UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

PROIECT CULTURA ANTREPRENORIALA

1. Corelatia dintre Conceptul de cultura antreprenoriala si dezvoltarea economicaAntreprenorul a fost un agent fundamental n majoritatea teoriilor despre producie, distribuie i cretere. Gsirea de noi combinaii de factori de producie este un proces de descoperire antreprenorial, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare economic. Aceste noi combinaii constituie modaliti mai bune de a rspunde cererii existente sau de creare de noi produse, adesea fcnd ca tehnologiile i produsele actuale s fie nvechite (ntr-un proces de distrugere creativ). Firma antreprenorului inovativ va crete, n consecin, prin dublul proces de a lua din cota de pia a furnizorilor existeni i de a crete cererea general pentru produsele oferite pe pia (prin extinderea limitelor activitii economice). Astfel, procesul de distrugere creativ este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice, deliberate pentru a schimba structurile pieei i poate fi propice pentru alte inovaii i oportuniti de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ,

Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri i de cretere economic. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovrii, care const n generarea unei idei noi i punerea n aplicare a acesteia ntr-un produs, proces sau serviciu nou, care s conduc la creterea dinamic a economiei naionale, la creterea ocuprii forei de munc, i crerii de profit net pentru ntreprinderile .n timp ce economiile n curs de dezvoltare cresc aa cum prezic modelele standard de cretere economic (prin acumularea de capital uman i fizic i creterea gradului de specializare), o dat ce o economie a intrat n faza industrializat a dezvoltrii capitaliste, o schimbare calitativ se produce n factorii determinanti ai creterii economice.

Abordare empiric (practic)Exist numeroase aspecte n literatura empiric cu privire la antreprenoriat i creterea economic care utilizeaz diferite modaliti de a msura activitatea antreprenorial. De exemplu, n timp ce o direcie de studii empirice msoar antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activitii economice contabilizat de firmele mici, alte studii utilizeaz date cu privire la autoocuparea forei de munc, numrul de participani pe pia (concurena) sau numrul de start-up-uri de firme ca indicator al activitilor antreprenoriale). mpreun cu studii recente referitoare la rile OCDE, analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezint una dintre cele mai importante surse de analiz statistic a legturilor dintre activitatea antreprenorial i creterea economic. GEM este un program de cercetare lansat n 1999 care ofer evaluri anuale despre nivelului naional al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazeaz pe o evaluare armonizat a nivelului naional al activitii antreprenoriale pentru toate rile participante i reprezint una dintre puinele surse de date cu privire la antreprenoriat care s conduc la o comparare intre ri. GEM msoar activitatea antreprenorial naional cum ar fi ponderea persoanelor dintr-o ar, care sunt implicate activ n nceperea unei noi afaceri i/sau gestioneaz o afacere care are mai puin de 42 luni, n totalul forei de munc,. n ultimul su raport (2002), GEM arat c nivel naional al activitii antreprenoriale are o asociere statistic semnificativ cu nivelul creterii economice. Datele GEM sugereaz de asemenea c nu exist ri cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial i nivele sczute de cretere economic .Pn acum, datele GEM au trebuit s fie privite cu pruden. Se poate, n orice caz, presupune c o analiz a mai multor ri pe o perioad mai lung de timp va acumula dovezi ale unei legturi pozitive ntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial i creterea economic. Creterea numrului IMM-urilor i creterea ponderii subcontractrii (outsourcing) n activitatea firmelor mari reprezint o reacie la dependena crescnd de flexibilitate i cunoatere ca factori de producie, dependen determinat de schimbrile tehnologice i de intensificarea concurenei la nivel global.

Cadrul conceptual pentru legtura dintre spiritul antreprenorial cu creterea economic (dup Wennekers i Thurik (1999).

Modelul face distincie ntre trei niveluri de analiz: nivelul individual, nivelul firmei i nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorial provine de la nivel individual i poate fi ntotdeauna urmrit pn la o singur persoan, antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de ctre atitudinile, motivele, abiliti i dotri psihologice ale unui individ. Cu toate acestea, antreprenorul individual nu ntreprinde activiti antreprenoriale ntr-un vid temporatl i spatial, ci este afectat de contextul n care el sau ea acioneaz. Prin urmare, motivele i aciunile antreprenoriale sunt influenate de factorii culturali i instituionali, de mediul de afaceri i condiiile macroeconomice.n timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este obinut la nivel de firm. Start-up-urile sau inovaiile sunt vehicule de transformare a calitilor antreprenoriale personale i a ambiiilor n aciuni. La macro nivelul industriilor i economiilor naionale, suma activitilor antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi i iniiative. Aceast concuren duce la varietate i schimbare pe pia care este, o selecie a celor mai viabile firme, a imitaiei acestora i o nlocuire a firmelor nvechite. Activitatea antreprenorial, prin urmare, extinde i transform potenialul productiv al economiei naionale prin inducerea creterii productivitii i o expansiune de noi nie i industrii. Procesele la nivel global sunt, la rndul lor, legate de nivelul individual, n mod evident incluznd mecanisme importante de feedback pentru ntreprinztorii individuali. Antreprenorii pot nva att din propriile lor succese i eecuri ct i din ale altora, ceea ce le permite acestora s i mbunteasc abilitile i s i adapteze atitudinile.2. Comparatie intre manager, lider si antreprenor profilul antreprenoruluiAntreprenorul reprezinta orice entitate, noua sau deja existenta, care ofera un produs sau un serviciu nou, ori care dezvolta si aplica metode noi pentru a produce si a distribui bunurile si serviciile deja existente la un pret mai mic.(William Baumol)

Peter Drucker preciza ca nu orice mica afacere este antreprenorial sau reprezinta un caz de antreprenoriat.Joshep Schumpeter a inventat expresia distrugere creativa, ncercnd sa explice procesul antreprenorial n care antreprenorul rastoarna si dezorganizeaza.

