Productia Lean

Productia Just-in-TimeJust-in-time(JIT) nseamn a produce piesa potrivit la momentul potrivit i n cantitatea necesar.Restul provoac muda. Toyota a introdus conceptul de JIT n 1950 drept rspuns la nite probleme concrete, cum ar fi:O pia fragmentat ce necesita o varietate de produse n cantiti mici.Competiie puternic.Preuri fixe sau n scdere.Modificri tehnologice rapide.Costuri mari ale capitalului.Muncitori capabili ce doreau o implicare mai puternic.De ce JIT?Productorii n mas mping produsul prin sistem indiferent de cererea real. Un planprincipaldeproducie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada respectiv. Fiecare departament primete o comand zilnic pentru a fabrica o cantitate necesar pentrudepartamentuldeasamblarefinal. Datorit duratelor mari ale timpilor de reglare,producia n loturi mari este des utilizat.Calcularea nivelului actual de stocuri este dificil. Sunt des ntlnite deficitele de anumitepiese, iar pentru a se proteja mpotrivalor, productorii mresc cantitatea de stocuri.Spaiile de stocare se diminueaz, fiind necesar construcia a noi depozite ce necesit transportatoare i personal. Cldirile i loturile mari izoleaz muncitorii i mpiediccomunicarea.n 1970, metodele manuale de planificare au fost nlocuite de sistemele computerizate deplanificareanecesaruluidemateriale(MRP).UnbunsistemMRPputeacalculacantitateadestocuri (oarecum), comanda material i trimite instruciuni fiecrui departament cu privire la cetrebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dac toate piesele ce erau transferate dela un proces la altul nu erau introduse n sistem, ncepeau s apar erori. Defectele, timpii moriai echipamentului, reglare neprogramate i alte evenimente variabile creau haos i necesitau reprogramarea sistemului.Astfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente pentru aputeacorespundeplanuluideproducie. Chiari cel mai bun sistem MRP nu poate ilustra adevratele condiii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat de ctre un sistem derezerv, destinat urgenelor. Aceste sisteme transfer piesele lips, care sunt urgente, la nceputul rndului, pentru a fi primele prelucrate de ctre fiecare department i utilaj.Sistemele MRP au devenit din ce n ce mai complexe. Module de planificare a capacitii au fost adugate pentru a determina capacitile utilajelor n fiecare proces,i asta pentru a putea identifica potenialele locuri nguste. n 1990 acestea au evoluat n software-uri de planificare aresurselor organizaiei (ERP Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe i costisitoare, ce planificau la nivelul ntregii organizaii, incluzndproducia, logistica,mentenana, calitatea i resursele umane. Rezultatele reale au fost dezamgitoare, n special ndomeniul logisticii.Destul de sensibili la punctele slabe ale sistemului tradiional de producie (PUSH),furnizorii de soft-uri au dezvoltat sisteme ERP de tip LEAN. Sunt ele mai bune ca precedentele?Rspunsul rmne la discreia cumprtorului.Principiile de baz a JITToyota a introdus producia just-in-time n 1950 i continua s o mbunteasc pn nprezent.JITafostintrodusnAmericadeNordn1980mpreun cu activitile de calitate,controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Control),i alte inovaii japoneze. JITs-a bucurat de o scurt perioad de prosperitate n America de Nord, iar apoi a fost dat uitrii datoritsolului infertil.JIT presupune respectarea ctorva reguli simple:1.Nu se fabric dac nu exist comand de la client.2.Nivelarea cererii n vederea crerii unui flux uniform de producie n ntreaga fabric.3.Corelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispozitive vizuale(numite kanban-uri).4.Maximizarea flexibilitii muncitorilori echipamentelor.

