Posibilitatile de Imbunatatire a Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau

UNIVERSITATEA GEORGE BARIIU BRAOV

LUCRARE DE LICEN

"Calitatea este o int n micare" (J. M. Juran) Posibilitile de mbuntire a calitii produselor la S.C. CORD S.A. Buzu INTRODUCERE - CURSA PENTRU CALITATE.3 CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL CALITII 5 1.1 Managementul, ca activitate..5 1.1.1 Procese de management...5 1.1.2 Funciile managementului5 1.1.3 Interdependenele i dinamica funciilor managementului. .8 1.2 Conceptul de calitate - definiie, caracteristici8 1.3 Evoluia calitii.13 1.4 Caracterul dinamic i complex al calitii..14 1.4.1 Caracterul dinamic al calitii..14 1.4.2 Caracterul complex al calitii.15 1.5 Sistemul calitii / calitii totale: 1.5.1 Sistemul calitii, definiie, structur;..16 1.5.2 Sistemul calitii totale, definiie, structur;22 1.5.3 Avantajele aplicrii sistemului calitii31 1.6 Managementul calitii totale:definire, activiti specifice31 1.7 Locul i importana managementului calitii / calitii totale n evoluia organizaiei.33 CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERAL A S.C. CORD S.A. BUZU 2.1 Denumirea i statutul juridic37 2.2 Scurt istoric..37 2.3 Obiectul de activitate37 2.4 Organizare structural..37 2.4.1 Organe de conducere.40 2.4.2 Organe de execuie43 2.5 Procesul i capacitile de producie43 2.5.1 Procesul de producie...431


LUCRARE DE LICEN

2.5.2 Capacitile de producie...43 2.6 Principalii furnizori i clieni43 CAPITOLUL 3. PARTICULARITI N ASIGURAREA CALITII

PRODUSELOR LA S.C. CORD S.A. BUZU 45 3.1 Asigurarea calitii45 3.1.1 Asigurarea calitii produciei.45 3.1.2 Asigurarea calitii resursei umane.46 3.1.3 Sondaj de opinie ( contribuie personal).48 3.2 Politica i obiectivele n domeniul produciei industriale i a calitii.51 3.2.1 Stabilirea politicii.51 3.2.2 Obiectivele calitii.52 3.2.3 Planificarea sistemului de management al calitii.52 3.3 Documentele de referin a sistemului calitii.53 3.4 Analiza diagnostic SWOT. Studiu de caz ( contribuie personal). 53 3.4.1 Analiza principalelor indicatori.54 3.4.2 Analiza diagnostic. Studiu de caz.57 3.5 Aspecte critice ( pozitive, negative ).59 3.5.1 Aspecte pozitive.59 3.5.2 Aspectele negative.60 CAPITOL 4. CI DE CRETERE A EFICIENEI ACTIVITII SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITII LA S.C. CORD S.A. BUZU 63 4.1. Managementul calitii, vector de baz al creterii economice.63 4.2. Efienticizarea activitii la S.C. CORD S.A. prin exercitarea corect a funciilor managementului calitii 64 4.3. Alte ci de cretere a eficienei managementului.65 4.4. Efectele implementrii deciziilor fundamentate tiinific.67 4.5. Contribuii personale.68 CONCLUZII 70 BIBLIOGRAFIE 72

2


LUCRARE DE LICEN

3


LUCRARE DE LICEN

INTRODUCERE - CURSA PENTRU CALITATE Calitatea a devenit un cuvnt magic n anii '80, dup ce companiile japoneze au cucerit pieele internaionale investind n calitate. n ziua de aztzi, calitatea este pe primul plan: pretutindeni, n mediile industriale, administrative i n cele academice, n domeniul produciei i n servicii; exist un larg interes pentru calitate, manifestat prin discuii despre calitate, reclame, conferine, angajamente i, mai ales, aciuni de promovare a calitii. Mari sume de bani sunt alocate la nivelul organizaiilor pentru mbuntirea calitii produselor i proceselor, a ntregii activiti. Semnificaia termenului calitate este primul lucru ce trebuie clarificat, avnd n vedere c i se atribuie semnificaii diferite. Plecnd de la ntrebarea ce este calitatea, rspunsul nu se poate referi dect la: - calitatea, nseamn satisfacerea cerinelor clienilor - sunt din ce n ce mai exigeni: ei ateapt produse i servicii adaptate nevoilor lor, nu numai sub aspectul performanelor, ci i a termenelor de livrare i a condiiilor de plat care s le convin; - calitatea, nseamn satisfacerea cerinelor societii - a fost definit, pornind de la nevoia de reducere a riscurilor asociate fabricaiei i exploatrii unor produse industriale ce afecteaz mediul, securitatea i sntatea oamenilor i a planetei; - calitatea este singura n msur s asigure existena ntr-un mediu de afaceri puternic concurenial. nceputurile preocuprilor pentru calitatea produselor industriale s-au manifestat n primele decenii ale secolului trecut, concretizndu-se n verificarea conformanei cu cerinele. Aceast orientare privind calitatea, redus la inspecia calitii, este caracteristic sistemelor clasice de abordare a caliti. Dup cum subliniaz numeroase studii, o astfel de abordare nu a generat calitate, ci o imens noncalitate, cu urmtoarea concluzie: Calitatea nu se controleaz - ea se construiete pas cu pas Instrumentul care face posibil realizarea calitii este sistemul de management al calitii, deoarece realizarea calitii de ctre o societate presupune urmtoarele: identificarea clienilor i a nevoilor lor (sarcin atribuit specialitilor n marketing); rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - cum se va asigura c proiectarea va transpune corect cerinele clientului n caracteristicile tehnice i c va stabili soluii n concordan cu aceste cerine; - dac fabricaia are capabilitatea s realizeze caracteristicile proiectate; - dac personalul i conducerea firmei cunosc toate cerinele i au pregtirea adecvat;4


LUCRARE DE LICEN

- dac inspecia calitii va fi adecvat pentru a menine nivelul specificat; - dac atunci cnd lucrurile nu merg bine ele vor fi identificate i corectate; - dac firma utilizeaz mecanisme ce-i permit s-i mbunteasc continuu produsele, procesele, structurile, oamenii pentru a atinge calitatea total. mbuntirea continu a calitii este determinat de un ansamblu de reguli, proceduri i resurse, emise de sistemul de management al calitii din cadrul organizaiei. Interesul pentru adoptarea formal i generalizat a sistemelor de calitate a nceput dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd firme din diverse domenii au stabilit norme obligatorii care s asigure realizarea constant a calitii, impunndule i furnizorilor lor. Pentru a facilita schimburile comerciale, Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) a elaborat standarde unice pentru sistemele de management al calitii: standardele ISO din familia 9000, prima versiune a acestora fiind publicat n 1987, iar urmtoarele mbuntite, n anul 1994, respectiv 2000. Standardele ISO 9000 sunt aplicate cu succes pretutindeni n lume, oferind cadrul i instrumentele de realizare constant a calitii. n ara noastr interesul pentru calitate a crescut, n mod special, dup anul 1989. Numeroase firme au iniiat aciuni de aplicare a managementului calitii, crendu-i sisteme de management al calitii. Problema capt dimensiuni noi n condiiile aderrii Romniei la Uniunea European, cnd pentru fiecare organizaie romneasc, ca i pentru ntreaga naiune, calitatea devine o chestiune de supravieuire. Aceasta explic intensificarea preocuprilor pentru calitate la nivelul ntreprinderilor din Romnia, impulsionate i de proiectul "Fabricat n Romnia", iniiat de Guvern (n anul 2001) cu scopul de a le mri ansele de a exista n condiiile dure ale competiiei de pe piaa liber. n acest context, o prioritate pentru Romnia este pregtirea managerilor, de care depind realizarea i funcionarea eficient a sistemelor de management al calitii. Ei trebuie, n primul rnd s fie motivai i s neleag cum se abordeaz i implementeaz sistemele de management al calitii.