Drucker parafrazeaza expresia lui Schumpeter:Dezechilibrul dinamic cauzat de antreprenorul inovator, mai degraba dect echilibrul si optimizarea, reprezinta regulaunei economii prospere si realitatea centrala a teoriei si practicii economice. Antreprenorul inoveaza. Inovatia este instrumentul specific antreprenoriatului.

n tagma antreprenorilor inovatori nu putem include grupul antreprenorilor mimetici-cei care produc ori vnd un anumit bun sau serviciu deja disponibil din alte surse. Desi antreprenoriatul mimetic are un rol important n majoritatea economiilor, daca suntem interesati de cresterea economica, cel care conteaza este antreprenorul inovator.

Deoarece am mentionat faptul ca antreprenorii au un rol important n economie voi enumera cteva caracteristici ale antreprenorilor:

Determinare si perseverenta: Determinarea puternica si perseverenta pot face un antreprenor sa faca fata oricaror greutati pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile si chiar pot compensa lipsa de experienta si de ndemnare a personalului angajat.

Dorinta de a cstiga: Antreprenorii examineaza o situatie, determina cum si pot mari sansele de cstig.

Cautarea feedback-ului: Antreprenorii eficienti sunt adesea descrisi ca avnd capacitatea de a nvata repede si dorinta puternica de a sti ct de bine se descurca si cum si pot mbunatati rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sa nvete din greseli si din experientele anterioare.

Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidati de situatii dificile. ncrederea n sine si optimismul general l fac sa vada imposibilul ca pe ceva ce doar necesita mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple l plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenti nsa sunt realisti n a aprecia ceea ce pot si ceea ce nu pot sa faca si unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Initiativa si responsabilitate: Antreprenorii au fost ntotdeauna considerati persoane independente, ei cauta si preiau initiativa, se pun n situatii n care sunt personal raspunzatori pentru succesul sau esecul ntregii operatiuni. Le place sa se implice n probleme n care impactul lor personal sa poata fi masurat.

Orientare spre oportunitati: Un lucru care i diferentiaza clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult dect spre resurse, structura sau strategie. Cnd se hotarasc sa ntreprinda o actiune o fac ntr-un mod calculat, ncearca sa faca totul pentru a obtine ct mai multe sanse de cstig, dar evita sa-si asume riscuri ce nu sunt necesare.

Toleranta pentru esec: Antreprenorii folosesc esecul ca pe o experienta din care pot nvata ceva. Cei mai eficienti antreprenori sunt cei care se asteapta la dificultati si nu sunt dezamagiti, descurajati sau deprimati de un esec.

ncredere n sine si optimism: Desi antreprenorii ntmpina adesea obstacole majore ncrederea n abilitatile personale i determina sa le depaseasca si i face pe ceilalti sa-si mentina propriul optimism.

Realizarea de viziuni: Antreprenorii stiu unde vor sa ajunga. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sa fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers doreste ca firma sa sa produca microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din scoli pna la oamenii de afaceri. Nu toti antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii si dezvolta viziunea n timp, constientiznd ce este firma si ce poate ajunge.

Creativitatea si spiritul de inovatie: Creativitatea a fost privita timp ndelungat ca ceva genetic, cu care te nasti si nu o poti dobndi. Una dintre teoriile celebre aparute spre sfrsitul secolului al-XX lea afirma ca aceasta poate fi nvatata.

Independenta: Frustrarea n fata sistemelor birocratice, mpreuna cu dorinta de a face o diferenta i face pe antreprenori niste persoane foarte independente care doresc sa faca lucrurile n felul lor. Totusi antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sa le ia pe cele importante.

Lucrul n echipa: Dorinta de independenta si autonomie nu l opreste pe antreprenor sa doreasca lucrul n echipa. De fapt n timp ce antreprenorul stie clar unde se afla firma (sau unde ar dori sa se afle) personalul se ocupa de activitatile de zi cu zi din firma.

Abilitati manageriale: Aceasta nu reprezinta o caracteristica absolut necesara a antreprenorilor nsa este important de stiut ca un antreprenor de succes are nevoie si de acest tip de cunoastere.

Antreprenorul este un actor principal si un simbol al economiei de piata. Rolurile si contributia antreprenorilor se amplifica substantial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflecta n revolutia antreprenorial actuala.ase teme dominante - atitudini i comportamente dorite i care pot fi modelate

Tem Atitudine sau comportament

Angajament i

determinare

Tenacitate i hotrre

Disciplin

Persisten n rezolvarea problemelor

Dorina de a-i asuma sacrificiu personal

Imersiune total

Obsesia oportunitatii

Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor

Ghidat de pia

Obsedat de crearea de valoare

Toleran la risc,

ambiguitate i

incertitudine

Asumarea unor riscuri calculate

Minimizarea riscului

mprtirea riscului

Toleran la incertitudine i la lipsa de structur

Toleran la stres i conflict

Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluii

Creativitate, ncredere n

sine i abilitatea de a se

adapta

Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis

Nelinitit cu status quo

Abilitatea de a se adapta

Abilitatea de a nva

Nu exist teama de eec

Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii (minte elicopter)

Motivaia de a excela

Orientare spre obiective i rezultate

Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare

Nevoie sczut pentru statut i putere

Sprijinire impersonal fa de concuren

Contient de punctele forte i punctele slabe

Capacitatea de avea o imagine de perspectiv

Simul umorului

Leadership

Iniiator

Integritate i ncredere

Rbdare

Constructor de ehipe

Experien

Nu e lup de mare solitar

Angajament i determinare sunt considerai cei mai importani dintre toi factorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poate depi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncte slabe. Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante - n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoi pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri - prin disponibilitatea s investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prin disponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o parte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via i circumstanele familiale. Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenorii sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce pot

sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare.

Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate. Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesie fa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenor abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn oportunitate. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine. Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenorii de succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, ei calculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc ansele n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile financiare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lor n joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc n avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans. Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simt confortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o companie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast lun, n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual cert i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu exact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doar o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via. Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al ntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt noi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc niciodat nu este destul timp.

Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare. Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care caracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive i fluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este o necesitate. Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub controlul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea s conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii. Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederii

de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani, deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Ei sunt dispuI s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea unei probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului.

Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilit de a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de bine se descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s caute i s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la evenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea sunt descrii ca i asculttori exceleni i care nva repede. Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit. Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec este foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dac nu reuesc. Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacole serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de nvare.

Motivare spre a excela. Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei care prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorin puternic de a concureza cu standardele impuse de ei nii i s urmeze i s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit n studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii 1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntrun mod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza. Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i extrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii de ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentru statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarte realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie. Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important.

Leadership. Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine detaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti generale de management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol.Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc pe termen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva de durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai muli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n exercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte ale soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving, cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacere de succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese diferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul, creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cnd antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator. Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt competitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde el sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu siguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial i dominant face foarte dificil atragerea i pstrarea oamenilor. Diferena dintre ntreprinztori i manageriSe vorbete mult despre crearea unei pturi sau chiar a unei clase mijlocii n Romnia. Aceast clas de mijloc este ns expresia social a ntreprinderilor mici i mijlocii, bineneles private. Pionii de baz ai etapei de tranziie spre economia de pia, ct i cei specifici economiei de pia i reprezint: ntreprinztorul particular i managerul. ntre aceste categorii exist o serie de asemnri, dar i deosebiri.

Dac din punctul de vedere al economiei naionale nu mai este cazul s demonstrm necesitatea nfiinrii de ntreprinderi private, s vedem care sunt argumentele ntreprinztorului particular n acest sens. Acestea difer de la o persoan la alta, putnd merge de la nemulumirea profesional n cadrul ntreprinderii la care lucreaz ca salariat, pn la situaia de omer n care a ajuns datorit procesului de restructurare, sau chiar simpla dorin de iniiativ i de implicare n procesul de dezvoltare economic a localitii sau zonei geografice n care triete.ntreprinztorii Pornesc o mic afacere fr ca acesta s fie scopul lor final.

Pot porni la nceput o afacere pe cont propriu sau se pot asocia.

Au ca int dezvoltarea unor afaceri, n general cu un capital redus, dar avnd cteva idei mobilizatoare.

i ncep sau i dezvolt afacerea prin ntocmirea unui plan propriu de afaceri, ncercnd s-i diminueze riscurile de insucces.

Sunt oameni cu caliti deosebite care cred n succesul afacerii lor.

Se caracterizeaz printr-o dorin puternic de a realiza, de a aciona i de a transforma aceast dorin n realitate.

Dovedesc capaciti deosebite orientate spre efortul fizic i intelectual ndelungat, dovedind un nalt nivel de energie personal.

Sunt n general indivizi puternic stimulai de a ctiga muli bani, lipsa de capital nu este de obicei o piedic n aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse.

ntreprinztorul este i propriul manager, dar poate delega dreptul de a lua decizii unui manager general ntr-o anumit afacereManagerii Sunt persoanele care se remarc prin exercitarea atributelor de conducere n virtutea obiectivelor stabilite, a competenelor i a responsabilitilor ce revin funciei pe care o ocup.

Au caliti i competene specifice.

Au cunotine de management, cunotine tehnice, profesionale, talent etc..

Au abiliti de comunicare interuman.

Iau decizii, valorific decizii, au capacitatea de a prezenta ideea i de a purta discuii pe marginea ei.

Au anumite roluri n organizaie, roluri denumite de unii autori roluri cheie:

a. rolul de ntreprinztor;

b. distribuitor de resurse;

c. reprezentant al grupului;

d. agent de legtur i rspndire a informaiilor;

e. supraveghere, monitorizare;

f. negociator i purttor de cuvnt;

g. rol n rezolvarea conflictelor din activitatea grupului coordonat.

3. Competente si cunostinte care pot fi folosite in gestionarea schimbarii si lansarea unei afaceri noi4. Abilitati si Resurse care trebuie sa fie prevazute in lansarea unei afaceriEtapele finanrii Cunoaterea posibilitilor ntreprinztorului i a situaiei organizaei proprii;

Cunoaterea tuturor alternativelor de finanare disponibile;

Cunoaterea cerinele fiecrei alternative;

Efectuarea de analize pentru a stabili care alternativ se potrivete cel mai bine situaiei afacerii;

Pregtirea necesar abordrii mai multor surse de finanareFinanarea la pornire

De obicei n faza de nceput sursele potrivite de finanare sunt:

investiia de capital propriu, creditul.

