Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative

Specializarea: Management

POSIBILITĂŢI DE INTRODUCERE A MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA

SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Coordonator Ştiinţific:

Asistent.univ

Absolvent:

-2008-

Cuprins:

INTRODUCERE..............................................................................................................................31. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE....................................................................................................5

1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAŢIILOR.........................................................51.2 Abordări conceptuale ale structurilor organizaţionale.........................................................111.3 Sistemul metodologico-managerial al unei organizaţii........................................................141.4 Metode generale şi specifice de management......................................................................16

2. REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE..........................182.1 Definiţii si premise ale managementului prin obiective.......................................................182.2 Principalele caracteristici ale managementului prin obiective.............................................212.3 Structura managementului prin obiective.............................................................................242.4 Caracteristici ale aplicarii managementului prin obiective în organizaţie...........................262.5 Etapele aplicării managementului prin obiective.................................................................302.6 Principalele avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizaţie..................................................................................................................................35

3. STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA S.C HERMANNS COMPANY S.R.L………………………………………...39

DESCRIEREA SOCIETĂŢII....................................................................................................39Concluzii şi propuneri................................................................................................................69

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................70

2

INTRODUCERE

Motivul pentru care mi-am ales această temă este reprezentat de dorinţa de a cerceta şi de

a aprofunda conceptul de „management prin obiective”, respectiv de a analiza modul în care acest

sistem poate fi aplicat la nivelul unei organizaţiei şi cât de eficientă se dovedeşte a fi

implementarea sa.

La baza conceperii managementului prin obiective se pleacă de la premisa că

„eficacitatea unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele

subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului

obiective-rezultate-recompense/sancţiuni” . Esenţa tuturor programelor specifice managementului

prin obiective o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă

cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o

evaluare a performanţelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de

implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. Din această cauză

managementul prin obiective este vital în procesul de asigurare a unor judecăţi de valoare, în

deplină cunoştinţă de cauză, obligându-i pe manageri să examineze alternativele disponibile şi să

ofere o modalitate sigură de evaluare a performanţei manageriale. Raportul dintre management şi

eficienţă devine un raport ce pune în evidenţă raţiunea managementului, finalitatea acestuia.

Implementarea unui astfel de sistem necesită întotdeauna o analiză a situaţiei societaţii pe

piaţă , dar şi a mediului intern.Managerii sunt nevoiţi să cunoască toate aspectele pozitive sau

negative ale societaţii pe care o conduc pentru a putea formula strategia de dezvoltare pentru

urmatoarea perioadă

Lucrarea este structurata pe trei capitole, în funcţie de bibliografia studiată, aspectele

studiate încercând să sintetizeze o lucrare solidă din punct de vedere teoretic şi aplicativ.

Capitolul I intitulat „ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA

MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE” cuprinde concepte clasice şi

abordări noi ale organizaţiilor, precum şi tipologia şi caracteristicile acestora.

Capitolul al II-lea ,,REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN

OBIECTIVE” prin care am urmărit sintetizarea tuturor informaţiilor referitoare la principalele

3

caracteristici ale managementului prin obiective, precum şi evidenţierea principalelor avantaje şi

a dezavantaje oferite de aplicarea acestui sistem de management în interiorul unei organizaţii.

Capitolul al III-lea denumit ,,STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII

UNUI MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L “ se

concretizeaza prin diagnosticarea situaţiei actuale a societaţii , şi analiza posibilitaţii de

introducere a unui management prin obiective.

Sunt convins că această lucrare poate fi îmbunătăţită în conţinut şi că i se pot aduce

completări, prin sugestiile şi observaţiile specialiştilor. În acelaşi timp sper că ea va constitui o

bază de plecare pentru studierea modalităţilor de creştere a eficientizării managementului

organizaţiei prin aplicarea managementului prin obiective în interiorul său.

4

1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE

1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAŢIILOR

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Ele sunt entităţi sociale destinate

realizării unor scopuri comune prin acţiunea convergentă a grupurilor de oameni. Convergenţa în

acţiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun sau organizaţional.

Organizaţiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care

acţionează împreună în cadrul unui proces pentru atingerea unui obiectiv comun”, la interpretări

sistemice ale organizaţiilor economice.În general, prin organizare se înţelege "descompunerea

unui fenomen, proces, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul

recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat." 1

Termenul de “organizaţii” este definit de mai mulţi autori:Gary Johns le consideră „invenţii

sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup";Erhard Friedberg le defineşte

ca „ansambluri umane formalizate şi ierarhizate în vederea asigurării cooperării şi coordonării

membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date".

O determinare mai completă a organizării este cea a lui Marvin Bower, după care

"organizarea defineşte munca sau activităţile de îndeplinire, care devin sarcini, le regrupează într-

o funcţie, încredinţată unei persoane, devenind responsabilitate, atribuind o autoritate fiecărei

funcţii”, cu ajutorul căreia titularul ar putea fie să se achite de propriile responsabilităţi, fie să

dispună ca alţii să şi le asume.

În dicţionarele româneşti, definiţiile date organizaţiei sunt formulate în diferite moduri:

„asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau

unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate";

„grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor

finalităţi relativ clar formulate ca obiecte". În lucrările unor autori români definiţiile sunt diferite.

De exemplu, Mihaela Vlăsceanu consideră organizaţia drept „un sistem structurat de interacţiune

a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune";

1 Ovidiu NICOLESCU, Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogocă, 1992, p. 344.

5

Toate aceste definiţii, ce analizează acelaşi concept din mai multe puncte de vedere,

cuprind totuşi o caracteristică esenţială a organizaţiilor, ce este dată de “prezenta coordonată a

indivizilor şi nu imperativ a lucrărilor”. “Există mari corporaţii industriale care dispun de fabrici,

echipamente, birouri, dar există şi organizaţii care au foarte puţin capital fizic”.

O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural este

determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, de

condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei. Proiectarea unei structuri

adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei organizaţii deoarece

structura cu expresia ei grafică (organigrama) reprezintă un „schelet“ format prin alocarea

responsabilităţilor formale şi a mecanismelor de legătură între roluri precum şi baza pentru

dezvoltarea ulterioară.

O organizaţie se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici :

1) existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei

secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei (diviziunea internă a muncii);

2) diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare

participant;

3) o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;

4) existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii activităţi.

Pentru ca o organizaţie să existe este esenţială diferenţierea internă a activităţii. Când toţi

membrii execută acelaşi tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizaţie.

Prin natura lor, organizaţiile preferă uniformitatea, predictibilitatea şi eficienţa, şi tind pe cât

posibil să reducă incertitudinea.Starea de echilibru optim nu poate fi atinsă, şi deci proiectarea

unei structuri flexibile reprezintă permanent o cerinţă esenţială pentru a identifica o proporţie

corespunzătoare între uniformitate şi diversitate.

