TEMA 6

PRACTICA MOTIVĂRII

Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi fi capabili să folosiţi diverşii factori care-I motivează pe oameni, în mod diferenţiat, în funcţie de contextul de muncă şi de necesităţile indivizilor astfel încât să puteţi creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor organizaţiei pentru care veţi lucra. Concepte cheie : remunerare contingentă, salariu în acord, scheme de plată după merit, lărgirea postului, îmbogăţirea postului, management prin obiective. Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare. Motivaţia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre performanţă. În absenţa motivaţiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală mai modestă, poate fi suplinită de o motivaţie puternică. În calitate de manageri, să nu priviţi niciodată simplist acest proces şi să nu încercaţi a impune o aceeaşi schemă tuturor salariaţilor voştri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora diferă de la un individ la altul şi chiar la acelaşi individ, în diferite perioade ale existenţei lui. Evident, nu veţi schimba politica salarială pentru fiecare angajat, este însă bine să le cunoaşteţi nevoia dominantă la un moment dat – ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi lăudat, chiar de a fi atent monitorizat şi a primi un feedback pentru fiecare sarcină executată. Există, în principal două tipuri de motivaţie, care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. Tradiţional , se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, această distincţie este pur didactică, din moment ce orice condiţie externă este filtrată prin intermediul condiţiilor interne, astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii, astfel : Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a acţiona, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor, faptul că munca este incitantă, provocatoare, te îndeamnă la dezvoltare, faptul că munca este creativă, nonrutinieră şi conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar. Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reţinerile din salariu, mustrările, divarse alte măsuri disciplinare.

Ne vom ocupa în continuare de cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .

1. Banii ca motivator

În sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare bănească : bonuri de masă, programe de asigurări, concedii plătite, prime , etc.. Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui să aibă efect motivaţional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt monedă de schimb pentru cumpărarea a diverse bunuri şi servicii – alimente, îmbrăcăminte, adăpost, etc.. Banii însă, pot să însemne multe alte lucruri : faptul că şeful are grijă de tine, că valoarea muncii tale este recunoscută, că obţii şi respectul colegilor, că ai un anumit statut social şi profesional, deci banii pot satisface şi nevoile superioare – de stimă şi autorealizare. Conform teoriei mai sus enunţate ar trebui ca banii să aibă un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei aşteptărilor ( explicitată în lecţia anterioară ) lucrurile stau astfel doar dacă salariul este în mod clar legat de perforamanţă. În acest context trebuie adus în discuţie conceptul de remunerare contingentă – remunerarea corelată cu performanţele, contribuţia, competenţa sau aptitudinile individuale ori cu performanţele de echipă sau organizaţionale. Justificarea remunerării contingente este triplă :

• Motivarea – angajaţii vor încerca să obţină performanţe tot mai ridicate şi să – şi extindă şi aprofundeze cunoştinţele şi aptitudinile

• Mesajul – remunerarea contingentă transmite un mesaj general că organizaţia consideră importante performanţele, competenţele, aptitudinile şi contribuţia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performanţei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clienţilor, lucrul în echipă, etc..

• Echitatea – este drept şi corect ca remunerarea să fie corelată cu performanţele, contribuţiile, competenţele şi aptitudinile personalului.

Remunerarea contingntă are, în acelaşi timp, un impact asupra organizaţiei :

• Stabilirea unei relaţii clare între salarizare şi performanţă, competenţă şi aptitudini • Exploatează avantajele aduse de managementul performanţei prin faptul că

recunoaşte realizările şi reuşitele într-un mod concret • Consolidează o cultură orientată spre performanţă • Atrage şi păstrează oameni încrezători în caăpacitatea lor de a oferi rezultate bune • Îmbunătăţeşte nivelul competitivităţii salariale • Măreşte angajamentul angajaţilor, permiţându-le să ia parte la succesele

organizaţiei

Deşi are atât de multe avantaje şi pare cel mai logic mod de recompensare , în practică adeseori eşuează fie pentru că schema a fost prost concepută, fie pentru că s-a aplicat incorect, fie pentru că este gestionată defectuos. Astfel, pentru ca o schemă de remunerare contingentă să obţină succesul scontat este nevoie să fie stabilite şi urmate regulile de mai jos :