Tot ca forme de finanare n faza de nceput se poate apela la alte dou modaliti, mai puin tradiionale:

programe guvernamentale i cvasiguvernamentale, surse de fonduri inventive sau neconvenionale.5. Analiza SWOT pentru o idee de afacere - exempluANALIZA SWOT prezentare teoreticaAnaliza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii.SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte forte), Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si Threats (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori negative sau conditionari negative care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.EXEMPLU ANALIZA SWOT - pentru planul de afaceri SC KAZFOOD SRL

Strengthts Specificul frantuzesc al restaurantului

Specialitatea zilei

Design-ul interior

Serviciile de inalta calitate

Preturile practicate sunt apropiate de restaurantele concurente

Abordarea unei clientele tinta

Weaknesses Timpul de preparare a mancarurilor

Locatia restaurantului in vecinatatea altui restaurant concurent

Lipsa locurilor de parcare

Opportunities

Deschiderea unui lant de restaurante in toata tara

Extinderea restaurantului pentr organizarea de evenimente speciale ca nunti, botezuri, aniversari

Dezvoltarea livrarilor la domiciliu precum si prestarea de servicii de catering

Threats

Variatia numarului de clienti pe parcursul anului

Concuenta existenta pe piata

Evenimente de forta majora (incendii, cutremure etc.)

6. Influenta asupra spiritului antreprenorial7. Strategii de inovare i dezvoltare aplicate de antreprenor

Plan de afaceri SC KAZFOOD SRL1. REZUMATS.C.KAZFOOD SRL. este o firma a carei principala afacere este in sectorul tertiar (servicii), respectiv un restaurant. Acesta se doreste a fi deschis in orasul Bucuresti si va oferi servicii de o calitate deosebita fata de cele ale restaurantelor concurente. La atmosfera restaurantului, unul din punctele de atractie, va concura designul interior distingandu-se prin mobilerul deosebit si modul de decorare. Meniul propus va fi variat, incluzand toate preparatele oferite de restaurantele direct concurente. Preturile practicate vor fi similare cu cele ale competitorilor. Ceea ce va distinge meniul vor fi specialitile casei, in general, specifice bucatariei franceze. Ele vor contine ingrediente naturale si de cea mai buna calitate. Clientii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piata tinta si vor oferi o imagine de prestigiu restaurantului.

O alta caracteristica proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidentiindu-se prin comportament, tinuta sieticheta. Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei, concretizandu-se in castigarea unei clientele fidele, daca nu frecvente, dispusa sa cheltuiasca pentru a-si oferi un serviciu diferentiat. Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul si personalul sau va da clientilor sai certitudinea unui serviciu deosebit.

2. DESCRIEREA AFACERII

2.1. FIRMAS.C. KAZFOOD S.R.L se doreste a fi o firma care prin serviciile pe care le va oferi sa schimbe imaginea despre restaurantele din Bucuresti, prin aparitia unuia mai altfel decat celelalte. Principalul scop al afacerii este de a reusi atragerea unei clientele fidele, si mai ales deosebite, chiar daca aceasta necesita timp si investitii ridicate. Strainii, functionarul cu dare de mana, micii sau marii proprietari, intreprinzatorii de succes, intelectualii sau oamenii de cultura, toti acestia trebuie sa formeze in mare clientela restaurantului KAZFOOD. Acest restaurant ar trebui sa fie un restaurant select prin el insusi, select prin ceea ce ofera, prin atmosfera sa, prin clientii sai.

2.2. CAPITALUL SOCIAL

Capitalul necesar initierii afacerii este evaluat la 333.000.000 lei (cheltuieli de lansare,costul utilajelor, a echipamentelor, a mobilierului si mijlocului de transport si cheltuielile previzionate a fi facute in prima luna de desfasurare a activitatii.

2.3. FORMA JURIDICAForma juridica- SRL- a fost considerata cea mai potrivita din urmatoarele motive:

-raspundere limitata a asociatilor;

-capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor;

-formulare simple la constituire;

-capital social redus.

Dezavantajul principal prezentat de o astfel de forma juridica: obiect limitat de activitate nu constituie un impediment pentru scopul propus.

2.4. ACTIVITATE VIZATA SI PRODUSUL-SERVICIU OFERITActivitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar respectiv servicii, concretizat in deschierea unui restaurant cu specific francez si nu numai. Produsele oferite, asa cum s-a precizat, vor avea in general specific francez fara a fi insa exclusiv. Se vor avea in vedere si alte preparate de bucatarie selecta, deosebita prin calitate, aroma si savoare.

3. ACTIVITATEA

3.1. AMPLASARE

Restaurantul prin care se vor oferi serviciile, numit le kaz, va fi pe cat posibil amplasat in zona centrala a orasului Bucuresti. Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul si amabilitatea personalului si nu in ultimul rand amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant.

3.1.1. PERSPECTIVE

Ca perspective se va incerca, in principalele orase ale tarii (Constanta, Bucuresti, Brasov, Timisoara), dezvoltarea unui lant de restaurante. Ele vor avea aceeasi fatada exterioara, aceeasi firma (nume, tip de scris, culoare) si decoratiuni interioare.In ceea ce priveste meniul oferit va fi identic in toate orasele, fara diferente notabile. Se va evita oferirea de specialitati culinare care nu exista in planul de productie al vreunui restaurant echivalent aflat in alt oras. Intr-un cuvant, meniul va fi acelasi pentru intreg lantul de restaurante tinand cont de gusturile consumatorilor din fiecare oras si incercand o cat mai buna satisfacere a cerintelor generale indiferent de zona de provenienta. Dezvoltarea unui lant de restaurante este o politica necesara pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, selecte, marirea profitului societatii). Prin aceasta strategie se evita fluctuatiile in nivelul general al vanzarilor societatii, aplatizand nivelurile minime si maxime generate de perioadele estivale. Concretizand, in cazul unui restaurant ampasat in orasul Iasi maximul incasarilor se va inregistra in trimestrul I(luna martie), II(luna iunie) si III (luna octombrie) al anului; in schimb maximul profiturilor inregistrate intr-un restaurant din Constanta se va observa in trimestrul III(lunile iulie-august). Aceasta stare de lucruri se explica prin fluctuatia populatiei, respectiv o deplasare a consumatorilor in perioada estivala din orasul Iasi catre litoralul romanesc, inclusiv Constanta. Analizand in continuare restaurantele aflate in orasele Timisoara, Brasov, Bucuresti vor inregistra cele mai inalte rate ale profiturilor pe intreaga perioada a anului, fara fluctuatii semnificative, datorita ampasarii in zonele vestice si sudice, cele mai dinamice din punct de vedere al dezvoltarii economice. Pe plan local nu se vad posibilitati de extindere si nici nu se va urmari acest lucru. In Iasi firma va detine un singur restaurant pentru a asigura exclusivitatea si unicitatea serviciului. Un alt motiv pentru aceasta optiune il constituie marimea relativ mica a segmentului de piata caruia i se adreseaza oferta. Se vor incerca doar imbunatatirea pe cat posibil a serviciilor, a meniurilor, dotarea cu noi utilaje, echipamente(noi anexe pentru bar) daca toate aceste investitii duc la cresterea productivitatii muncii, scaderea consumurilor energetice si prezinta un nivel ridicat de fiabilitate avand ca rezultat sporirea profiturilor.

