Profesia de Controlor de Gestiune - Referat 2011

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

CONTROL DE GESTIUNE

Profesor coordonator

Lect.univ.drd. ANCA COMĂNESCU Student

Vlad (Mateescu)Viorica -CIG.III, GR.1

- 2011 -

Profesia de controlor de gestiune

CUPRINS

Cap. 1 Meseria de controlor de gestiune Pag. 2Cap. 2 Rolul controlorului de gestiune Pag. 3 2.1 Atribuții clasice ale controlorului de gestiune Pag. 3 2.2 Rolul novator al controlorului de gestiune Pag. 3 2.3 Poziția controlorului de gestiune în organigrama întreprinderii Pag. 4 2.4 Instrumentele principale ale controlului de gestiune Pag. 5Cap. 3 Considerații privind controlul de gestiune Pag. 6Cap. 4 Cine este și ce face controlorul de gestiune Pag. 9 4.1 Controlorul de gestiune: trecut şi prezent Pag. 12Cap. 5 Atributele controlorului de gestiune în domeniul comercial Pag. 13Cap. 6 Concluzii Pag. 16

Bibliografie Pag. 17

1


CAP.I MESERIA DE CONTROLOR DE GESTIUNE

Meseria de controlor de gestiune este o funcție tehnică

tradițională care exprimă: conceperea, interpretarea

instrumentelor de gestiune ( în mare parte financiare), și

evaluarea performanțelor centrelor de responsabilitate și a

responsabililor lor, care se mai numesc și funcțiuni de

consultanță și comunicare. Generalizarea unei reflecţii

asupra strategiei şi controlului de gestiune în viaţa

întreprinderilor româneşti este relativ recentă. Schimbările de

mediu şi mai ales modificarea naturii şi dimensiunii pieţelor datorată internaţionalizării şi

dereglementării au pus adevărate întrebări existenţiale întreprinderilor, au suscitat o reflecţie

strategică şi au făcut indispensabilă apariţia unui control de gestiune eficient. În general,

lucrările ştiinţifice care se ocupă de conceptul de control de gestiune se referă la societăţile

din domeniul producţiei şi mai puţin la cele din domeniul comercial. Acesta este unul dintre

motivele pentru care am ales să prezentăm importanţa controlorului de gestiune în societăţile

din domeniul comercial.

Controlul de gestiune trebuie să asigure coerenţa între strategia adoptată (unde vrea să

ajungă societatea din domeniul comercial) şi mijloacele concrete de aplicare (ce trebuie să

facă şi cu ce).

Controlorul de gestiune este persoana care contribuie la asigurarea acestei coerenţe.

Informaţiile disponibile sunt multiple, dar pentru a lua decizii se corelează un număr limitat

de informaţii, şi anume cele pertinente şi relevante. Controlorul de gestiune comercial

participă la crearea sistemului de informaţii util în fundamentarea deciziilor. Un astfel de

sistem trebuie să furnizeze informaţii fiabile în timp util decidenţilor privind rentabilitatea

pieţelor, zonelor de distribuţie, produselor, clienţilor, analiza marjelor, costurilor de

distribuţie, stocare, a cheltuieilor promoţionale şi publicitare etc.

2


Controlorul de gestiune comercial joacă rolul de copilot al managerului, îl asistă în pilotajul

activităţii, îl alertează în situaţii de derivă, îl ajută să ia deciziile necesare pentru corectarea

traiectoriei. Iată câteva considerente ce ne permit să susţinem rolul important jucat de

controlorul de gestiune în activitatea societăţilor din domeniul comercial.

CAP.II ROLUL CONTROLORULUI DE GESTIUNE

2.1 Atribuții clasice ale controlorului de gestiune

Stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de gestiune și crearea

instrumentelor și procedurilor cu privire la aceste nevoi;

Supervizarea funcționării tehnice a instrumentelor previzionale( de ex. Bugetul)

analizând coerența cifrelor transmise și să supravegheze respectarea directivelor

primite de către responsabilii centrelor de gestiune;

Explicarea formării rezultatului analizând în retrospectivă costurile, rezultatele și

performanțele întreprinderii (compară previziunile cu realizările, în scopul

determinării abaterilor semnificative și justifică metodele de calculație utilizate);

Și, în final, el întocmește raportul de gestiune (reporting-ul) în care se vor transmite

conducerii informații de natură financiar-contabilă.