Structurile organizaţionale consacrate deja sunt de următoarele tipuri:

- centralizată:informală, cu un singur nivel ierarhic numită şi structură “antreprenorială“;

formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferenţiate după substructuri şi produse, numită şi

structură “funcţională“.

- descentralizată, în funcţie de liniile de produse sau de arii geografice.

Din studiile întreprinse asupra organizaţiilor, cele mai frecvente clasificării sunt:

a) în raport cu gradul de structurare:

organizaţii formale (au o structură clar definită prin reguli şi reglementări, descrierea normelor,

poziţiilor şi relaţiilor dintre membri);

6

organizaţii informale (constituite spontan, iar relaţiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritate);

b) în raport cu scopul general al acestora:

asociaţii voluntare (religioase, ştiinţifice etc.);

organizaţii militare;

organizaţii filantropice;

organizaţii de tip corporaţii (industriale, financiare etc.);

organizatii familiale;

c) după principalul beneficiar al activităţii lor:

organizaţii de beneficiu mutual;

organizaţii de afaceri;

organizaţii care furnizează servicii pentru clienţi;

organizaţii publice (inclusiv serviciile militare);

d) După tipurile de conformitate:

organizaţii coercitive;

organizaţii utilitare (inclusiv cele militare);

organizaţii normative (religioase, voluntare etc.).

Având în vedere comportamentul membrilor organizaţiilor, faptul că acesta este şi răspunde

conformismului de relaţionare între cei care exercită puterea (coercitivă, remunerativă,

normativă) şi cei asupra cărora o exercită, se identifică trei tipuri de structuri duale

organizaţionale :

-organizaţii coercitive (lagăre concentrare, închisori, ospicii, uniuni coercitive etc.);

organizaţii utilitare (întreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizaţii fermieri, unităţi militare

în timp de pace etc.);

-organizaţii normative (religioase, politico-ideologice, spitale, şcoli, universităţi,

organizaţii profesionale etc.).

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:

o normato - coercitive (ex. unităţi de luptă);

o utilitar - normative (majoritatea organizaţiilor);

o militar - coercitive (exploatări agricole şi industriale tradiţionale).

Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi sociale (produse,

servicii). Convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiilor se întemeiază pe dorinţa acestora de a

avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii, precum şi normativ

7

(prin reglementări sociale, stabile, ale organizaţiilor, norme în general). Clasificarea

organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţie şi a

funcţionării lor eficiente.Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente

ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta

presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra

variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la

influenţa mediului extern.

Principalele caracteristici ale organizaţiei abordate ca sistem sunt:ca sisteme deschise,

organizaţiile se adaptează fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legături

armonizate prin procesele de management;

Organizaţiei concepută ca sistem, i se recunoaşte „caracterul multifuncţional” şi

„capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca „sistem deschis”, complex,

probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil si autoorganizabil2.

Modelul organizaţiei ca sistem este prezentat mai jos :

ca sisteme dinamice, evoluţia şi viabilitatea organizaţiilor sunt determinate de

modificările care se produc în cadrul sistemelor proprii, în relaţiile acestuia cu mediul ;

ca sisteme probabilistice şi relativ stabile, organizaţiile reprezintă o reuniune de

componente articulate prin numeroase legături, supuse unor factori perturbatori dar

capabili să-ţi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care le definesc maniera de

comportare;

ca sisteme autoreglabile şi autoorganizabile, organizaţiile au capacitatea de a face faţă

diferitelor influenţe din interior şi exterior, cu ajutorul managementului.

Privite dintr-o altă perspectivă, organizaţiile pot primi mai multe interpretări, în funcţie de

orizontul cognitiv în care se situează. Astfel întâlnim următoarele abordări

empirică;

teoretică:

-filosofică;

-determinist-cauzală;

-interacţionistă;

-sistemică;

-procesual-organică (postsistemică).

2 Lucian CULDA, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002, p. 18.

8

Cercetările epistemologice au diferenţiat iniţial modalităţile de „cunoaştere” empiriste,

raţionaliste şi speculative. Conturarea lor a deschis calea spre mai multe modalităţi de concepere

a interogaţiilor ştiinţifice. Abordările menţionate sunt empiriste. Ele sunt primele genuri de

interpretări date organizaţiilor deoarece cercetarea ştiinţifică s-a conturat în modalităţi

„pozitiviste”, de natură determinist cauzale. Dar limitele explicaţiilor cauzale au fost deja

depăşite prin diferenţierea explicaţiilor în funcţie de specificul „obiectelor în sine” din care se

desprind „obiectele de studiu”:analizele sistemice sunt specializate pentru interogarea

complexităţilor;pentru interogarea procesualităţilor s-a conturat posibilitatea interogărilor

procesuale.Raportarea empirică la organizaţii (care nu foloseşte sisteme de referinţă teoretice)

face posibilă doar sesizarea aspectelor accesibile analizatorilor, deci referiri la situaţii concrete

disparate în modalităţi particularizate de proprietăţile analizatorilor: nu e acelaşi lucru să auzi

ceva despre o organizaţie sau să percepi vizual aspecte dintr-o organizaţie3.

Raportările empirice la organizaţii, cele în care oamenii acordă atenţie situaţiilor concrete

pe care le pot sesiza, şi intervenţiile în organizaţii doar în măsura în care apreciem că ceva ne

afectează sau că putem obţine un avantaj direct nu pot să fie suficiente pentru ca organizaţiile să

fie realmente medii favorabile oamenilor.Analizele empirice pot fi suficiente pentru a sesiza

posibilitatea ca organizaţiile să dezvolte consecinţe mai funcţionale sau mai puţin funcţionale,

chiar disfuncţionale. Dar analizele empirice nu pot fi suficiente pentru a identifica modalităţile

pertinente de intervenţie în organizaţii, încât să se sporească funcţionalitatea lor şi a proceselor

care le întreţin. Astfel de intervenţii se impun deoarece “trăim în organizaţii iar situaţia lor ne

particularizează vieţile”.

Înţelegerea oricărui " obiect " nu se poate reduce la posibilităţile empirice de receptare.

De aceea explicaţia teoretică este preferabilă celei empirice, care se reduce la date accesibile

unora dintre analizatori. Prin teorii, oamenii “pot oferi explicaţii cuprinzătoare ale unor "obiecte

în sine", deoarece cercetarea ştiinţifică poate să exploreze zone neaccesibile analizatorilor

omului”.

Din perspectiva procesual-organică se oferă o explicaţie teoretică care depăşeşte

modalitatea sistemică deoarece se argumentează că organizaţiile au capacitatea de a se transforma

şi dispun de procesori de informaţii particularizaţi de capacitatea oamenilor, îndeosebi a

decidenţilor, de a procesa informaţii.De fapt, autorul este de părere că “suntem victime ale

ignoranţei noastre, ale erorilor ce sunt ascunse în interpretările nesatisfăcătoare, ale

simplificărilor deformatoare care ne afectează aprecierile şi deciziile”. 3 Lucian Culda, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002, p.45.