Pe termen mediu se poate aplica o strategie de integrare in amonte; aceasta prin achizitionarea de terenuri arabile in afara orasului Iasi si realizarea unor micro ferme cu profil legumicol (pentru cultivarea de verdeturi si legume) sI zootehnic (pentru cresterea de pasari). Principala ratiune pentru promovarea unei astfel de strategii o reprezinta cresterea profitabilitatii si urmarirea imbunatatirii calitatii produsului final prin asigurarea necesarului de materii prime in conditii optime de timp.

3.2. DISTANTA FATA DE CLIENTI SI FURNIZORI

Distanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt considerate impedimente si nu constituie piedici in gasirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piata vizat de afacere se rezuma in principal la clientii care locuiesc in orasul Iasi. Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere. .Aprovizionarile se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obtine economii de timp si resurse financiare. Gestiunea stocurilor s controlul acestora se va realiza de catre proprietar in colaborare cu managerul firmei. Se va asigura, pe cat posibil, o aprovizionare optima cu materii prime si diminuarea stocurilor la un nivel ce implica cheltuieli minime de intretinere si inventariere fara a afecta negativ desfasurarea normala a activitatii. Pentru aceasta se va folosi procedeul:

JUST IN TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit si in cantitatile strict necesare. Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la inceputul activitatii pentru a nu fi necesare schimbari majore in optica personalului, dar mai ales a furnizorilor. Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formate in mare parte din produse perisabile care au un termen de garantie limitat la 3-7 zile pentru carnuri si semipreparatele din carne, si maxim 24 ore pentru legume si fructe. Pentru unele produse(fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. SI in cazul bauturilor alcoolice scumpe(romanesti si straine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul des intalnit de crestere a preTurilor acestor produse in preajma sarbatorilor legale si religioase.

3.3. SPATII, ECHIPAMENTE SI UTILAJE

Suprafetele de depozitare propuse de circa 3 mp (spatiu frigorific) si 7.5 mp (spatiu la temperatura constanta de 200) sunt considerate a fi suficiente pentru desfasurarea normala a activitatii restaurantului. Procesul de deservire va avea loc pe o suprafata de 122.5 mp, va contine 15 mese si maximum 40 de locuri cei trei ospatari si un barman reusind, in cazul in care localul este ocupat 100% sa-si indeplineasca indatoririle in mod eficient. Procesul de productie va avea loc pe o suprafata de 36 mp, bucataria fiind dotata cu urmatoarele utilaje: cuptor clasic, cuptor cu microunde, roboti de bucatarie, spalator vase, mese de lucru, rastele, dozatoare si masina de inghetata. Servirea si procesul de productie va fi realizat de un numar diferit de angajati in functie de orarul zilnic si zilele de sarbatori. Aprovizionarea va fi previzionata si se va realiza in functie de fluctuatiile si diferentierile anuale ce apar in preferintele consumatorilor. In trimestrul I sI III primeaza meniurile ce au in componenta materii prime consistente. Incepand cu trimestrul II preparatele vor avea la baza ingrediente proaspete, usoare. Sub aspect valoric (al pretului meniurile ieftine vor fi cel mai mult cerute in lunile iulie, august(minim al incasarilor) si ianuarie.

Motivele sunt diverse: in perioada calda segmentul de piata caruia i se adreseaza restaurantul se va micsora prin plecarea consumatorilor in alte zone ale tarii pentru petrecerea concediilor.

Luna ianuarie inregistreaza o diminuare a vanzarilor datorita micsorarii disponibilitatilor banesti acestea fiind destinate, in mare parte, cheltuielilor ocazionate de sarbatorile de iarna.

4. PIATA SI STRATEGIA DE MARKETING

4.1. CLIENTIClientii vizati de afacere au varsta de peste 18 ani, o pondere ridicata detinand-o cei cu varsta cuprinsa intre 30-40 de ani. Si cei de 20-30 ani formeaza o parte importanata, dar mai ales pe termen lung acestia facand parte dintr-un segment de consumatori in formare, care in viitor pot deveni fideli. Consumatorii vizati de afacere se deosebesc prin comportament si ocupatie (oameni de afaceri, intelectuali, functionari). Calitatea acestor clienti potentiali este data de posibilitatile lor financiare si de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-si oferi un serviciu de buna calitate.

