UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTIFacultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

Cultura Antreprenoriala

PROIECT

1. Corelatia dintre Conceptul de cultura antreprenoriala si dezvoltarea economica

Cu totii stim ca exista o corelatie intre cultura antreprenoriala si dezvoltarea economica. Dezvoltarea economica presupune un ansamblu de transformari cantitative, structurale si calitative, att n economie, ct si n cercetarea stiintifica si tehnologiile de fabricatie etc. In timp ce cultura antreprenoriala ne ajuta,ne invata despre cum putem fi un adevarat antreprenor,sa ne dezvoltam propria afacere si sa fim capabil sa luam parte la o dezvoltare economica.

2. Comparatie intre manager, lider si antreprenor profilul antreprenorului

De multe ori se face o confuzie intre manager , lider poate si antreprenor. De aceea vom defini cele 3 notiuni. Un manager este acea persoana care conduce (nu dirijeaza) o echipa (nu doar un nr. de subordonati) si se foloseste de resursele firmei pentru a atinge unul sau mai multe din obiectivele acesteia ce se incadreaza intr-un plan general subscris scopului acelei companii. Specialist in domeniul managementului, conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si tehnicile managementului, adica este implicata in administrarea unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resursei lor umane, financiare, materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite (urmarite). Daca managerii sunt inclinati sa se bazeze pe sisteme si comenzi, liderii se bazeaza pe oameni. Pentru a asigura succesul, liderii identifica potentialul fiecaruia si il cultiva. El devine mentorul celor din echipa sa. Antreprenorul este persoana fizica sau juridica care se obliga, pe baza unor clauze si conditii contractuale, sa execute diferite lucrari (industriale, de constructii etc.) in beneficiul altei persoane sau organizatii, in schimbul unei sume de bani dinainte convenite. Tip de agent economic reprezentativ in economia de piata care adopta un comportament de esenta activa si novatoare, specific sistemelor economice bazate pe concurenta, risc si initiativa privata. In aceasta acceptiune, antreprenorul este sinonim cu intreprinzatorul.Antreprenorii prezinta un stil comportamental aparte, definit printr-o serie de atribute de personalitate: Ambitia de a se ridica la standardele cele mai nalte, adesea auto-impuse; Fler n anticiparea tendintelor economice; Imaginatie, creativitate si pasiune n identificarea oportunitatilor; Discernamnt n luarea deciziilor strategice; Comportament rational n raport cu amenintarile pietei; Capacitate de orientare si tenacitate n atingerea obiectivelor propuse; Tendinta spre diferentiere si originalitate sub toate aspectele; Putere de anticipare si flexibilitate n adoptarea de masuri critice; Motivare si perseverenta; Dorinta de a reusi n lumea afacerilor; Dedicare totala fata de interesele de business; Capacitatea de a nvata din experientele anterioare si dorinta de auto-depasire; nclinatia naturala spre asumarea de riscuri; Spirit de initiativa si responsabilitate n rezolvarea problemelor; Abilitatea de a tolera schimbarea si buna adaptare la situatii de criza si incertitudini; Orientare spre rezultate. Aceste caracteristici reprezentand profilul unui antreprenor.Asadar managerul este cel care se foloseste de resursele firme pentru a atinge scopul acesteia cu ajutorul echipei pe care o conduce in timp ce antrepronorul executa diferite lucrari in schimbul unei sume de bani lucrand singur. Deasemenea managerii se bazeaza pe comenzi in timp ce liderii se bazeaza pe oameni reusind sa-I cunoasca pe fiecare destul de bine incat sa il poata conduce.

3. Competente si cunostinte care pot fi folosite in gestionarea schimbarii si lansarea unei afaceri noi.

In orice caz initiatorul unei afaceri trebuie sa aibe asa-numitele competente-cheie : initiativa , creativitate , antreprenoriat , pregatire continua , societatea cunoasterii etc. Un lucru important il reprezinta si cunostiintele juridice :- Pregatirea dosarului de inregistrare si autorizare. intreprinzatorul trebuie sa realizeze o serie de activitati obligatorii:- Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei;- Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu;- Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru inregistrare;- Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala;- Redactarea actului constitutiv;- Depunerea capitalului social;- Acordarea imputernicirii;- Redactarea declaratiei de avere;- Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara;- Depunerea specimenului de semnatura;- Depunerea garantiei de catre administratori;- Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii comerciale;- Redactarea contractului de administrare;- Pregatirea copiilor de pe actele de identitate;- Pregatirea actului de inregistrare a fondatorilor persoane juridice;- Adoptarea hotararii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societatii comerciale;- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv in numele si pe seama fondatorului persoana juridica;- Obtinerea certificatului de bonitate;- Certificarea copiilor;- Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege.- Inregistrarea firmei. Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele activitati:- Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat;- Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de inregistrare de la Ministerul Finantelor Publice;- Redactarea incheierii judecatorului delegat;- Inregistrarea comerciantului in registrul comertului;- Editarea certificatului de inregistrare.- Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autorizarea functionarii unei firme de catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt realizate dupa data depunerii dosarului la Biroul Unic si pana la data eliberarii anexei continand avizele/ autorizatiile/ acordurile necesare functionarii: autorizatia PSI, sanitara, sanitar-veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia mediului etc.- Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a inregistrarii firmei catre alte institutii publice cu atributii legate de publicitatea, inregistrarea sau evidenta comerciantilor.Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei firme sunt:- Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, care produce efecte intre partile semnatare.- Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecatorului delegat. Acesta autorizeaza constituirea comerciantului persoana juridica si dispune inregistrarea in registrul comertului.- inregistrarea (inmatricularea) societatii comerciale in registrul comertului are rol constitutiv. De la data inregistrarii in registrul comertului societatea a dobandit personalitate juridica.- Publicarea in Monitorul Oficial a incheierii judecatorului delegat produce efecte fata de terti.