• Angajaţii şi echipele trebuie să ştie clar care sunt ţintele şi standardele de performanţă pe care trebuie să le atingă

• Ei trebuie să poată avea o influenţă asupra performanţelor prin modul în care acţionează sau prin deciziile adoptate

• Recomprnsa trebuie să fie adecvată, pentru ca efortul solicitat angajaţilor să merite să fie efectuat

• Formulele de acordare a bonusurilor şi stimulentelor trebuie să fie uşor de înţeles • Recompensa trebuie să fie oferită cât mai rapid posibil după atingerea

stamdardului sau ţintei propuse. Pentru ilustrarea problemelor care pot apărea vom analiza legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive şi al posturilor ce presupun muncă intelectuală.

A. Pentru posturile productive, prototipul este salariul în acord. Aceasta înseamnă că fiecare muncitor este plătit pentru fiecare unitate de produs realizată sau că există un salariu de bază care acoperă norma de producţie şi tot ceea ce se realizează peste acerastă normă este plătit suplimentar.

Problemele potenţiale care pot apărea sunt:

a. Calitatea scăzută – de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face să crească productivitatea pe seama calităţii. Evident, există posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificată calitatea, nu însă pentru toate. Gândiţi-vă, de exemplu la un operator de teren care este plătit pentru numărul de interviuri aplicate zilnic.

b. Inegalitatea şanselor – dacă, în cazul unor linii de producţie, aprovizionarea cu material şi calitatea achipelor diferă de la un loc de muncă la altul, rezultă transformarea sistemului în unul inechitabil

c. Cooperarea redusă – anumitesarcini pe care membri echipelor le făceau înainte, cum ar fi întreţinerea echipamentelor, nu vor mai fi făcute acum pentru a nu se consuma imp

d. Restrângerea productivităţii – în mod normal, productivitatea, ca şi alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribuţia normală ), astfel încât aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte înaltă, acelaţi procent înregistrează productivitatea scăzută, majoritatea situându-se în zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia socială ca normalizare , constând într-un acord informal asupra a ceea ce înseamnă norma pentru o zi, limitând artificial producţia.

e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribuţia membrilor unei echipe şi este greu de calculat, dacă nu imposibil, care este contribuţia fiecărui individ la produsul final.

B. Legarea retribuţiei de performanţă în cazul muncii intelectuale.

În general, munca intelectuală oferă mai puţine criterii obiective de apreciere a performanţei, de care să se poată lega retribuţia. Încercaţi să vă imaginaţi că sunteţi, de exemplu managerul unei şcoli particulare şi doriţi să recompensaţi profesorii după performanţa lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performanţele elevilor, considerând că aceştia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului însă, se face tot de către cel în cauză şi este , la rându-I, subiectivă. Pesupunând însă, că notarea elevilor s-ar face de către o comisie de examinare externă – ceea ce se şi întâmplă în cazul unor examene, ca cel de capacitate – nu trebuie să uităm că profesorul este limitat în demersul său de materialul uman cu care lucrează. Există o limită până la care putem aduce performanţa unui copil, funcţie de dotarea sa aptitudinală, de interesele pe care le are, de atitudinea faţă de învăţare,etc. Încercările de a lega salariul de performanţă în cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plată după merit. Periodic, managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activităţii . Care sunt problemele potenţiale pe care le ridică acest tip de schemă de plată ?

a. Departajarea redusă – Managerii fie că nu vor, fie că nu sunt capabili să realizeze nişte sisteme de evluare sensibile şi suficient de obiective spre a cuantifica performanţele angajaţilor lor. În încercarea de a evita conflictele, evaluările realizează slabe diferinţieri între cei evaluaţi.

b. Lipsa criteriilor - Există , pe de o parte, dificultăţi subiective în evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care şi efectul halo, pe de altă parte dificultăţi obiective în realizarea criteriilor de departajare.

În ceea ce priveşte evaluarea muncii intelectuale, anchetele arată constant insatisfacţie de ambele părţi – şi a evaluatorilor şi a celor care sunt evaluaţi.