Sistemul JITLa Toyota, am neles esena JIT-ului creeaz un flux de valoare, astfel nct consumatorul s poat prelua. Componentele sistemului JIT sunt urmtoarele:Kanban. Un sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizeaz i furnizeaz instruciuni furnizorilori clienilor att interni, ct i externi.Nivelarea produciei sau heijunka. Aceasta susine munca standardizat i kaizen. Scopuleste de a produce n acelai ritm n fiecare zi, pentru a reduce diferenele dintre punctelede maxim i de minim a gradului de ncrcare. Paradoxal, heijunka de asemenea susine adaptrile rapide la fluctuaiile cererii.La rndul lor, kanban i heijunka depind de:1.Timpi rapizi de reglare a utilajelor, ce permit o reacie rapid la comenzile zilniceale clienilori minimizeaz muda create deateptare.2.Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transparena condiiilor de producie pentru ntreaga echip i coordoneaz ntreaga aciune.3.Procese capabile, adic metode, muncitori i utilaje capabile:Prin metode capabile se nelege munca standardizat ce creeazpuncte dereper pentru activitile kaizen.i, de asemenea, aplicarea aciunii jidokapentru a minimiza i a reduce defectele.Prin muncitori capabili se nelege mentenana productive total(TPM)i activitile 5S ce atac celease mari pierderi (defectrile utilajelor,ntrzierile de instalare i ajustare, opririle minore, viteza redus, defectede process i rezultate reduse).

KanbanUn kanban este un instrument vizual utilizat pentru a obine productie JIT. De obicei esteo cartel amplasat ntr-un plic rectangular. Un kanban este o autorizaie pentru a produce sauretrage anumite piese i, de asemenea, poate conine urmtoarele informaii:Furnizorul piesei sau produsului.Clientul.Locul stocrii.Cum este transportat (de exemplu, mrimea containerului sau metoda de transport).Alte tipuri de kanban pot fi:Un spaiu liber n zona de producie ce indic faptul c cineva a retras produsul,icacesta trebuie suplinit.O linie pe un transportator sau o poli de stocare. Cnd cantitatea de stocuri coboar sub nivelul liniei, se purcede la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul.Un loc liber pe o platform a transportatorului. Vom produce cantitatea de piesecorespunztoare gradului de ncrcare al platformei.O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit numr de piese.Un semnal electronic de la un ntreruptor ctre o main automat, ce pornete maina,pentru fabrica piese pn cnd clientul este plin.O lumin pe panoul de control al produciei.Un loc liber n cruciorul de piese (este comod la asamblarea a mai multor piese).O minge de ping-pong colorat ce iese dintr-un orificiu cnd clientul retrage un detaliu,informnd asupra faptului c piesa retras trebuie suplinit.Un mesaj electronic pe monitorului unui calculator, de asemenea poate servi drept kanban.Aceast situaie se poate schimba odat cu inovaiile n tehnologia calculatoarelor i monitoarele mari vor permite vizualizarea concomitent a strii curente de ctre toi angajaii.Exist doutipuri de kanban:Kanban de producie, ce specific tipul i cantitatea ce trebuie fabricat, ctre un procesdin amonte.Kanban de retragere, ce specific tipul i cantitatea de produs pe care procesul din aval opoate retrage.Acestea lucreaz n conjuncie, cum este ilustrat n figura 5.2. Linia deasamblare producearticolele A, B i C prin utilizarea pieselor a, b i c. Linia de asamblare cumpr tipurile icantitile specifice a pieselor a, b i c de la magazia de piese, prin utilizarea kanban-urilor deretragere.Diferena rezultat genereaz un kanban de produie pentru procesele 1, 2 i 3, care urmeazs fabrice piesele de schimb pentru aacoperi diferena.

Kanban-urile de retragere i producie sunt schimbate ntre ele la procesul furnizor.Piesele i produsele ntotdeauna circul de la un proces la cellalt nsoite de o cartel kanban.Noidoar producemceafost retras i n ordinea n care a fost retras. Defectele nu sunt livrate niciodat.