9

Noua interpretare a organizaţiilor, cea pe care o face posibilă sesizarea faptului că

oamenii şi organizările sociale nu sunt complexităţi (organizări ce tind organic spre stări de

echilibru), cum susţin interpretările sistemice, ci procesualităţi, adică organizări care tind organic

spre propria transformare prin reconstrucţii succesive ale capacităţilor lor de procesare, este

prima interpretare nereducţionistă, care, afirmă autorul, face posibile analize cuprinzătoare despre

toate genurile de procese prin care organizaţiile funcţionează şi se reproduc.

Interpretarea procesuală a organizaţiilor, explicând de ce ele sunt în devenire şi ce pot să

facă oamenii pentru a nu mai fi afectaţi de erorile şi limitele interpretărilor date organizaţiilor,

face posibilă “o nouă situaţie a oamenilor în organizaţii şi în domeniul public al existenţei

sociale”4. Autorul prezintă posibilităţile ce se deschid dacă oamenii obţin interpretarea

satisfăcătoare, explică posibilităţile de intervenţie în organizaţii, care pot îmbunătăţi radical

situaţia oamenilor. Se are în vedere îndeosebi decidenţii, dar nu numai. Dificultăţi majore în

investigarea ontologică a organizaţiilor decurg din faptul că “cercetătorii se raportează la

organizaţii aflate în situaţii particulare, ce au proprietăţi dependente de orizonturile

informaţionale în care se situează, de socioorganizările în care funcţionează şi de poziţia

socioorganizărilor într-o anume naţiune”. “Modelul satisfăcător nu poate fi unul al organizaţiilor

care s-au constituit deja, care funcţionează în diverse socio-organizări. Aceste organizaţii sunt

doar expresii ale unor posibilităţi deschise de anumite stadii ale sociointerpretorilor. Cele mai

performante dintre ele pot fi produsul, expresia şi manifestarea interogaţiilor de tip integrator;

deci conţin proprietăţi ce decurg din limite şi erori încorporate în teoriile folosite ca interpretări-

cadru”.

Studiile în domeniul managementului au pus în evidenţă anumite caracteristici ale

organizaţiilor care pot rezuma structura acestora:

a) Aria de control – se referă la numărul de subordonaţi care pot fi supravegheaţi direct de un

superior ierarhic;

b) Înălţimea organizaţională – în raport de care există:

organizaţii plate cu relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate;

organizatii înalte cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate;

c) Formalizarea – se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de

organizaţie;

4 Informaţie preluată de pe site-ul www.procesualitatea.ro.

10

d) Centralizarea – vizează măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte

a organizaţiei;

e) Complexitatea – are în vedere măsura în care organizaţiile împart munca vertical, orizontal şi

geografic.

Aceste caracteristici structurale – prin relaţia naturală dintre ele şi tendinţa de asociere – au

generat două tipuri generale de structuri:

a) structuri mecaniciste, caracterizate prin înălţime, specializare, centralizare şi formalizare;

b) structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare şi formalizare

reduse.

Abordarea organizaţiilor prin prisma structurilor mecaniciste este caracteristică

“teoreticienilor managementului clasic, managementului ştiinţific a lui Taylor şi birocraţiei lui M.

Weber”, pe când abordarea prin prisma structurilor organice este specifică “curentului de gândire

cu tendinţa vădită de a pune accentul pe relaţiile umane”. Aceste preocupări în studiul

organizaţiilor au vizat creşterea eficienţei şi obţinerea unor performanţe deosebite.

1.2 Abordări conceptuale ale structurilor organizaţionaleA. Abordarea clasică

Plecând de la definirea generală a organizaţiilor, cerinţele de construcţie şi conducere a

acestora, necesită dezvoltarea unor modele structurale pentru orientarea activităţilor de inginerie

organizaţională. Concepţia devenită clasică se bazează pe teoria generată de Henry Fayol care se

referă la atributele conducerii şi la funcţiunile de structură ale societăţilor.“Combinarea

atributelor conducerii cu funcţiile organizaţiilor conduce la o matrice care generează organigrame

structurale bazate pe conceptul funcţiilor de structură, conducerii funcţionale şi conducerii

generale”. Un mare număr de tipuri de organigrame au la baza această concepţie care, cu toate că

şi-a dovedit utilitatea în timp, prezintă serioase limitări. Una dintre ele constă în aceea că această

modalitate de exprimare a structurilor nu permite surprinderea legăturilor mediu extern – mediu

intern şi nici nu oferă cadru pentru raţionamente care să conducă la diferite tipuri de organizaţii.

B. Alte abordări

11

Abordări recente (Henry Mintzberg, 1989) dezvoltă conceptul de organizare depăşind

modelele generate de teoria fayoliană. După Mintzberg, organizaţia apare ca o „reuniune

structurată compusă din cinci grupări de activităţi şi roluri diferite care se corelează în acţiune

pentru atingerea obiectivelor”. Conceptul pune de asemenea în evidenţă componentele mediului

exterior organizaţiei şi totodată oferă logica modului de generare a unor tipuri specifice de

organizaţii, plecând de la modelul structural de bază.

Grupuri cu rol distinct funcţional sunt următoarele:

• grupul „vârf strategic“;

• grupul format din „linia managementului mijlociu“;

• grupul operaţional (efectoriu);

• grupul format de tehno-structura;

• grupul format de structura suport.

Mediul extern, considerat ca model, este privit ca fiind „mediu public“. El este format

din următoarele entităţi: asociaţii organizaţiei, grupuri speciale de interese, publicul general,

agenţii guvernamentale, autoritatea de stat locală, autoritatea de stat centrală. Pentru ca

organizaţia să poată funcţiona, grupurile interne realizează activităţi în mod coordonat. Mintzberg

identifică mai multe tehnici de coordonare, printre care:

ajustarea (reglarea) reciprocă şi mutuală individuală;

supravegherea directă;

standardizarea proceselor de muncă;

standardizarea output-urilor (produse / servicii livrate);

standardizarea pregătirii şi cunoştinţelor profesionale;

standardizarea normelor.

Modelul de bază permite generarea diferitelor tipuri de organizaţii care se diferenţiază după

parametrii:

mecanismul principal de coordonare;

grupul principal (cheie) în organizaţie;

tipul de centralizare/descentralizare.

Cu ajutorul acestui model, Mintzberg generează şapte tipuri de organizaţii având următoarele

caracteristici:

TIPURI DE

ORGANIZAŢI

MECANISMU

L PRINCIPAL

GRUPUL CENTRALIZARE/

12

NR.

CRT.

