenea a echipei ce le va

realiza folosind şi leadershipul;

efectuarea de schimbări potrivit prevederilor programelor de acţiune;

schimbarea organizaţională.

7

Referitor la conţinutul acestui model se impune prezentarea unor informaţii suplimentare.

Astfel, Lundberg consideră că factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele elemente

exogene care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei. În această categorie se pot

include apariţia de not competitors sau dispariţia altora, modificări în tipul de tehnologii

specifice domeniului de activitate etc. În categoria forţelor interne ce favorizează schimbarea se

includ existenţa unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp şi energie suficientă de

către manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi,

disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne şi externe incitatoare la

schimbări se referă la cerinţele exprese ale pieţei sau comunităţii faţă de firmă, doleanţele

stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei etc. Evenimentele care

declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură şi structura organizaţională pot fi:

oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criza economică, boom

economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii).

mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei

societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul, îndeosebi prin

aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critică în care are loc lupta dintre noile şi vechile

convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă

managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă o nouă cultură

organizaţională.

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă

următoarele etape:

deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită

care determină schimbarea şi cea efectiva.

schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

8

închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această

etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura

organizatorica.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-

back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei,

următoarele etape:

definirea factorilor care generează schimbarea;

recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

învingerea rezistenţei la schimbare;

implementarea schimbării;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Cultura organizaţională şi schimbarea

După Wall Street Journal, în cercurile manageriale, schimbarea organizaţională a devenit,

mai nou o "orientare tematică". Dar, indiferent de tipul acestei orientări, ea rămâne un concept

extrem de greu de definit.

Pe măsură ce o organizaţie acumulează soluţii la problemele cu care se confruntă de-a

lungul timpului, membrii acesteia îşi dezvoltă pattern-Uri de percepţie, de gândire şi afective,

care, împreună, conferă sens şi structură activităţii organizaţiei. Diferiţi autori au subliniat faptul

că multe organizaţii au culturi diferite, în cadrul unei organizaţii putând exista, de asemenea, şi

diferite subculturi. Bibliotecarii care au lucrat in diferite biblioteci vor confirma acest lucru.

întradevăr, diferenţele "culturale" dintre departamentele uneia şi aceleiaşi biblioteci, sunt uşor de

perceput. Fiecare bibliotecă pare să aibă un mod specific de "a simţi" şi fiecare categorie de

personal are sistemul său unic de valori. La fel ca in cazul majorităţii profesiilor, orice

organizaţie care prestează servicii îşi are rădăcinile in sistemele de valori. Ca urmare, prioritatea

9

acordată, de exemplu, de bibliotecă pentru prestarea, într-o manieră amicală şi eficientă, de

servicii pentru utilizatorii săi, va fi, într-o anumită măsură, diferită de la o bibliotecă la alta.

Se pare că, în ultima instanţă, există doua "scoli" de gândire referitoare la modul de

difuzare a culturii unei organizaţii. Perspectiva sociologică declară că, înainte de a fi condusă,

cultura trebuie înţeleasă în profunzime. De exemplu, ar trebui să se acorde o atenţie particulară

orientării organizaţiei către clienţii săi, amplasării clădirii, politicilor afectate furnizării de

servicii, programelor de orientare şi formare a personalului, ca să menţionam doar câteva dintre

ele.

Al doilea punct de vedere este unul managerial. Conform acestei perspective, multe

administraţii de succes au schimbat cultura organizaţiilor lor, fără a încerca să o studieze sau să o

înţeleagă. Ea subliniază, totuşi, că strategiile care se bazează pe abordarea de sus în jos a

schimbării culturii unei organizaţii pot să producă schimbările dorite intr-un timp scurt. Alţii au

sugerat că este dificil, deşi nu imposibil, să se realizeze schimbarea culturii organizaţiei, chiar

dacă nu există o anumită înţelegere a acestei culturi. Managerii care caută remedii, fără să

înţeleagă în mod real problema respectivă, se pot expune unui risc considerabil.

Ambele puncte de vedere admit că, de fapt cultura organizaţiei poate fi schimbată. Cu

toate acestea, nu trebuie să credem că ea poate fi manipulată tot aşa cum pot fi manipulate alte

chestiuni aflate sub autoritatea controlului managerial. Uneori, cultura controlează managerul

într-o măsura mai mare decât măsura în care acesta controlează cultura.

1.2. Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o

parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Elemente care determină

schimbarea

Echilibru Elemente care frânează

schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare

Schimbarea tehnologică Mentalităţi învechite

10

Explozia cunoaşterii

Învechirea produselor

Îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă

Blocaje mentale

Dezinteresul

Frica fată de nou

Teama de eşec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forţei de

muncă

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:

Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri.

Exemple:

o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile

produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi,

reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor

oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai

bună.

o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali,

care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de

management, contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii,

reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe,

precum şi mutaţii în plan social.

o Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul

Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).

Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. Sunt procesele de

luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere

etc.

11

Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura: conţinutului

lor, generează schimbarea.

Factorii care stau la baza schimbării

Există numeroşi factori care stau la baza schimbărilor. Tot aceşti factori pot fi grupaţi în

patru mari grupe :

A. factori politici;

B. factori economici;

C. factori socio-culturali;

D. factori tehnologici.

Factori politici Factori economici

Legislaţia politică

Ideologia politică

Legile/reglementările

internaţionale

Drepturile universale

Războaiele

Reglementările locale

Sistemul de impozite şi taxe

Activitatea grupurilor sindicale

Competiţia

Furnizorii, respectiv

colaboratorii

Reţelele de schimb valutar

Rata şomajului

Ratele salariale

Politica economică a guvernului

Politica economică a altor ţări

Politicile de acordare a împrumuturilor

Schimbări de statut (de la stat la privat) –

12

gradul de autonomie.

Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informaţionale

(internetul)

Noi procese de producţie

Computerizarea proceselor

Schimbări în tehnologia de transport.

Tendinţele demografice (angajaţi,

contribuabili)

Schimbări ale stilului de viaţă

Atitudinea faţa de munca

Atitudinea faţa de grupurile minoritare

Probleme legate de sex

Grija pentru mediu

Etica de afaceri.

1.3.Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este

indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi

de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul

organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică

trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul

sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna

13

managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se

metodele şi tehnicile moderne de management.

Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor

umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt

compatibile cu cerinţele pieţei.

Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare

a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în

mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

1.4.Managementul schimbării

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de

confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “.

Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor,

poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor

concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât şi responsabilii

reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultăţi se confrunta, de exemplu,

în reorganizarea întreprinderii industriale noul director, care vrea să raţionalizeze funcţionarea

acesteia. Numărul reformelor nereuşite, sau care nu reuşesc decât parţial, este impresionant,

indiferent de organizaţie.

Prin urmare, ca să înţelegem mecanismele schimbării în cadrul unei instituţii, cât şi pe

cele ale inovaţiei, trebuie luat în considerare caracterul construit al schimbării. Schimbarea nu

este naturală, este o problemă care necesită cercetare. Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză

şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea

unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor.

Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea

nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieţuirea,

14

dezvoltarea şi perfecţionarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei

organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia.

Modele ale schimbării

Jackson şi Figon stabilesc liniile directoare legate de "Cum să faci?" ("how-to") să

reuşeşti să consacri schimbarea într-o organizaţie, provocarea deplină mergând, totuşi, dincolo de

acest "Cum să faci?" ("how-to's").

Există şi studii de specialitate care se ocupă de felul în care este selectată o strategie

inadecvată de introducere a schimbării, existând pericolul haosului sau al abandonării schimbării.

In articolul său Quality improvement: A strategy for planned change, Patricia Kovel-

Jarboe prevede patru strategii de implementare a schimbării. Din moment ce nu a fost selectată o

strategie adecvată de implementare a schimbării, cu siguranţă, o organizaţie, pur si simplu, nu va

avea nevoie nici de un plan de muncă bine articulat.

Asemănător lui Jackson şi Figon, Kovel-Jarboe enumera un set de valori şi filosofii

esenţiale, care leagă modelul Managementului 2000 de Managementul Calităţii Totale.

Sistemele de creştere a calităţii, afirmă Kovel-Jarboe, cuprind 5 factori:

1. Orientarea spre client;

2. Obligaţia perfecţionării continue;

3. Fundamentarea procesului de luare a deciziei pe date concrete şi corecte;

4. Gândirea procesuală sau sistemică;

5. Implicarea salariaţilor in procesul decizional.

Kovel-Jarboe stabileşte patru modele ale schimbării:

1. Modelul "Big Bang";

15

2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbării Administrate");

3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese");

4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uşii din Spate").

Cum am afirmat mai înainte, este foarte importantă alegerea unei strategii care să

favorizeze realizarea scopurilor stabilite de organizaţie. Există unele strategii mai potrivite decât

altele, familiarizarea cu tipurile care con-tribuie la stabilirea unui cadru de implementare

încununată de succes fiind deosebit de importantă.

Abordarea "Big Bang" este un model al schimbării de sus in jos, care evidenţiază urgenţa

schimbării. Ea este implementată peste tot şi concomitent de către comitetul director. Modelul

utilizează întâlnirile organizaţionale, intervenţia educaţională, bucurându-se de succes mai ales în

firmele manufacturiere.

Se poate ridica întrebarea dacă un model care s-a bucurat de succes într-o manufactură

poate fi adecvat, pentru a obţine acelaşi succes intr-o organizaţie prestatoare de servicii.

"Managed Change" este un model în cadrul căruia sunt selectate şi urmărite oportunităţi

specifice. El corespunde cel mai bine organizaţiilor care abordează creşterea calităţii prin

utilizarea de proiecte-pilot. Astfel de proiecte oferă organizaţiei şansa de a verifica in practică

ideile, de a observa deficienţele şi de a le corecta, înainte de a se trece la difuzarea proiectului în

celelalte compartimente ale organizaţiei.

Abordarea "Small Wins" reprezintă o ocazie favorabilă pusă în acţiune. Managementul

de Vârf poate, sau nu, să se implice, deciziile strategice fiind de regulă luate de către acele unităţi

sau de acele diviziuni din cadrul organizaţiei care sunt mai dispuse să accepte şi să implementeze

(schimbarea).

Abordarea "Back Door" reprezintă schimbarea bazată pe motivaţie, schimbare care nu

implică Managementul de Vârf. Cei care văd beneficiile schimbării adoptă pur şi simplu

schimbarea. Orice instruire cerută de schimbare este dobândită in afara organizaţiei, ca şi orice

altă resursă de care este nevoie.

16

Fiecare din aceste abordări prezintă atât avantaje, căt şi dezavantaje, adevărata artă

constând in a alege pe cea care este cea mai adecvată şi cu care să se înceapă identificarea

culturii organizaţiei în care se doreşte să se facă schimbarea. Indiferent de alegerea făcută, nu

trebuie uitat al patruspezecelea, şi ultimul, pricipiu al Managementului Calităţii Totale:

Acţionează în aşa fel încât să realizezi o transformare!

CAPITOLUL 2.ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

2.1Analiza problemelor care genereaza schimbarea

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică

schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a

problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor

cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot

folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme,

cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a

schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă.

Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care

influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără

îndoială, orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame

pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât

şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei

efectuate în faza precedentă.

Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au

sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea

naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe,

indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

17

Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe

care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la

diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în

primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică

modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se

urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor

apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

Există două categorii de factori care influentează schimbarea în cadrul organizatiei. Pe de

o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlati în mai mică măsură de către manageri, iar

pe de altă parte factori interni care pot fi controlati si luati în considerare de managerii firmei.

În ceea ce priveste prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie să răspundă la

schimbările care au loc pe piată, de exemplu: noile produse introduse de competitori,

amplificarea publicitătii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori

îmbunătătirea serviciilor oferite clientilor care doresc să cumpere produse mai ieftine si de o

calitate mai bună.

La aceasta se adaugă schimbările în tehnologie, prin promovarea computerelor si

robotilor industriali, care permit solutionarea rapidă a unor probleme complexe de productie si de

management, contribuind la reducerea costurilor si îmbunătătirea calitătii, reflectate pozitiv sub

aspect financiar.

Alte schimbări ale mediului se concretizează în noile sisteme de comunicatie complexe

si în mutatiile care au loc în plan social, datorită cresterii complexitătii vietii. Alături de aceste

aspecte generale pe care le implică, există si o serie de factori externi, specifici care determină

schimbarea în România. Se poate considera astfel că organizatiile internationale: Banca

Mondială, Fondul Monetar International si Uniunea Europeană au o influentă considerabilă

asupra politicii economice a României.

18

Rolul acestor organizatii internationale este, printre altele, si acela de sustinere a

proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate, de altfel, de înfăptuirea

reformei economice în România.

Privatizarea este, fără îndoială, unul din factorii externi principali care au determinat

schimbarea în firmele românesti. Desigur, derularea acestui proces complex a fost determinată de

trăsături specifice sistemului economic din Ġara noastră: economia centralizată, fondul redus de

economii ale populatiei, mentinerea unor “giganti” economici apartinând statului, insuficienta

dezvoltare a sectorului bancar, etc.