4.Abilitati si Resurse care trebuie sa fie prevazute in lansarea unei afaceri

Cine isi petrece toata viata ca angajat va tinde sa gandeasca in orice situatie ca un angajat. Angajatul nu se intreaba de unde vin banii pentru plata salariului sau lunar. Si nici nu prea are habar cand trebuie platite impozitele, chiria spatiului sau rata imprumutului facut de firma la banca. Este dificil pentru el sa priveasca imaginea de ansamblu a functionarii firmei, in timp ce angajatorul/intreprinzatorul exact asta face: priveste permanent imaginea de ansamblu si cauta solutii ca firma sa ramana pe picioare si chiar sa se dezvolte.Atata timp cat angajatul intentioneaza sa isi pastreze statutul de angajat, nu e nici o problema. In schimb daca vrea sa se lanseze intr-o afacere pe cont propriu, atunci pot aparea dificultati, si asta nu neaparat datorita faptului ca nu stie cand trebuie platite impozitele - asemenea lucruri se pot invata rapid. Dificultatile cele mari, care pot falimenta din start afacerea, apar pentru ca proaspatul viitor om de afaceri poarta cu el un bagaj periculos: o gramada de idei preconcepute care n-au nici o treaba cu realitatea de pe piata. 1. "Produsul meu va placea tuturor."Ba uite ca nu! Mai mult chiar, nimeni nu te va baga in seama si nimeni nu va vedea avantajele extraordinare ale produsului, decat daca reusesti sa ii determini pe oameni sa se opreasca o clipa la oferta ta, sa o studieze, sa asculte explicatiile tale, sa pipaie produsul si sa inteleaga ca, intr-adevar, ar avea ceva de castigat daca l-ar cumpara. Tot parcursul acesta se cheama VANZARE si constituie partea cea mai grea a unei afaceri.2. "Sunt la inceput. Ma voi orienta dupa ce face concurenta."Daca doar iti copiezi concurentii, unde este elementul de noutate, unde este valoarea adaugata produsului? Clientii vor continua sa cumpere de la concurenta, pentru ca nu vor avea nici un motiv sa cumpere de la altcineva. Singura sansa este sa identifici o nisa, un produs pe care tu ai putea sa il realizezi mai bine sau mai ieftin. Altfel, toate atuurile sunt de partea competitorilor: mai mult capital, mai multe resurse, mai multe relatii, mai mult know-how, mai multa experienta.3. "Voi economisi bani daca voi face totul singur."Nu poti sa lucrezi la realizarea produsului si sa fii totodata si secretara, si vanzator, si sofer, si contabil. E-adevarat, exista unele afaceri mai simplu de gestionat (de exemplu, serviciile de consultanta, care nu implica manufacturarea unui produs), dar chiar si aici se simte nevoia de ajutor: drumuri la administratia financiara, la banca, realizarea materialelor publicitare, tinerea legaturii cu clientii etc. 4. "Reclama nu are cum sa ma coste prea mult."De obicei, aceasta idee se traduce in materiale promotionale ieftine: pliante si brosuri facute la copiator, carti de vizita din carton ordinar etc., pe principiul: "Important este ca oferta mea sa ajunga la potentialul client." Dar o oferta care nu inspira incredere nu are nici o sansa si va ajunge direct la cos, chiar daca produsul promovat este a opta minune a lumii. 5. "Trebuie sa am un sediu impunator."Gandul ca trebuie sa ai un sediu impunator, mai ales cand nu iti permiti asa ceva, iti poate distruge din start entuziasmul. Vesti bune insa: pentru clienti, nu sediul este cel mai important element, ci utilitatea produsului, pretul, calitatea servirii. Exista afaceri prospere gestionate dintr-un apartament de doua camere situat la etajul 10, precum si afaceri cu sedii de lux, in care clientul este plimbat de la un birou al altul.6. "Important este sa nu fac greseli."Gresit! Important este sa nu persisti in greseala, sa o recunosti de la inceput si sa o corectezi pana nu se transforma intr-o greseala costisitoare. Cu siguranta vei face greseli, ba chiar vei dori sa faci greseli, pentru ca inveti mai mult din ele decat din succese. Oricat de bun ar fi planul tau de afaceri, el nu iti garanteaza reusita, ci doar iti arata directia pe care trebuie s-o urmezi. Iar greselile, daca sunt sesizate la timp, te ajuta sa pastrezi respectiva directie.Inainte de a ne lansa intr-o afacere, este necesara intocmirea unui studiu preliminar care sa ne informeze asupra perspectivelor viitoare atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Aceasta munca nu e usoara, dar nu este inutila deoarece ne fereste de esec.Fiecare tip de afacere are anumite trasaturi specifice, anumite secrete, care luate in calcul, asigura succesul. Insa cel care initiaza o afacere trebuie sa nu faca lucruri care sunt inacceptabile din punct devedere legal sau social. Nu trebuie folosite orice mijloace pentru a reusi in afaceri.Asupra reusitei unei afaceri isi pun amprenta mai multi factori care orienteaza rentabilitatea ei. Unul dintre acestia este si calitatea intreprinzatorului. Ea asigura adaptarea afacerii la cerintele pietei si la realizarea unui profit ridicat.Sunt afaceri cu multiple posibilitati de success si care nu reusesc din cauza intreprinzatorului. Nu orice persoana poate deveniintreprinzator. Lansarea intr-o afacere impune existenta unei minime vocatii, dublata de cunostintele economice, psihologice si juridice. CAPACITATILE NECESARE UNUI INTREPRINZATOR.Un intreprinzator, deci cel care initiaza o afacere proprie trebuiesa posede urmatoarele calitati: a)Capacitatea de legatura si motivare : Intreprinzatorul vinein contact cu multi oameni care se comporta diferit sub aspectul atitudinii umane si profesionale. De aceea capacitatea de a tine legatura cu acestia si schimbul rapid de informatii sunt conditii esentiale pentru success. Cu cei cu care vine in contact,intreprinzatorul trebuie sa se situeze in raporturi de incredere. La aceasta trebuie sa se adauge puterea de convingere. b)Capacitatea de coordonare si intregare : Intreprinzatorul trebuie sa se ocupe, si de piata, si de pret, si de profit, si deproductie etc. Aceasta presupune o mare capacitate de coordonare si intregare. El trebuie sa cunoasca tehnicile organizatorice moderne si sa aiba capacitatea sa se ocupe de detalii fara a le supraestima. Dar capacitatea de coordonare nu rezolva totul. Intreprinzatorul nu trebuie sa se limiteze la armonizarea realizarilor proprii cu ale altora, el trebuie in primu lrand sa le poata integra. Aceasta inseamna ca trebuie sa aiba si capacitatea de discriminare, fiind capabil de a stabili prioritati. El trebuie sa deosebeasca urgenta extrema de urgenta obisnuita.c)Capacitatea intreprinzatoare in materie de detalii : Intreprinzatorul trebuie sa fie convins de o idee, de un lait motiv,de produsul sau. El se angajeaza de la inceput ca folosind toatedetaliile, sa exceleze in tot ceea ce face.d)Capacitatea de autodisciplina .5.Analiza swotUn pas important in analiza situatiei dvs este stabilirea calitatilor firmei dvs, defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor potentiale si critice care pot afecta o afacere.Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic. Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru zone.Puncte forte Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti? Ce avantaje aveti fata de concurenta? Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.Puncte slabe Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite? Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.Oportunitati Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati? Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.? Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care sunt interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte forte.Amenintari Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme. O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta existenta sau potentiala este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situatii ar putea sa ameninte eforturile dvs de marketing? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT. S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

Analiza SWOT a cererii i ofertei de inovare n Regiunea Bucureti-Ilfov

Puncte slabeNivel slab al cooperrii ntre C&D i industrie.Lipsa unui management bun al resurselor umane, insuficienta aplicare a politicilor de marketing n cadrul IMM-urilor.n 2006, n regiunea Bucureti-Ilfov rata departicipare a adulilor la formarea continu (ca % din populaia cu vrst ntre 25-64 ani) a fost de 1,97% (obiectivul Lisabona 12,5%).Servicii suport insuficiente pentru IMM-uriNecorelarea nevoilor reale ale IMM-urilor cu activitatea de cercetare efectuat de universiti i institutele de cercetare.Eficien sczut i notorietate slab a serviciilor furnizate de structurile de sprijin ale afacerilor.Slab contientizare regional a beneficiilor clusterelor i a networking-ului.Nivel slab al proteciei drepturilor de proprietate intelectual. Nivel sczut al percepiei privind importana inovrii din partea antreprenorilor regionali i orientarea spre activiti cu profit pe termen scurt.Lipsa unei planificri strategice n managementul IMM-urilor regionale.Resurse limitate, financiare i umane pentru inovare n cadrul IMM-urilor regionale.Nivel ridicat al birocraiei, taxe, fiscalitate.