I DE

COORDONAR

E

PRINCIPAL DESCENTRALIZARE

1. Antreprenorial Supraveghere

directă

Vârful

strategic

Centralizare verticală şi

orizontală

2. Mecanism Standardizarea

proceselor de

muncă

Tehnostructur

a

Descentralizare orizontală

limitată

3. Profesional Standardizarea

pregătirii şi

cunoştinţelor

Grupul

operaţional

Descentralizare orizontală

4. Diversificat Standardizarea

out-put-urilor

Managementu

l

mediu

Descentralizare verticală limitată

5. Inovativ Ajustare

mutuală

Grupul suport Descentralizare selectivă

6. Misionar Standardizarea

normelor

Ideologia Descentralizare generală

7. Politic Nu există

coordonare

Nu există

grup

principal

Diferite situaţii privind raportul

centralizare/descentralizare

Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităţilor de evoluţie a organizaţiilor a

permis punerea în evidenţă a unor legităţi cum ar fi5:

cu cât o organizaţie este mai veche cu atât este mai formalizat comportamentul în interiorul

acesteia;

cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare şi

comportamente;

cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai elaborată este structura;

5 Prof.univ.dr. Radu EMILIAN(coordonator), conf.univ.dr. Gabriela TIGU, lector univ.dr. Olimpia STRATE, ec.drd. Laur EMILIAN, Fundamente ale managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura A.S.E., 2005, p. 118.

13

cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea şi

cunoştinţele, precum şi structura grupului suport;

cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;

cu cât sunt mai diversificate pieţele, cu atât este mai mare tendinţa de descentralizare a

structurii şi creşterea importanţei grupului managementului mijlociu;

cu cât mai mare este controlul extern cu atât mai centralizată şi formalizată devine

structura.

1.3 Sistemul metodologico-managerial al unei organizaţii

Definirea şi principalele componente ale sistemului

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit

ca “ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi

exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii”6. Acesta cuprinde în

principal trei categorii de elemente:

sisteme sau metode complexe de management;

metode;

tehnici.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe

componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi

anume7:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaţional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode şi tehnici de management;

alte elemente de management.

Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management,

consider oportună prezentarea tipologiei componentelor sale, care în esenţă, este alcătuită din

două categorii:

6Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator şi echipa, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei”, Bucureşti, Editura Economică, 2000.7 O.Nicolescu, I. Verboncu, “MANAGEMENT”, Bucureşti, 1995, Editura Economică, p. 337.

14

A. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a

exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se include:

sisteme managerial sau metoda managerială complexă;

metoda managerială;

tehnica managerială.

Sistemul managerial ( metoda managerială complexă ) este o construcţie managerială

coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin

intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie

sau o parte apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management încorporează diverse

metode şi tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă.

Sistemul de management reprezintă componenta cea mai complexă şi evoluată a sistemului

metodologico-managerial care s-a conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la

început în SUA, ulterior şi în alte ţări dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ

redus, dar impactul şi eficacitatea utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se execută un

segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate

de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.

Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizaţiei.

Dintre acestea enumerăm exemplificativ:

- diagnosticarea managerială;

- delegarea;

- tabloul de bord;

- analiza SWOT;

- graficul GANT;

- planul de afaceri etc.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său

exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui

manager. Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ, graficul de muncă

săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcţională,

analiza postului. etc.

În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele manageriale. De

altfel, uneori este dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea

15

ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu delimitarea lor, cât utilizarea raţională şi

eficace, cu efecte concrete şi substanţiale.

B. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifice altor

ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de

către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi

relaţiilor manageriale .Dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale

s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale.

Prin indicarea acestor elemente se are “în vedere în primul rând facilitarea utilizării

instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -cunoaşterea naturii şi

utilităţii sale de către cei ce studiază, exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile

manageriale”.

Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi funcţional, mai

multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate

Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea,

înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al

organizaţiei

1.4 Metode generale şi specifice de management

Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

După funcţiile manageriale îndeplinite:

Sisteme, metode si tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial din organizaţie, sau

mai multe funcţii, ca de exemplu:

managementul prin obiective (MBO);

managementul prin proiecte (MPP);

managementul pe produs (MPPr);

16

managementul prin bugete (MPB);

managementul prin excepţie (MPE) etc.

Sisteme, metode si tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie managerială, ca

de exemplu:

1. Benchmarking-ul

2. Metoda A.B.C.

3. Metoda distanţei tehnice (DISTEH)

4. Tehnica ORTID

5. Analiza SWOT

6. Metoda şedinţei

7. Tabloul de bord

8. Metoda delegării

2. REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

17

2.1 Definiţii si premise ale managementului prin obiective Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe şi răspândite sisteme de

management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul american Peter Druker în

1954, când l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de

reconectare a lor cu activităţile specifice şi de eficientizare a funcţionării întregii organizaţii. El a

accentuat importanţa stabilirii obiectivelor, atât la nivelul ansamblului organizaţiei, la nivelul

diferitelor compartimente ale acesteia, precum şi la nivelul fiecărui salariat, subliniind rolul

elementului de autocontrol şi de responsabilitate al propriei activităţi prin crearea unei corelaţii

între recompense şi sarcini raportate la gradul realizării obiectivelor. Din acei ani, sistemul de

management a suferit multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanţelor la

instrument pentru motivarea indivizilor şi, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea

strategică. În mod ideal procesul porneşte la nivelul managerial superior al organizaţiei

economice şi are suport activ din partea şefilor executivi.

Ulterior sistemul s-a răspândit şi în Japonia, Anglia, Germania, iar după anii 1970 este

întâlnit şi în ţările din estul Europei. O contribuţie decisivă la difuzarea lui în ţările occidentale a

avut-o organizaţiile de consultanţă în management. Tot mai mulţi manageri sunt atraşi de ideea

adoptării unui asemenea stil de management pentru că acesta reprezintă o alternativă la supra-

aglomerarea lor datorată excesului de activităţi de control şi de motivare a subalternilor.

Figura nr. 2.1

COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Subsistemulorganizatoric

Subsistemul informaţional

Subsistemul format din metodele şi tehnicile de management

Subsistemul decizional

Subsistemul motivaţional

Diagnosticarea

Managementul prin

proiecte

Managementul prin

obiective

Delegarea

18

Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management ce este înglobat în

subsistemul format din metodele şi tehnicile de management. Prin intermediul său poate urmări

realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen scurt şi mediu prin defalcarea şi ierarhizarea

obiectivelor pe baza divizării organizaţiei în sisteme şi subsisteme funcţionale până la nivel

individual.

Acest sistem se adresează eşalonului managerial din cadrul nivelelor mediu şi superior al

organizaţiilor care sunt implicate în implementarea sistemului de management prin obiective la

nivelul companiei.

În literatura de specialitate conceptul de „management prin obiective ” îmbracă mai multe forme.