2.2 Rolul novator al controlorului de gestiune

Alături de funcțiile sale tehnice, vin să se adauge și funcțiile de consultanță și ajutor în

luarea deciziei ( cu privire la proiectele strategice) și anume:

Pe lângă responsabilii operaționali ( cu privire la problemele lor de gestiune curentă),

la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertinenți sunt:

- Indicatori de calitate;

- Indicatori de securitate;

- Indicatori de satisfacere a clientelei;

- Indicatori comerciali.

Pe lângă conducerea de top- reflexie de ameliorare a obiectivelor. Validarea externă a

obiectivelor reprezintă practica de ”benchmarking” (compararea cu cei mai buni).

3


2.3 Poziția controlorului de gestiune în organigrama întreprinderii

Controlul de gestiune presupune cunoștiințe din mai multe domenii de activitate cum ar fi:

Contabilitatea financiară;

Contabilitatea de gestiune;

Gestiune financiară;

Management strategic;

Management general;

Statistică economică;

Previziune economică.

4


2.4 Instrumentele principale ale controlului de gestiune

5


CAP.III CONSIDERAȚII PRIVIND CONTROLUL DE GESTIUNE

În prezent realitatea economică se caracterizează prin incertitudine,

turbulenţă şi concurenţă acerbă, cere entităţilor pentru a supravieţui aceeaşi

grijă privind misiunea şi viziunea acestora, a stabilităţii lor în timp, a adaptării din

mers la condiţiile în schimbare. Cum se poate şti dacă entităţile s-au înscris pe

traiectoria prevăzută atingerii unor obiective; dacă nu s-au abătut de la aceasta;

dacă instrumentele de dirijare au fost bine selectate şi aplicate? Răspunsul

trebuie căutat în control în general şi în controlul de gestiune în special.

Controlul de gestiune reprezintă un domeniu care suscită

interes din punctul de vedere al managerilor pentru a se

informa în ce măsură obiectivele stabilite au fost atinse, cu ce

efort; cu ce neîmpliniri; de ce?; cine este responsabil? Cum

trebuie acţionat în viitor? Răspunsul la aceste întrebări

încercăm să îl formalizăm în articolul de faţă, axat pe ramura

comerţului, cu specialităţile proprii care generează soluţii

adecvate.

Conceptul de control de gestiune şi modelele sale de prezentare pentru

anumite tipuri de companii au fost studiate şi de alţi autori de-a lungul timpului.

Hermeneutica termenilor din controlul de gestiune a fost studiată de Bouquin

(2004). În cercetarea sa, el a prezentat conceptele atât din perspectiva anglo-

saxonă, cât şi din cea franceză.

Bollecker (2007) a analizat aproximativ cinzeci de publicaţii europene şi americane în

domeniu11, vizând meseria de controlor de gestiune. Autorul consideră că lucrările elaborate

după anii 60, ce vizează rolul controlorului de gestiune, sunt foarte eterogene dar pun totuşi

accent pe patru misiuni majore: supravegherea activităţilor, ajutor în pilotaj, coordonarea

verticală şi coordonarea orizontală, misiunea de schimbare.

1 Autorul a utilizat diferite baze de date (Business Source Premiere, Econlit, Science direct), lucrări prezentate la congrese (în special AFC) şi reviste franceze cu caracter ştiinţific (Comptabilité, Contrôle, Audit; Finance, Contrôle et Stratégie; Revue Français de Gestion).

6


Albu şi Albu (2007) au încercat să identifice practicile de control de gestiune din

România2. Cei doi autori au analizat 48 de oferte de locuri de muncă în domeniu,

prezentate de întreprinderi ce-şi desfăşoară activitatea în România.

Dumitrana şi Caraiani (2004) au efectuat o cercetare practică, în urma căreia au ajuns la

următoarele concluzii: controlul de gestiune este organizat de către companiile mari, meseria

de controlor de gestiune nu există în nomenclatorul meseriilor din România şi în general apar

confuzii în legătură cu posturile de controlor de gestiune şi de auditor intern.