Puncte tariSingura zon metropolitan cu peste 2 milioane de locuitori din Romnia.PIB-ul crete nentrerupt din anul 2000.Rata de ocupare este n cretere.Nivel semnificativ de investiii strine.Potenial ridicat de resurse umane calificate cu nivel ridicat de multilingvism.Industrie complex i diversificat bazat pe servicii, inclusiv de cunoatere intensiv.Nivel mare al cheltuielilor destinate inovrii efectuatede IMM-urile regionale (primul loc n ar).Numr ridicat al companiilor inovative.Cercetare de o calitate nalt recunoscut att la nivel naional ct i la nivel european.Cel mai mare centru universitar i de cercetare din ar Bucureti.Cea mai mare concentrare de centre universitare i centre de cercetare din Romnia.Procent mare al personalului implicat n cercetare (primul loc in Romnia).Reprezentare bun a structurilor de sprijin a afacerilor.ICT cluster i construcii, clustere emergente n industriile de mecanic fin i mecatronic, KISA,industrie alimentar, servicii de logistic pentru distribuie i cunoatere intensiv. Prezena companiilor mari, puternice i amultinaionalelor att n sectoarele tradiionale ct i n cele emergente ale economiei regionale.

OportunitatiCreterea rapid a economiei naionale.Cea mai mare pia naional.Dezvoltarea dinamic a sectorului IMM-urilor.Dezvoltarea rapid a sectorului ITC n Romnia (n special comerul electronic).ndeplinirea standardelor ecologice europene prin modernizarea, implementarea noilor tehnologii i mbuntirea calitii produselor i a proceselor.Orientarea puternic a politicilor europene ctre sprijinirea CDI, a clusterelor i a transferului tehnologic.Politici naionale recent adoptate referitoare la sprijinirea CDI.Interesul crescut al multinaionalelor pentru crearea de filiale i uniti de CDI n cadrul regiunii.Posibilitatea accesrii Fondurilor Structurale i a altor programe i iniiative naionale i europene n vederea asigurrii finanrii proiectelor de inovare n perioada 2008-2013.AmenintariInstabilitatea politico/legislativ i calitatea sczut a vieii sunt percepute ca i ameninri pentru competitivitatea Romniei. Investitorii percep calitatea i disponibilitatea de resurse pentru cercetare i dezvoltare, precum i dezvoltarea insuficient a structurilor telecom, ca un dezavantaj competitiv.Migrarea forei de munc calificat i exodul creierelor. In domeniul IT, ntre 1990 i 2000, 90% din noii liceniai au emigrat n Canada i USA.Costurile imobiliare ridicate reprezint un obstacol pentru nfiinarea de firme noi i pentru asigurarea de locuine pentru fora de munc specializat care ar putea s se stabileasc n Bucureti.Accesibilitate limitat.70% piraterie IT.Lipsa corelrii ntre politicile de sprijin pentru CDI i antreprenoriat.Sistemul public finaneaz n special inovarea prin cercetri, mai puin inovarea organizaional i de marketing.Piaa financiar nu asigur finanarea inovrii prin intermediul unor soluii alternative cum ar fi furnizorii de capital de risc.Lipsa stimulentelor pentru dezvoltarea cooperrii ntre sectorul de CDI i IMM-uri.Lipsa flexibilitii n finanarea sistemului C&D.Nivel sczut de dezvoltare a pieei financiareLipsa unui sistem integrat de sprijin a inovrii la nivel regional.Administraia public nu puncteaz inovarea ca criteriu important n cadrul licitaiilor, unde criteriul principal este preul cel mai sczut.

6. Influenta asupra spiritului antreprenorialSpiritul antreprenorialDezvoltarea de noi tehnologii influenteaza mult spiritul antreprenorial. Schimbrile tehnologice au implicaii n structura, cultura i managementul organizaiilor, n special din punctul de vedere al relaiilor publice. Poate printre cele mai importante schimbri se numr oportunitatea de a elimina structura ierarhic a multor organizaii, mcar din punctul de vedere al comunicrii. Datorit comunicrii digitale, managementul comunicrii organizaionale devine mai eficient, att pe plan intern ct i pe plan extern. Acest lucru nseamn i c organizaiile pot fi mai deschise i mai transparente n ncercarea de a facilita nelegerea dintre i la nivelul anumitor grupuri. Prin comunicarea digital este posibil s nlturi graniele temporale i spaiale. Suntem martorii descentralizrii, a creterii colaborrii (reelele de intranet) i a utilizrii software-ului de luare a deciziilor n grup. Odat ce puterea tehnologiilor online crete, crete i gradul de deschidere i transparen la nivel organizaional.Rezultatul concret al globalizarii? Toate marile orase ale lumii sunt deja dominate de aceleasi mari magazine internationalecare promoveaza aceleasi marfuri,aceleasi imagini , acelasi stil de viata. Se produce globalizarea vietii culturale : a fotbalului, a modei, a standardelor de frumusete. Totusi globalizarea a avut un efect important asupra spiritului antreprenorial. Oamenii sunt mult mai deschis spre nou , sunt mult mai tentati sa riste , au mai multe oportinitati . Deasemenea si cresterea P.I.B are o anumita influenta asupra spiritului antreprenorial. Atunci cand exista o crestere substantiala a P.I.B-ului ne putem referi al o dezvoltare economica. Ceea ce stim ca e foarte importnt pentru un atreprenor. Il face sa fie mult mai increzator . Proiectele lui sunt mai mari.

7. Strategii de inovare i dezvoltare aplicate de antreprenor

In acest domeniu , daca dorim o afacere avem nevoie de strategii de dezvoltare a unei afaceri.Intr-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile. C. Optiunile strategice Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc. In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si -; pentru cele atrase sau imprumutate -; de rambursare. In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore. Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor. De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:1. Titlul 2. Cuprins & Capitole 3. Sumar (Scurta introducere) 4. Descrierea firmei (afacerii) 5. Echipa & managementul companiei 6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii) 7. Analiza pietei 8. Obiective 9. Strategia firmei/afacerii & implementare 10. Informatii financiare 11. Anexe si alte documente1. Titlul Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau antetul paginilor urmatoare.2. Cuprins & capitole Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumite cazuri.3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere) In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze punctele cheie ale unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.4. Descrierea firmei (afacerii)Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondatori, echipamente & utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii suplimentare puteti prezenta o adresa web.In anumite situatii se prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca inca nu ati infiintat o firma).5. Echipa & managementul firmeiO scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a modului de organizare si a echipei de management.6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde: descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor dv. evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competitiei imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv. viitoare noi produse/servicii planificate 7. Analiza pieteiIn aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de desfacere a produselor si serviciilor dv.Se va putea avea in vedere: numarul clientilor existenti si potentiali marimea pietei de desfacere eventuala segmentare a pietei concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia de piata) in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o prezentare succinta a acestor informatii este benefica sumare ale eventualelor studii de piata disponibile 8. ObiectiveO estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice, pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.9. Strategia firmei/afacerii & implementarePoate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata (sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente).Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective si modalitatile de punere in practica a acesteia.10. Informatii financiareIn anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care se asteapta sa le regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template-uri) pentru aceast capitol (cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri).In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi: informatii din diverse raportari contabile cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere in cazul start-up-urilor afacerilor de inceput)