Astfel, în funcţie de perspectiva adoptată, el este definit ca fiind:

un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până la

nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea

recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective8;

metodă managerială prin care se urmăreşte exercitarea funcţiilor managementului prin

corelarea sistemului de obiective ale organizaţiei cu interesele managerilor, prin utilizarea

unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare a obiectivelor;

metodă managerială ce constă în esenţă în organizarea întregii activităţi, a unui

compartiment funcţional, plecând de la ceea ce trebuie realizat într-o etapă sau perioadă

de activitate;

un sistem de conducere cuprinzător, care integrează în mod sistematic principalele

activităţi manageriale orientate consecvent spre îndeplinirea, în condiţii de eficacitate şi

eficienţă, a unor obiective riguros stabilite

sistem de planificare, luare de decizii şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii, ce

cuprinde: stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de

autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor;

un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la

stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului pe care

fiecare subordonat îl va avea în elaborarea acestor obiective;

sistem managerial corespunzător care integrează în manieră sistemică mai multe activităţi

manageriale de bază, direcţionate în mod concis către realizarea eficientă a obiectivelor

individuale şi ale unei organizaţii;

8 Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Bucureşti, Editura Economică, 2000, p. 337.

19

instrument de facilitare a comunicării dintre nivelurile funcţionale ale unei organizaţii.

Analizând definiţiile date mai sus putem spune că ele vizează următoarele aspecte:

existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesuală

totală;

asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor, şi nu prin trasare de

sarcini;

participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor;

motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare la

îndeplinirea acestora;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care să permită realizarea

obiectivelor, în condiţiile efectuării unor modificări impuse de situaţia

contextuală;

creşterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor.

Prin urmare, managementul prin obiective poate fi definit ca un „sistem de management

bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă

nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul

realizării obiectivelor prestabilite”.9

La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarea premisă: „eficacitatea

unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea

ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancţiuni”.

Esenţa tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezintă un set de

proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de

control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Cheia succesului

unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la

fiecare nivel al organizaţiei. Acest sistem de management se axează pe stabilirea obiectivelor

pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la

ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizaţii depinde de corelarea

obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor

întregului personal din unitatea economică. Fundamentul său este determinat de presupunerea că

este posibil ca toţi membrii organizaţiei să aibă o înţelegere clară a obiectivelor proprii şi ale

organizaţiei, precum şi conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor

9 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, p. 344.

20

obiective. Prin aceasta, se doreşte stabilirea unor legături solide între funcţiile de planificare şi

control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a

planificării.

2.2 Principalele caracteristici ale managementului prin obiective Varietatea aplicaţiilor, succesele şi contestările ce au caracterizat evaluările rezultatelor

obţinute fac dificilă prescrierea unui proces riguros şi a unor caracteristici absolute ale

managementului prin obiective. Unele trăsături, relevate de exemplele de succes ale

managementului prin obiective pot fi totuşi formulate. Voi analiza succint câteva dintre acestea:

implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor şi practica managementului

prin obiective. Întrucât managementul prin obiective cere un mare efort de conlucrare

între manageri şi salariaţi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat şi menţinut, iar

angajaţii organizaţiei se vor implica mai uşor într-un program pe care îl ştiu susţinut de

managementul de vârf.

mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei, în atitudinea sa faţă de obiectivele

acesteia, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul

stabilirii şi îndeplinirii lor. Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre

perfecţionarea activităţii, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalităţi de

atingere a obiectivelor fixate.

participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor.

Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în realizarea lor. Cu

toate că managementul de vârf este responsabil de stabilirea misiunii generale a

organizaţiei, managementul de mijloc şi cel de bază sunt activ implicate în stabilirea

obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta îi ajută pe angajaţi să înţeleagă

ce se aşteaptă de la fiecare departament şi, pentru că ei participă activ la viitoarea lor

contribuţie, se dezvoltă şi sentimentul implicării în realizarea obiectivelor organizaţiei.

controlul frecvent al performanţelor şi evaluarea pe baza rezultatelor obţinute. Alături de

„sistemul de obiective” se defineşte şi un sistem de control care să ofere posibilitate

conducerii şi să verifice gradul de realizare a obiectivelor. Se instituie un sistem de

control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. Programele MPO acordă o

mare importanţă feedback-ului controlului performanţelor realizate, nu numai pentru ca

21

oamenii să ştie ce se aşteaptă de la ei, într-o manieră clară şi concretă, ci şi pentru a-i ţine

la curent în ceea ce priveşte progresele pe care le realizează.

libertate considerabilă în alegerea metodelor prin care să fie îndeplinite obiectivele.

Bazându-se pe răspunderea individuală asumată nu atribuită, fiecare titular de obiectiv

dispune de cea mai mare libertate decizională în conceperea, alegerea sau modificarea

metodelor, tehnicilor, mijloacelor, căilor pentru realizarea obiectivelor ce îi revin. Astfel

se încurajează iniţiativa, inventivitatea, creativitatea şi adaptabilitatea la schimbări.

evaluarea şi recompensarea performanţelor are în vedere rezultatele obţinute. Se

urmăreşte o strânsă corelare a recompenselor şi a sancţiunilor cu gradul de realizare a

obiectivelor stabilite de comun acord. Măsura realizării unui obiectiv constituie o

performanţă, care determină acordarea unor recompense în funcţie de rezultatele obţinute,

prin aportul efectiv la succesul organizaţiei şi mai puţin sau deloc pentru poziţia ocupată,

pentru titlu, nivel ierarhic sau alte elemente asemănătoare.

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în

special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a

sistemului financiar. Ca o consecinţă a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele

de atins, bugetele de venituri şi cheltuieli se individualizează pe principalele

compartimente. Bugetele de cheltuieli se individualizează pe principalele subdiviziuni

organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar.

În ceea ce priveşte sfera dimensiunilor sale, managementul prin obiective se diferenţiază de

alte sisteme de management prin:

complexitatea deosebită;

dimensiunea managerială;

dimensiunea economică;

dimensiunea participativă;

dimensiunea motivaţională.

22

Figura nr. 2.2

Complexitatea deosebită este determinată de faptul că managementul prin obiective se aplică la

nivelul tuturor componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiei, precum şi de posibilitatea

utilizării mai multor metode şi tehnici manageriale.

Dimensiunea managerială se referă la descentralizarea managerială în interiorul organizaţiei, în

condiţiile apariţiei de noi „actori", respectiv a unor centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii,

responsabilităţi şi competenţe superioare;

Dimensiunea economică este dată de utilizarea bugetului ca instrument managerial, atât la nivel

de organizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune.

Dimensiunea participativă, subliniată de participarea activă a conducătorilor centrelor de

gestiune, a managerilor şi a executanţilor în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente

bugetare

Dimensiunea motivaţională, determinată de corelarea recompenselor sau a sancţiunilor cu gradul

de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale organizaţiei, precum şi cu

gradul de implicare şi de participare al fiecărui salariat la realizarea acestora.