5


LUCRARE DE LICEN

6


LUCRARE DE LICEN

Cap. 1 MANAGEMENTUL CALITII 1.1 Managementul, ca activitate 1.1.1 Procesele de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie;

procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie acioneaz

nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc i asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionale. Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, pentru revederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor sau a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale sistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei firme. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii previziunia, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul - evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management se poate restructura n trei faze sau etape principale: faza previzional - este caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv; managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor firmei, iar deciziile strategice i tactice sunt prioritare; faza de operaionalizare - se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii; n aceast faz predomin deciziile curente, specifice managementului operativ, ce are cu preponderen, un caracter efectoriu; faza de comensurare i interpretare a rezultatelor - se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control evaluare, prin compararea rezultatelor obinute cu7


LUCRARE DE LICEN

obiectivele propuse. Acestei faze i corespunde managementul postoperativ i are un caracter constatativ, iar ea ncheie ciclul managerial i pregtete condiiile pentru reluarea unui nou ciclu. 1.1.2 Funciile managementului Esena managementului o reprezint funciile sau atributele sale. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. n timpul etapei iniiale misiunea organizaiei trebuie s fie bine gndit i comunicativ, planificatorii trebuie s fac prezumii despre forele mediului nconjurtor care sunt posibil de a influena planurile. Dup opinia profesorilor universitari Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: Funcia de previziune - const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile : ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei ? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale : - prognoze; - planuri; - programe. Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, iar n final, conin un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, pe care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer de regul la perioade cuprinse ntre 5 (cinci) ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul; planurile curente sunt detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.8


LUCRARE DE LICEN

Programele se caracterizeaz prin orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materia prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic societilor comerciale este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing i exercitarea sa integral la nivelul agentului economic. Funcia de organizare - desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual n componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod indirect, materiale informaionale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat. n firma modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. La fel ca i previziunea, organizarea are un dublu caracter: funcie a managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud, ci, dimpotriv, sunt complementare, subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome. Funcia de coordonare - const n ansamblul proceselor de munc prin care se organizeaz dciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din :9


LUCRARE DE LICEN

- dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n toalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de management ct i a executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia. Funcia de antrenare - ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea De ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acestuia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor, dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.10


LUCRARE DE LICEN

n firmele moderne se folosete cu precdere motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participare la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce implicit, genereaz rezultate economice mai mari. Funcia de control - evaluare - poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Evaluarea nchide, deci, ciclul procesului de management, premergnd previzionrii de noi obiective, efectuarea de reorganizri. Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului an, trimestru, lun. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, un caracter corectiv. n firma modern, controlul - evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare bazat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace. 1.1.3 Interdependenele i dinamica funciilor managementului Tratarea sistemic a funciilor managementului implic pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti i analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv asupra funciilor managementului i asupra relaiilor dintre acestea la nivelul agenilor economici, al firmelor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n managementul ntreprinderilor din prima jumtate a secolului XX, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.11


LUCRARE DE LICEN

Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a competitivitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd componentele acestuia n strnsa lor interdependen. Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale. Cunoaterea evoluiei temporale a procesului de management i evideniaz noi dimensiuni cu implicaii teoretice multiple, fiind desosebit de util i pe planul practicii, facilitnd o structurare mai raional a muncii managerilor i executanilor din cadrul firmelor. 1.2 Conceptul de calitate - definiie, caracteristici Conceptul general de calitate se utilizeaz n diferite domenii, printre care se afl i cel al produciei de mrfuri i servicii. Sensurile acestui concept sunt de natur filosofic, tehnic, economic i social. Calitatea, n sensul cel mai general este o categorie filozofic i exprim nsuirile eseniale ale unui obiect, care-l fac s se disting de toate celelalte produse similare, ce au aceeai destinaie, respectiv utilitate. Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate aceste situaii, de fapt, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, superior, aprecierea calitii fcndu-se prin raportare la performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conforman cu proiectul, cu normele stabilite. Nici una dintre aceste afirmaii nu este corect, deoarece termenul de calitate nu se folosete pentru a exprima gradul superlativ i nici cu sens cantitativ pentru evaluri tehnice. Practic se pot utiliza doi termeni, astfel: calitatea relativ: atunci cnd produsele sau serviciile sunt clasificate n funcie de nivelul calitii: atunci cnd sunt efectuate evaluri tehnice cantitative. superlativul lor, sau prin comparaie; Plecnd de la sensul filozofic al conceptului, formulm urmtoarea definiie: calitatea produselor este conferit de sinteza optim a principalelor proprieti (caracteristici), care exprim gradul de utilitate n satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite ". Standardul ISO 8402 enumer i definete urmtoarele caracteristici de calitate:12


LUCRARE DE LICEN

sigurana n funcionare ( dependability) caracteristica prin care se exprim compatibilitatea ( compatibility) aptitudinea entitilor de a putea fi folosite interschimbabilitatea ( interchangeability) aptitudinea unei entiti de a putea fi

fiabilitatea, mentenanbilitatea i mentenana; mpreun, pentru a satisface cerine pertinente; utilizat, fr modificri n locul altei entiti, pentru a satisface aceleai cerine. Interschimbabilitatea este de dou tipuri: - funcional; - dimensional. securitatea ( safety) starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil. Caracteristicile i proprietile calitii difer n funcie de natura produselor i serviciilor i pot fi msurabile, atunci cnd se pot evalua prin intermediul unor indicatori numerici i atribuitivi (Ex. Corespunztor / necorespunztor). Caracteristicile tipice de calitate pot fi redate sugestiv, astfel : - caracteristici de calitate ale produsului: accesibilitate, fiabilitate, disponibilitate, aspect, igienic, ecologic, dimensiuni, stil, credibilitate, etc.; - caracteristici de calitate ale serviciului: accesibilitate, precizie, confort, onestitate, vitez de rspuns, ncredere, securitate, etc. Caracteristicile i proprietile unui produs determin oferta de calitate a productorului, funcie de necesitile clientului, ce pot fi exprimate prin contracte sau acte normative, prin documentaie tehnic i tehnologic sau pot fi implicite. Necesitile implicite trebuie identificate i definite att pentru completarea ofertei de calitate a productorului ct i pentru informarea clientului i antrenarea lui n procesul de mbuntire a calitii. De obicei, necesitile se modific foarte repede, ceea ce implic revizuirea periodic a specificaiilor. Calitatea mai poate fi definit: din punct de vedere tehnic - exprim gradul de conformitate cu specificaiile prevzute n documentaia produsului; din punct de vedere economic ocazionate la productor i client; din punct de vedere social - exprim gradul de satisfacie al nevoii clientului care este de altfel, scopul pentru care se realizeaz produsele. Formulri sau definiii sintetice despre calitate se gsesc n literatura de specialitate, precum: o aptitudinea de a satisface necesitile sau msura n care produsul servete cu succes ateptrile consumatorilor;13

exprim msura optim n raport cu cheltuielile


LUCRARE DE LICEN

o conformitate cu cerinele; o calitatea este gradul n care un anume produs satisface nevoile unui anume consumator; o gradul de utilitate; o corespunztor pentru utilizare; o conformitatea cu un model dat. Marea majoritate a acestor definiii sintetice au drept referenial nevoile clientului, singurul n msur s aprecieze gradul de concordan dintre cerinele sale i calitatea oferit de productori. Conceptul de calitate poate fi utilizat cu adjectivul: mediocr, bun, excelent. Termenul de entitate i confer o sfer mai larg de cuprindere conceptului de calitate, astfel se poate referi la un produs, serviciu, proces, activitate, organizaie, sistem, persoan sau o combinaie a acestora. Conceptul de calitate nu exprim gradul de excelen ntr-un sens comparativ sau pentru evaluri tehnice n sens cantitativ. Exprimarea acestor dou sensuri se face prin utilizarea unui calificativ, i anume: - calitate relativ, cnd entitile sunt clasificate dup gradul lor de excelen sau n sens comparativ; - nivelul calitii, cnd se d sensul cantitativ; - msura calitii, cnd se fac evaluri tehnice precise. Termenul de clas" exprim categoria sau rangul entitilor care ndeplinete aceeai funcie n utilizare, dar care difer prin cerinele referitoare la calitate. n cazul hotelurilor clasa" de calitate este exprimat prin numrul de stele. Dac definim calitatea ca o msur n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele, se evideniaz aspectul urmtor: calitatea este o mrime relativ, nivelul ei stabilindu-se n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii. Legtura calitate - cerine este redat grafic n diagrama conceptual, din fig.1.1.

cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

clas categorie sau rang dat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme cu aceeai utilitate funcional

calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele

14

capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele


LUCRARE DE LICEN

satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate Conceptele din aceast schem se folosesc cu urmtoarea semnificaie: cerina - nevoie sau ateptare care este declarat i este, n general, astfel: - explicit, specificat n documente; - "n general implicit", reprezint ateptrile ce corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, care nu sunt exprimate de client, dar care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor; client - organizaie sau persoan care primete un produs. Acest termen este utilizat cu un sens larg, care se refer la clienii externi i clienii interni ai organizaie, deoarece inem cont de faptul c fiecare compartiment sau persoan este n acelai timp furnizor pentru cel din aval i client pentru cel din amonte. Toate definiiile calitii se pot analiza dup schema de mai jos, cunoscut sub numele de Diagrama celor trei caliti. Calitatea de proiectare Calitatea de fabricaie

15


LUCRARE DE LICEN

Eforturi inutile de proiectare

Eforturi de fabricaie

Insatisfacie inevitabil

Calitatea dorit de client Fig. 1.2 Diagrama celor trei caliti Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat i calitatea de fabricaie, conduc la nesuprapunerea cercurilor celor trei caliti i la apariia abaterilor de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri, iar valoarea mic a acesteia arat c activitatea ntreprinderii este defectuoas. n urma celor relatate mai sus, se pot trage urmtoarele concluzii: misiunea ntreprinderii este mbuntirea fiecreia dintre cele trei caliti, astfel nct cele trei cercuri s devin concentrice pentru a se obine astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului; cu toate controalele, msurtorile, analizele, verificrile, etc. efectuate n momentul final al produciei, n cele mai dese ocazii clientul este cel care evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul. n ultima vreme, s-a discut de apariia unui nou concept, conceptul de calitate total", care a aprut n mai multe versiuni. Muli autori consider c este o nou filosofie, o strategie global, o politic, un ansamblu de procedee i metode, care urmresc participarea ntregului personal pentru satisfacerea nevoilor clientului i chiar depirea ateptrilor acestuia. Una dintre definiii se refer la faptul c, acest concept pune accent nu numai pe calitatea propriu-zis a produselor, ci i pe componente extracalitative, bazndu-se pe urmtoarele componente de baz: asigurarea calitii; controlul calitii;16