Procesul complex al privatizării derulat în România a fost conceput, detaliat si derulat

prin legi (Legea 15/1990, Legea 58/1991, Legea 55/1995 si Legea privatizării din decembrie

1997), hotărâri guvernamentale, decizii si ordine ale diferitelor ministere, ca si prin norme si

proceduri ale principalelor institutii implicate: Agentia Natională de Privatizare, Agentia

Română de Dezvoltare, Fondul Proprietătii de Stat, Fondurile Proprietatii Private. Desfăsurarea

procesului de privatizare a determinat schimbări majore în firmele românesti, în special, ca

urmare a: ¾ trecerii la aplicarea Programului de Privatizare Pilot, declansat la finele anului 1991

si terminat în august 1993, prin care s-au privatizat 22 companii prin ofertă de vânzare de actiuni

către populatie sau ofertă publică de actiuni; ¾ aplicării metodei MEBO, prin care 90% din

actualele societăti private s-au privatizat până la începutul anului 1996, în urma vânzării de

actiuni prin negocieri directe, transfer de active reale către un tert privat; ¾ vânzării de actiuni de

către FPS, în conformitate cu legea, pe bază de licitatie deschisă sau cu participanti preselectati.

Ca urmare a desfăsurării procesului de privatizare, în România, la sfârsitul lunii august 1995, au

fost înregistrate schimbări majore în numărul si dimensiunea întreprinderilor, înregistrându-se

următoarea situatie:

- ¾întreprinderi mici: 957 cu o valoare a capitalului social de 397.430 miliarde lei; -

¾întreprinderi mijlocii: 298 cu o valoare a capitalului social de 1.626.019 miliarde lei;

- ¾ întreprinderi mari: 43 cu o valoare a capitalului social de 927.430 miliarde lei.

2.2.Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii

19

Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru

analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi

selectate pentru a efectua schimbarea.

Implementarea schimbării

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea

propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o

declanşează de fapt.

În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile

clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul

organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect

social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de

proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp

după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi

alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea

procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.

Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi

evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste

unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-

a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea

organizaţională, diferită substanţial de precedenta.

20

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl

reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. Nivelul al doilea de

schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile

profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de

salariaţi, De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a

transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a

funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.

Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBĂRII AMELIORATIVE STRATEGICE

REACTIVE

ANTICIPATE

Armonizare

Adaptare

Reorientare

Reconcepere

La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de

îmbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează

ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice

existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei şi/sau ale

sistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi :

o reactive, atunci când se oferă soluţii la evenimente exogene firmei ;

o anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de evoluţiile prevăzute

ale mediului şi firmei în cauză.

Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura

organizaţională şi sistemul organizatoric:

de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;

21

de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor

evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul producerii

anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de

apariţia unor evenimente în contextul firmei care îi ameninţă existenţa. În aceasta situaţie

sunt necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţională,

strategia managerială, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere

concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea

organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau. Operaţionalizarea

transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa

unui set de precondiţii:

managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi

pe ce valori se bazează;

să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă

să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;

persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;

managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces

de lungă durată;

realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la

schimbări;

pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr

de persoane;

majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua

schimbările preconizate;

organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă

schimbării din cadrul şi din afara firmei;

asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

22

În ceea ce priveste metodologia de implementare a schimbărilor C. Florescu úi N. Popescu

precizează următoarele etape:

-Definirea schimbării.Analiza diagnostic

a. Identificarea problemei

b. Culegerea, analiza datelor si fixarea obiectivelor.

c. Evaluarea solutiilor si alegerea celei mai bune solutii de schimbare.

- Motivarea schimbării

a. Prezentarea schimbării în mediul aplicativ.

b. Dezbaterea participată a schimbării.

c. Întocmirea fisei cerintelor si propunerilor referitoare la schimbarea preconizată.

-Proiectarea schimbării

a. Analiza compatibilitătii dintre nou si interesele individuale si de grup.

b. Proiectarea noului necesar.

c. Întocmirea programului de implementare

d. Analiza proiectului de schimbare de către organul de conducere colectivă.

- Implementarea schimbării

a. Trecerea treptată spre o nouă stare.

b. Controlul, evaluarea, reajustarea.

c. Extinderea schimbării

d. Perfectionarea schimbării

2.3.Rezistenta la schimbare

23

Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o

trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă,

pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de

muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a

oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii

ei.

Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte

existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.

Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în

interiorul organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

Învingerea rezistenţei la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistenţa la

schimbare:

interese personale;

neînţelegerea fundamentelor schimbării;

toleranţa la schimbare (dezinteres);

teama de consecinţele schimbării;

tendinţa de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un

set de activităţi, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;

sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă

la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

influenţa interpersonală;

exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

24

2.4.  Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale

pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe.

Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare

este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra

propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se

confruntă deschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la

schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a

discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii

create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a

oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de

a convinge oamenii să se implice în schimbare.

Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale

rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja

statuate sau “instituţionalizate”.

Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Rezistenţa

poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării.

Această metodă este eficienţa atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a

indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactica

sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de

oameni.

Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând

faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau

răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de

manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au

fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

25

Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea

unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizaţie, pentru a asigura

o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se

întâmplă de multe ori să înţelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns,

problemelor reale?

Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest

mediu, pe lângă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali -care

influenţează organizaţia şi, la rândul lor, sunt influenţaţi de ea.

În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:

sarcinile, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind

activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea

serviciilor sau produselor oferite de organizaţie

Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de

subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de

post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de

funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele

ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea în schimbare.

Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi

loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau

penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori,

atitudini şi comportamente.

26

Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce

în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece

o ajută să se dezvolte şi să prospere.

Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se produc

din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei

profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea

eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici,

economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni

externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii.

Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se

numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori

volumul vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de

a-1 păstra în organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul

organizaţiei.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

abordarea de sus în jos;

abordarea de jos în sus;

abordarea bazată pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje.

Pentru a înţelege starea prezentă în care se af1ă organizaţia şi pentru a o descrie pe cea

prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman.

Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţie, structurile şi

sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de

27

acestea, modelul scoate în evidenţă necesitatea identificării viziunii colective împărtăşite în

cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi

a complexităţii şi dificultăţii procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacţii faţă

de schimbare şi să stabilim care este influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra

capacităţii noastre de a o dirija. Avem, aşadar, o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care

pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forţe care impun schimbarea

trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. Opoziţia la schimbare este una dintre

forţele de respingere obişnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări

posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A.individual;

B.de echipă;

C.degrup/divizie;

D. organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc

aceasta. Diagrama câmpului de forţe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat

pentru identificarea forţelor care se opun şi care impun schimbarea, a mărimii lor relative şi a

eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forţelor care impun

schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:

interesul personal îngust

înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

deosebirile în evaluarea situaţiei;

toleranţa scăzută fată de schimbare;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

teama de stresul asociat schimbării;

28

experienţele negative legate de schimbările trecute

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

instruirea şi comunicarea;

participarea şi implicarea;

facilitarea şi sprijinul;

negocierea şi acordul;

manipularea şi cooptarea;

coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt

caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării,

inovatoare :

orientare spre acţiune;

apropiere faţa de client;

autonomie;

productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;

structuri simple;

centralizarea problemelor esenţiale;

descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;

concentrarea pe puncte forte.

În esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului

mijlociu.

29

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL

DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1 BUCURESTI

Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1,funcţionează că serviciu public de interes

local,cu personalitate juridical,finanţată integral local al Sectorului I.Actele normative care

reglementează organizarea şi funcţionarea Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1

sunt:Hotărârea Consiliului Local Sector I nr.63/7.10.1999 de înfiinţare a Direcţiei de Impozite şi

Taxe Locale Sector 1,Legea 189/1998 a finanţelor publice,Ordonanţa Guvernului României

nr.61/2002 privind colectarea creanţelor bugetare ,Codul Fiscal şi Codul de procedura Fiscală.

Are atributii privind stabilirea ,constatarea,controlul ,urmărirea şi încasarea

impozitelor,taxelor locale,că surse de venituri ale bugetului local de sector şi al bugetului local al

Consiliului General al Municipiului Bucureşti,astfel cum sunt acestea reglementate de Codul

Fiscal şi Codul de procedură fiscală.Folosind noile tehnologii în domeniul IT se introduce în

bază de date actele de impunere,de modificare a masei impozitabile şi de scoatere din evident a

bucurilor impozitabile sau taxabile.Se constată contravenţiile şi aplică sancţiunile prevăzute de

actele normativă pentru nedepunerea declaraţiilor de impunere sau depunerea acestora peste

termen;stabileşte în sarcină contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea

obligaţiilor faţă de bugetul local şi calculează,potrivit legii,majorări de întârziere pentru neplata

în termenele legale a impozitelor datorate;efectuează acţiuni de control în vederea verificării

modului de declarare,stabilire,constatare,impunere şi achitare a obligaţiilor de plată către

bugetul local ,a indentificarii şi impunerii cazurilor de evaziune fiscal;efectuează rectificări de

rol,impuneri şi încetări de rol.Eliberează certificate fiscal pentru personae fizice şi juridice la

cererea acestora,analizează şi solutioneza contestaţiile la impozitele şi taxele stabilite;vizează

autorizaţiile eliberate conform Legii nr.300/2004 şi calculează majorările de întârziere pentru

neplata în termenele legale a taxelor datorate.

Consiliază contribuabilii în vederea întocmirii declaraţiilor de impunere şi în orice alte

probleme în legătură cu impunerea şi în orice alte problem în legătură cu impozitele şi taxele

30

locale ;urmăreşte achitarea în termen de către contribuabili a impozitelor şi taxelor locale ,a

tuturor debitelor transmise şi de alţi emitenţi de titluri executorii;înştiinţează debitorii asupra

obligaţiilor existenţe şi solicita efectuarea plăţilor în termenul legal;în situaţia neachitarii

creanţelor bugetare la termenele de plată,efectuează executarea silită a debitelor cu respectarea

dispoziţiilor legale ;desfăşoară activităţi de evidenţa şi urmărire a încasării veniturilor bugetului

local,pentru următoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocupării domeniului public cu

chioşcuri,comerţ cu întâmpinare,organizări de şantier,comerţ ocazional,tonete ,măsuţe,rulote,amplasarea firmelor şi reclamelor;taxe locale datorate ocupării

cu garaje a domeniului public au privat al Municipiului Bucureşti-Sector 1;orice alte venituri la

bugetul local ,conform prevederilor legale.În bază atribuţiilor care îi revin efectuează un punctaj

periodic cu serviciile de specialitate ale Consiliului Local Sector 1 privind agenţii

economici,care ocupă domeniul public şi privat de pe rază sectorului 1;încadrează taxele în

cuantumul aprobat de către Consiliul Local al Sectorului 1;calculează taxe locale pentru

deţinătorii de construcţii provizorii ,garaje ,autoturisme,conform zonării stabilite de către

compartimentele de specialitate;întocmeşte şi transmite în termenele stabilite prin hotărâri ale

Consiliului Local Sector 1,borderourile cu sumele neachitate de către agenţii economici ,ce

ocupă domeniul public şi privat al sectorului 1.O caracteristică importantă este tradiţia

informatică prin care trece administraţia publică,la toate nivelele ei.Reprezintă un process

deosebit de complex care direcţionează dezvoltarea instituţional prin informatizare în cadrul

organismelor administraţiei publice locale,implicit şi în cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe

Locale Sector1.

31

ORGANIGRAMA DIRECTIEI DE IMPOZITE SI TAXE LOCALE

SECTOR 1 BUCURESTI

32

1.Obiectivele departamentului

Obiective fundamentale urmărite de instituţie:

1. Îmbunătăţirea activităţii de colectare a veniturilor ,care se poate realiză prin:

- Îmbunătăţirea urmăririi execuţiei bugetului de stat pentru toate sursele de venituri

bugetare (impozit de profit,impozit de salarii ,impozit pe venit,TVA,accize ,taxe vamale şi alte

venituri) în corelare cu Planul de încasări.

- Intensificarea realizării veniturilor bugetului asigurărilor sociale în conformitate cu

veniturile bugetare stabiliate în legea bugetului asigurărilor sociale de stat

- Executarea silită a contribualilor cu obligaţii restanţe la bugetul de stat;

- Urmărirea operative a declansării procedurilor de reorganizare şi faliment în cazul

contribuabililor asupra cărora măsurile de executare silită nu mai dau rezultat.

2. Îmbunătăţirea calităţii în activitatea de asistare a contribuabililor prin diversificarea

metodelor de comunicare,prin organizare ,prin cursuri ,instruiri,seminarii etc.