2.3 Structura managementului prin obiective

Structura complexă a managementului prin obiective înglobează următoarele componente :

MANAGEMENTUL PRIN

OBIECTIVE

Complexitate deosebită

Dimensiunea managerială

Dimensiuneamotivaţională

Dimensiunea economică

Dimensiunea participativă

23

Sistemul de obiective

Programele de acţiuni

Calendarele de termene

Bugetele

Repertoarele de metode

Instrucţiunile

a. Sistemul de obiective trebuie definit într-o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând

realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizaţiei, pe baza integrării eficiente a

eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei. Pentru nivelul de middle-management, fiecare

membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competenţă şi

modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta, se

realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus şi controlat mai

degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său ierarhic”.

b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a

organizaţiei. Ele evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate

pentru realizarea obiectivelor şi cuprind într-o manieră precisă:

- resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor

previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop.

- deciziile ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

- acţiunile de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor.

Sincronizarea în timp a diferitelor acţiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a

termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale fiecărei acţiuni.

Cu toate că atât planul, cât şi obiectivele organizaţiei au acelaşi obiect şi aceeaşi raţiune de

existenţă, necesitatea stabilirii obiectivelor în condiţiile existenţei planului este susţinută de

următoarele argumente:

- planul este un instrument general din care decurg obligaţii legale

- pentru toţi managerii unei organizaţii, de fapt pentru toţi angajaţii,

- în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment

- sau unitate operativă , în parte;

- indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la nivelul organizaţiei în vreme ce

obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare

compartiment şi chiar executant în parte;

24

- indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce obiectivele se pot exprima şi în intervale

de toleranţă (de abateri acceptate).

c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni(se precizează termenele

intermediare şi finale de realizare a obiectivelor). Pentru o sincronizare temporală se pleacă de la

termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul

numărării inverse.

d. Bugetele se elaborează pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această

bază, resursele cheltuite de principalele componente organizaţionale şi rezultatele efective

obţinute, ceea ce permite luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu

diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor. Ele reprezintă fundamentul economic şi

motivaţional al managementului prin obiective. În acest fel bugetul devine principalul instrument

de perfecţionare a activităţii şi, în acelaşi timp, de diferenţiere a eficienţei cu care se munceşte în

diferitele compartimente ale organizaţiei, inclusiv a managementului acestora.

e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective.

Întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate

metode şi tehnici de conducere, care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de

procesele de muncă implicate.

f. Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii organizaţiei asupra modului de realizare a

obiectivelor şi se concretizează în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a

obiectivelor. În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, se elaborează:

instrucţiuni generale (pentru ansamblul activităţilor organizaţiei);

instrucţiuni parţiale (pentru unele activităţi ale organizaţiei).

Pentru a fi cât mai utile, instrucţiunile nu trebuie să fie prea amănunţite, deoarece facilitează

apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece

favorizează confuzii10.

10 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, p. 345.

25

2.4 Caracteristici ale aplicarii managementului prin obiective în organizaţie

Plecând de la trăsăturile ce caracterizează managementul prin obiective putem spune că aceast

sistem se poate aplica în următoarele situaţii:

când organizaţia porneşte de la premisa că obţinerea eficienţei şi a eficacităţii în management

depinde de gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în domeniul condus;

când se urmăreşte „exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de

fundamentarea şi elaborarea de obiective de la toate eşaloanele organizatorice, până la nivel de

post”11;în cazul în care în interiorul organizaţiei au loc acţiuni complexe de reproiectare

managerială, de modernizare şi „îmbogăţire a instrumentului managerial”;

când succesul economic al organizaţiei este condiţionat de descentralizarea managerială şi

economică în interiorul ei;când se pune accent pe responsabilizarea managerilor centrelor de

gestiune şi a componenţilor acestora, în condiţiile în care centrele de gestiune se bucură de o

autonomie decizională şi operaţională ridicată;în cazul în care se doreşte profesionalizarea

managementului la toate nivelurile acestuia;când se caută crearea unui mediu optim de exercitare

a proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestuia, datorită faptului că atât componentele

cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective le influenţează şi le

imprimă noi dimensiuni;când managerii vor să obţină un grad mare de motivare a subordonaţilor.

Practica a demonstrat că anumite tipuri de organizaţie pot profita în mod deosebit de acest

tip management. În această categorie se cuprind organizaţiile care:

au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT,

service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenţa medicală etc.);

creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu, toate tipurile de cercetare,

consultanţă, relaţii cu publicul sau cu presa, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.);

descentralizate (reprezentanţele locale ale organizaţiilor multinaţionale, reţelele de

distribuţie, societaţile de asigurare, departamentele locale ale organelor administraţiei de

stat etc.).

Utilizarea eficientă a managementului prin obiective este condiţionată de „asigurarea unei stări

de rigurozitate şi disciplină managerială şi economică la fiecare etaj, precum şi de declanşarea

acţiunii complexe de modernizare managerială”. Mecanismul de funcţionare a unei organizaţii în

condiţiile utilizării managementului prin obiective este ilustrat în .

11 Ovidiu Nicolescu, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale”, Bucureşti, Editura Economică, 2000, p. 191.

26

La fiecare nivel al organizaţiei, echilibrul dintre manager şi subalterni poate şi trebuie să fie

realizat efectiv. Subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor,

a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi, pentru a-l cita pe Drucker „în special pentru a defini

care este partitura organizaţiei, adică standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi

rezultatele urmărite”.

Practicarea sistemului de management prin obiective apelează la toate aptitudinile

managerilor şi presupune o temeinică pregătire a acestora, dar şi o bună informare a întregului

personal. Ea se realizează în mod concret, în funcţie de calităţile managerilor existenţi în unitate,

de sistemul de comunicare adoptat, precum şi de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară

activitatea organizaţia respectivă12.

În cazul în care un top-manager doreşte să afle dacă aplică managementul prin obiective în

organizaţia sa, atunci el ar trebui să analizeze care este cel mai scăzut nivel din organizaţie la care

membrii pot răspunde clar la următoarele întrebări13:

1. Ce obiective are compania/departamentul/echipa/persoana?

2. Cine anume răspunde de rezultatele companiei/departamentului/echipei sau

persoanei?