11. Anexe si alte documenteAlte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de afaceri.Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri.Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.Ne este recomandat de asemenea sectiunea cu recomandari carti despre realuzarea unui de Business Plan (plan de afaceri).Plan de afaceri REZUMAT Descrierea pietei si a rolului firmein ultimii ani, concurenta n domeniul produselor de panificatie a crescut vertiginos. Datorita ciclului foarte scurt de fabricatie al acestor produse si a cererii relativ stabile, ntreprinzatorii privati au preferat sa investeasca n domeniu, astfel nct n prezent exista n judetul Teleorman 176 de brutarii, din care mai mult de jumatate n municipiul Turnu Magurele. Societatea va produce si comercializeaza anual pe piata interna peste 7000 de tone de faina de diverse tipuri, 3000 de tone de pine n diverse sortimente si 35 de tone de produse de patiserie.Piata careia i se adreseaza S.C. "MAGIC" S.A. are un caracter local pe de o parte si traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele, iar din punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.Societatea va realizeaza vnzari prin diferite retele de magazine de pe raza municipiului Teleorman si prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distributie vnzarea se face pe baza de comenzi ferme si contracte.Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se va face prin intermediul masinilor speciale pentru pine, aflate n dotarea societatii. Daca n urma cu ctiva ani acestea corespundeau perfect nevoilor de distributie a produselor, n prezent scaderea productiei, a redus eficienta utilizarii lor, facnd de dorit utilizarea unor masini mai mici. Magazinele primesc, gestioneaza si vnd produsele. Actele ntocmite n magazine vor fi predate biroului financiar-contabil, iar numerarul ncasat se preda zilnic la casierie, putnd fi utilizat chiar n ziua urmatoare n scopurile stabilite de societate.Criteriile de selectie a modalitatii de distributie se VOR baza pe urmatoarele:- plata imediata;- volumul comenzii;- relatia anterioara.Contractele de livrare ce vor fi practicate de S.C. MAGIC S.A. n calitate de furnizor vor contine prevederi asiguratoare referitoare la:- documentele si modalitatile de plata;- receptia marfii la sediul firmei;- garantie;- raspunderea contractuala. Produsele ce urmeaza a fi oferite de noua firman urma realizarii unor chestionare, produsele cele mai cautate de clienti sunt:- faina alba tip 650;- faina alba tip 550;- gris;- tarte;- franzela "Alba" (0,550 kg/buc.);- franzela "Intermediara" (0,350 kg/buc.);- pateuri (0,050 kg/buc.);- saleuri - vrac;- minipateuri cu brnza - vrac;- minipateuri cu ciuperci - vrac;- batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);- cozonac cu stafide si cacao (0,800 kg/buc.).Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baza, caracterizate printr-o cerere putin elastica n raport cu pretul, ceea ce a determinat o scadere mai putin accentuata a consumului n conditii de inflatie. Echipa de conducereAdunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere care decide asupra activitatii societatii si adopta politica economica si comerciala.Societatea este administrata de Consiliul de Administratie, compus din 7 persoane alese de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioada de patru ani. Consiliul de Administratie este condus de un presedinte, care are si calitatea de director general. Gestiunea societatii este verificata Comisia de Cenzori, formata din trei membri alesi de Adunarea Generala a Actionarilor. Directorul general al societatii este ajutat de directorul executiv tehnic si de directorul executiv economic. Directorul tehnic este conducatorul directiei productie. Directorul economic (seful directiei economice) are n subordine urmatoarele compartimente: biroul financiar-contabilitate-preturi; oficiul de calcul; biroul aprovizionare.S.C. magic S.A. va avea 130 de angajati, cu functii si calificari corespunzatoare, definite n fisa postului. Scopul firmei S.C. " MAGIC " S.A.Scopul firmei este de a produce si comercializa produsele de panificatie proprii. Aspiram sa dobndim o reputatie pe piata ca fabricant si distribuitor de produse de panificatie. Putem obtine acest lucru prin dezvoltarea prompta a produselor, ntelegerea clara a tendintelor si nevoilor de pe piata, comercializare si mbuteliere inovatoare si profitabile. Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. MAGIC S.A. are nevoie de capital, talent managerial, facilitati mai mari si mai eficiente. DESCRIEREA GENERAL A AFACERIIObiective. Strategie. TacticiProdusul fabricat si oferit de firma fiind un produs final, va fi realizat pe piata consumatorului si este orientat persoanelor de toate vrstele.Clientii potentiali ai ntreprinderii sunt persoanele de toate vrstele.Pentru ai determina pe clientii sa cumpere produsele fabricate de ntreprindere, conducerea va pune accentul, n primul rnd, pe calitatea deosebita a serviciilor prestate, pretul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.Preturile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reiesind din costurile de productie si din alte cheltuieli. Reclama produselor va fi efectuata prin intermediul retelei mass-media, foi volante, standuri luminescente si pe automobilele care livreaza produsele firmei.CompetitiaSelectarea furnizorilor firmei se face pe urmatoarele criterii:- calitatea produselor;- pretul oferit;- facilitatile de plata;- distanta.Principalii concurenti ai firmei sunt firmele care deja au ceva ai vechime in industrie. Firmn.ele specializata numai in fabricarea painii brutariile.Fiind o firma noua consider ca si cea mai mica forma de concurenta e importanta, si toate reprezinta concurenta mai mult sau mai putin.

STRATEGIAStrategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.S.C. MAGIC S.A. va opta pentru o diversificare a produselor, concretizata n fabricarea unui nou produs - pizza- .Pentru pastrarea si largirea pozitiei pe piata ntreprinderea va adopta o strategie ndreptata spre:- ridicarea calitatii produsului;- largirea sortimentului produsului;- ridicarea nivelului de deservire post-vnzare; - stabilirea unii pret convenabil pentru toate paturile sociale.Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o vor avea produsele alimentare de baza, caracterizate printr-o cerere putin elastica n raport cu pretul, ceea ce va determina o scadere mai putin accentuata a consumului n conditii de inflatie. Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescnd n conditiile scaderii veniturilor. Acest fapt constituie, n conditiile unei rate a inflatiei ridicate si ale scaderii veniturilor reale, un avantaj potential pentru societate. n acelasi timp, ciclul de fabricatie foarte scurt favorizeaza adaptarea rapida a preturilor de desfacere la variatiile costurilor materiilor prime.Ca avantaje ale implementarii acestei strategii: datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari, firma poate obtine profituri mai mari; aceeasi loialitate a clientilor asigura firmei o pozitie forte n fata competitorilor, o mai mare flexibilitate n relatiile cu furnizorii.DESCRIEREA PRODUSELOR sI MODUL DE FOLOSIREProcesul tehnologic a producerii pinii consta din 5 etape principale: Cernerea fainii si pregatirea maielei; Malaxarea aluatului; Divizarea si dospirea aluatului; Coacerea; Racirea si transportarea produselor gata. In genere sectorul de panificatie este caracterizat prin ntreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment contribuie la cresterea flexibilitatii si eficientei productiei, el permite mentinerea standardelor de calitate. Desigur situatia este diferita pentru brutariile mici, specializate in pine proaspata.Inovatiile substantiale ale ntreprinderilor de panificatie cer modificari ale procesului de productie. Dezvoltarea si perfectionarea ambalajelor nu este larg raspndita la noi n tara.Tehnologii firmei noastre depun toata abilitatea si experienta pentru calitatea nalta si gustul bun al productiei noastre de pe masa clientilor nostri.