3. Îmbunătăţirea organizării interne-desfăşurarea auditului intern

4. Perfecţionarea managementului şi resurselor umane prin:

- Evaluarea competenţelor şi responsabilităţilor personalului;

- Analiză gradului de realizare a inidcatorilor programaţi la nivelul compartimentelor

structural;

33

5. Îmbunătăţirea activităţii instituţiei pentru a răspunde la cerinţele impuse de U.E. în urmă

integrării din ianuarie 2007,prin aplicarea legislaţiei existente armonizate cu prevederile

legislaţiei U.E.

6. Constatarea şi investigarea fiscală a tuturor actelor şi faptelor rezultând din activitatea

cotribuabilului supus controlului sau altor personae privind legalitatea şi conformitatea

declaraţiilor fiscal,corectitudinea şi exactitatea îndeplinirii obligaţiilor fiscal,în vederea

descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii

7. Sancţionarea potrivit legii a faptelor constatate şi dispunerea de măsuri pentru prevenirea

şi combaterea abaterilor de la prevederilor legislaţiei fiscale.

2. Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1 ca parte componenta a

Administraţiei Publice Locale

O componenţa importantă a activităţii administraţiei publice locale o reprezintă administrarea

veniturilor colectate prin impozite şi taxe locale.Acestea asigură resursele financiare

indispensabile îndeplinirii atribuţiilor prevăzute de lege şi a obiectivelor stabilite.Din ansamblul

veniturilor autorităţilor administraţiei publice locale impozitele şi taxele locale reprezintă

componenţa majoritară.Administrarea impozitelor şi taxelor locale cuprinde o serie de activităţi

care care concur în mod unitar la obţinerea unei eficiente sporite în cadrul acestei componente.În

acest scop,s-a creat Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1.

Această instituţie funcţionează că serviciu public de interes local,cu personalitate

juridică,finanţată integral de la bugetul local al Sectorului 1.Activitatea Direcţiei Impozite şi

Taxe Locale Sector 1 se derulează păstrând caracteristicile specifice acestui

compartiment.Realizează activitatea de constatare ,stabilire şi operare în bază de date a

impozitelor şi taxelor datorate bugetului local de către contribuabili personae fizice şi

juridice:impozitul pe clădiri şi terenuri,taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat în alte

scopuri decât pentru agricultura sau silvicultură,taxa mijloacelor de transport,taxa pentru

folosirea mijloacelor de publicitate ,afişaj şi reclamă,impozitul pe spectacole,taxe speciale.

34

Exercită controlul fiscal,verificând persoanele fizice posesoare de bunuri impozabile asupra

veridicităţii declaraţiilor de impunere asupra modificărilor intervenite,modificând unde este cazul

impunerilor iniţiale şi luând măsuri pentru încasarea diferenţelor de impozit stabilite,

Efectuează controlul fiscal,verificând persoanele fizice şi juridice din punct de vedere al masei

impozabile,precum şi calculul impozitelor şi taxelor datorate bugetului

local.Analizează,soluţionează şi operează în bază de date cererile de scutire de la plată

impozitelor şi taxelor locale ,în conformitate cu prevederile legale în domeniu.O altă atribuţie

este analizarea şi soluţionarea cererilor contribuabililor persoanelor fizice şi juridice privind

restituirea sau compensarea unor sume nedatorate,plătite în plus sau eronat la bugetul local.

Folosind noile tehnologii în domeniul IT se întroduc în bază de date actele de impunere ,de

modificare a mesei impozabile şi din evidenţa a bunurilor impozabile sau taxabile.Se constată

contravenţiile şi aplică sancţiunile prevăzute de actele normative pentru nedepunerea

declaraţiilor de impunere sau depunerea acestora peste termen;stabileşte în sarcină

contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea obligaţiilor faţă de bugetul local

şi calculează ,potrivit legii ,majorări de întârziere pentru neplata în termenele legale a

impozitelor datorate;efectuează acţiuni de control în vederea verificării modului de

declare,stabilire ,constatare,impunere şi achitare a obligaţiilor de plată către bugetul local,a

identificării şi impunerii cazurilor de evaziune fiscală;efectuează rectificări de rol,impuneri şi

încetări de rol.Eliberează certificate fiscal pentru persoanele fizice şi juridice la cererea

acestora,analizează şi soluţionează contestaţiile la impozitele şi taxele stabilite ,vizează

autorizaţiile eliberate conform Legii nr.300/2004 şi calculează majorările de întârziere pentru

neplata în termenele legale a taxelor datorate.

Consiliază contribuabilii în vederea întocmirii declaraţiilor de impunere şi în orice alte probleme

în legătură cu impunerea şi în orice alte probleme în legătură cu impozitele şi taxele

locale;urmăreşte achitarea în termen de către contribuabili a impozitelor şi taxelor locale ,a

tuturor debitelor transmise şi de alţi emitenţi de titluri executorii;înştiinţează debitorii asupra

obligaţiilor existenţe şi solicita efectuarea plăţilor în termenul legal;în situaţia neachitarii

creanţelor bugetare la termenele de plată,efectuează executarea silită a debitelor cu respectarea

dispoziţiilor legale;desfăşoară activităţi de evidenţa şi urmărire a încasării veniturilor bugetului

35

local,pentru următoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocupării domeniului public cu

chioşcuri,comerţ de întâmpinare,organizări de şantier,comerţ

ocazional,tonete,măsuţe,rulote,amplasarea firmelor şi reclamelor;taxe locale datorate ocupării cu

garaje a domeniului public sau privat al Municipiului Bucureşti-Sector 1;orice alte venituri la

bugetul local,conform prevederilor legale.

În bază atribuţiilor care îi revin efectuează un punctaj periodic cu serviciile de specialitate ale

Consiliului Local Sector 1 privind agenţii economici, care ocupă domeniul public şi privat de pe

rază sectorului 1; încadrează taxele în cuantumul aprobat de către Consiliul Local al sectorului 1;

calculează taxele pentru deţinătorii de construcţii provizorii, garaje autoturisme, conform zonării

stabilite de către compartimentele de specialitate; întocmeşte şi transmite în termenele stabilite

prin hotărâri ale Consiliului Local Sector 1, borderourile cu sumele neachitate de către agenţii

economici, ce ocupă domeniul public şi privat al sectorului 1.

Paletă largă de servicii pe care Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1 o oferă contribuabililor

precum şi înaltul profesionalism de care dau dovadă funcţionării publici din acest domeniu de

activitate este începutul construirii unei administraţii bazate pe transparenţa şi încredere.

O caracteristică importantă este tradiţia informatică prin care trece administraţia publică, la toate

nivelele ei. Reprezintă un process deosebit de complex care direcţionează dezvoltarea

instituţională prin informare în cadrul organismelor administraţie publice locale, implicit şi în

cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1.