3. Cum anume se procedează pentru atingerea acestor obiective?

4. Când trebuie îndeplinite obiectivele?

5. Unde va ajunge compania/departamentul/echipa/persoana prin atingerea obiectivelor?

6. De ce compania/departamentul/echipa/persoana se îndreaptă în acea direcţie?

În cazul managementului tradiţional, persoanele aflate la nivelul de execuţie pot răspunde

doar la întrebările referitoare la propria activitate, restul informaţiilor fiind „apanajul

supraveghetorilor şi managerilor de diferite niveluri”. De aici rezultă:

implicare minimă a angajaţilor în activitatea organizaţiei;

necesitatea motivării continue a acestora prin mijloace financiare şi non-

financiare;

blocarea comunicării între nivelurile ierarhice sau între departamente;

necesitatea utilizării mijloacelor complexe de raportare şi control a

activităţii;

alocarea celei mai mari părţi a unei zile pentru rezolvarea problemelor 12 Dennis Lock , Manual Gower de Management , Editura Codecs , 2007 , p.71413 Afirmaţia a fost făcută de către Daniel Bichiş, trainer în cadrul Competent Consulting, într-un interviu publicat pe site-ul www.tribunaeconomica.ro

27

curente şi reducerea drastică a timpului disponibil pentru elaborarea

strategiilor, precum şi pentru dezvoltare personală.

De aceea, înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă:

1. Strategia organizaţiei este definită pe termen lung şi centrată pe nevoile

sociale?

2. În ce măsură viaţa şi bunăstarea membrilor colectivităţii depind de

funcţionarea optimă a organizaţiei?

3. Organizaţia vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de

cunoaştere?

4. Detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive sunt de referinţă în

desfăşurarea proceselor specifice organizaţiei?

5. Se dezvoltă capacitatea de a face faţă unor situaţii de urgenţă, de tipul

catastrofelor naturale?

Răspunsul afirmativ dat la mai mult de trei dintre aceste întrebări indică faptul că este utilă

trecerea la acest tip de management. Intervalul de timp necesar transformării stilului de

management spre management prin obiective este de 6 la 24 luni, în funcţie de mărimea

organizaţiei şi de cât de mult se investeşte în activităţile de training, mentoring şi coaching care îl

susţin. „Este soluţia cu costurile cele mai mici, care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel

mai scurt, datorită faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţie,

iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor”14.

La fiecare nivel al organizaţiei la care se aplică managementul prin obiective are rolul de a

asigura echilibrul dintre manager şi subalterni. De aceea, managerii trebuie să aplice cele 5

operaţii de bază ale managementului prin obiective:

stabilirea obiectivelor;

organizarea echipei de colaboratori;

comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor;

evaluarea performanţelor obţinute;

susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului.

Programele de dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-

management şi execuţie, sunt cheia succesului managementului prin obiective. Deficienţele

14 Afirmaţia a fost făcută de către Daniel Bichiş, trainer în cadrul Competent Consulting, într-un interviu publicat pe site-ul www.tribunaeconomică.ro

28

managerilor în privinţa abilităţii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de

implementarea managementului prin obiective. Cel mai frecvent se întâlnesc:

autoritarismul managerului;

tendinţa sa de a înlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de către

manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat;

neînţelegerea motivatorilor şi utilizarea de stimulente neadecvate personalităţii fiecăruia;

ignorarea faptului că managementul prin obiective este un proces de învăţare, în care

greşelile sunt permise în măsura în care nu pun în pericol obiectivul final şi pot aduce

informaţii utile pentru întreaga echipă sau organizaţie.

Cea mai bună analogie este aceea cu o orchestră, al cărei dirijor este managerul. Calitatea

interpretării depinde de talentul şi îndemânarea fiecărui membru al orchestrei. Cu toate că

membrii echipei îi sunt subordonaţi ierarhic, managerul îşi poate atinge obiectivul doar dacă toţi

ceilalţi îşi îndeplinesc propriile sarcini, în domeniul lor de competenţă. Pe de altă parte,

subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în

timp succesiunea sarcinilor şi „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei, adică

standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite”, aşa cum afirma

Drucker.

În cazul în care managementul prin obiective se aplică la nivelul întregii organizaţii

membrii săi:

ştiu ce anume au de făcut, individual şi ca echipă;

ştiu care sunt răspunderile proprii şi ale celor cu care colaborează;

ştiu cum să procedeze pentru atingerea obiectivelor şi cui să se adreseze atunci când se

confruntă cu dificultăţi neaşteptate;

ştiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs;

ştiu de ce este important pentru ei înşişi, pentru echipă şi organizaţie ca aceste obiective

să fie atinse la termen;

ştiu în ce fel sunt avantajaţi ei înşişi, echipa şi organizaţia de pe urma propriei activităţi;

comunicarea se face mai uşor, cooperarea este facilitată, iar factorii intrinseci ai motivării

vin să se adauge celor extrinseci.

Rezultatul obţinut este performanţa, determinată de asocierea dintre abilităţi, oportunităţi şi

motivaţie.

29

2.5 Etapele aplicării managementului prin obiectiveÎn procesul de aplicare a managementului prin obiective se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acestuia (cu o lungime diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din

următoarele etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale;

stabilirea celorlalte categorii de obiective;

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective;

remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu

cerinţele realizării obiectivelor;

coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;

evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului;

Figura nr. 2.3

Stabilirea obiectivelor fundamentale:

SE STABILESC SAU SE REVĂD OBIECTIVELE

ORGANIZAŢIEI

SE FIXEAZĂ OBIECTIVELE INDIVIDUALE

SE URMĂRESC(MONITORIZEAZĂ)

REZULTATELESE ATRIBUIE

RECOMPENSE

ÎNCEPE PROCESUL MPO

PENTRU PERIOADA

URMĂTOARE

EVALUAREA PERFORMANŢEI

1

2

3

4

5

0

30

Această fază are loc în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu

(nivelul cifrei de afaceri, profitul, producţia fizică). Un rol deosebit de important îl are

fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea acestora de către toţi componenţii

organizaţiei, precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni. Primul pas în stabilirea

obiectivelor este fãcut de top - manageri şi constă în a determina care este scopul şi cele mai

importante ţeluri pe care organizaţia le urmăreşte în intervalul de timp următor. Ţelurile stabilite

la nivelul superior sunt la început bazate pe analiza a ceea ce poate şi ar trebui să fie realizat de

către organizaţie în respectiva perioadă. Ele trebuie să fie “realiste, stimulative şi mobilizatoare”.

La stabilirea lor trebuie să se ţină seama atât de elementele forte cât şi de lacunele organizaţiei, de

oportunităţi, dar şi de restricţii. Ulterior, acestea presupun o participare susţinută la stabilirea lor

din partea cât mai multor componenţi ai organizatiei. Aceste ţeluri pot fi supuse modificărilor.

Întregul lanţ de obiective trebuie revizuit de subordonaţi.

La stabilirea obiectivelor managerul precizează de asemenea măsurile care vor semnala

realizarea scopurilor. În mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui sã fie

responsabilitatea clară a unei persoane. Analizând structura organizaţiei se găsesc însă de cele

mai multe ori precizări vagi, acolo unde ar fi necesară claritatea organizaţională sau chiar

reorganizare.