STRATEGIA DE MARKETING PiataAsa cum am afirmat, piata firmei S.C. MAGIC S.A. are un caracter local pe de o parte, si traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele , iar din punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.Avantajele firmei datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari, firma poate obtine profituri mai mari; aceeasi loialitate a clientilor asigura firmei o pozitie forte n fata competitorilor, o mai mare flexibilitate n relatiile cu furnizorii.Piata tintan cazul nostru este greu de delimitat o piata tinta. Orice persoana este client al nostru, consumator de pine. Totusi pentru specialitatile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri ) principalii clienti ai nostri sunt copiii si adolescentii (marea majoritate a magazinelor noastre sunt amplasate n jurul gradinitelor, a liceelor).Premisa esentiala a identificarii unei tinte de comunicare eficiente o constituie analiza corespunzatoare a pietei si a elementelor sale componente.inta noastra comerciala raspunde la ntrebarea: CARE SUNT CLIENII NOsTRI POTENIALI?, iar tinta de comunicare raspunde la ntrebarea: CUI TREBUIE S NE ADESM PENTRU A VINDE SAU A FACE S SE VND PRODUSELE NOASTRE?Segmentarea pietei tinta

CRITERIIGRUPURI TIPICE

DemograficeVrstaSexMarimea familieiVenitOcupatieRasa ReligieToate categoriileToate varsteleMasculin, feminin>=1 1 an213.285

7Creante < 1 an448.979

8Titluri de plasament3.920

9Disponibilitati banesti462.090

10Conturi de regularizare si asimilate63.481

Nr. Crt.Elemente de calculAnul 2011

1Imobilizari nete (fara amortizari) =Imobilizari necorporale +Imobilizari corporale +Imobilizarifinanciare +Creante > 1 an5.784.266

2Active circulante =Stocuri +Creante < 1an +Titluri de plasament +Disponibilitati banesti +Conturi de regularizare si asimilate (cheltuieli nregistrate n avans)8.466.919

Capitalurile proprii au o exigibilitate nula, ntruct capitalul mobilizat de la actionari sau conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispozitia ntreprinderii, pe toata durata ei de viata.Analiza datoriilor, n functie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importanta pentru evaluarea riscului financiar pe care l implica ndatorarea ntreprinderii. Gruparea n datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt) se face n functie de scadenta obligatiilor de plataDin desfasurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmatoarele consecinte financiare:- ntreprinderea va putea obtine amnari la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea ce reprezinta un mijloc de finantare din afara;- din momentul cumpararii materiilor prime si pna n momentul vnzarii produselor finite, ntreprinderea si va imobiliza o parte din capitalul sau n stocuri create n fazele ciclului de exploatare (materii prime, productie neterminata, produse finite), astfel ca acestea genereaza un prim, si cel mai important, necesar de finantare a activelor circulante;- ntreprinderea se va afla deseori n situatia de a acorda amnari la plata clientilor (credite clienti), astfel ca trebuie sa finanteze si aceste sume aflate n curs de ncasare.

Sistemul informaional pentru management (MIS) este o combinaie de resurse umane i informatice care urmresc colectarea, stocarea, organizarea, apelarea, comunicarea,distribuirea i utilizarea datelor i informaiilor pe care le folosesc managerii n exercitareafunciilor de conducere, n scopul realizrii unui management eficient.1. Sisteme destinate activitii de birotic(Office Automation Systems - OAS) Automatizarea birourilor destinate n special personalului implicat n procesulprelucrrii informaionale(contabili, funcionari, secretari) dar i managerilor. n aceastcategorie putem cuprinde: Procesoare de texte; Procesoare de tabele; Sisteme de pot electronic.2. Sisteme destinate cercetrii dezvoltrii (Knowledge Work Systems - KWS) destinatecrerii i integrrii noilor tehnologii n cadrul firmei. Utilizatorii acestor sisteme sunt: Inginerii; Proiectanii; Ali specialiti angrenai n activitatea de cercetare dezvoltare.

3. Sisteme informatice destinate conducerii (Management Information Systems MIS ) - destinate integrrii asigurrii rapoartelor sintetice de rutin necesare n procesulfundamentrii deciziilor curente, controlului i planificrii pe termen scurt n vederea oferirii unei informri relevante ele permit i generarea de rapoarte privind abaterile nregistrate precum i consultarea on-line a informaiilor referitoare la perioade anterioare de gestiune.

4. Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems DSS ) - ofer managerilor modele complexe i aprofundate de analiz n vederea fundamentrii deciziilor. Ele valorific informaii interne oferite de TPS i MIS, alturi de informaii provenite din mediul economic exterior (curs valutar, preul produselor fabricate de firmele concurente, preul de pia al materiilor prime etc.). Ofer utilizatorilor flexibilitate deosebit la cerinele formulate returnnd rapid rspunsurile solicitate. n aceast categorie de sisteme putem include sistemele expert caracterizate prin stocarea cunotinelor unui expert uman, sub form de fapte i reguli, ntr-o baz de cunotine utilizat n deducerea de concluzii prin derularea de raionamente automate. Sistemele expert pot fi utilizate cu succes n diagnosticarea financiar a firmei, n elaborarea deciziei bncii de acoradre a creditelor pentru clienii si.

5. Sisteme suport ale executivului (Executive Support Systems - ESS) - reprezinta:sisteme informatice destinate conducerii strategice i permit luarea unor decizii nestructurate, altele dect cele de rutin. Ele nu au fost gndite s serveasc la soluionarea unei anumite probleme, ci s ofere faciliti generalizate de calcul i comunicaii. Utilizeaz date privind mediul exterior al firmei, date sintetizate oferite de MIS i DSS, precum i cele mai avansate produse software grafice.

Sistemele informaionale pentru management sunt ansamble de instrumente ce oferacces direct, on-line la informaiile relevante, ntr-o interfa prietenoas, ntr-un dialog uorde exploatat. Aceste informaii oferite on-line, n timp real, au o importan deosebit pentrumanagerii de nivel superior, pentru fundamentarea deciziilor organizaiei i pentru exercitareaunui control mangerial corespunztor.Relevana informaiilor reunete o serie de caracteristici printre care: oportunitate,corectitudine i utilitate, iar interfaa unui astfel de sistem trebuie s rspund cerinelor unorutilizatori care au puin timp, puin experien i deprinderi limitate n utilizareacalculatorului.

Scopul i rolul unui MIS este de a oferi conducerii superioare (i medii) acces facil irapid la informaiile despre factorii cheie, decisivi n atingerea obiectivelor generale alentreprinderii, n exercitarea controlului managerial eficient i eficace.

Condiiile care trebuie avute de sistem sunt:

s fie ct mai uor de utilizat, iar timpul de rspuns s fie imediat. S foloseasc intensiv afiarea n mod grafic i s asigure accesul n timp real la bazele de date interne i externe; s ofere informaii despre starea curent de fapte i tendinele estimate pentru factorii cheie; forma de prezentare a informaiilor s fie conform cu preferinele managerului ce utilizeaz sistemul.