Dumitru şi alţii (2008) au prezentat în studiul lor paşii de urmat în elaborarea unui

model de control de gestiune pe baza scopurilor stabilite de companie şi a rapoartelor care

trebuie pregătite pentru a arăta modul în care ţintele sunt atinse într-o companie din domeniul

comercial. Modelul propus este construit plecând de la activităţile identificate într-o societate

din domeniul comercial şi de la centrele sale de responsabilitate.

Misiunea esenţială a conducerii este de a integra cât mai bine complexitatea externă şi

complexitatea internă, mai ales prin căutarea unui echilibru de moment între coordonare şi

anarhie, adică prin elaborarea de proceduri şi structuri organizaţionale care ţin cont de

aspiraţiile personalului. Dar, această misiune nu va putea fi îndeplinită decât dacă sistemul

întreprindere este supus controlului.

La început, controlul de gestiune punea accentul pe partea de verificare. Mărturie stau

următoarele definiţii date de R. N. Anthony:

„Controlul de gestiune este procesul prin care conducătorii se asigură că

resursele sunt obţinute şi utilizate cu eficacitate (în raport cu obiectivele şi

cu eficienţa, în raport cu mijloacele angajate) în scopul atingerii

obiectivelor organizaţiei” 3. Termenul „resurse” urmărea să sublinieze

funcţia de gestiune economică a controlului de gestiune, acesta fiind redus

la o simplă dimensiune contabilă şi financiară4 (Bouquin, 2008).

„Controlul de gestiune este un proces destinat să motiveze şi să incite

resposabilii să execute activităţi care să ducă la atingerea obiectivelor

2 Cele 48 oferte de locuri de muncă au fost consultate pe site-uri intenet în perioada 23 noiembrie -10 decembrie 2006, fiind selectate din peste 1.000 de anunţuri din domeniile contabilitate şi finanţe.

3 Anthony, 19654 Bouquin, 2008

7


organizaţiei”5. Astfel, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, se va

influenţa comportamentul prin incitare şi motivare.

Viziunea a marcat gândirea americană asupra managementului, controlul de gestiune fiind

funcţia care se asigură că firma respectă planul. În acest model controlul de gestiune

acţionează prin ajustări succesive (modelul cibernetic). El compară previziunile cu realizările

şi conduce la măsuri corective 6

În anul 1988 Anthony oferă o viziune puţin diferită asupra controlului de gestiune:

„procesul prin care managerii influenţează alţi membri ai organizaţiei să implementeze

strategiile organizaţiei”, dar spiritul general al dispozitivului se păstrează deşi finalitatea este

mai clar afirmată.

Bouquin (2004) găseşte un numitor comun în definirea controlului de gestiune, începând

de la R. Anthony şi până la R. Simons: controlul de gestiune este garantul logicii economice,

coerent cu strategia, asigurând articularea proceselor de ansamblu, adresându-se

conducerii. În linii mari, observăm o trecere de la formalism, ordine şi „reţete de gestiune”

(curentul pozitivist) la orientarea spre studiul comportamentelor şi spre inteligenţa

constructivă.

Controlul de gestiune este un sistem circular de reguli care ajută la atingerea obiectivelor

întreprinderii, evitând surprizele şi semnalizând la timp pericolele care necesită măsuri

corective.

„Controlul de gestiune în afară de cunoaşterea costurilor, ajută gestionarii să orienteze

actorii pentru a organiza şi pilota performanţa”7 . Controlul de gestiune a evoluat, a devenit

autonom faţă de tehnicile de control a abaterilor şi ajustare a bugetelor, iar astăzi teoreticienii

şi practicienii îl văd, mai degrabă, ca pe un sistem de reglare a comportamentelor. Acesta

există în contextul unei optici contractuale de delegare a responsabilităţilor şi se sprijină pe un

ansamblu de tehnici de control la distanţă al comportamentelor.