LUCRARE DE LICEN

inerea sub control a costurilor, cantitilor i a termenelor de livrare. Specialitii n domeniu au identificat apte componente, ale conceptului de calitate total, pentru satisfacerea nevoilor clienilor: la plata facturii. Asociaia francez a cercurilor calitii (AFCERQ) definete calitatea total ca pe un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global, care vizeaz modernizarea ntregii organizaii pentru a obine o satisfacere mai bun a clientului, la un cost ct mai mic". Principiile calitii totale sunt: promovarea unei atitudini preventive care trebuie s prevaleze fa de cea corectiv; considerarea simultan a tuturor componentelor calitii totale ca fiind importante i n armonizarea influenelor asupra calitii a tuturor factorilor i partenerilor (clieni, crearea i dezvoltarea unui sistem informaional adecvat pentru urmrirea n permanen calitatea produsului sau serviciului; livrarea cantitii cerute; la momentul dorit; la locul cerut; la un cost ct mai mic pentru client; n condiiile unor relaii agreabile i eficiente;

n condiiile unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu eliberarea comenzii i pn

primul rnd performanele calitative; furnizori, distribuitori, vnztori etc); a evoluiei indicatorilor de calitate. Calitatea total este rspunsul la sfidarea lansat de concuren, ca una din cile posibile de supravieuire a organizaiei. Aceasta presupune: adaptarea calitii produselor la nevoile clienilor (produse cu parametrii sub sau peste meninerea i creterea performanelor produselor, realizarea caracteristicilor ct mai respectarea termenelor referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor produse, de competitivitate prin realizarea unui raport calitate/pre ct mai bun, pentru a vinde specificaii = noncalitate i supracalitate); aproape de specificaie (dispersia valorilor = noncalitate); rspuns la reclamaii etc; produsele la preul pieii. Adaptarea conceptului de calitate total la specificul organizaiei, produce urmtoarele efecte favorabile, referitoare la:17


LUCRARE DE LICEN

clieni - se mrete gradul de fidelitate i se micoreaz reclamaiile;

ntreprindere - se mrete valoarea adugat i se micoreaz costurile non calitii; management - se mrete prevenirea i referinele de organizare; piaa - se mrete notorietatea i se micoreaz aspectele negative. Fcnd o analiz comparativ ntre noutile aduse de conceptul de calitate total i vechea mentalitate, care nc mai exist n multe ntreprinderi, constatm c sunt foarte mari diferene, dac ne referim la urmtoarele elemente: bun; calitii; responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor prin generalizarea obiectivul principal este s atingem zero defecte" i nu nivelul de calitate acceptabil", msurarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienilor i nu prin autocontrolului i nu pe controlul extern; care presupune acceptarea loturilor de mrfuri cu un procent de exemplare defecte; intermediul indicilor de calitate calculai ca raport ntre calitatea real i cea specificat. Principalele etape de implementare a unui program de calitate total pentru organizaie sunt: sensibilizarea pentru calitate a ntregului personal; implicarea total a conductorului ntreprinderii; evaluarea i popularizarea costurilor noncalitii; instruirea personalului pe module i nivel de pregtire, formarea din timp a specialitilor ntreprinderii n domeniul calitii (auditori de calitate); implicarea tuturor angajailor ntreprinderii n evaluarea rezultatelor obinute cu referiri directe la satisfacerea clienilor externi. 1.3 Evoluia calitii Micarea orientat ctre calitate este proprie societii industrializate, evoluia abordrii calitii fiind redat n tabelul urmtor: Faze de dezvoltare Abordarea calitii i caracteristici Epoca industrial (sf. Apare funcia specializat pentru sec. XIX) Dezvoltarea produciei (anii 1920-1950) controlul calitii produsului. de mas Controlul statistic. Observaii Verificare 100%, dificil i sistemul calitii - urmrete prevenirea defectelor i neconformitilor i nu inspecia definiia calitii - urmrete adaptarea la nevoile clienilor i nu realizarea unui produs

costisitoare. Reducere efort de control; Riscuri acceptate de client i de

furnizor. Extinderea controlului pe ntregul Presupune organizare i tehnologii18


LUCRARE DE LICEN

flux (CTC). Accentul pe prevenirea defectelor (a preveni este mai ieftin dect a repara) Apariia modelelor de asigurarea standardizarea (familia ISO 9000) Calitatea i lrgete: Q i Sisteme de calitate (SQ), certificate lor de o ter parte. Asigurarea calitii (AQ):

de control, respectiv produselor defecte. incipient,

remedierea

prevenirea neconformitilor prin Calitate organizarea i controlul tuturor defectelor; activitilor ce

prevenirea

influeneaz Construirea calitii pas cu pas. Se elimin barierele tehnice din comerul internaional, crete ncrederea clienilor.

calitatea produselor.

coninutul (aspecte tehnice i Realizarea Managementul calitii totale (TQM) economice); sfera de aplicare activitile); mbuntire). Sisteme de Sisteme integrate de management integreaz privind i mediul

TQM

presupune

un

management performant: (toate implicarea ntregului personal; lucrul n echip;

funciile (planificare, control i strategii i politici de calitate. management cerine (Standarde ce de

specifice

mediu - ISO 14000) i/sau din alte domenii reglementate. Sisteme de management ce au la Se elimin barierele tehnice n baz standarde internaionale i comerul directive de securitate europene. mrcii CE). internaional (utilizarea

Instaurarea Unice Europene

Pieei

Principalele etape ale acestui proces evolutiv, prezentate schematic n figura de mai jos (fig. 1.3), sunt urmtoarele: controlul final al calitii produselor, prin care se urmrete identificarea i separarea celor necorespunztoare. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea metodelor statistice de control ( n anii '40 - '50), care au permis reducerea substanial a costurilor controlului calitii. Controlul final sau pe flux a dominat gndirea i practica n domeniul calitii pn la al doilea rzboi mondial (n zilele noastre pentru aceast activitate de control se utilizeaz termenul de inspecie).

19


LUCRARE DE LICEN

asigurarea calitii (AQ), este specific anilor 70 i se caracterizeaz prin deplasarea

accentului de la inspecia calitii la prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor ce influeneaz calitatea produselor. Se acord atenie fundamentrii unor msuri de construire a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De asemenea, sunt create structuri i instrumente care s permit inerea sub control a calitii, fiind promovate modele i concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc. Japonia, dup anul 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i participarea la Cercurile Calitii. concepte integratoare privind calitatea, a intrat n vigoare dup anul 1990, calitatea fiind abordat din perspectiva managementului, prin crearea sistemelor de management al calitii care s permit inerea sub control a calitii n ntreprindere. Au fost elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (ISO din seria 9000), care au favorizat promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate. Noua abordare a calitii, specific sfritului de mileniu, este cunoscut n teorie i practic sub denumirea de Managementul Calitii Totale (TQM), sintagm ce subliniaz cele mai importante caracteristici ale noii filozofii privind calitatea, i anume: implicarea managementului i ntregului personal n asigurarea calitii; generalizarea satisfacerea preocuprilor deplin a pentru tuturor calitate prilor n toate domeniile de activitate societate, ale ntreprinderii; interesate: clieni, organizaie, angajai etc.

Componenta so (implicarea per20


LUCRARE DE LICEN

Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii

Fig.1.3 Evoluia abordrii calitii 1.4 Caracterul dinamic i complex al calitii 1.4.1 Caracterul dinamic al calitii Caracterul dinamic al calitii deriv din caracterul dinamic al nevoilor i al utilitii, deoarece calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific. Din vremurile de nceput ale civilizaiei i pn la revoluia industrial, calitatea a fost principala responsabilitate a meteugarului, care fabrica produsul pentru pia sau pentru un anume client. Odat cu declanarea revoluiei industriale i cu creterea produciei n fabrici, calitatea a devenit progresiv responsabilitatea efului de atelier sau a unui supraveghetor care era ales dintre muncitorii cu experien i care rspundea totodat i de cantitatea produs. Generalizarea producerii de componente interschimbabile a fost punctul de plecare pentru compartimentele de ncercri, de testri. Aceasta a reprezentat separarea funciilor de producie, de cele de calitate i a adus n scen inspectorii ( controlorii ) specializai i echipamentele de msur i ncercare. Creterea dinamic a produciei, n special de armament, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, a condus la o larg aplicare a controlului statistic al calitii, care a contribuit la reducerea costului ncercrilor implicate n producia militar. Perioada de dup rzboi s-a caracterizat printr-o abunden de produse i de competiii acerbe ntre productorii care doreau s ctige mai muli cumprtori, aceasta conducnd la modificarea conceptului de calitate i la evidenierea faptului c satisfacia clientului depinde de aproape toate activitile desfurate de ctre diferitele compartimentele unei companii, activiti care ncep cu identificarea necesitilor clientului i pn la evaluarea ndeplinirii acestora. Factorii care determin caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-tiinific; exigenele crescnde ale consumatorilor;21