Informaiile generate de calculator nu au ntotdeauna rolul principal n atingereanecesitilor conducerii superioare, aa cum informaiile cele mai preioase pentru conducereala vrf sunt informaiile externe, care permit identificarea poziiei ntreprinderii pe piaaglobal i analiza mediului exterior, aa cum reiese i din figur.Primele MIS, caracterizate prin faptul c erau proprietare i foarte scumpe, au fostdezvoltate pe baza sistemelor mainframe. Ele preluau date din sistemele informaionaletranzacionale, pe care le simplificau, rezumau i reprezentau grafic, fiind axate pe indicatoride msurare a performanelor i pe evidenierea diferenelor dintre buget sau previziuni irezultatele efective. MIS erau dedicate directorilor: financiar, de marketing, de vnzri, ca idirectorului general, oferind informaii asupra rezultatelor i performanelor ntreprinderii,relevante, rezumate, prezentate ntr-o form plcut, accesibil.

n ceea ce privete rolul acestor sisteme putem spune c ele ndeplinesc adevratefuncii, fiecare avnd mai multe aciuni de ndeplinit, printre care se enumr:

- funcia de prevedere-prin deducerea informaiilor necesare ntr-o situaie dat, presupunndelaborarea de previziuni funcionale (bilan previzional, buget de venituri i cheltuieli) idinamice (programe-mix) pe baza analizei istoricului organizaiei;- funcia de interpretare - a unor informaii primite din mediul real prin care se stabiletestarea sistemului, realizat prin analize economico-financiare;- funcia de prelucrare - a informaiilor prin aplicaia i-sau procedurile privind: controluldatelor, algoritmizarea metodologiilor de lucru, generarea procedurilor inductive i deductivede selecie a unor alternative decizionale, realizarea interfeelor dintre proceduri i aplicaii;- funcia de diagnoz - prin surprinderea situaiilor de funcionare defectuoas a unorcomponente ale sistemelor;- funcia de instruire prin familiarizarea unui cerc larg de nespecialiti prin dialoguri subform de meniuri ierarhizate;- funcia de proiectare a unor obiective tehnice i tehnologii;- funcia de control proprie sistemului prin subsistem propriu i monitorizare a interfeelor.Obiectivele unui MIS

Obiectivele MIS pot fi sistematizate dup cum urmeaz:informarea managerilor cu privire la activitile i procesele economice din ntreprindere,precum i la interaciunea acesteia cu mediul extern;accesul oportun la informaii. Multe din informaiile furnizate de MIS pot fi obinute iprin metode tradiionale (prelucrarea manual sau semimanual) care necesit eforturimari de resurse i timp pentru a corespunde cerinelor utilizatorilor, iar uneori suntfurnizate cu ntrziere, dar aceste limite sunt nlturate de MIS.urmrirea performanelor organizaiei i evidenierea aspectelor care ascund eventualeleprobleme sau situaii de criz.Utiliznd MIS, se obine calitatea informaiei, fr a produce cantiti imense de hrtie cuminimum de rapoarte tiprite, concomitent cu asigurarea unei informri complete i continuea conducerii de vrf.

Datele selectate care trebuiesc incluse n MIS au la baz cteva principii:

a) datele trebuie colectate din procesele curente ale organizaiei ce pot fi preluate eventual dinbazele de date dezvoltate de celelalte tipuri de sisteme informaionale;b) subordonarea datelor la obiectivele generale ale organizaiei;c) furnizarea de informaii tuturor potenialilor utilizatori i simularea acestora simultan cumodificarea cerinelor informaionale.