Controlul de gestiune trebuie să asigure coerenţa între strategia adoptată (unde vrem să

ajungem) şi mijloacele concrete de aplicare (ce facem şi cu ce?). O perioadă îndelungată

controlul de gestiune a fost asimilat cu un control sancţiune (un control fondat pe analiza

5 Anthony, 19656 A. Burlaud, C.Simon, 19997 Alazard şi Sépari,2001

8


abaterilor şi sancţiune). Controlul de gestiune trebuie să se adapteze atât nevoilor organizaţiei,

cât şi schimbărilor de mediu în care-şi desfăşoară aceasta activitatea.

Este un sistem de animare care influenţează comportamente.

Tendinţele actuale sunt spre un control de gestiune pentru pilotarea performanţei şi control

ca instrument de pilotaj al schimbării. Pilotajul performanţei impune controlului de gestiune

rolul de a ajuta la o pilotare a eficienţei şi a eficacităţii. Pilotajul schimbării vizează

reactivarea cuplului valoare– cost, ameliorarea operaţională pe baza demersului Kaizen şi

schimbările organizaţionale.

Pentru construirea unui sistem de control de gestiune este posibilă luarea deciziilor8:

informaţii generate de operaţiunile curente (pot fi baze de cunoştinţe accesibile

tuturor);

contabilitatea financiară şi prezentarea contului de profit şi pierdere;

contabilitatea analitică (sau de gestiune);

tablourile de bord;

sistemul de bugete.

CAP. IV CINE ESTE ȘI CE FACE CONTROLORUL DE GESTIUNE

„Degeaba vântul este favorabil dacă marinarul nu ştie încotro

merge”, spunea Seneca. Maxima lui Seneca obligă la

reconsiderarea controlorului de gestiune. Considerăm că funcţia

de control de gestiune dirijează meseria de controlor de gestiune.

În acest context, se pot face următoarele remarci9:

funcţia de control de gestiune este considerată cu caracter universal, adică se

regăseşte în toate activităţile întreprinderii, deci şi controlorul de gestiune

apare la nivelul fiecărei activităţi;

8 Gervais, 20009 Dumitrana şi Caraiani 2004

9


controlorul de gestiune nu este un angajat din domeniul operaţional, neavând

competenţe în acest domeniu;

controlorul de gestiune recomandă, propune, semnalizează;

controlorul de gestiune trebuie să dispună de autonomie şi să aibă o

poziţie ierarhică la un nivel înalt.

De cele mai multe ori se realizează o confuzie între meseria de gestionar şi cea de

controlor de gestiune. Astfel, considerăm oportună o delimitare a celor două concepte.

Gestionar, în înţelesul legii nr. 22/18.11.1969 cu modificările şi completările ulterioare, este

acel angajat al unui agent economic, autoritate sau instituţie publică care are ca atribuţii

principale de serviciu primirea, păstrarea şi eliberarea de bunuri aflate în administrarea,

folosinţa sau deţinerea, chiar temporară, a unui agent economic, autoritate sau instituţie

publică, indiferent de modul de dobândire şi de locul unde se află bunurile.

Gestionarul este deci, direct responsabil de bunurile aflate în administrare, folosinţă sau

deţinere (utilaje, instalaţii, stocuri de mărfuri, materii prime şi materiale etc.), sfera sa de

acţiune limitându-se doar la atribuţiile menţionate anterior.

În schimb, controlorul de gestiune urmăreşte o justă utilizare a resurselor disponibile pentru

atingerea obiectivelor stabilite. El este omul de legătură între operaţional şi management. Este

persoana care oferă sprijin în luarea deciziilor, jucând rolul de consilier şi ajutor pentru

deciziile Direcţiei Generale cât şi pentru deciziile operaţionalilor.

Altă meserie faţă de care nu s-a făcut de mult timp o

demarcaţie este cea de auditor intern, justificarea fiind

legată de un traseu similar cu controlorul de gestiune.

La un asemenea moment al evoluţiei mediului

economic a apărut nevoia separării clare a celor două meserii pentru a-şi putea exercita

competenţele asupra managementului. Astfel, auditorul intern a trecut de la un simplu

control la asistenţa managerială prin care se asigură un bun control asupra operaţiunilor, iar

controlorul de gestiune a trecut de la o simplă analiză a costurilor la controlul bugetar şi la

pilotajul întreprinderii. Atât controlorul de gestiune cât şi auditorul sprijină optimizarea

întreprinderii.