LUCRARE DE LICEN

concurena. Ridicarea continu a calitii produselor, respectiv modernizarea i adaptarea ct mai fidel

posibil la cerinele pieei, se realizeaz folosind una sau dou ci: - extensiv, concretizat prin creterea n timp a numrului de caracteristici utile ale produsului (de exemplu, creterea gradului de confort, de siguran n exploatare a autoturismului); intensiv prin mbuntirea nivelului unor caracteristici de calitate (de exemplu, la autoturisme: micorarea consumului de carburant, reducerea polurii, creterea vitezei de rulare etc). Caracterul dinamic al calitii produselor este dat nu numai de nivelul proiectat i realizat, determinat de aciunea conjugat a celor trei factori de mai sus, ci i de evoluia n timp a nivelului principalelor caracteristici, de constana lor pe circuitul tehnic al produselor de la furnizor - comer consumator. Pe acest traseu calitatea proiectat i realizat se poate modifica, de regul n sens negativ, datorit aciunii unor factori specifici circulaiei mrfurilor: ambalare, transport, manipulare, pstrare. 1.4.2 Caracterul complex al calitii Din definiia calitii rezult c un produs sau un serviciu, pentru a-i ndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca s aib o anumit calitate, un grad de utilitate, trebuie s ndeplineasc un complex" de condiii tehnice, funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Multitudinea caracteristicilor de calitate, de naturi diferite, determin necesitatea clasificrii acestora, deoarece ntre aceste grupe de caracteristici exist relaii de interdependen, iar evaluarea calitii se face printr-o sintez a principalelor caracteristici din fiecare grup sau numai a unora dintre ele, n funcie de natura i destinaia produsului. Caracterul complex al calitii, este dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, de grupul de activiti corelate sau n interaciune care transform intrri n ieiri. Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt subsisteme nlnuite: calitatea ieirilor (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i a proceselor de transformare din interiorul organizaiei, iar interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta conducnd la influenarea calitii mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe care le utilizeaz (fig 1.4). Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii modeme a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management al calitii.

22


LUCRARE DE LICEN

Fig.1.4 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu

O caracteristic a caracterului complex al calitii este trstura distinctiv. Aceasta este caracteristica abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre prea ridicat

Resurse ma Informaii

nu poate satisface (mulumi) consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i din acest punct de vedere. Cunoscnd caracterul complex i dinamic al calitii putem afirma c, n evaluarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor trebuie s se ia n calcul mrimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dup importana pe care o au la un moment dat. 1.5 Sistemul calitii 1.5.1 Sistemul calitii - definiie, structur Sistemul calitii este definit n ISO 8402 drept "ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are drept scop implementarea conducerii calitii". n cadrul unei organizaii sistemul calitii are un rol important ce const n:

Resurse um

23


LUCRARE DE LICEN

abordarea problemelor calitii produselor / serviciilor din faze de cercetare toate fazele de realizare a

proiectare a acestora, att din punct de vedere tehnic, cat i din punct de vedere a stabilirii responsabilitilor ce trebuie s revin personalului implicat n acestora; de client; posibilitatea aplicrii difereniate i pe categorii de produse / componente a funcie de complexitatea, importana i destinaia exigentelor cerinelor de calitate, n corelarea, din start, dintre calitate i costuri; asigurarea, din faza de concepie, a cerinelor tehnico - economice i calitative pretinse

produselor, cerinelor explicite ale clienilor, analizei eficientei economice punerea accentului pe caracterul de prevenire a defectelor, n toate fazele de realizare a unui produs / serviciu, ducnd la reducerea aciunilor corective i automat la reducerea cheltuielilor datorate defectrilor. Deci, sistemul calitii din cadrul unei organizaii are rolul de a corela n mod unitar problemele de coordonare, concepie, execuie, evaluare i atestare a calitii produselor n toate etapele ciclului de via (bucla calitii). Selectarea elementelor adecvate i nivelul de adoptare i aplicare ntr-o organizaie depind de obiectul de activitate al acesteia, precum i de cerinele de calitate obligatorii n care trebuie s se ncadreze produsele / serviciile respective. De asemenea, o importan deosebit o ocup i preocuparea conducerii organizaiei privind rentabilizarea produselor.

M arketing si studiul de produsului24


LUCRARE DE LICEN

Fig. 1.5. Activiti care influeneaz calitatea Sistemul calitii = Organizare + proceduri + procese + resurse Sistemul calitii, poate fi definit pe baza fig. 1.5, astfel: este elaborat, configurat i implementat de conducerea organizaiei, n scopul realizrii unei politici i a unor obiective indicate; trebuie s fie att de cuprinztor, ct este necesar, pentru satisfacerea obiectivelor este destinat, n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale referitoare la calitate; organizaiei; acesta este mai cuprinztor dect cerinele unui anumit client care evalueaz numai prile relevante ale sistemului calitii; pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calitii poate fi este structurat i adaptat tipului specific de activitate al ntreprinderii (n care se trebuie s funcioneze, astfel nct s genereze ncredere n faptul c: cerut demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale sistemului calitii; aplic), inndu-se cont de elementele menionate n standardul ISO 9004-1; - sistemul este neles, aplicat, conform organizaiei i actualizat; - produsele satisfac realmente cerinele i ateptrile clientului; - necesitile societii i ale mediului ambiant au fost luate n consideraie; - accentul este pus pe prevenirea problemelor, mai degrab dect pe obligaia depistrii lor dup apariie. Sistemul calitii se aplic tuturor activitilor referitoare la calitatea unui produs, acesta implicnd toate fazele ciclului de via al unui produs i toate procesele, ncepnd cu identificarea necesitilor (cerinelor) de pe pia i nchend cu satisfacerea ultimei cerine, conform buclei calitii. n SR EN ISO 9001 sunt prezentate elementele sistemului calitii, astfel: - responsabilitatea managementului; - sistemul calitii; - analiza contractului; - controlul proiectrii;25


LUCRARE DE LICEN

- controlul documentelor i datelor; - aprovizionare; - controlul produsului furnizat, de ctre client; - identificarea i transabilitatea produsului; - controlul proceselor; - inspecie i ncercare; - controlul echipamentului de inspecie, msurare i ncercare; - stadiul inspeciilor i ncercrilor; - depistarea produsului neconform; - aciuni preventive i corective; - manipulare, depozitare, ambalare, conservare, livrare; - controlul nregistrrilor calitii; - audituri interne ale calitii; - instruire; - service; - tehnici statistice. n conformitate cu elementele sistemului calitii, toate compartimentele unei organizaii sunt implicate, mai mult sau mai puin, n atingerea performanelor de calitate ale produselor / serviciilor acesteia. De asemenea, potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii: elementele de conducere ale sistemului calitii reprezint sarcinile care revin n mod direct conducerii organizaiei n asigurarea calitii: - politica n domeniul calitii; - responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii; - documentaia sistemului calitii; - informarea privind sistemul calitii. elementele de desfurare ale sistemului calitii, sunt grupate astfel: - elementele legate nemijlocit de producie: asigurarea calitii n planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricaie, etc; - elementele ajuttoare ale produciei: asigurarea calitii n transport, n referitoare la calitate; - elementele care se refer la defecte / neconformiti: inerea sub control a produsului neconform, aciuni corrective;26

manipulare, depozitare,

stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i n documentaia


LUCRARE DE LICEN

- elemente referitoare la utilizarea produsului. n scopul asigurrii interne a caliti, standardul ISO 9004 recomand ca toate elementele, cerinele i dispoziiile, adoptate de o organizaie privind sistemul calitii, s fie prezentate n scris, n mod sistematic, ordonat, sub forma politicilor i procedurilor. Aceast documentaie va fi limitat la strictul necesar, innd cont de situaia concreta a organizaiei. Standardele ISO seria 9000 acord o importan deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind sistemul calitii unei organizaii. n cazul implementrii unui model de asigurare extern a calitii, potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, furnizorul trebuie s stabileasc i s menin un sistem documentat al calitii. O asemenea documentaie este esenial pentru: realizarea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, evaluarea sistemului calitii, mbuntirea produselor organizaiei i a rezultatelor acesteia. Documentaia sistemului calitii permite evaluarea desfurrii activitilor curente i n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare. Totodat, se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi. n acest scop, trebuie s elaboreze un manual al calitii, care s acopere cerinele standardului ales ca referin, ce va cuprinde procedurile sistemului calitii la care face referire i va prezenta structura documentaiei utilizate n cadrul sistemului calitii. Pentru ntocmirea manualului calitii Organizaia Internaional pentru Standardizare ISO recomand un ghid ISO 10013, potrivit cruia documentele utilizate pentru definirea i implementarea sistemului calitii ntr-o organizaie pot fi structurate ierarhic, pe trei nivele principale: manualul calitii; procedurile sistemului calitii; documentele calitii.