Relaţiile Direcţiei Impozite şi Taxe Locale cu alte instituţii:

Având în vedere vastă activitate pe care o desfăşoară Direcţia Impozite şi Taxe Locale în

vederea stabilirii, constatării, controlului, urmăririi şi încasării impozitelor, taxelor locale şi a

altor venituri ale bugetelor locale, relaţiile cu alte instituţii se clasifica în mai multe categorii:

a) Relaţii de subordonare-Direcţia Impozite şi Taxe Locale se subordonează Consiliului

Local al sectorului 1.

36

b) Relaţii de coordonare şi control -Direcţia Impozite şi Taxe Locale este coordonată şi

totodată controlată de către Curtea de Conturi, Ministerul Muncii, Primăria Municipiului

Bucureşti.

c) Relaţii de cooperare- aici putem include primăriile de sector ale Municipiului Bucureşti,

celelalte Direcţii Impozite şi Taxe Locale ale sectoarelor Municipiului Bucureşti ( cu care se fac

schhimb de diverse informaţii şi documente ), Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală de Poliţie a

Municipiului Bucureşti, Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, Ministerul Finanţelor,

Direcţia de Protecţie Socială a Sectorului 1 ( organelle de executare având obligaţia că înainte de

începerea executării silite să facă cercetări cu privire la veniturile şi bunurile debitorului ce pot fi

supuse executării silite a prin solicitarea de informaţii de la persoanele juridice menţionate��

anterior).

3. Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice

3. 1. Prezentare generală

Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice este organizat şi funcţionează în subordinea

directorului general adjunct coordinator al Direcţiei de Administrare Contribuabili Persoane

Fizice.

Serviciul Stabilire şi Impunere Persoane Fizice 1 realizează activitatea de stabilire şi

impunere a impozitelor şi taxelor datorate bugetului local de către persoanele fizice: impozitul pe

clădiri şi terenuri, impozitul pe mijloace de transport, taxe locale sau chirii datorate ocupării

domeniului public cu garaje, chioşcuri, comerţ de întâmpinare, organizări de şantier, comerţ

ocazional, tonete, măsuţe, rulate, amplasarea firmelor şi reclamelor, alte taxe locale, etc.

Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice are următoarele atribuţii, competenţe şi

responsabilităţi:

a) Desfăşoară de control fiscal potrivit programelor lunare, la contribuabili personae fizice

care datorează impozite şi/sau taxe bugetului local al sectorului 1;

37

b) Asigură cunoaşterea permanenţă ainformatilor privind contribuabilii din domeniul de

activitate care fac obiectul inspecţiei ( date de identificare, obligaţiile fiscale curente şi cele

restanţe, data ultimei inspecţii fiscale şi constatările inspecţiilor fiscale anterioare, etc. ), în

vederea realizării cu eficientă a controalelor fiscale

c) Asigură desfăşurarea în bune condiţii a acţiunilor de control fiscal, prin aplicarea corectă

a legislaţiei fiscale;

d) Asigură emiterea şi comunicarea avizelor de inspecţie fiscale;

e) Consulta evidenţa fiscală electronică precum şi dosarele fiscale ale contribuabililor,

întocmeşte adrese interne şi/sau externe relevante pentru activitatea de inspecţie fiscale;

f) Solicita informaţii şi documente cu relevanţă fiscală sau pentru identificarea

contribuabilor sau a materiei impozitabile sau taxabile, după caz, notărilor avocaţilor,

executorilor judecătoreşti, organelor de poliţie, organelor vamale, serviciilor publice comunitare

pentru regimul permiselor de conducere şi înmatriculare a vehiculelor; serviciilor publice

comunitare pentru eliberarea paşapoartelor simple, serviciilor publice de evident a persoanelor,

precum şi oricăror altelor entităţi care deţin informaţii sau documente cu privire la bunuri

impozitabile sau taxabile, după caz, ori la personae care au calitatea de contribuabili

g) Constatarea şi investigarea fiscală a tuturor actelor şi faptelor rezultând din activitatea

contribuabililor supusă inspecţiei sau altor persoane privind legalitatea şi conformitatea

declaraţiilor fiscale, corectitudinea şi exactitatea îndeplinirii obligaţiilor fiscale, la vederea

descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii fiscale;

h) Analizează şi evaluează informaţiile fiscale, în vederea confruntării declaraţiilor fiscale

cu informaţiile proprii sau din alte surse;

i) Discută constatările şi solicita note explicative şi/sau declaraţii de la contribuabili sau

împuterniciţii acestora, după caz;

38

j) Stabileşte bază corectă de impunere, diferenţele datorate în plus sau în minus, după caz,

faţă de creanţă fiscală declarată şi/sau stabilită, după caz, la momentul începerii inspecţiei

fiscale;

k) Dispune măsuri asiguratorii în condiţiile legii;

l) Aplică sigilii aspura bunurilor, întocmind în acest sens un proces verbal;

m) Întocmeşte rapoarte de inspecţie fiscală şi le supune avizării şefului serviciului,

respective aprobării directorului general adjunct al Direcţiei de Adminsitrare Contribuabili

Persoane Fizice şi răspunde de realitatea şi legalitatea constatărilor înscrise în acesta;

n) Efectuează controale inopinante, încrucişate, cercetări la faţă locului, şi întocmeşte

procese verbale, semnate de contribuabili, însoţite după caz, de dispoziţii privind măsurile

stabilite, şi răspunde de realitatea şi legalitatea înscrise în acestea;

o) Întocmeşte deciziile de impunere privind creanţele datorate bugetului local , deciziile

privind nemodificarea bazei de impunere , dispoziţiile privind măsurile stabilite de organele de

inspecţie fiscală, dispoziţia prinvind soluţionarea contestaţiei la dispoziţia de măsuri, decizia de

reverificare a unei perioade , după caz, şi răspunde pentru necomunicarea acestora către

contribuabili în termen legal, de realitatea şi legalitatea constatărilor înscrise în actul

administrativ şi a sumelor stabilite suplimentar în corelaţie cu cele înscrise în raportul de

inspecţie fiscală;

p) Transimte în exemplar original al actelor de control întocmite cu ocazia controalelor

efectuate, spre luarea măsurilor legale, către organul fiscal cu atribuţii de gestiune a declaraţiilor

şi a dosarului fiscal al contribuabilului;

q) Întocmeşte referat de suspendare al inspecţiei fiscale, pe motive bine întemeiate;

r) Întocmeşte referat privind referifivarea inspecţiei fiscale, pe anumite perioade;

s) Aplică sancţiuni potrivit legii asupra faptelor constatate;