Atributele clasice ale controlorului de gestiune sunt10:

10 Dumitrana şi Vulpoi,2004

10


participă la elaborarea politicii generale a întreprinderi pe termen lung şi

mediu; cifrează ipotezele;

transformă obiectivele generale în particulare; elaborează planuri de

acţiune şi programe;

asistă responsabilii în elaborarea de bugete;

coordonează şi asigură coerenţa sistemelor;

centralizează bugetele parţiale;

compară previziunile cu realizările;

ajută responsabilii să indice cauzele abaterilor;

aduce la zi tabloul de bord;

este responsabil de calitatea informaţiilor şi de timpul în care se obţin.

Controlorul de gestiune nu este un simplu furnizor de cifre. El construieşte tabloul de bord

şi trebuie să urmărească o adaptare permanentă a acestuia la obiectivele fixate. Indicatorii

pertinenţi conţinuţi de un tablou de bord sunt stabiliţi de controlorul de gestiune împreună cu

managementul.

De la misiunea clasică a controlorului de gestiune se ajunge la rolul de a pune în aplicare

strategia întreprinderii prin participarea la identificarea obiectivelor, orientarea

comportamentelor pentru realizarea obiectivelor şi incitarea la consumarea resurselor

disponibile în mod productiv. Controlorul de gestiune trebuie să îndeplinească rolul de

animator în cadrul unei organizaţii deoarece trebuie să motiveze personalul în obţinerea

performanţei.

Controlorul de gestiune joacă un rol strategic în sistemul de informaţii conceput la nivelul

organizaţiei11, el trebuie să pună în aplicare procedurile de control operaţional necesare, să

formeze şi să motiveze personalul de execuţie pentru responsabilităţile lor, să informeze şi să

consilieze.

În momentul de faţă, atributele cerute controlorului de gestiune se bazează pe originalitate

şi autoritate morală. Controlorul de gestiune trebuie să fie: susţinător al schimbării, om de

dialog şi om de sistem de informaţii.

a) Ca susţinător al schimbării, controlorul de gestiune are un rol formator:

dezvoltă cultura de gestiune a întreprinderii;

11 Alazard şi Sépari, 2001

11


transmite mesaje referitor la performanţe;

iniţiază un dialog cu personalul operaţional;

se asigură de prevenirea greşelilor.

b) Ca om de dialog, misiunea controlorului este de a prevedea, măsura, acţiona. Controlorul

de gestiune nu trebuie identificat cu „omul cu sancţiunile”. Evoluţia funcţiei controlului de

gestiune a schimbat orientarea de la a prevedea şi a măsura spre a măsura şi a acţiona,

schimbare care este în principal comportamentală. Dialogul implică existenţa unui limbaj

comun la nivel de management şi responsabili operaţionali. Cum se traduce acest limbaj

comun?

Limbajul comun presupune o viziune clară asupra viitorului iar controlorul de gestiune

trebuie să se asigure că fiecare responsabil are o viziune clară asupra propriei misiuni şi

performanţe pe care trebuie să o atingă.

Fiecare responsabil trebuie să înţeleagă de ce trebuie atinsă performanţa respectivă, cum se

poate atinge şi ce măsuri pot fi aplicate. Limbajul comun atinge şi măsurarea performanţei

actuale dar şi acţiunile întreprinse şi de întreprins.

c) Ca om de sistem informaţional, controlorul de gestiune realizează pilotajul performanţei

care se articulează pe trei axe interdependente ce au ca atribut generic crearea de valoare:

acţionari;

personal:

- interfaţa acţionari – clienţi;

- relaţia economic – uman;

- capitalizarea cunoştinţelor;

- polivalenţa;

clienţi.

Pentru pilotaj, controlorul de gesitiune se află la intersecţia informaţiilor interne şi

externe şi are un rol important în stăpânirea acestora.

Odată cu evoluţia controlului de gestiune se schimbă şi atitudinea controlorului de

gestiune, el devine co-decident şi coleg (tabel 1).