2. Conceperea postului ca motivator.

Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezintă în mod evident o încercare de a specula motivaţia intrinsecă. Întrebările pe care un specialist de resurse umsne trebuie să şi le pună atunci când reproiectează un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca să se articulze cât mai multe tipuri de abilităţi, astfel încât munca să devină interesantă, nonrutinieră şi să fie aducătoare de satisfacţii ? Dacă în trecut, în perioada preindustrială, existenţa unei forţe de muncă needucate, venită din mediul rural şi interesată de locul de muncă doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvântul de ordine era simplificarea muncii, actual această filosofie nu mai funcţionează.

În cele ce urmează ne vom referi la câteva dintre cele mai uzitate metode menite a creşte interesul pentru un anumit post şi ca atare, satisfacţia în muncă. Extensia muncii ( job enlargement )

Conform definiţiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post. Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post. Profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are angajatul asupra modului în care se realizează aceste sarcini efectiv. Recurgând la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare – el ppresupunând, pe de o parte, o multitudine de activităţi – de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrări, de realizare de ativităţi practice cu studenţii, de evaluare, etc. – ceea ce corespunde anvergurii. Pe de altă parte, postul are şi profunzime, căci în afara limitărilor programei analitice pe care trebuie să o respecte, profesorul are deplină autonomie în alegerea metodelor şi a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunoştinţe vor fi transmise cursanţilor. Opus, munca la banda rulantă este exemplu princeps pentru un post cu extensie mică. Evident pot exista combinaţii între grade diferite pe cele două dimensiuni analizate. În lumina teoriilor motivaţiei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui să asigure o motivaţie intrinsecă puternică. Care sunt, însă, caracteristicile esenţiale ale postului pentru ca acesta să poată fi motivator ?

• Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi de muncă utilizând diferite aptitudini şi talente Diversitate înaltă – realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordonează echipa, uneori realizează interviul sau reportajul, scrie textul, prezintă emisiunea. Diversitate redusă – operatorul M.E.S. – care redactează burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii

• Identitatea sarcinii – gradul în cae un post presupune realizarea unei activităţi de muncă de la început până la sfârşit. Identitate înaltă – ebenistul care concepe o piesă de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit şi până la finisajul final. Identitate joasă – muncitorul de la strung care face doar o anumită parte a piesei de mobilier

• Autonomia – gradul în care ai libertatea de a-ţi programa propriile activităţi şi a decide asupra procedeelor de realizare.

• Importanţa sarcinii – gradul în cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaţie

• Feedbackul – informaţiile pe care cineva le primeşte despre eficacitatea muncii lui. În genere, aceasta dimensiune este corelată cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieşit din mâinile angajatului constituind cel mai bun feed – back pentru activitate.

Îmbogăţirea muncii ( job enrichement ) Se porneşte de la aceleaşi caracteristici enunţate mai sus şi considerate a fi cele care asigură maximizarea satisfacţiei în muncă. Nu există reguli prestabilite pentru această activitate, de aceea procedurile de îmbogăţire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiectează postul dar şi de un diagnostic atent al muncii care trebuie îndeplinită, al tehnologiei disponibile şi al contextului organizaţional în care trebuie să aibă loc îmbogăţirea. Tehnici folosite :

- combinarea sarcinilor – acolo unde nu este necesară o specializare exremă – repartizarea unor sarcini ce sunt făcute de mai mulţi angajaţi, unuia singur. Aceasta nu înseamnă că dacă existau 4 operaţiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilalţi 3 vor fi disponibilizaţi, ci că fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaţii, astfel încât toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior să fie îmbogăţite.

- Stabilirea de relaţii cu clienţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care depind de produsele sau serviciile lor.

- Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii, având ca scop creşterea controlului şi autonomiei asupra propriei munci

- Formarea de echipe de lucru - Un feed – back mai direct.