Motivatiile cumpararii serviciului-produs oferit de restaurantul ar putea fi urmatoarele:

Petrecerea unei seri placute in compania persoanei/persoanelor care ii insotesc;

Servirea unei mese bune intr-o atmosfera linistita;

Discutii/intalniri intre oameni de afaceri;

Oferirea unei seri romantice persoanei iubite.

4.2. PRODUSUL AFACERII

Concret produsul afacerii este din sfera serviciilor, respectiv serviciu de alimentatie publica, acesta satisfacand nu doar necesitati vitale dar si morale. Punctele de atractie care pot influenta decizia potentialilor clienti in vederea cumpararii serviciului sunt: calitatea deosebita a preparatelor, comportamentul placut si amabil al personalului, curatenia, lumina si designul interior, atmosfera aparte. Specialitatile culinare si bauturile oferite se individualizeaza prin calitate si mod de prezentare. Asocierea serviciului oferit cu decoratiile interioare, atmosfera si profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje in raport cu restaurantele deja existente in orasul Iasi.

4.3. SEGMENTUL DE PIAASegmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Iasi. Marimea acestui segment pe care afacerea urmeaza a se concentra este estimat la 15% din populatia totala a orasului (400.000 locuitori) fiind de circa 60.000 de clienti potentiali tendintele pietei tinta este de crestere usoara. Se previzioneaza ca in urmatorii 2-3 ani sa cunoasca ritmuri de crestere rapida fiind influentata de situatia economica a zonei si a Romaniei. Volumul total al desfacerilor pe piata municipiului Iasi este de aproximativ 1.7 mld. Lei pe an, considerand exclusiv restaurantele cu un anumit specific ce au un nivel mai ridicatal serviciilor. Pe langa previziunile optimiste in privinta dezvoltarii pietei tinta si numarul consumatorilor considerat destul de confortabil pentru a avea certitudinea ca exista o piata de desfacere asigurata, un alt motiv pentru deschiderea unui astfel de restaurant il constituie numarul si marimea competitorilor.

4.4. CONCURENA

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific frantuzesc, grecesc, chinezesc si arab. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din avantajele concureniale pe care aceste afaceri le prezinta. Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie, atacate printr-o buna strategie de marketing. Afacerea se va confrunta cu un competitor foarte puternic. Chiar daca nu va fi un concurent direct restaurantul MacDonald acapareaza o parte a clientilor, datorita faptului ca are un nume de marca foarte cunoscut, preturi relativ rezonabile in raport cu calitatea produselor, noutatea absoluta in orasul Iasi a serviciului de o factura aparte. Totusi atragerea acestor clienti nu va reprezenta pentru afacerea firmei o lovitura.de exemplu in perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului fiind preconizata a fi formata numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va orienta spre un local cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor si obisnuintelor culinare. Partea de piata furata de MacDonald este constituita din tineri (maxim 30 de ani) si studenti cu o putere de cumparare mai ridicata decat media. Aceasta pierdere, practic nu este observabila, aceasta fiind estompata de ritmul de crestere firesc de la inceputul anului. Efectul pozitiv al existettei afacerii MacDonald va fi intarirea concurentei, si cum concurenta stimuleaza competitia, cei care vor avea cel mai mult de castigat sunt clientii, a caror satisfactie finala este urmarita in fapt. Consider ca existenta unui restaurant cu un serviciu si o calitate foarte ridicata (X) si un puternic concurent cum este MacDonald, va duce in fapt, la impartirea consumatorilor ieseni intre aceste doua afaceri. Asa cum am mai aratat, segmentul de piata al lui MacDonald si retsurantul nu coincide in intregime dar se adreseaza celor cu o putere financiara mai ridicata si care au gusturi sI exigente mai mari privind produsele si serviciile cumparate. Pentru a incheia aceasta analiza consider ca existenta acestui restaurant de mai bine de un an in orasul Iasi a educat clientela mai tanara a orasului, care odata cu trecerea timpului si maturizarea ei se va indrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despre sine, prestigiului, pozitiei sale financiare si sociale.

4.5. STRATEGIA DE MARKETING

Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de inalta calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot influenta negativ mersul afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza atenta si conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei va pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari si administrator) trebuie sa conceapa o strategie de marketing care sa contina metode si elemente specifice fiecarei etape din viata restaurantului. Astfel, in chiar ziua deschiderii localului vor fi invitate personalitati publice ale orasului Bucuresti, oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna reputatie. Reclama in aceasta perioada va fi bine orientata, tintind segmentul de piata urmarit. Acest lucru se va realiza prin intermediul:

Cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau institutiilor publice, culturale si de invatamant;

Difuzarii de brosuri in cazul sosirii unor delegatii straine sau desfasurarii unor conferinte sau comunicari stiintifice in orasul Bucuresti;

Un mediu de comunicare in masa, radioul va fi o alta cale de a face reclama; insa acest procedeu va fi folosit doar pe perioade scurte si intermitente;

inainte de lansarea afacerii, pentru a informa potentialii clienti de intentia de a se dechide un nou restaurant cu un anumit specific si diferentiat prin calitate;