4.1 Controlorul de gestiune: trecut şi prezent

Tabelul 1Controlorul de gestiune „tradiţional” „Noul” controlor de gestiune

12


Are ca scop supravegherea Stimulează acţiunea

Programează Orientează

Atitudine reactivă Atitudine proactivă

Este executant Este co-decident

Este şi are subalterni Este coleg

Sursa: Boisvert, H., L’emergence du controle de gestion, 1996, citat de Albu şi Albu, 2003

Controlorul de gestiune nu se substituie altor servicii, dar se implică în organizarea unui

sistem informaţional şi îşi pune întrebări relativ la amploarea informaţiilor utile pilotajului şi

nu oricărui pilotaj ci doar celui care creează valoare. A lua o decizie înseamnă în final a corela

un număr limitat de informaţii.

De aceea controlorul de gestiune se va orienta spre decizii în termeni de utilitate,

performanţă, cost; va asigura coerenţa şi fiabilitatea sistemului informaţional.

CAP.V ATRIBUTELE CONTROLORULUI DE GESTIUNE ÎN DOMENIUL

COMERCIAL

În domeniul comercial, controlorul de gestiune este implicat (alături de directorul

comercial) în procesul de definire a obiectivelor comerciale şi de elaborare a previziunilor

vânzărilor. El îndeplineşte astfel rolul de consilier, oferind astfel un sprijin direcţiei

comerciale pentru pilotarea activităţii. Informaţiile oferite de acesta trebuie să permită

întreprinderii să reacţioneze rapid la evoluţia pieţelor, a mediului în general. Astfel, realizează

diverse studii cu caracter economic şi financiar privind rentabilitatea anumitor pieţe, anumitor

zone de

distribuţie, produselor, clienţilor, analizează costurile de distribuţie, cheltuielile promoţionale

şi publicitare (Situaţia de analiză a rentabilităţii globale/pe punct de vânzare, Situaţia de

analiză a rentabilităţii pe grupe de mărfuri, Situaţia de analiză a rentabilităţii clienţilor).

Controlorul de gestiune comercial poate fi implicat în elaborarea tarifelor şi a

marjelor.

El trebuie să pună în aplicare un ansamblu de instrumente pentru analiza rezultatelor şi

pentru a oferi sprijin în luarea deciziilor necesare pilotajului activităţii şi performanţei globale.

13


Considerăm că o situaţie de analiză a rentabilităţii globale/pe punct de vânzare ar trebui să

cuprindă următorii indicatori: cifra de afaceri, cost vânzări, marjă brută (cifra de afaceri –

cost vânzări), alte cheltuieli variabile, cost variabil, marja asupra costului variabil (marja

brută – alte cheltuieli variabile), cheltuieli fixe, rezultat (marja asupra costului variabil –

cheltuieli fixe), rezultat/cifră de afaceri, marjă brută/cifră de afaceri, marja asupra costului

variabil/cifră de afaceri.

Această analiză globală, la nivel de entitate şi pe gestiuni, este legată de atingerea

performanţelor: cifră de afaceri, cost vânzări, marjă brută, rezultat, prag de rentabilitate,

previzionate şi efective.

Sursele de date pentru completarea situaţiei pot fi: reţeaua de bugete, contabilitatea

financiară şi de gestiune. Dacă totalul cheltuielilor după natură este furnizat de contabilitatea

financiară, pentru clasificările pe destinaţii şi comportament se poate apela la două opţiuni şi

anume: o dezvoltare a contabilităţii financiare sau organizarea unei contabilităţi de gestiune

după caz. Situaţia prezentată este operaţională şi la nivelul gestiunilor, deoarece fiecare

gestiune poate fi identificată cu un centru de profit, deci îşi poate întocmi un cont de profit

şi pierdere elementar.

În cazul răspândirii zonale a unei entităţi, situaţia se va întocmi atât pe global entitate, cât şi

pe zone. Efectul ar fi legat de adaptarea politicii de preţuri la specificul fiecărei zone în

condiţiile atingerii unor obiective de rentabilitate globală şi zonală.

La nivelul grupelor de produse, calculul şi analiza rentabilităţii impune informaţii de detaliu

privind costurile complete, mai puţin calculate în comerţ, dar nu imposibil.