Criterii de alegere a formei juridice de desfasurare a ativitatii antreprenoriale . Pentru a determina forma juridica cea mai adecvata conditiilor sale specifice, ntreprinzatorul trebuie sa aiba n vedere urmatoarele criterii de alegere: suma de bani necesara initierii afacerii si a modului ei de obtinere; calificarea speciala si competenta pe care o are si care l vor ajuta n derularea cu succes a afacerii; experienta pe care o are n sfera de activitate a afacerii; perspectiva de dezvoltare a afacerii si talentul managerial al ntreprinzatorului; cota-parte din capitalul social care doreste sa o detina si, implicit participarea la luarea deciziilor si mpartirea profiturilor; taxele necesare initierii afacerii si procedurii de constituire si impozitele ce trebuie platite; protejarea bunurilor personale de creditorii afacerii; responsabilitatea pe care ntelege sa si-o asume n caz de faliment; masura n care doreste ca afacerea sa continue n caz de incapacitate sau chiar de moarte; dorinta de a fi unic ntreprinzator sau asocierea cu alte persoanae; daca l satisface obtinerea de profit din banii investiti, fara a participa la luarea deciziilor;ntreprinzatorul potential trebuie sa evalueze care dintre acesti factori sunt cei mai importanti n luarea deciziei sale. Daca nu poate exista o forma ideala de forma juridica, poate exista totusi o forma juridica cea mai potrivita pentru fiecare mprejurare specifica. De aceea, nu trebuie pur si simplu copiat exemplul unui ntreprinzator precedent, chiar din acelasi domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele mentionate si a alege forma cea mai potrivita potentialului ntreprinzator.Societati comercialeSe constituie ca persoane juridice, conform Legii nr. 31/1990 republicate, prin asociere ntre doua sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comert. Societatea comerciala dobndeste personalitate juridica de la data nregistrarii n Registrul comertului. Societatile comerciale se pot constitui n una din urmatoarele forme juridice : societate n nume colectiv (SNC); societate n comandita simpla (SCS); societate pe actiuni (SA) prin subscriere integrala si simultana a capitalului social de catre semnatarii actului constitutiv; cu constituire prin subscriptie publica (societate pe actiuni deschisa); - societate n comandita pe actiuni (SCA); - societate cu raspundere limitata (SRL).Cadrul legalEste foarte important sa cunosteti legile care sunt in vigoare privitoare la societatile comerciale. Trebuie sa va documentati in permanenta pentru a fi la curent cu toate aspectele, legislatia fiind in continua schimbare.In principiu trebuie sa aveti in vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu modificarile ulterioare, cum ar fi: L. nr.41/1991 - pentru modificarea articolului 24 alineatul 1 din Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale L. nr.44/1991 - pentru modificarea articolului 222 alineatul 1 din Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale L. nr.78/1992 - privind societatile comerciale O.U.G. nr.32/1997 - pentru modificarea s,i completarea Legii nr.31/1990 privind societatile comerciale L. nr.195/1997 - privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.32/1997 pentru modificarea si completarea Legii nr.31/1990 privind societatile comerciale O.U.G. nr.16/1998 - pentru prorogarea termenului prevazut la art. VI alin. 1 din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr.32/1997 pentru modificarea si completarea Legii nr.31/1990 privind societatile comerciale modifica art. VI alin. (1) din O.U.G. nr. 32/1997 L. nr.127/2000 - pentru modificarea si completarea art. 156 din Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale L. nr.302/2005 - pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale (M.Of. nr. 953 din 27 octombrie 2005) L. nr.441/2006 - pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata, si a Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului, republicata (M.Of. nr. 955 din 28 noiembrie 2006) L nr.516/2006 - privind completarea Legii nr. 302/2005 pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale (M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007)De asemenea, este utila Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comertului, republicata (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificarile si completarile ulterioare: L. nr.348/2001 - pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului (M.Of. nr. 381 din 12 iulie 2001) O.U.G. nr.129/2002 - pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului si a Ordonantei deurgenta a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 746 din 11 octombrie 2002) L. nr. nr.505/2003 - privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului si a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 857 din 3 decembrie 2003) O.U.G. nr.119/2006 - privind unele masuri necesare pentru aplicarea unor regulamente comunitare de la data aderarii Romaniei la Uniunea Europeana (M.Of. nr. 1036 din 28 decembrie 2006).Finantarea unei afaceriSursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt: fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni; creditele bancare; emiterea de actiuni; emiterea de obligatiuni; finantarile din programe speciale; fondurile de cfapital de risc; leasingul; creditele de la furnizori si clienti; creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea)n contextul actual, capitalul reprezint principalul factor de producie, dezvoltarea afacerilor devenind practic imposibil fr a lua n considerare piaa financiar i resursele pe care aceasta le pune la dispoziia agenilor economici. Orice afacere, indiferent de gradul su de dezvoltare, implic un contact direct cu piaa financiar, mai exact cu instituiile care intermediaz mobilizarea resurselor de capital i cu serviciile oferite de acestea. nelegerea modului de funcionare a sistemului financiar, a mecanismelor financiare specifice prin care capitalurile economisite sunt alocate pentru susinerea investiiilor precum i a costurilor i riscurilor implicate devine esenial pentru dezvoltarea pe baze solide a unei afaceri. Sistemul financiar este la rndul su supus schimbrilor permanente, adaptndu-se la noile cerine ale agenilor economici, oferind resursele financiare de care acetia au nevoie n condiii de eficien maxim n termeni de risc i cost.Ce reprezint finanarea afacerilor i la ce servete ea? Nevoile de fonduri ale companiilor sunt variate: de la nevoi de lung durat i valoare ridicat, legate de achiziionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de scurt durat i valoare mic, mult mai frecvente, care vizeaz finanar ea activelor circulante (acordarea de creane unor clieni, finanarea stocurilor). Finanarea acestor nevoi ine cont de caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata n timp a acestora.Excedentul de resurse din cadrul sistemului financiar poate fi mobilizat pentru a servi la finanarea deficitului de resurse al agenilor economici sau a instituiilor guvernamentale.Finanarea afacerilor reprezint mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse (investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenii economici) prin intermediul unor instrumente i mecanisme specific n cadrul unor piee organizate (pieele monetare sau pieele de capital).Aceast finanare este destinat obinerii de fonduri (lichiditi) pentru a acoperi nevoi temporare generate de activiti comerciale sau de producie sau pentru a dezvolta capacitatea de producie existent prin derularea unor proiecte de investiii. Decizia de finanare vizeaz opiunea agenilor economici de a-i acoperi nevoile de finanare a proiectelor de finanare avute n vedere, fie din fonduri proprii, fie prin mprumuturi sau prin participaie (atragerea de noi capitaluri prin majorarea numrului de aciuni i / sau acionari). Decizia de finanare este proprie fiecrui proiect i fiecrui agent economic n parte, fiind adaptat la specificul proiectului i la structura financiar a companiei. Cea mai mare parte a resurselor financiare provine din surse private (fiind mobilizate de instituii de intermediere private bnci comerciale, bnci de investiii, fonduri de investiii), sursele publice intervenind de regul n finanarea unor proiecte de investiii de anvergur i de interes general (investiii n infrastructura de transport, n telecomunicaii).ntr-o economie de pia funcional, orientarea firmelor trebuie s se fac cu precdere pe resursele private, credibilitatea companiei (inclusiv n ceea ce privete finalitatea proiectului de investiii) n faa investitorilor privai fiind esenial pentru succesul finanrii.Elementele luate n considerare atunci cnd lum decizia de finanare a unei afaceri sunt: Durata finanrii: depinde de termenul de recuperare al investiiei i poate fi scurt (de pn la un an), medie (1 an 3 ani) i lung (3 5 ani i peste). Cu ct durata este mai mare cu att costul finanrii este mai mareSursa finanrii:poate fi public sau privat, poate fi intern sau extern; Modalitatea de rambursare:se poate face la scaden, n trane anuale egale,anuiti egale. Periodicitatea i ealonarea rambursrii este foarte important i trebuie corelat cu fluxurile de numerar viitoare (intrrile de fonduri) generate de exploatarea investiiei; Forma de finanare:se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei instituii financiare specializate care s intermedieze transferul de capital de la investitori la beneficiari; Riscul finanrii:are n vedere pierderile poteniale care ar putea s apar ca urmare a producerii unor evenimente nedorite. Pierderile n finanare au n vedere mai mult fluxuri financiare de plat mai mari datorit evoluiei nefavorabile a dobnzilor pe pia, a cursului de schimb sau riscul de neplat. Riscurile avute n vedere l pot afecta att pe creditor ct i pe debitor. Cu ct riscurile sunt mai mari cu att remuneraia perceput pentru asumarea