39

t) Transmite Serviciul Evidenţa Analitică pe Plătitori Persoane Fizice, spre luarea

măsurilor legale, pe bază de lista de difuzare şi adresă, decizia de impunere (fotocopie) privind

creanţele datorate bugetului local, în urmă inspecţiei fiscale (comunicată contribuabilului );

u) Transimte în timp util Serviciului Executare Impozite şi Taxe Persoane Fizice, pe bază

de lista de difuzare şi adresă, decizia de impunere (fotocopie) privind creanţele datorate

bugetului local, în urmă inspecţiei fiscale ( comunicate contribuabilului ), în situaţia în care

constată că debitele nu au fost plătite în termenele stabilite;

v) Transmite în timp util Compartimentului Monitorizare şi Selectare Amenzi, spre luarea

măsurilor legale, pe bază de lista de difuzare şi adresă, amenzile contravenţionale întocmite cu

ocazia efectuării acţiunilor de control;

w) Transmite în timp util Serviciului Executare Silită Amenzi Persoane Fizice , pe bază de

lista de difuzare şi adresă, în fotocopie amenzile contravenţionale ( comunicate contribuabiului)

întocmite cu ocazia acţiunilor de control, în situaţia în care constată că debitele nu au fost plătite

în termen;

x) Predă unităţile arhivistice la Serviciul Resurse Umane şi Gestionarea Documentelor, în

al doilea an de la crearea lor, pe bază de proces verbal şi inventare, în conformitate cu

prevederile legislaţiei în vigoare;

y) Întocmeşte referatul cu propuneri de soluţionare a contestaţiei depusă de către contestatar

asupra actelor de control, pe care îl transimte spre avizare şefului de serviciu şi apoi spre

aprobare către directorul general adjunct al Direcţiei de Administrate Contribuabili Persoane

Fizice;

z) Solicita Serviciului Juridic şi Soluţionare Contestaţii să analizeze documentele asupra

cărora sunt suspiciuni în ceea ce priveşte legalitatea acestora şi să sesizeze organele de urmărire

penal atunci când că urmare a contestărilor efectuate cu ocazia inspecţiei fiscale, acestea ar putea

întruni elemente constitutive ale unei infcatiuni, în condiţiile prevăzute de legea penală;

40

aa) Solicita punct de vedere Serviciului Juridic şi Soluţionare Contestaţii cu privire la

anumite situaţii care necesită o analiză (interpretare) juridical;

bb) Respectă ordinea şi disciplină la locul de muncă , informează conducerea în cazul în care

constată abateri de la acestea şi menţine un climat bazat pe respect şi cooperare în cadrul

serviciului;

cc) Asigură transimiterea documentelor şi informaţiile necesare celorlalte servicii/birouri

interesate din cadrul Direcţiei Generale de Impozite şi Taxe Locale a Sectorului 1, cu respectarea

legislaţiei în vigoare;

dd) Păstrează confidenţialitatea aspura informaţiilor pe care le deţin că urmare a exercitării

atribuţiilor de serviciu , conform prevederilor legale în vigoare;

ee) Îndeplineşte în condiţiile legii orice sarcini stabilite de conducerea instituţiei;

ff) Nu are drept de decizii în nume propriu;

gg) Respectă normele de protective a muncii la locul desfăşurării activităţii;

hh) Cunoaşte şi aplică cerinţele documentaţiei sistemului de management al calităţii SR EN

ISO 9001:2008 ;

îi) Îndeplineşte orice alte sarcini prevăzute de lege sau dispuse de conducerea instituţiei în

legătură cu domeniul de activitate;

3.2. Misiune

Prin însăşi denumirea pe care o poartă, Serviciul Inspecţiei Fiscale Persoane Fizice are că scop

verificarea legalităţii şi conformităţii declaraţiilor fiscale, a corectitudinii şi exactităţii îndeplinirii

obligaţiilor de către contribuabili datorate bugetului Primăriei Municipiului Bucureşti, cerificarea

bazelor de impunere, stabilirea diferenţelor obligaţiilor de plată, precum şi a accesoriilor aferente

41

acestora, sancţiuni potrivit legii, a faptelor constatate şi dispunerea de măsuri pentru prevenirea

şi combaterea abaterilor de la prevederile legislaţiei fiscale.

3.3. Obiective

Indiferent de tipul inspecţiei fiscale desfăşurate, generală în cazul verificărilor tuturor

obligaţiilor fiscale sau specială atunci când se verifică una sau mai multe obligaţii fiscale,

organele fiscale urmăresc trei obiective şi anume:

-Verificare modului de determinare a obligaţiei fiscale. Acest obiectiv presupune analizarea

modului de stabilire a bazei impozitabile şi a aplicării cotelor corecte prevăzute de Codul Fiscal

-Verificarea conformităţii dintre evidenţele proprii ale contribuabilului controlat cu declaraţia

fiscală. În acest obiectiv este inclusă concordanţă dintre evidenţa proprie şi declaraţie şi modul în

care declaraţiile au fost depuse şi eventual rectificate.

-Identificarea faptelor ce contravin legislaţiei fiscale în general şi aplicarea sancţiunilor

contravenţionale sau sesizarea organelor de cercetare în cazul în care se apreciază că au fost

săvârşite infracţiuni

Obiectivele inspecţiei fiscale au în vedere stabilirea corectă a creanţelor fiscale şi sancţionarea

neîndeplinirii acestor obligaţii. De asemenea, în cadrul fiecărui obiectiv este urmărită întocmirea

documentului care constată creanţă fiscală şi oblige astfel pe fiecare contribuabil să şi-o execute.

3.4. ANALIZA SWOT

A. Puncte forte

42

1. Centre proprii de colectare a impozitelor şi taxelor datorate bugetului local al Sectorului

1 : în prezent sunt 7 centre de colectare, care acoperă întreagă arie administrativ-teritorială a

Sectorului 1.

2. Accesul constă într-o certificare electronică prin identificatorul utilizat prin introducerea

codului numeric personal al contribuabilului. Existenţa unei pagini de internet prin intermediul

căreia cetăţenii pot află datele de contact ale instituţiei , formularele necesare precum şi

înscrierea în audienţa la conducătorul instituţiei sau la şefii de department: adesea este

www.impozitelocale.ro prin sistem de informare a cetăţeanului tip ROBOT ROSITEL a tel .��

311.91.07, utilizând un robot tefelonic conectat la bază de date.

3. Consultanţă juridică pentru persoane fizice şi juridice la domeniul finanetelor publice.

4. Avantajele acestui sistem sunt acelea că reduce volumul de muncă atribuit funcţionarilor

publici, şi implicit a timpului de rezolvare a problemelor cetăţenilor, asigură o mai bună

comunicare cu cetăţenii şi un câştig de imagine, prin transparenţa obţinută.