Pentru realizarea unei analize a rentabilităţii pe grupe de mărfuri se urmăresc indicatorii:

cifra de afaceri pe grupe de mărfuri, cost vânzări/grupe de mărfuri, marjă brută/grupe de

mărfuri, alte cheltuieli, cost complet, rezultat pe grupe de mărfuri (marjă brută pe grupe de

mărfuri - cost complet), rata marjei (marjă brută pe grupe de mărfuri /alte cheltuieli x 100),

rată profit (rezultat pe grupe de mărfuri / cifra de afaceri pe grupe de mărfuri x100).

Deoarece costul mărfurilor vândute se poate calcula fără dificultăţi, contabilitatea de

gestiune trebuie să se axeze pe celelalte cheltuieli în vederea găsirii unei baze de absorbţie

rezonabile.

Pentru toţi indicatorii prezentaţi se calculează abaterile nivel efectiv – nivel previzionat şi se

prezintă cauzele acestor abateri. Cele două tipuri de analize prezentate sunt adaptate la

comerţul en-gros şi en-detail datorită tocmai varietăţii clienţilor cu care operează.

14


„Clientul nostru stăpânul nostru” ar trebui să fie maxima care să ghideze companiile în zilele

noastre. „Scopul unei întreprinderi este atragerea şi păstrarea clientului”12 (Lynch, 2002).

Companiile îşi datorează bunăstarea clienţilor care le aleg produsele.

În cazul analizei rentabilităţii clienţilor se pune problema calculării costului pe client. Ce

cuprinde acest cost? Elementele ar fi: cifra de afaceri, cost mărfuri vândute, costuri specifice

pe client (transport marfă, cheltuieli cu agentul de vânzări, telefoane, facturare, service, etc.),

cost client, marja asupra costului client, cotă cheltuieli de administraţie, cost complet pe

client, rezultat pe client, rata marjei brute, rata marjei asupra costului clientului, rata profitului.

Toate aceste componente asigura conducerea numai prin marje. Totalul general

al situaţiei trebuie să corespundă totalurilor pe entitate sau zone.

Situaţia prezentată trebuie completată şi cu toate reducerile comerciale acordate clienţilor în

raport de anute criterii: fidelitate, seriozitate, satisfacţie, etc., pentru a putea analiza impactul

discounturilor asupra profitului şi deci asupra politicii viitoare de preţuri.

După cum arată literatura13, „alocarea exhaustivă a tuturor costurilor întregului portofoliu de

clienţi este foarte riscantă, împiedicând managerii să ia deciziile corecte. De exemplu, decizia

de a renunţa la un client, care aparent nu este profitabil pe baza unei analize complete a

costurilor poate determina dispariţia unei spirale descendente, în care cifra de afaceri pierdută

nu va fi acoperită printr-o reducere comparabilă a costurilor. Din acest motiv, este necesară o

bună înţelegere a modului în care o întreprindere operează, plecând de la relaţiile cauză-efect,

pentru a obţine o repartiţie corectă a costurilor pe obiecte de calculaţie. Obiectele de calculaţie

pot fi produse, servicii oferite clienţilor, costuri cu menţinerea întreprinderii pe un segment de

piaţă”.

La nivelul filialelor, controlorul de gestiune comercial este implicat în activitatea de

raportare către societatea mamă. Se foloseşte în acest sens un alt instrument al controlului de

gestiune reporting-ul. Raportarea vizează indicatori cantitativi şi calitativi: cifra de afaceri,

cota de piaţă deţinută, profit etc., detaliaţi în funcţie de cerinţele societăţii mamă.

Adaptabilitate, reactivitate, disponibilitate, responsabilitate, integritate, spirit de echipă,

capacitate de analiză şi de sinteză ridicată, capacitate de negociere, calităţi relaţionale pentru

crearea unui climat de încredere reprezintă calităţile umane ale controlorului de gestiune.

Competenţe în contabilitate, finanţe, organizare, sisteme informaţionale, resurse umane – iată

cerinţele pentru o persoană complexă, cu o pregătire solidă, ce-i permit îndeplinirea cu succes

a misiunilor în cadrul organizaţiilor (inclusiv din domeniul comercial).