Ce se ntmpl dac depozitul de piese nu mai are piese de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere ctre procesul 1, ce va ntrerupe orice alt activitate i va ndeplini comanda. Figura 5.3.i 5.4. arat kanban-urile de producie i, respectiv, pe cele de retragere.Cele sase regule ale kanbanMembrii de echipa si coordonatorii trebuie sa detina atat o cunoastere ampla a acestor legi cat si bune abilitati de dezvoltare a problemelor.Legile lui Murphy in implementarea metodei kanban.Regula 1: Niciodata nu se livreaza produse defecteFabricarea defectelor presupune o investitie de personal ,materiale si timp,intr-un produs pe care nu-l vom putea vinde.Defectele limiteaza posibilitatile de reducere a costurilor scopul principal.Regula 1 necesita: Detectarea si controlul rapid al defectelor,de asemenea cunoscuta si sub numele de control zonal; Automatizare ( ex:utilejale de opresc automat la detectarea unui defect) Rezolvare rapid a problemelor. Acolo unde piesele defecte sunt amestecate cu cele bune, este nevoie de o schimbare imediata pieselor defecte.

Regula 2: Clientul preia doar ceea ce are nevoie.Am mai discutat acest concept cnd am vorbit de JIT. Gndirea noastr trebuie s semodifice de la conceptul defurnizare ctre client, la cel c clientul singur va retrage cantitatea necesar la momentul necesar. Acest mod de gndire soluioneaz problemele critice aleproduciei:C s producem?n ce cantitate?Cnd s producem?Corolarele regulii 2 sunt urmtoarele:Nu se preiau bunuri fr un kanban.Fiecare articol este nsoit de un kanban.Sunt retrase doar piesele indicate, n cantitile indicate.Astfel, vom evita muda provocat de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sau preamulte, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capacitate risipit sau timp irosit.

Regula 3: Se fabric doar cantitatea retras de clientRegula 3 este indus de regula 2 i permite proceselor de producies funcioneze nunison, ca prile componente ale unei linii de asamblare ce se mic ntr-un ritm uniform.Kanban-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre proceseleclientilori furnizorilor.Corolarele regulii 3 sunt urmtoarele:Nu se fabric mai mult dect numrul existent de kanban-uri.Se fabric n ordinea n care aufost primite kanban-urile.Panourile de planificare a produciei trebuie schematizate n aa fel, nct ordinea i cantitatea produs s fie vizibile n permanen.Regula 4: Nivelarea producieiPentru a permite procesului s fabrice piesa potrivit n cantitatea potrivit i la momentul potrivit, trebuie s i oferim stabilitate n comenzile de producie. Nu putem cere producia a 50 de uniti ntr-o or, iar n ora urmtoare 250 de uniti. Aceasta va determina procesul fie screeze capacitate n exces, sau s produc n avans. ntr-adevr, cu ct un proces este situat mai la nceputul fluxului de producie, cu att acesta are nevoie de mai mult capacitate n exces, pentru a menine rezultatul final la aceeai cantitate. Retragerea trebuie fcut la timpi fici, n cantit ii n secvene fixe. Nivelarea produciei este discutat n detaliu mai trziu.

Regula 5: Utilizarea kanban-urilor pentru a nivela produciaSistemul kanban nu poate reaciona schimbrile mari n producie. Acestea trebuiesoluionate n planul de producie. Kanban-urile sunt o modalitatea de ajustare. De exemplu,dac consumatorul retrage piese la o rat inegal 100 de uniti n prima or, 200 de uniti n adoua ori 75 uniti n a treia or mai mult ca sigur vom ncepe s depozitm materiale i stocuri, s investim n capacitate excesiv(de oameni i utilaje), rezultatul final fiind o prbuirea sistemului kanban.

Regula 6: Stabilizarea i consolidarea procesuluiRegulile 1 i 5 nu pot fi respectate fr existena unui proces robust. Astfel, trebuie s aplicm principiile jidoka pentru a crete randamentul procesului (vezi Capitolul 6). Vom cuta o reducere permanentde muda, mura i muri prin:Implementarea poka-yoke pentru a detecta erori ce pot cauza la defecte.Reducerea deplasrilor i a postrilor incomode ce creeazdisconfort personalului.Raionalizarea amplasamentului zonei de producie pentru a facilita utilizarea celulelor,ce le permit membrilor de echip verificarea ntregul proces.Implementarea sistemelor vizuale pentru a reduce tensiunile cognitive.