Oricare din documentele celor trei niveluri poate fi utilizat separat, sau n combinaie cu documentele de la celelalte niveluri. n conformitate cu condiiile specificate n standardele ISO 9000 pentru proiectarea i implementarea unui sistem al calitii, trebuie s fie elaborate urmtoarele documente (conform definiiilor SR ISO 8402/1995): manualul calitii: document care prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii n cadrul unei organizai, fiind principalul document folosit la elaborarea i implementarea unui sistem de calitate. Elaborarea manualului calitii se execut conform standardului ISO 10013 i poate fi reprezentat n diferite forme, astfel:27


LUCRARE DE LICEN

-

manualul calitii, pentru ntreaga unitate;

manualul calitii, pe divizii distincte; manualul calitii, specializat pe anumite compartimente sau activiti (proiectare, laborator, aprovizionare, etc.). Manualul servete urmtoarelor scopuri: - comunic personalului, clienilor i distribuitorilor obiectivele i politica calitii practicat de managementul organizaiei; - proiecteaz o imagine favorabil a organizaiei, ctig ncrederea clienilor i precizeaz cerinele contractuale, cnd sunt specificate; - sensibilizeaz furnizorii cu privire la o asigurare eficace a calitii produselor subcontractate; - servete drept standard de referin autorizat pentru implementarea sistemului calitii; - definete structura organizatoric i responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri funcionale; - prezint tuturor angajailor elementele sistemului calitii i i face s neleag impactul muncii lor asupra calitii produsului finit; - asigur baza documentar, referin pentru auditarea sistemului calitii. Manualul calitii poate fi alctuit din diferite combinaii ale procedurilor sistemului calitate (o selecie directa a procedurilor sistemului calitate, o grupare de proceduri) sau poate s aib un coninut specific cu menionarea succinta a procedurilor. Manualul calitii trebuie s conin urmtoarele date: - titlul, scopul i domeniul de aplicare; - cuprinsul manualului; - informaii despre organizare: nume, localitate, scurt istoric, capacitate de producie, cifra de afaceri, etc.; - informaii privind ediia manualului calitii: numrul curent, data, descrierea modului de revizuire, aprobarea, pstrarea i distribuirea, dac conine informaii confideniale, dac poate fi folosit pentru scopuri interne sau dac poate fi distribuit spre exterior; - politica i obiectivele organizaiei privind calitatea (angajamentul conducerii); - descrierea structurii organizatorice generale a ntreprinderii, structurii organizatorice a compartimentului de asigurare a calitii, structurii diferitelor funcii de asigurare a calitii n cadrul ntreprinderii; - elementele sistemului calitii: descrierea tuturor elementelor aplicabile ale standardului de referin; - un capitol de definiii ai termenilor i conceptelor care sunt folosite cu un sens particular;28


LUCRARE DE LICEN

- documente de referin: ghiduri, standarde. procedura: este modul specific de efectuare a unei activiti i constituie documentaia de baz folosit pentru administrarea i planificarea tuturor activitilor care au impact asupra calitii. Procedurile documentate (scrise) ale sistemului calitate, descriu: - activitile unitilor funcionale necesare pentru implementarea elementelor de sistem calitate, precum i modul de implementare a acestora; - responsabilitile, puterea (autoritile i competenele), precum i interdependentele personalului care efectueaz, verific, analizeaz lucrri privind calitatea, adic: o cine conduce, efectueaz, verific sau revizuiete activitatea privind calitatea; o cum trebuie efectuate activitile i pe baza crei documentaii; o ce controale, inspecii, ncercri trebuie efectuate i pe baza crei documentaii; o cui i prin ce documentaie se raporteaz; o cine i cum verific informaiile. Tipuri de proceduri de calitate: proceduri generale, ale funciilor de sistem - descriu toate activitile cu caracter general privind sistemul calitate n ansamblu, n conformitate cu elementele aplicabile ale standardului ales drept referenial din seria ISO 9000; pot fi anexate sau incluse n manualul calitate i au caracter obligatoriu pentru ntregul personal al organizaiei; proceduri specifice, de lucru, tehnologice, de control - se refer la activiti specifice cu impact asupra calitii, cerine i linii directoare fixate prin procedurile generale, cu aplicabilitate la nivelul compartimentelor funcionale. Fiecare procedura poate acoperi o parte a sistemului calitii, un element al acestuia, o parte sau o secven a activitilor ce implica mai multe elemente ale sistemului calitii. Structurarea procedurii este astfel: scop i domeniu de aplicare, definiii / prescurtri, documente de referina, descrierea procedurii, responsabiliti, rapoarte i nregistrri, anexe. Numrul procedurilor, volumul fiecreia, natura, formatul i prezentarea lor sunt determinate de complexitatea sistemului / funciei, organizrii i proceselor la care se refera. instruciunile de lucru: sunt specifice pentru efectuarea diferitelor operaii, acestea descriind clar i detaliat modul n care se desfoar activitatea i nivelul calitii cerute i sunt eseniale pentru prelucrri speciale, pentru efectuarea operaiilor n maniera specificat n documentaia de fabricaie i trebuie scrise intr-un limbaj uor de neles pentru personalul cu calificare cea mai slab. planul calitii: este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect sau contract

29


LUCRARE DE LICEN

i se refer la proiecte specifice (de exemplu: introducerea n fabricaie a anumitor produse, iniierea unor procese noi, servicii noi) sau la anumite contracte cu cerine specifice. Un rol important este faptul c sprijin implementarea sistemului calitii, stabilind activitile ce trebuie efectuate la diverse nivele i asigur modalitile pentru urmrirea acestor activiti. Un plan al calitii descrie: o obiectivele calitii, ce trebuie atinse; o alocarea responsabilitilor i a prerogativelor specifice n fiecare faz a proiectului; o procedurile, metodele, instruciunile de lucru specifice ce trebuie aplicate; o programele de ncredere, inspecie, examinare, audit corespunztor n diferite faze; o o metod pentru modificarea eventual a planului calitii pe parcursul derulrii proiectului; o alte msuri pentru atingerea obiectivelor. Planul calitii poate include o diagram flux a desfurrii proceselor, astfel nct s poate ilustra ct mai clar activitile implicate. nregistrarea: - este un document care furnizeaz dovezi, obiective ale activitilor efectuate sau a rezultatelor obinute. nregistrrile calitii furnizeaz dovada obiectiv c s-a atins calitatea produsului i c diferitele tipuri de elemente ale sistemului calitii au fost implementate n mod eficient; - materializeaz datele i informaiile privind calitatea; - este folosit la stabilirea trasabilitii produsului, la intervenia operativ asupra neconformitilor prin msuri corective i preventive, precum i n relaiile contractuale. Exista dou categorii importante ale nregistrrilor privind calitatea: o nregistrri specifice produsului; o nregistrri privind funcionarea sistemului calitii, de exemplu: rapoarte de calificare, inspecie, msurare, verificri metrologice, rapoarte de audit, aprobri ale furnizorilor, rapoartele costurilor calitii, etc. Conducerea organizaiei este cea care rspunde de implementarea sistemului calitii, n acest scop aceasta trebuind, mai nti s defineasc i s documenteze activitile care contribuie, direct sau indirect, la realizarea calitii, apoi s fie definite responsabilitile generale i specifice n domeniul calitii, precum i responsabilitile i autoritatea delegat pentru fiecare activitate, cu influien asupra calitii.

30


LUCRARE DE LICEN

n organizarea unui sistem al calitii bine structurat i eficace, accentul trebuie pus pe identificarea problemelor referitoare la calitate i pe implementarea de aciuni preventive sau corective, astfel nct s se evite repetarea deficienelor din procesele anterioare. n cadrul organizrii structurale a organizaiei, trebuie definit clar structura organizatoric aferent activitilor de inciden asupra calitii, legturile ierarhice i circuitele de comunicare corespunztoare. Conducerea organizaiei rspunde de identificarea cerinelor privind resursele i de asigurarea lor, pentru implementarea politicii calitii: resurse umane i calificri de specialitate, echipamente de proiectare i dezvoltare, echipamente de fabricaie, inspecie, ncercri i examinare, software.

Responsabilitatea conducerii

Interfa a cu

clienii

Structura sistemului calitii

Personal i resurse

Fig. 1.6 Factorii cheie ai unui sistem de calitate

Documentele unui sistem de calitate trebuie s se ncadreze firesc i funcional n sistemul general al documentaiei organizaiei.