in perioada calda a anului(lunile iunie, iulie, august), reclama va fi mai intensa, mai incisiva ca de obicei, iar prin mesaj va fi adresabila unui segment mai larg de consumatori. Motivul il constituie evoluTia cererii anuale din orasul Bucuresti (vezi capitolul Perspective) si atragerea unui numar cat mai mare de consumatori. Data inaugurarii localului va fi si ea atent aleasa. Este recomandabila perioada propice unor astfel de acTiuni si in care volumul cheltuielilor populatiei pentru bunuri de larg consum sau de lunga durata este cea ridicata. Aceasta corespunde primului trimestru al anului, respectiv sfarsitul lunii februarie si inceputul lunii martie. Datorita acumularii in aceasta perioada a unor sarbatori tradiTionale(Martisor, 8 Martie), inaugurarea restaurantului ar putea fi receptionata de catre consumatori drept un cadou cu ocazia acestor evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul. In ceea ce priveste mesajul si continutul reclamei: indiferent daca aceasta se face prin posta, difuzare de brosuri sau radio ea se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit. Ideea centrala pe care mesajul trebuie sa o transmita este aceea a existentei unui restaurant select prin el insusi, ce se evidentiaza mai ales prin atmosfera, aspect interior(mobilier, lumina), calitatea personalului(comportament, tact). Textul mesajului va remarca varietatea meniului, originalitatea si calitatea acestuia. Se vor evita specificatii de pret, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemultumirea generala ca exista putine restaurante de calitate la un pret rezonabil. Oricum, pretul specialitatilor culinare va fi in functie de preturile preparatelor echivalente oferite de concurenta; in acest caz pretul va fi asemanator. Diferentierile de pret vor apare la specialitatile casei, acestea prevazand un pret mai ridicat ce trebuie sa demonsreze calitatea deosebita a produselor ce ofera siguranta unui serviciu receptionat ca unic.5. ORGANIZAREA SI MANAGEMENTUL

5.1. ORGANIZAREA

Strategia organizationala vizata va trebui sa mentina organizatia activa, dinamica si cu un nivel ridicat al fortei competitionale. Aceasta strategie va avea ca obiectiv dezvoltarea produsului sau, respectiv imbunatatirea serviciului sau si a meniurilor. O alta strategie va consta in patrunderea in domenii de afaceri furnizoare, realizandu-se o integrare in amonte.Se va incerca in acelasi timp o strategie de diferentiere a produsului serviciu, pentru a putea fi perceput ca unic, cel putin in zona municipiului Bucuresti. Strategia de diferentiere permite, prin oferirea unui produs de o calitate net superioara, posibilitatea de a practica preturi mai mari, realizand profituri mai ridicate si o mai larga flexibilitate cu furnizorii. Conducerea firmei va fi asigurata de un manager angajat care va administra firma si care va prezenta periodic un raport de activitate si care va fi selectat in special dupa trasaturile sale umane:

asumarea responsabilitatii;

puterea ridicata de munca;

placerea de a lucra in domeniu;

pricepere organizatorica;

originalitate in gandire;

sinceritate si loialitate;

spirit inovator.

Pentru acest post este cea mai potrivita o persoana cu o varsta cuprinsa intre 25-30 de ani, dinamica, capabila sa asimileze rapid cunostintele si sa invete din greseli; sa aiba un caracter deschis, prezenta de spirit si sa prezinte, de ce nu, o infatisare placuta.Profesional nu este absolut necesar sa fie absolvent(a) al unei scoli, al unor cursuri de specialitate sau a unei institutii cu caracter economic, dar este recomandabil. Ca importanta, al doilea dupa administrator va fi bucatarul-sef al restaurantului. Experienta va fi caracteristica sa principala, care va cantari in luarea hotararii de a fi angajat. Acesta va trebui sa fie absolvent al unor unor cursuri de specialitate si sa faca dovada priceperii sale in arta culinara. Postul de economist, al treilea in piramida ierarhica, va fi ocupat de o persoana cu experienta, absolvent de Stiinte Economice. Restul posturilor nu necesita personal cu o pregatire inalta, bucatarii si chelnerii trebuind sa fie, totusi absolventi ai unui liceu de profil sau ai unor cursuri de specialitate.

5.2. PROCESUL DE PRODUCIE-DESERVIRE

Procesul de productie va fi variabil in timp si va folosi in realizarea produsului final diferite materii prime.In principiu acestea vor fi de origine animala si vegetala, exceptie facand bauturile alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Ca timp, procesul de productie va dura 15 min.(salate de legume si fructe) si 1 h si 45 min. de ex. fripturile). Procesul de productie va necesita diferite utilaje si se va realiza intr-o incapere de circa 36 mp. Procesul de servire cu preparatele culinare va avea loc intr-o sala cu suprafata de 122.5 mp; va avea 15 mese si maxim 40 de locuri. Barul va avea 7m. lungime si poate servi simultan noua clienti. Cei trei ospatari si un barman vor reusi in conditiile in care restaurantul este ocupat 100% sa-si indeplineasca responsabilitatile cu eficienta. 5.3.PERSONALUL

Afacerea necesita 18 angajati din care 3 nepermanenti. Ca pregatire acestia vor avea cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de initiatorii afacerii, economist (contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unei scoli sau cursuri de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul va avea carnet de sofer profesionist. Personalul necesar va fi identificat si recrutat de la agentiile de recrutare-plasare a fortei de munca, sau prin intermediul anunturilor de mica publicitate. In cazul ajutorilor de bucatar si a ospatarilor, ei vor fi identificati dintre absolventii cei mai bine pregatiti ai liceelor Economice 1 si 2 din Bucuresti. Este necesar a se evidentia ca administratorul si economistul vor fi primii angajati. Impreuna cu acestia initiatorii afacerii vor urma a recruta bucatarul-sef si ospatarul-sef. In continuare administratorul, bucatarul si ospatarul-sef vor recurge la selectionarea candidatilor pentru celelalte posturi: bucatari, chelneri, barmani, garderobiera. Testarea solicitantilor se va face cu scopul masurarii abilitatii si cunostintelor acestora prin demonstrarea practica a capacitaTii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de performanTa, candidatii vor trebui sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta si infaisare fizica. Candidatii vor fi supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a se verifica daca sunt apti pentru munca solicitata si pentru a se asigura protectia celorlalti angajati, a clientilor si a produselor realizate in cadrul restaurantului.Instruirea personalului admis, daca este necesara, va fi efectuata de fiecare dintre responsabilii de sectie, respectiv bucatarul-sef si ospatarul-sef. Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati vor fi prevazute in fisa postului astfel:

-administrator:

executa aprovizionarea;

primeste si receptioneaza marfurile;

pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;

initiaza introducerea unor sortimente noi;

executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;

verifica tinuta zilnica si vestimentatia;

controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;

intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;

solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;

serveste personal in unele cazuri consumatorii.