12 Lynch, 200213 Ristea, 2007

15


CAP.VI CONCLUZII

Controlul de gestiune devine o necesitate pentru toate entităţile inclusiv pentru cele cu

activitate de comerţ, deoarece în pofida particularităţilor obiectivul de bază al tuturor este

asigurarea şi controlul performanţei. Modul de organizare al controlului de gestiune este de

competenţa fiecărei entităţi în raport de volumul şi calitatea informaţiilor pe care le solicită

managerii.

Rapoartele şi situaţiile de întocmit pentru comunicarea informaţiilor către manageri se

caracterizează prin flexibilitate, adaptabilitate la cerinţe, lipsa unei standardizări care ar crea

impedimente.

Conţinutul rapoartelor prin prisma informaţiilor este mult mai larg vizând atât latura

financiară, cât şi pe cea nefinanciară (indicatori calitativi). Un control de gestiune eficient ţine

sub tensiune entitatea şi o ajută să se înscrie şi să rămână pe traiectoria dorită care să o

ducă la ţinta dorită.

În general, filialele marilor grupuri străine dezvoltă funcţia de controlor de gestiune

comercial. Având în vedere importanţa controlorului de gestiune în viaţa unei întreprinderi,

considerăm oportună şi imperios necesară dezvoltarea acestei meserii şi în întreprinderile

româneşti din domeniul comercial. De asemenea, sugerăm includerea controlorului de

gestiune pe lista nomenclatorului de meserii din România şi organizarea unui compartiment

distinct control de gestiune cu atribuţii şi corelaţii cu celelalte compartimente, care să

urmărească, analizeze şi raporteze informaţiile necesare susţinerii deciziilor manageriale

privind atingerea obiectivelor fixate pe termen scurt ca etapă în realizarea obiectivelor

strategice.

16


BIBLIOGRAFIE

1. Alazard, C., Sépari S., Controle de gestion, Dunod, 2001

2. Albu, C., Albu, N., Le contrôle de gestion en Roumanie - un essaid’identification des pratiques et propositions de recherché, 28ème Congrès del’Association Francophone de Comptabilité „Comptabilité et environnement”,Poitiers, 2007

3. Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanţei, vol II,Control de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

4. Bollecker, M., Les publications europeennes et americaines sur lescontrôleurs de gestion: un essai de synthese, 28ème Congrès de l’AssociationFrancophone de Comptabilité „Comptabilité et environnement”, Poitiers, 2007

5. Bouquin, H., Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 2008

6. Bouquin, H., Contabilitatea de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2004

7. Dumitrana, M., Vulpoi, M., Modificări privind discursul în controlul degestiune, Revista Contabilitate şi Informatică de Gestiune, Bucureşti, 2004

8. Dumitrana, M., Caraiani, C., Controllingul şi controlorul de gestiune, AnaleleUniversităţii Titu Maiorescu, vol. I, Bucureşti, 2004

9. Dumitru, F., Sistemul informaţional contabil în întreprinderea modernă,Junimea, Iaşi, 2006

10. Dumitru, M., Glăvan, M., Jinga, G., Radu, G., How to prepare a controllingmodel for a distribution company? Conferinţa internaţională AMISKnowledge, information and communication, Bucureşti, 2008

17


11. Gervais, M., Controle de gestion, 7e edition, Editura Economica, Paris, 2000

12. Legea nr. 22/18.11.1969 privind angajarea gestionarilor, constituirea degaranţii şi răspunderea în legatură cu gestionarea bunurilor organizaţiilorsocialiste, cu modificările şi completările ulterioare

13. Lynch, R., Strategia corporativă, traducere, ARC, Bucureşti, 2002

14. Ristea, M., Dumitru,C., Curpăn, A., Typical and atypical in competitorsaccounting, AMIS, Bucureşti, 2007

15. Tabără, N., Modernizarea contabilităţii şi controlului de gestiune, Ed. TipoMoldova, Iaşi, 2006

16. Revista „Amfiteatru economic”

18

Profesia de Controlor de Gestiune - Referat 2011

Documents

Transcript of Profesia de Controlor de Gestiune - Referat 2011