31


LUCRARE DE LICEN

Figura 1.7 Documentele generale i documentele calitii Cele trei categorii de documentaie sunt inseparabile: documentaia organizaional i de sistem ale calitii asigur ncrederea c vor fi respectate cerinele din documentaia tehnica i contractual. Documentele sistemului calitii : completeaz, dar nu nlocuiesc, documentaia tehnic, de la care preia utilizarea de formulare, transmiterea de date clare, fr ambiguiti; realizeaz coerena obiectivelor fiecrei activiti sau compartiment cu cele ale organizaiei n ansamblul ei; asigur planificarea fiecrei activiti; asigur baza pentru realizarea repetat identic a activitii descrise, indiferent de schimbarea executantului, verificarea obiectiv i inerea sub control i mbuntirea continu a activitii, prin aplicarea repetat a procesului de planificare; sunt acte oficiale (semnate de persoane autorizate), respect prevederile unor reglementri acceptate de prile interesate opozabile la tribunal; descriu sistemul care asigur realizarea continu a calitii vizate de client; sunt obligatorii, pentru cei a cror activitate o descriu; realizeaz prin trimiterile la alte documente asociate, caracterul intercompartimental i interfuncional al asigurrii calitii, spargerea barierelor n calea informaiilor;32

D


LUCRARE DE LICEN

reflect structura i stilul standardelor internaionale de referin i sunt permanent actualizate; asigur comunicarea deciziilor, obiectivelor i politicii privind calitatea; pot fi echivalente cu contractele ntre compartimentele ntreprinderii, stilul lor nefavoriznd interpretarea, coninutul lor fiind ntre toi cei care le aplic. 1.5.2 Sistemul calitii totale n condiiile pieei libere, ale liberei concurene, cerina fundamental pentru succesul ntreprinderii este competitivitatea, ale crei obiective sunt: ctigarea i meninerea segmentului de pia cruia i se adreseaz cu produsele sau serviciile oferite, n condiii de rentabilitate. Factorii care influeneaz competitivitatea sunt: calitatea produsului, activitatea industrial, personalul, activitatea comercial, activitatea financiar (fig. 1.8).

MANAGEMENT EFICACECALITATE TOTAL

Produsul

Activitatea industrial - cldiri - instalaii - echipamente - organizaie - materiale - calitate - metode - procese - logistic

Resursele umane - profesionalism - motivaie - pregtire - renumerare - mobilitate - absenteism - colaborare - calitatea vieii - participare

Activitatea comercial - marketing - imagine - vnzri - service - garanii - clieni - costuri - publicitate

Activitatea financiar - resurse - lichiditi - investiii - amortizri - credite - fiscalitate -balane - planificare

- funcionalitate - proiect - inovaie - investigaie - prospecie - materiale - prototip - ncercri

Figura 1.8 Factorii de influenta ai competitivitii Organizaia este mai competitiv cu ct calitatea produsului este mai bun, activitatea industrial mai eficient, personalul mai bine pregtit i mai angajat n procesul muncii, activitatea comercial i financiar, ca i celorlalte activiti, desfurate pe principiul 'Just in time' (totul la timp).

33


LUCRARE DE LICEN

Sistemul calitii totale reprezint un nou model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregul personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului, ntr-un mediu care se schimba continuu i rapid. n noul model de management, clientul nu reprezint doar beneficiarul produsului sau serviciulul (clientul extern), ci i lucratorii, atelierele, seciile, etc. ntre care au loc operaiuni de livrare - primire de semifabricate, piese, subansamble, etc.(clientul intern). Fora motric a noului model de management o reprezint mbuntirea continu. n acest proces este antrenat tot personalul, de la manager la ultimul angajat. Prin urmare, obiectivul calitii totale l reprezint asigurarea competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz, mbuntirea continu cu participarea ntregul personal.

Aspecte ale calitii Obiect: Realizare prin: Mod de aplicare: Metodologia const n: Responsabilitatea revine: Clienii:

Modelul tradiional de management afecteaz produsele i serviciile activiti de control impus de conducerea ntreprinderii detectare i corectare departamentul de control al calitii

Sistemul Calitii Totale afecteaz toate activitile management i asigurare n a calitii prin convingere participativ prevenire fiecrui membru al ntreprinderii

mod

strini fa de ntreprindere interni i externi implicai Figura 1.9 Analiza comparativ a modelelor de management

Calitatea total reprezint o serie de avantaje care au ca rdcin aspectul uman al managementului n legtura cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerena, educaia, etc. Principalele avantaje ale calitii totale sunt: - conduce la mbuntirea continu a productivitii i competitivitii; - fundamentul su const n a face bine lucrurile de la nceput; - acord prioritate clientului; - se bazeaz pe participarea contient a ntregului personal al ntreprinderii; - presupune s se fac numai ceea ce este necesar; - asigur spiritul de echip, de cooperare; - are la baz buna realizare a relaiilor dintre oameni, pe toate nivelurile i n raport cu activitatea; - aplicarea sa are o alt motivaie.

34


LUCRARE DE LICEN

35


LUCRARE DE LICEN

Figura 1.10. Viziune de ansamblu asupra sistemului calitii totale n aceast schem exist patru blocuri: I. premize: reprezint liantul cu care se construiete ntregul edificiu al calitii totale i caracterizeaz noul management; II. cultura calitii: descrie modul cum se abordeaz problemele, deciziile i atitudinile fa de situaiile impresariate distincte i n raport cu celelalte persoane: colegi, superiori, colaboratori; III. procesele fundamentale: constituie nucleul operativ i este partea vizibil a sistemului calitii totale; IV. conducerea, la nivelul maximei autoriti: este determinant pentru introducerea, meninerea i mbuntirea sistemului calitii totale, aceasta manifestndu-se n politici (obiective strategice) pe care le stabilete periodic n armonie cu colaboratorii si (directorii executivi) i cu o continu i activ participare n programele de mbuntire ntreprinse n fiecare an. I. Premisele sistemului calitii totale sunt: valori de baz - reprezint tot ceea ce o persoan consider important; ntr-un sistem de management, valorile au un rol important, deoarece determin prioritile i preferinele n cadrul ntreprinderii. Valorile fundamentale ale calitii totale se refer la trei categorii care concur la procesul impresarial: - clienii - n organizaie totul trebuie s se orienteze n jurul clientului, iar personalul ntreprinderii trebuie s fie contient de importana acestuia, deoarece viaa ntreprinderii, valabilitatea ei, depinde total de el; - personalul ntreprinderii - este o valoare maxim, deoarece tot ce realizeaz organizaia este rezultatul muncii fiecrui angajat. Obiectivul fundamental al ntreprinderii este asigurarea i meninerea competitivitii acesteia, ceea ce determin asigurarea locurilor de munc ale persoanelor care fac parte din ea. Totodat, dac personalul este sigur c direciunea are ca obiectiv prioritar asigurarea locurilor de munca, se va simi mai implicat n organizaie. Valoarea personalului n sistemul calitii totale se traduce n respectul fa de fiina uman n relaiile de munc. - furnizorii de produse i servicii - reprezint tot o valoare a sistemului calitii totale, deoarece contribuie n mod esenial la satisfacerea clientului i prin aceasta la competitivitatea ntreprinderii. Este tiut c nivelul calitii produselor este esenial determinat de calitatea materiilor36


LUCRARE DE LICEN

prime, a materialelor, a componentelor realizate de diveri furnizori, etc., de aceea furnizorul trebuie s fie foarte bine ales i total verificat. ntre valorile fundamentale ale sistemului calitii se gsete i profitul, care este un obiectiv fundamental al ntreprinderii, dar n sistemul tradiional de management profitul este considerat o valoare absolut, pe cnd n conceptul de calitate total trece profitul pe un plan secund, pe primul plan fiind cele trei valori citate mai sus. Este evident c valoarea 'fiina umana' are o fora de propulsie mai mare dect valoarea profit. strategia operativ fundamental - stabilete c n orice situaie i la orice nivel, calitatea este prioritar. Orice angajat al ntreprinderii are putere de decizie atunci cnd apare o problem de calitate. Acest principiu este valabil, att pentru decizii importante de anvergur, cum sunt investiiile, alegerea produselor i pieelor, ct i pentru decizii punctuale ca, de exemplu, problemele mecanice. Conform acestei strategii operative, muncitorul cel mai modest de pe o linie de fabricaie este autorizat s o opreasc dac constata ceva ru n calitatea procesului. Aplicarea acestei strategii este total i permanent. noile semnificaii ale calitii - sistemul calitii totale incorporeaz noi semnificaii ale cuvntului calitate, inexistente n modelul tradiional. Se disting urmtoarele semnificaii ale calitii: a. semnificaia global calitatea reprezint obiectivul oricrei activiti dezvoltate ntr-o organizaie i ca urmare nu poate fi parial. Ea reprezint un concept global i unificator i cuprinde tot ceea ce se refer la obiectivul de excelen la care trebuie s tind ntreaga organizaie. n semnificaia cuvntului calitate, se include: - calitatea ofertei ntreprinderii: costuri, calitate, livrri, servicii post - vnzare, securitate, fiabilitate; - calitatea muncii fiecrei pri componente a ntreprinderii; - calitatea organizrii; - calitatea imaginii ntreprinderii pe pia - calitatea locului de munc; - calitatea personalului i a relaiilor ntre personae; - calitatea i protecia mediului ambient. b. semnificaia operativ a calitii cuprinde dou aspecte: - calitatea, ca satisfacere a clientului - este un concept ce depete i mbogete semnificaiile tradiionale (conformitatea cu specificaiile, aptitudinea practica) prin aceea c cerinele clientului sunt n continu evoluie, imprim o permanenta atenie i intervenie operativ pentru mbuntirea activitii. n plus, aceast semnificaie face imposibil ascunderea erorilor n spatele valorilor tehnice ('eu am respectat specificaiile'), deoarece ultimul cuvnt l are ntotdeauna