-bucatar-sef

indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;

organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie

culinara;

raspunde de calitatea si cantitatile preparate;

supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;

verifica personalul din sectia de productie;

livreaza preparatele culinare.

-ospatar-sef

organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;

verifica prezenta si tinuta personalului;

verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;

verifica si intocmeste meniul cu administratorul si bucatarul-sef;

primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;

primeste comanda si serveste consumatorii mai importanTi;

supravegheza modul in care ospatarii si barmanul isi executa serviciul;

efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor

specialitati culinare;

rezolva operativ sesizarile clientilor;

instruieste personalul

-ospatar

executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;

verifica starea de curatenie a salonului;

executa aranjarea meselor;

serveste consumatorii.

-barman:

efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;

verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;

se aprovizioneaza cu toate sortimentele de baauturi;

se doteaza cu toate tipurile de pahare.

Politica de salarizare va avea la baza o analiza a factorilor ce influenteaza nivelul salariilor: cererea si oferta de munca, legislatia(valoarea minima a salariului), fluctuata costului vietii), posibilitatile de plata ale firmei, salarii acordate de concurenta. Pentru a-si forma o imagine pozitiva si a-si pastra prestigiul, firma va adopta o politica de salarii ridicate, peste nivelul mediu de salarizare. Fondul de salarii nu va fluctua in functie de profitul obtinut si se va garanta un salariu de baza, corectat in functie de inflatie, de costul vietii,salariu corectat indiferent de veniturile firmei.Planul de salarizare va prevedea si adaugarea unor prime, stimulente, plati suplimentare. Pe langa nivelul salariului motivarea personalului se va realiza si prin garantarea locului de munca(contracte de 5 ani) si in viitor, placerea de a lucra intr-un restaurant de marca.

6 INFORMATII FINANCIARE

Valoarea totala a afacerii este estimata la 600000000 lei, acesti bani acoperind in

totalitate cheltuielile presupuse de lansarea afacerii, rezervele, costurile cu eventualele

remodelari ale spatiilor pentru desfasurarea activitatii. Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. In urmatorii ani veniturile realizate de pe urma acestor activitati vor acoperi in totalitate cheltuielile generate de lansarea afacerii, la sfarsitul celui de-al II-lea an de activitate estimandu-se realizarea unor profituri reale. Profitul estimat pe primul an se ridica la circa 178940262 lei(in cazul in care nu se contracteaza nici un credit). Lansarea afacerii va costa aproximativ 600000000 lei. Investitiile mari in mijloacele fixe, 279000000 lei, se explica prin faptul ca acestea sunt achizitionate noi si sunt de buna calitate. Decorarile si remodelarile spatiului necesita 150000000 lei, fapt justificat prin pretul ridicat al materialelor folosite si costul mare al unor astfel de lucrari(calitate). Cheltuielile ocazionate de reclama si relatii cu publicul(6000000 lei) sunt motivate de reclama directa si inaugurarea restaurantului. Evidenta contabila va fi asigurata de o persoana cu experienta in domeniu si care trebuie sa fie obligatoriu contabil autorizat sau expert contabil. Conform calculelor punctul critic a fost evaluat la 64786801 lei Analizand cererea publicului pentru servicii de calitate si pozitia favorabila a afacerii data de noutatea ofertei sale se considera ca punctul critic este posibil de atins doar in situatii de criza deosebit de dure. Aceste dificultati ar putea sa fie generate de situatii nefavorabile ale economiei nationale, schimbari bruste ale sistemului politic(defavorabil initiativei particulare, o exagerata politica fiscala), dar si nepricepere organizatorica si concurenta neloiala. Considerand aceste situatii ca limita, realizatorii acestui plan au certitudinea ca, nici macar accidental(august), afacerea nu va activa in pierdere.

7. ESTIMAREA RISCULUI

Asa cum am aratat in 4(InformaTii financiare), asupra desfasurarii normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare, influentand negativ marimea incasarilor si chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipa fluctuatii ale cererii, date de numarul variabil de consumatori. Asa cum am aratat in subcapitolul Perspective ponderea principala o vor detine clientii cu disponibilitatI banesti ridicate. Migrarea acestei clientele in perioada calda a anului, pentru a-si petrece concediile si diminuarea activitatii economice, va reprezenta o pierdere temporara pentru afacere si realizarea unor profituri mai mici. Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important, datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o influenta destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra numarului de clienti. Actualmente sistemul politic din Romania, concretizat prin reglementarile sale guvernamentale si legislative, nu este un factor de risc. Dimpotriva, anticiparea unor masuri favorabile, cum ar fi facilitatile acordate intreprinzatorilor mici si mijlocii sunt factori pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfasurarea normala si la dezvoltarea rapida a afacerii. Pe langa toate acestea se va incerca, permanent, o imbunatatire a activitatii de management, ridicarea profesionalismului personalului si executarea, la intervale regulate, a instructajului de protectia muncii. O alta grupa de riscuri, cum sunt: incendii, inundatii se vor evita prin asigurarea mijloacelor fixe si a utilajelor din cadrul firmei.