5. Permanenţă legătură cu serviciile publice cu profil de activitate similar, prin organizarea

unor reuniuni de lucru periodice şi accesarea de fonduri de dezvoltare europene şi internaţionale.

B. Puncte slabe

1. Lipsă de personal tânăr este o problemă majoră în cadrul departamentului. Poate că

inexistentă motivaţiei materiale este unul din motivele pentru care, ţinerii nu mai sunt atraşi de

această profesie . Faptul că în cadrul serviciului majoritatea colegelor mele sunt trecute de 40 de

ani este un inconvenient. Cred că în acest sistem ar trebui să lucreze persoane tinere care să fie

disponibile la stres, la program prelungit şi la tot ce implică această profesie .

2. Funcţionării publici nu sunt motivaţi din punct de vedere financiar prin acordarea unor

stimulente reprezentate prin stabilirea unui procent din cifră de încasare deşi această posibilitate

de motivare financiare este prevăzută în actul normativ.

3. Insuficiente fonduri alocate pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională a

funcţionarilor publici, comparative cu celelalte instituţii cu profil de activitate similar

43

4. Fluctuaţie de personal generată de salarizarea specifică din cadrul administraţiei publice

locale.

5. Personalul mic numeric pentru activitatea de arhivă.

6. Număr mare de ore efectuate peste durată normală a timpului de lucru ( care conduce la

oboseală, şi implicit la reducerea performanţelor profesionale ale salariaţilor).

C. Oportunităţi

1. Redimensionarea imaginii Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1 prin adoptarea

unui nou tip de mesaj care realizează un raport normal, o relaţie bazată pe respect reciproc între

administraţie şi cetăţean. În acest context apreciem că administraţia trebuie să fie a cetăţenilor,

prin cetăţeni şi pentru cetăţeni.

2. Conceperea şi implementarea unor evenimente cu caracter informaţional, dedicate

contribubabililor persoane juridice care nu au mai fost abordate.

D. Ameninţări

1. Impozitele şi taxele locale reprezintă componenţa majoritară, astfel că activităţii de

administrare a acestora trebuie să i se acorde importantă cuvenită. Modul de administraţie a

veniturilor reprezintă principală ameninţare, întrucât reprezintă una dintre componentele cele mai

importante ale activităţii Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1, prin care se asigură

resursele financiare indispensabile îndeplinirii atribuţiilor la nivel de sector.

2. Administrarea impozitelor şi taxelor locale cuprinde o serie de activităţi care concura în

mod unitar la obţinerea eficienţei/ineficienţei în cadrul acestei componente. Numai bună

cunoaştere a componentelor şi a principiilor care guvernează administrarea veniturilor permite

44

persoanelor cu funcţii de conducere să organizeze eficient compartimentele care concura la

realizarea acestora.

3. Că o ameninţare iminentă se alătura şi amploarea, varietatea reţelei de organe ale

adminstratie publice şi faptul că administraţia publică nu este altceva decât activitatea unor

colective organizate de oameni care desfăşoară această activitate în raport cu alţi oameni . În

acest context problematică celor care lucrează în cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector

1 devine tot mai intens conturată.

Concluzii:

Existenţa unei administraţii eficiente democrate reprezintă unul din cele mai importante criterii

care definesc modernitatea unei ţări. În practică fiscală din ţara noastră se utilizează diferite

metode, tehnici şi procedee de impunere , care diferă în funcţie de natură impozitului sau a taxei,

de statutul juridic al plătitorilor, de felul obiectului impozitabil, de modul de evaluare a bazei de

calcul, de instrumentele folosite , precum şi necesitatea alimentării ritmice cu venituri bugetare a

bugetului de stat şi a bugetelor locale. Într-un sistem declarative, inspecţia fiscală este un

instrument indispensabil pentru asigurarea principiului constituţional al egalităţii impunerii

pentru toţi cetăţenii.

Activitatea de control fiscal este distinata injurajarii şi obţinerii gradului cel mai înalt de

conformare voluntară la prevederile legale în materie fiscală şi normele de aplicare ale acestora.

Controlul fiscal trebuie să se desfăşoare într-un mod corect, pentru a garanta cel mai înalt nivel

de regularitate şi eficacitate .

Organizaţiile îşi definesc şi îşi clădesc mediul în mod activ, implicându-se dinamic nu numai în

adaptarea la mediu prin schimbare, dar şi participând activ în recrearea mediului. Atitudinile

contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slăbiciuni sau eşecuri, ci reacţii fireşti, adecvate

45

tipului de mediu. În acest context, organizaţia trebuie să dezvolte metode creative şi deschise de

lucru, cu varietatea percepţiilor şi caracteristicilor asociate schimbării, deoarece procesul

schimbării presupune deschidere, învăţare, creativitate şi un management interpersonal.

Schimbarea poate fi uneori singura şansă de supravieţuire într-un mediu dificil, critic sau poate

oferi oportunităţi de a câştiga avantaje într-un mediu puternic concurenţial, în dezvoltare. În

procesul schimbării, rolul decisiv îl are managerul care îndeplineşte rolul de „agent al

schimbării”. Principala sarcină a unui manager este de a obţine resursele necesare şi de a le

utiliza în mod cât mai eficace pentru atingerea ţelurilor şi realizarea obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Beckhard R., Harris R., Organizational Transitions, 24 ed,, 1987

2. Lewin K., Field Theory in Social Science, Harper and Row, New York, 1951

3.DOVAL, E. Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în piaţa de capital - instrument al managementului schimbării Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucureşti, 2001

4. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (şi colectiv) Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996

5. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbărilor. - Bucureşti: Editura All, 1998

 6.Băloiu , L .M. , Frăs ineanu,  C. ,  Frăs ineanu, I . , Management inovaţional , Editura ASE,Bucureşti, 2008.. B u r d u s ,   E . , Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,2007.

7.Burduş, E., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti,2008.

8 . C â r s t e a , G h . ( c o o r d . ) , Analiza strategică a mediului concurenţial , Editura Economică,Bucureşti, 2002.

46

9 . C l a r k e , L , Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

10. D a l o t ă , M . , D . , Managementul schimbării şi inovării, Editura UnIversitară, Bucureşti,2009.

1 1 . G u r a n ,   M . , Managementul cercetării dezvoltării şi al inovării,   E d i t u r a   A G I R , Bucureşti, 2010

12.Huţu, C.A.,Cultură, schimbare, competiţie. Cazul transferului de tehnologie în firmeleromâneşti, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

13.Iancu, A.,Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura AcademieiRomâne, Bucureşti, 2006

47