37


LUCRARE DE LICEN

clientul: dac acesta nu este satisfcut, orice specificaie sau standard i pierde valoarea i trebuie actualizat, important fiind gradul de satisfacere al clientului; - calitatea ca output (ca produs de valoare) - fiecare persoan i fiecare entitate a ntreprinderii se justific prin livrarea unui cert output care este utilizat de alte persoane sau entiti. Piesele fabricate de un departament demonstreaz calitatea sa, aa cum rapoartele sau situaiile unui serviciu, birou, oficiu, reprezint una din calitile sale. Ca urmare, toate persoanele au n sarcina lor o parte determinant a calitii i fiecare trebuie s depun eforturi n direcia optimizrii calitii. c. semnificaia pozitiv i negativ - se nelege neconcordana ntre ceea ce se obine i ceea ce se dorea s se obin pentru a atinge ateptrile: timp de livrare nerespectat, multe defecte ale produselor sau multe produse cu defecte, proceduri excesiv de complicate, eficacitate a mainilor inferioar celei prevzute, taxe de transfer excesive. A identifica neconcordanele, abaterile, n vederea reducerii lor nseamn a aciona pentru eliminarea problemelor legate de calitatea negativ. n acest sens se vorbete adesea de calitatea reactiv, ceea ce semnific a reaciona n faa situaiilor negative. n fiecare zi ntreprinderile trebuie s-si foloseasc ntregul potenial de a interveni pentru reducerea calitii negative. Calitatea pozitiv presupune c se ofer clienilor produse sau servicii ce depesc nivelul lor de satisfacie. Aceasta necesit o aciune mult mai activ, de unde i denumirea de 'calitate activ', aciune ce vine n ntmpinarea cerinelor clienilor pe baza cercetrilor privind evoluia acestor cerine. d. semnificaia latenta ceruta i cea ateptat reprezint numai o parte a satisfacerii reale a clientului. Calitatea latenta exist atunci cnd se ofer clientului ceva la care nu se ateapt, chiar dac exist necesitatea potenial. Calitatea latent se mai numete i calitate excitant, deoarece produce ncntare clientului, ii entuziasmeaz. Viitorul unei ntreprinderi trece prin calitatea latent 'clienii notri n totdeauna doresc ceva nou'. mbuntirea continu - se bazeaz pe optimizarea continua a tuturor activitilor impresariale. Aceasta inovaie, pus la punct de modelul impresarial japonez, se bazeaz pe doua presupuneri: - este posibil s se realizeze acest tip de mbuntire, deoarece omul posed resurse nelimitate pentru a o realiza; - mbuntirile se realizeaz nu numai prin intermediul inovaiilor, ci i prin mii de mbuntiri realizate de ntreg personalul ntreprinderii. n aceast idee descoperim o nou metod de optimizare mbuntirea, realizat pas cu pas. participare total a personalului - este componenta cea mai dificil i totodat crucial n schimbarea cultural pe care o determin sistemul calitii totale. Aceasta arat c lucratorii, n38


LUCRARE DE LICEN

toate compartimentele i la toate nivelurile, trebuie s se transforme n soluionri de probleme i s caute continuu noi metode de mbuntire. Fr ndoiala, sunt muli directori care, din pcate, nu susin acest criteriu i ca urmare pierd ocazia de a mbuntii structura managementului ntreprinderii. Aceasta se poate datora faptului ca lor nu le este clar ca angajamentul ntreprinderii depinde de angajamentul indivizilor ce o compun. de proces. Obiectivele de breackthrough nu se limiteaz la procesele ce se pot exprima uor prin parametrii numerici: se pot dezvolta obiective de breacktrough n cazul unor programe de antrenare, de instruire, de reorganizare a unui sector, a unui sistem de raportri, etc. Conceptul de breacktrough se ntlnete cu efecte foarte importante n procesul principal al calitii totale, numit management prin politici. II. Cultura calitii totale - reprezint totalitatea cunotinelor referitoare la calitate pe care trebuie s le posede personalul i care i determin mentalitatea i modul de a aciona. Se disting trei aspecte ale culturii calitii: mecanismele mentale - n organizaie, este necesar ca ntreg personalul s foloseasc aceste mecanisme, pe care practica pe plan mondial le-a evideniat ca fiind cele mai eficace i ale cror exigente sunt: - putere mare de determinare; - uurina la utilizare; - rapiditate la nvarea lor. Mecanismele mentale n cadrul conceptului calitii totale sunt: o relaia cauza-efect - este foarte important pentru managementul impresarial, deoarece organizaia, n lupta sa pentru competitivitate, trebuie s urmreasc continuu obiective, de fiecare dat mai ambiioase. Aceasta cerin se rsfrnge asupra fiecrei persoane angajate. Pentru a avea un control maxim asupra relaiilor respective este necesar o modalitate de investigaie a cauzelor care determina efectul n ntreprinderile n care nu s-a introdus calitatea total, investigaia i identificarea fiind empiric, improvizat i influenat de neajunsuri. Caracteristicile mai evidente sunt: - efectele se confunda cu cauzele; - se ajunge la efect fr a se cunoate bine cauza. conceptul de breakthrough - se bazeaz pe ncrederea n creativitatea i efortul omului, care, mpreuna cu o metoda precis, pot s conduc la schimbri pozitive i importante n orice tip

39


LUCRARE DE LICEN

Cnd se produce un inconvenient, se manifest un mecanism mental negativ. ntrebarea spontan care se pune este de regul cine a fcut? (se consider efectul), dei ar trebui s se pun ntrebarea de ce s-a produs? (considerndu-se cauza). n definitiv, aplicarea mecanismului mental al relaiei cauza - efect aeaz activitatea noastr pe baze noi, ne orienteaz asupra cauzelor i nu asupra efectelor. logicile de management - definesc criteriile i orientrile care vor urma n activitatea de management atunci cnd n organizaie este implementat sistemul calitii totale. Criteriile i orientrile operative au caracteristicile mecanismelor mentale, cu deosebirea c se aplica n management i nu intra n preocuprile tuturor persoanelor care lucreaz n organizaie. logicile de management importante sunt: a. instituionalizarea imbuntirii continue - este cel mai important mecanism, avnd scopul de a sigura calitatea ntregii activiti a ntreprinderii, inclusiv prin participarea ntregului personal. De aceea, mbuntirea continua trebuie s fie generalizata i instituionalizat, iar mecanismul mbuntirii continue s fie uor de neles, de nvat, de reprodus, de uniformizat i standardizat; b. atenia orientat la procese - procesele trebuie s fie adevratul punct de atenie al cadrelor din aparatul de conducere, deoarece procesul este esena oricrei uniti organizatorice, este partea vie a ei i ca urmare reprezint prioritatea acesteia. Diferena dintre conceptul ateniei centrate asupra proceselor i al ateniei centrate asupra rezultatelor rezulta din diagrama lui Ishikawa ( fig. 1.10 ):

40


LUCRARE DE LICEN

Figura 1.10 Diagrama lui Ishikawa

Concentrndu-ne asupra rezultatelor nu facem dect s punem la punct remedii, n mod normal tranzitorii, deoarece nu ne confruntm cu cauzele. Logica ateniei centrate asupra proceselor conduce la crearea de puncte de verificare adugate punctelor de control. c. recunoaterea eforturilor personalului cu aceast logic, eful i ajuta colaboratorii, le d ncredere, le ofer un sprijin pozitiv, dac consider erorile ca fiind consecine inevitabile ale procesului de nvare. Colaboratorul trebuie s simt ca are tot sprijinul efului su. Pentru aplicarea acestei logici, cadrele din aparatul de conducere trebuie: - s aib o mare ncredere n capacitatea de dezvoltare a personalului; - s tie s atepte, s fie rbdtor, pn ce survine efectul ajutorului i asistentei acordate colaboratorilor. d. calitate n sus i n jos pe fluxul de producie calitatea nu poate atinge excelena dac n fiecare dintre procesele care conduc la realizare procesului sau serviciului, nu exist o puternic integrare cu procesele anterioare i posterioare. Aceast logic este valabil att pentru interiorul ct i pentru exteriorul ntreprinderii, n relaiile cu furnizorii, cu distribuitorii intermediari, pn la clientul final. Se disting dou aspecte ale acestei logici: - n plan apropiat - fiecare proces trebuie considerat ca furnizor pentru procesul urmtor i client pentru procesul anterior. Obiectivul fundamental il reprezint optimizarea calitii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului urmtor; - n plan ndeprtat - se aplic tuturor proceselor ce sunt n afara ntreprinderii. Acestea sunt legate cu procesele interne i au influen n satisfacerea clientului. Se poate ca ntr-o organizaie activitile i procesele s fie legate prin relaii furnizor-client ntr-un lan al calitii, astfel:

Figura 1.11 Relaiile furnizor client intr-un lan al calitii"