acestora este mai mare. Nivelul de risc se reflect direct n costul finanrii. Costul finanrii:depinde de durat, de sursa de finanare, de forma de finanare,modalitatea de rambursare i de riscurile implicate. Costul sintetizeaz toata elementele n funcie de care se ia decizia de finanare. Alte elemente:au n vedere o serie de faciliti acordare finanrii cum ar fi de exemplu perioada de graie, garaniile solicitate, serviciile conexe finanrii (consultana de specialitate, monitorizarea clienilor, monitorizarea pieelor.Cu toate c dintre toate aceste elemente riscul i costul sunt eseniale, nici celelalte elemente nu trebuie neglijate atunci cnd o companie se decide s apeleze la finanare. n aceste condiii, putem spune c eficiena finanrii se apreciaz n primul rnd n termeni de minimizare a riscurilor i costurilor aferente finanrii (din perspectiva debitorului). Sistemul financiar, prin mecanismele i instrumentele sale contribuie la reducerea riscurilor i costurilor, oferind companiilor o multitudine de tehnici de finanare adaptate perfect nevoilor lor.n plus, nu trebuie uitat faptul c decizia de finanare la nivelul unei companii se ia ntotdeauna pe baza nevoii (necesarului) de finanare. Orice utilizare de fonduri financiare trebuie s fie completat prin una sau mai multe resurse, cel puin echivalente, iar orice surs de fonduri poate finana mai multe utilizri distincte. Necesarul de finanat este punctul de plecare. In finanarea trebuie s asigure astfel un echilibru ntre consumul i intrrile de resurse financiare, pentru ca afacerea s poat continua sau s poat s se dezvolte. Fluxul curent de fonduri aprut ca diferen ntre resursele disponibile i utilizrile de resurse trebuie analizate avnd n vedere lichiditatea i rentabilitatea acestora. n concluzie, putem spune c fr finanare, companiile deficitare n resurse (cu insuficiente intrri de fonduri) pot intra n blocaj financiar sau incapacitate de plat care foarte uor pot conduce la falimentul afacerii respective.Care sunt sursele de finanare disponibile i cum pot fi ele accesate de operatorii economici?n funcie de proveniena lor, fondurile financiare pot fi publice sau private. Cele publice provin de la instituii financiare internaionale (FMI, Banca Mondial, BIRD sau BEI) sau de la instituii i agenii guvernamentale. O categorie aparte a fondurilor publice o constituie ajutoarele financiare nerambursabile acordate de grupul rilor dezvoltate sau organisme internaionale (PHARE, fondurile structurale acordate de UE, fondurile acordate de FAO,PNUD, ONUDI). Fondurile publice au ca obiect promovarea unor proiecte de dezvoltare a mediului de afaceri(infrastructura n principal este cea vizat).Fondurile private provin exclusiv din mobilizarea economisirilor populaiei (cel mai important furnizor de resurse n sistemul financiar) de ctre instituiile financiare de intermediere sau de la agenii economici cu excedent de resurse (acestea pot fi accesate direct sau prin intermediar). Multitudinea de surse de finanare a determinat apariia i dezvoltarea unor instituii i mecanisme specifice de mobilizare a lor, majoritatea avnd n vedere sursele financiare private. Cum aleg ntre sursele proprii i sursele externe (atrase) de finanare?Un aspect important n luarea deciziei de finanare este legat de decizia finanrii afacerii din banii proprii sau din bani atrai de pe pieele financiare (fonduri publice sau private).Autofinanarea este cel mai direct i mai simplu principiu de finanare i presupune dezvoltarea cu fore proprii a afacerii, folosind drept surse de finanare o parte a profitului i fondul de amortizare destinat acoperirii nevoilor de nlocuire a activelor imobilizate.Avantajele utilizrii surselor proprii pentru finanarea afacerii vizeaz: creterea valorii bursiere a companiei: n momentul n care o parte din profitul companiei este convertit pentru investiii n active imobilizate, valoarea companiei crete i aceast cretere este evideniat n cursul ascendent al aciunilor, astfel c acionarii sunt direct interesai i avantajai; creterea autonomiei financiare fa de bnci i ali creditori: acest lucru nseamn foarte mult pentru puterea de negociere a companiei n relaia cucreditorii si; costuri mai reduse: prin faptul c nu se apeleaz la piaa financiar i la intermediari nu se pltesc comisioane, dobnzi, speze bancare; regimul fiscal favorizant: n foarte multe ri reinvestir ea profitului este scutit de impozite sau fiscalizat mai puin, reducerile substaniale aplicate profitului reinvestit impulsionnd aceast form de finanare; Principalul dezavantaj al utilizrii surselor proprii pentru finanare este costul acestora msurat prin costul de oportunitate generat de ctigul potenial ce ar fi putut fi obinut din plasarea profitului n alte proiecte de investiii. De exemplu, costul de oportunitate pentruprofitul reinvestit este format din dobnda ce ar fi putut fi ncasat de la o banc dac acei baniar fi fost depui n banc sau alt plasament financiar similar, ajustat cu impozitele pltite.Practic a demonstrat c acest cost este n majoritatea cazurilor peste costul finanrii din surseatrase.Avantajele utilizrii surselor externe (atrase) pentru finanare afacerilor sunt urmtoarele: pot fi utilizate de ctre companii aflate n faza de dezvoltare cnd profitul este insuficient pentru finanarea afacerii; costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus dect n cazul autofinanrii; termenul rambursrii poate fi extins la perioade de timp mari; resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari dect n cazul autofinanrii; anumite domenii (cu o rat de profitabilitate mai redus) pot accesa aceste fonduri fr s fie condiionate de un nivel ridicat al veniturilor sau cifrei de afaceri; dobnzile pltite n contul finanrii din surse externe sunt deductibile fiscal. Dezavantajele utilizrii surselor externe pentru finanare sunt legate n principal de costul adiional al acestei finanri (dobnzi, comisioane i speze), de dependena fa de creditori, existena unui plan de amortizare strict care impune companiei o anumit conduit legat de profitabilitatea sa i de modul de repartizare a veniturilor. Cu toate acestea, finanarea din surse externe ar trebui s fie motorul principal al dezvoltrii pentru cele mai multe companii.Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a surselor externe este legat n primul rnd de existena surselor interne de finanare. Dac rata de profitabilitate este mare utilizarea surselor externe pentru dezvoltarea afacerii nu se justific. n plus, managerii trebuie s pun n balan costul finanrii externe cu costul de oportunitate al capitalurilor proprii, avantaje existnd de ambele pri. Finanarea din surse proprii este caracteristic companiilor mici, pe msura dezvoltrii afacerii fondurile proprii devenind insuficiente pentru a finana procesul de cretere al companiei. Firmele sunt obligate s aleag finanarea din surse proprii i atunci cnd sistemul financiar este insuficient dezvoltat sau neconcurenial. Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluia viitoare a mediului de afaceri (i deci implicit a ratelor de dobnd),insuficienta implicare a intermediarilor financiari n mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor interne, constituie, de asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea companiilor ctre sursele externe. Riscul implicat este un factor mai puin luat n considerare atunci cnd se decide sursa finanrii.8.Concluzii :A conduce propria afacere este o performanta pe cat de satisfacatoare, pe atat de solicitanta. Nu este intotdeauna usor sa tii in fraie un business, mai ales daca nu ai experienta necesara si mai ales daca ai o familie si multe alte responsabilitatiin plus. Totul porneste de la o idee buna insa, iar daca urmezi cativa pasi simpli de inceput, in scurt timp ai putea avea afacerea prospera la care visezi. Vezi patru pasi simpli pentru a da startul unui business:1. Pune la punct un plan de afaceriCu cat mai detaliat, cu atat mai bine. Cheia succesului consta in analiza atenta a fiecarui detaliu care tine de afacerea ta. Tine cont de costurie fixe (chirie, utilitati, cheltuieli administrative, asigurari), dar si de costurile variabile (transport, inventar, impachetare). Noteaza-le pe toate si aproximeaza suma de bani de care ai nevoie pentru a pune lucrurile in miscare.2. Vorbeste cu parintii si familia Cu toate ca ai facut economie, fondurile pe care le ai nu-ti sunt de ajuns? Apeleaza, in primul rand, la persoanele pe care le cunosti si in care ai incredere. Conform studiilor de specialitate, prietenii si membrii familiei formeaza 81% dintre investitorii micilor afaceri. Spre deosebire de banci, apropiatii vor avea incredere in tine si in abilitatile tale. Apeland la ei, vei trece automat de hopul obtinerii de fonduri.A cere bani nu este un moment usor, insa pentru a usura situatia prezinta-le apropiatilor planul de afacere pe care l-ai intocmit si fii pregatita sa lamuresti posibilele neclaritati. Nu uita sa mentionezi de termenul la care vei restitui sumele de bani pe care ti le-au promis si formuleaza niste documente legale care sa-i asigure pe cei din jur ca te vei tine de cuvant. 3. Alege finantatorii potrivitiPentru fonduri suplimentare, apeleaza la serviciile unei banci. Afla care sunt conditiile pe care trebuie sa le indeplinesti pentru a obtine o suma de bani pentru afacerea ta si cantareste cu atentie ofertele bancilor.4. Foloseste-te de orice tip de resursaOrice resursa este folositoare in momentul in care esti abia la inceput. Daca afacerea ta se bazeaza pe produse hand-made, de exemplu, in mod sigur vei gasi pentru o vreme in propria casa resursele necesare construirii obiectelor. Nu in ultimul rand, aminteste-ti ca rabdarea si perseverenta sunt cheile succesului oricarei initiative. Poate ca lucrurile nu vor merge bine din prima, dar daca vei astepta putin, afacerea ta ar putea fi cu adevarat prospera.