SIX SIGMASix Sigma este n principiu un scop al calitii procesului, unde sigma reprezint o msur statistic a variaiei unui proces.

METODOLOGIA SIX SIGMA. Abordarea de baz este msurarea performanei unui proces, compararea cu valorile ideale din puct de vedere statistic i identificarea metodelor de a elimina variaia.La nceput se face o analiz detaliat pentru a msura factorii critici pentru succesul clienilor notri i pentru a descoperi ci de nlturare a obstacolelor (defectelor) ce stau n calea acelui success.Nevoile clienilor sunt eseniale atunci cnd se aleg proiectele Six Sigma.Cnd Six Sigma a fost lansat prima dat la GE Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie n patru etape (MAIC). Apoi s-a adugat etapa Definirii, pentru a recunoate importana de a avea un proiect dine definit i pentru a se adapta la practicile curente din GE. Modelul DMAIC cuprinde urmtoarele etape :Etapa 1 : definirea (D).Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor?O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedback-ului primit de la acetia. Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.Etapa 2 : msurarea (M).Cum se msoar procesul i cum se desfoar?Echipa identific factorii eseniali ai proceselor interne, ce influeneaz CTQ i msoar defectele ce rezult din acele procese.Etapa 3: analiza (A).Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?Echipa descoper de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaia procesului.Etapa 4 : mbuntirea (I).Cum nlturm cauzele defectelor ?Echipa confirm variabilele cheie i msoar efectele acestora asupra CTQ, apoi identific limita maxim acceptabil a variabilelor cheie i valideaz un sistem de msurare a devierilor(G)variabilelor. Echipa modific procesul pentru a-l menine sub limita maxim. Etapa 5: control (C).Cum putem menine mbuntirile?Se instaleaz instrumente ce asigur n timp meninerea variabilelor cheie sub limita maxim.n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoasterea problemei nainte de ,,definirea acesteia i ,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie ultimii pai n ameliorarea procesului, prin incorporarea permanent a soluiei.INFRASTRUCTURA ORGANIZAIONAL.Implementarea Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesit resurse i personal calificat i dedicat. Organizaiile mari, care au adoptat Six Sigma, au artat c e nevoie de o anumit infrastructur organizaional, n ceea ce privete rolurile i responsabilitile personalului.Un model de succes este implementarea nivelelor de expertiz, descrise mai jos: Campionii sunt lideri de afaceri calificai, care promoveaz i conduc desfurarea procesului Six Sigma ntr-un department esenial al afacerii; Maetrii centur neagr sunt lideri de afaceri calificai, responsabili de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma; Centurile negre sunt experii calificai, care conduc echipele de ameliorare a procesului, care se ocup de proiecte i care ndrum centurile verzi; Centurile verzi sunt profesori cu abiliti de predare i conducere. Sunt lideri ai calitii calificai i sunt responsabili de strategia, instruirea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma; Membrii echipei sunt indivizi ce sprijin anumite proiecte din domeniul lor. ALTE MODELE LEGATE DE SIX SIGMA. Modelul de baz al implementrii Six Sigma este DMAIC, pe care l-am descris deja. Cu toate acestea, succesul modelului a dus la apariia variaiilor sau a mbuntirilor abordrii iniiale sau chiar a modelelor complementare cu scopul de a spori eficiena DMAIC.DFSS este o metodologie sistematic, ce utilizeaz instrumente i msurtori pentru realizarea produselor i proceselor ce se ridic la ateptarea clienilor. DFSS este utilizat ntr-un cadru, numit DMADV. Procesul Six Sigma DMADV (definire, msurare, analiz, proiectare, verificare) este un sistem de ameliorare, utilizat n dezvoltarea noilor procese sau produse la standardele Six Sigma.Avantajele implementrii Six Sigma: Clientul primete mai mult atenie, Performana produsului i a serviciului e superioar, Crete profitabilitatea, deoarece sunt reduse costurile calitii i defectele(G), Se ating i se menin standarde msurabile ale calitii.