41


LUCRARE DE LICEN

La solicitrile impuse de dinamica vieii impresariate, lanul se va rupe acolo unde veriga este mai slaba. e. calitatea ca integrare - n precum: - procesul de punere la punct a noilor produse; - procesul de lansare a comenzilor; - procese legate de fluxurile de materiale. Pentru a atinge o calitate ridicat este necesar o puternic integrare ntre toate unitile organizatorice, n raport cu parametrii care condiioneaz satisfacerea clientului, calitate, pre, livrare, servicii post vnzare, fiabilitate. f. management vizual - este un sistem cruia informaiile necesare privind organizarea operativa sunt prezentate direct la locurile de munc, prin utilizarea dispozitivelor i sistemelor vizuale, ce fac ca informaiile s fie accesibile (celor interesai) n orice moment. Acest sistem permite s se pun n eviden anomaliile n timp util, pentru rezolvarea lor n mod rapid i eficace i pentru a facilita i stimula prevenirile problemelor. mentalitatea difuz - calitatea ca integrare - se refer la atitudinile care, n cazul calitii totale, se convertesc n patrimoniul comun al ntregul personal, i sunt urmtoarele: - respectul persoanei, ca fiin uman; - calitatea, nainte de toate; - marketingul; - departamentul urmtor este clientul su; - analizeaz faptele i vorbete pe baz de date; - concentreaz-te la puine lucruri importante; - controlul procesului, nu al rezultatelor; - controlul mai sus (caut cauza erorii n procesele anterioare); - nu da vina pe alii pentru propriile greeli. III. Procesele fundamentale cuprind: managementul prin politici - este un proces care const n definirea politicilor operative, de regul anuale, derivate din strategia ntreprinderii i ducerea lor la bun sfrit prin aciuni concrete la care particip toat structura organizatoric a ntreprinderii. Managementul prin politici este punctul cheie al sistemului calitii totale, care: - are ca obiectiv rezolvarea politicii anuale, prestabilite pe baza credinei i filosofiei impresariale, printr-un plan de management pe termen mediu i lung;42

cadrul ntreprinderii, pe lng entitile organizatorice,

nlnuite n structura procesului de producie, exist i entiti n care se desfoar procese


LUCRARE DE LICEN

- prevede ca la fiecare nivel i la fiecare departament s se stabileasc politici proprii, derivate din politici anuale. Armonizarea politicilor proprii cu ale celorlali, le formuleaz, le dezvolt i le execut ntr-o form coordonat. - analizeaz periodic rezultatele i duce la bun sfrit aciunile necesare; mbuntirea lucrului zilnic - constituie instrumentul de management pentru meninerea nivelului prestaiilor n oricare unitate organizatorica a ntreprinderii, precum i pentru aciuni de mbuntire a tuturor nivelurilor structurilor impresariale, care nu sunt cuprinse n politica anual. Obiectivul este garantarea unor prestaii stabile i continuu adecvate necesitilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care conduc la output, i ca o consecina restabilirea sistemului zilnic, de control. Conceptele intrinseci ale mbuntirii lucrului zilnic, sunt: - orientarea ctre clientul intern; - a face bine lucrurile de la nceput; - standardizarea activitilor. formarea intensiv - puterea unei ntreprinderi este determinat de aceea a personalului sau, care la rndul ei, este legat de activitile formative dezvoltate n acest scop trebuie s fie considerat ca o autentic investiie - una dintre cele mai rentabile pe care le poate face organizaia, pe termen lung, cu o perspectiva de circa 10 ani (o perioad mai scurta nu este suficient pentru a stabili programe n vederea dezvoltrii eficace a resurselor umane). grupurile participative sunt grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor, reprezint un instrument de vitalizare impresarial, folosit cu succes n ntreprinderile ce au obinut cele mai bune rezultate n planul competitivitii. Succesul formidabil al cercurilor calitii n ntreprinderile japoneze, au fcut ca procesul de creare a grupurilor participative s devin o necesitate n structura sistemului calitii totale. Grupurile participative pot fi: - de nivel nalt: Comitetul strategic sau Consiliul calitii la nivel de direciune; - de nivel doi: Grupuri de proces sau Echipe de mbuntirea calitii; - de nivel trei: Cercurile calitii. Cercurile calitii constituie principalul instrument prin care personalul operativ particip la activitile de mbuntire i genereaz un abundent flux ascendent de informaii, sugestii i idei. Prin intermediul cercurilor calitii, aparatul de conducere dobndete o importan real de cunoatere a proceselor impresariale i problemelor care le afecteaz. n acelai timp, personalul antrenat n activitatea cercurilor dobndete o mai buna cunoatere a proceselor n care lucreaz i a modului de a le tine sub control. Caracteristicile grupurilor participative 'ad-hoc' sunt:43


LUCRARE DE LICEN

- trebuie s cuprind cel mult zece membri; - nivelul ierarhic i categoria lor corespund importanei pe care o are problema supus analizei; - durata aciunii este foarte limitat; - participarea trebuie s fie voluntar; - se formeaz cnd este necesar, fr proces formal de constituire; - urmarea aciunilor este rapid; - nu li se atribuie staff; - documentaia lor trebuie s fie simpl i neconformist. managementul produsului / serviciului - este un ansamblu de subprocese unite ntr-un diagnosticul sistemului calitii - aceast activitate trebuie dezvoltat de la nivelul autentic sistem, care, pentru a putea funciona, necesit numeroase tehnici; conducerii i de aceea se mai numete 'diagnosticul preedintelui'. Diagnosticul se face prin organizarea auditului calitii, avnd scopul de a verifica coerenta i evoluia fiecrei entiti n ceea ce privete aplicarea conceptelor calitii totale. Obiectivul principal al acestei activiti nu este acela de a critica rezultatele obinute, ci de a evidenia i analiza procesele care au condus la aceste rezultate, ajutnd prin aceasta s se identifice i s se elimine neajunsurile necesare pentru mbuntire. IV. Cultura la nivelul maximei autoriti Conducerea de la nivelul Preedintelui organizaiei, reprezint adevratul motor al calitii totale. El este determinat pentru introducerea i dezvoltarea calitii totale, deoarece nu se poate realiza o revoluie n sistemul de conducere, fr voina i sprijinul continuu al autoritii maxime a ntreprinderii. Preedintele trebuie s preia conducerea sistemului calitii, s defineasc obiectivele strategice i operative, s ghideze ntreaga ntreprindere spre atingerea i dezvoltarea acestor obiective. n acest sens preedintele are o gam larg de responsabiliti, dintre care enumerm trei care au importan aparte: calitii; s asigure activitatea de formare i antrenare, necesar n vederea aplicrii programului, s identifice propriile responsabiliti pentru asigurarea calitii. pe baza unui plan pe termen mediu i lung; s stabileasc personal principalele politici pentru calitate (n cadrul managementului prin politici), avnd la baza analiza studiului calitii i a sistemului intern al

44


LUCRARE DE LICEN

1.5.3 Avantajele aplicrii sistemului de calitate / calitate total Avantajele aplicrii sistemelor de calitate, bazate pe seria de standarde ISO 9000, sunt urmtoarele: mai buna proiectare a produsului; calitatea mbuntit a produsului; reducerea rebuturilor i reclamaiilor clienilor;

utilizarea mai eficient a forei de munc, a utilajelor i materialelor, rezultnd o cretere eliminarea strangulrilor n producie i a strilor conflictuale de la locul de munc, ctigarea ncrederii consumatorilor; crearea printre angajai a unei contiine privind calitatea i a unui sentiment de mbuntirea imaginii i credibilitii companiei pe piaa internaional, aceasta fiind

a productivitii; acestea conducnd la mbuntirea relaiilor interumane;

satisfacie pentru un lucru 'bine fcut', mbuntindu-se astfel cultura calitii n cadrul companiei; esenial pentru succesul unei activiti de export. 1.6 Managementul calitii totale Managementul calitii totale este o strategie organizaional, fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de imbunatire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n anul 1940, dar utilizarea lui a inceput n anul 1985, odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez, cum ar fi: concentrarea pe procesele de imbuntire permanent, astfel nct procesele s fie concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul imbuntirii extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).45

vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen); (Atarimae Hinshitsu); produsului (Kansei);


LUCRARE DE LICEN

Conceptul de managementul calitii totale a aprut n America, dar s-a dezvoltat i aplicat n Japonia. El are ca principal scop obinerea unui produs n modul cel mai economic posibil i n scopul satisfacerii clienilor. Calificativul total are urmtoarele semnificaii: toate compartimentele organizaiei sunt implicate n obinerea i ameliorarea calitii; n cadrul fiecrui compartiment, toi salariaii si au responsabiliti depline privind calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor formulate de clieni, fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul

calitatea (fr deosebire de rol sau poziie ierarhica); organizaii i partenerii acestora; ameliorrii calitii, prin orientarea resurselor mai mult ctre prevenirea non-calitii i mai puin ctre rezolvarea problemelor de calitate; fiecare compartiment al organizaiei este implicat pe toat durata ciclului de via al toate compartimentele organizaiei rmn active i responsa

Posibilitatile de Imbunatatire a Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau

Documents

Transcript of Posibilitatile de Imbunatatire a Calitatii Produselor La SC Cord SA Buzau