Evident, acestea sunt doar nişte sugestii, lista nefiind exhaustivă şi neavând caracter algoritmic în sensul că se poate aplica oricărui tip de muncă, de context şi oricărui tip de angajaţi. Atragem din nou atenţia asupra faptului că în domeniul socioumanului, întotdeauna generalizările trebuiesc tratate cu maximă precauţie, nici o soluţie neputând fi preluată necritic şi aplicată unui alt context fără un studiu atent a ceea ce înseamnă psihologia grupului în contextul organizaţional concret, de care specialistul în resurse umane este chemat să se ocupe. Iată ce tipuri de probleme pot apărea, pornindu-se de la iniţiative care, scoase din context per meritorii :

- a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu înseamnă a îmbogăţi munca , ci doar a aglomera angajatul

- pentru foarte mulţi angajaţi, gestul apare distorsionat, astfel încât se va obţine nu motivare, ci frustrare şi cerere de recompense de natură materială

- este necesar şi diagnosticul nevoilor celor în cauză – este posibil să existe lipsă de dorinţă sau aptitudini

- de asemenea, atunci când o astfel de măsură nu este explicată şi nui se obţine adeziunea faţă de ea, se poate să întâmpinaţi opoziţia sindicatelor.

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator.

Este unanim recunoscut faptul că individul uman suportă destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, în orice situaţie de viaţă un grad de incertitudine există, dar cadrul general, reperele şi finalităţile nu lipsesc. În general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar în condiţii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de această dimensiune. Managerii de la orice nivel trebuie să cunoască şi exploateze acest deziderat general uman, utilizând scopuri specifice, stimulatoare şi acceptate şi care asigură feed – back pentru îmbunătăţirea activităţii.

• Specificitatea obiectivelor Sunt specifice acele obiective care precizează un nivel exact de realizare, pe care oamenii îl au de atins într-un anumit timp. De exemplu, creşterea procentului de vânzări cu 15% faţă de trimestrul anterior este un obiectiv specific.

• Caracterul stimulativ al obiectivului Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie să fie nici prea simplu de atins, pentru că el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, întrecât va descuraja. Gândiţi-vă la cura de slăbireşi la numărul de kilograme pe care vă propuneţi să le pierdeţi într-un interval de timp dat. A slăbi foarte puţin nu merută efortul, dar a-ţi propune să slăbeşti 25 kg. într-o lună devine descurajant şi foarte repede, va duce la abandonul dietei. Putem afirma aşadar că un obiectiv care stimulează este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale şi atitudinale ) de a face faţă şi pe care consider că merită să îl ating.

• Acceptarea obiectivelor Dacă nu se obţine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaţia şi le propune, acest demers este inutil. Se dovedeşte aici importanţa managementului participativ, în cadrul căruia nu doar că oamenilor li se explică foarte clar ceea ce se doreşte a se obţine, dar li se cere participarea la însăşi decizia de a face un anumit lucru.

Este ştiut faptul că, în măsura în care ai luat parte la formularea obiectivului îl resimţi mult mai mult ca aparţinându-ţi şi eşti dispus să te mobilizezi mult mai bine decât în situaţia a ceva ce ţi-a fost impus ca sarcină.

• Feedback-ul. În fine, o ultimă condiţie pentru ca obiectivele să funcţioneze ca motivatori este existenţa unui autocontrol continuu care să permită individului să compare rezultatul muncii sale cu ceea ce şi-a propus.

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat naştere managementul prin obiective – un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitării stabilirii obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.

În afara metodelor de motivare descrise, care reprezintă demersuri sistematizate, este important de înţeles că ingeniozitatea managementului este condiţia sine qua non pentru o motivare eficientă a personalului. Dacă vrea realmente să motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate pârghiile ce-I stau la îndemână : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire şi plecare sau poate folosi săptămâna de lucru comprimată, evident cu cunoaşterea prevederilor legae în vigoare şi cu respectarea specificului activităţii. De exemplu, un reporter care este plătit pentru a sta 8 ore în redacţie, un profesor căruia nu I se recunoaşte dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivaţi şi ineficienţi. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lipsă de flexibilitate a managerilor care nu adecvează orarul de lucru la necesităţile profesionale( nu personale ) ale celor în cauză.

Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. Un manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele în care se practică brainstorming-ul, team – building-ul sunt tot atâtea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaţionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma că dacă nu putem fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie, este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii săi.

Pentru că M.R.U. ar trebui să fie un sistem coerent, orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor părţi, este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei. Chiar dacă de acest capitol urmează a ne ocupa ulterior, este evident că o companie care oferă angajaţilor săi posibilităţi de dezvoltare şi de creştere, cursuri de perfecţionare profesională, devine un mediu mult mai atrăgător şi mai motivant pentru indivizi.