Unul dintre avantajele majore ale iniţierii reţelei de scopuri verificabile şi cerinţei de a fi

eficiente este legătura cu cerinţa de resurse financiare, materiale şi umane. “Toţi managerii, de la

toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legãtura creatã între resurse şi

scopuri, ei pot vedea mai bine care este cel mai eficient şi economic mod de alocare a resurselor“.

Stabilirea celorlalte categorii de obiective:

În funcţie de specificul fiecărei subdiviziuni organizatorice, obiectivele generale sunt defalcate şi

eşalonate, urmând a se analiza şi a se stabili mijloacelor şi căilor de realizare a acestora. Această

etapă implică folosirea dialogurilor bilaterale şi multilaterale, fapt ceea ce ar garanta realismul şi

caracterul stimulativ al obiectivelor.

Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi

ale organizaţiei. Ierarhizarea obiectivelor fundamentale determină identificarea a două ipostaze

ale managementului prin obiective:

● “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de

obiective până la nivelul celor specifice;

31

● “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de

post, respectiv obiective individuale.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de

acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor – atât pentru ansamblul unităţii, cât şi

pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri. Aceste componente se elaborează atât la nivel de

unitate cât şi pe fiecare componentă structurală în parte. Stabilirea lor se face luând în considerare

ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenţialul personalului şi celelalte resurse disponibile

în organizaţie.

Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu

cerinţele realizării obiectivelor se realizează pe planurile corespunzătoare acestor subsisteme.

Concomitent se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului prin

obiective şi se adoptă un program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind

structura organizatorică a organizaţiei. În ceea ce priveşte structura organizatorică se au în vedere

redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înfiinţarea unor posturi şi

funcţii, reevaluarea sistemului de relaţii organizatorice existent, astfel încât toate acestea să

corespundă noilor obiective. Pe de altă parte, structura subsistemului decizional se focalizează pe

delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, pe stabilirea sistemului de decizii ce

urmează a fi adoptat de fiecare în parte, precum şi pe nivelul abaterilor ce urmează a fi

comunicate decidentului ierarhic superior. Subsistemul informaţional, trebuie să asigure

informarea operativă a decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene de

raportare.

Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor: în această etapă bugetele se execută şi se

urmăresc în cadrul fiecărui centru de gestiune. Coordonarea realizării obiectivelor este posibilă

doar în condiţiile în care deciziile şi acţiunile conducătorilor centrelor de gestiune sunt

armonizate atât în interiorul acestora, cât şi la nivelul managerilor şi a executanţilor.

Urmărirea realizării obiectivelor implică „înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de

la costurile normate cu materiile prime, manopera etc., de o manieră selectivă, asigurându-se o

corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului

de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora”. Ori de câte ori situaţia impune „se iau

32

decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai

aproape de ritmurile stabilite”.

Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului reprezintă etapa finală, în

care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei

de plan. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui

sistem de criterii (indicatori şi parametri) corespunzător asigură „evidenţierea clară a rezultatelor

şi acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor”.

Esenţa activităţii din aceasta etapă constă în „comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care

au apărut în realizarea obiectivelor”. În funcţie de nivelul realizării lor se decide recompensarea

individuală şi colectivă sau, sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul său are o influenţă foarte

mare din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi

rezultatele utilizării în continuare a managementului prin obiective.

Utilizarea cu succes a managementului prin obiective este condiţionată de calităţile şi de

caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Pentru nivelul de middle-management,

fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice domeniului său de

competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul

acesta se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „managerul trebuie să fie condus şi

controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său

ierarhic”. Astfel, pentru a fi eficiente şi realizabile, obiectivele trebuie să aibă următoarele

caracteristici:

sã fie explicite, pentru a sugera chiar tipuri de acţiuni necesare realizării lor;

conducerea activităţilor care concură la realizarea obiectivelor, necesitatea de a măsura şi

controla eficienţa lor impun ca acestea sã fie verificabile, iar pentru acest lucru ele trebuie

să fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obţinerea unui

profit convenabil" trebuie să fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de

recuperare a invenţiei de 12% la sfârşitul anului fiscal curent".

să stabilească niveluri mobilizatoare pentru întreaga organizaţie;

obiectivele stabilite pentru o perioadă de timp la nivelul organizaţiei industriale să

constituie un ansamblu coerent.

Posibilitatea şi în acelaşi timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective pentru

aceeaşi perioadă de timp implică şi selectarea acelora care se vor adopta. Din mulţimea de

33

obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbuntăţire a activităţii, marcată

prin dezvoltarea organizaţiei industriale şi care se vor putea realiza.

În vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compară, în principal, dupã două

criterii:

obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei, atât cu cele

de natură internă (experienţă, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare

al muncitorilor etc.), cât şi cu cele de naturã externă (poziţia pe piaţă, posibilităţi de

pătrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc.);

obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe.

În afara acestor două criterii, variantele de obiective pot fi comparate şi după:

realismul obiectivelor;

modul în care contribuie la satisfacerea cerinţelor acţionarilor;

asigurarea dezvoltării în viitor a organizaţiei.

Datorită configuraţiei sistemului de management prin obiective, aplicarea sa este condiţionată de

o serie de factori, cum ar fi:

este necesară clarificarea la nivel de top-management a viziunii şi misiunii companiei;

stabilirea obiectivelor specifice, măsurabile, accesibile, relevante şi temporalizate, precum

şi cele de evaluare şi de oferire a feedback-ului trebuie abordate şi conduse de top-

manageri;

elementul de „măsurabilitate” trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea

greşită poate direcţiona eforturile persoanei spre obiective nerelevante;

elementul de „relevanţă” trebuie ancorat nu doar în realitatea companiei, ci şi în cea a

angajatului, în caz contrar este imposibilă automotivarea acestuia;

managementul prin obiective trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al

practicii manageriale, nu ca pe o etapă birocratică şi consumatoare de timp;

buna funcţionare a managementului prin obiective depinde în mare măsură de

comunicarea din cadrul organizaţiei. Implementarea managementului prin obiective,

precum şi setul de activităţi de training şi coaching care o susţin produc transformări atât

în relaţiile interumane, cât şi în ceea ce priveşte loialitatea angajaţilor faţă de companie.

managerii devin „creatori si implementatori de strategii”15

15 Extras din articolul referitor la managementul prin obiective, publicat la data de 29 mai 2006 pe site-ul http://www.business-edu.ro/

34

2.6 Principalele avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizaţie

Managementul prin obiective este poate cea mai eficientă modalitate de a transforma viziunea

strategică în acţiune eficientă. Druker spunea că cel mai mare avantaj al acestuia este determinat

de faptul că un conducător îşi poate controla propria performanţă. O asemenea apreciere relevă

faptul că acest sistem de management apărut ca urmare a „analizei critice a procedeelor şi

tehnicilor de conducere aplicate anterior şi care se bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea

autorităţii şi pe controlul ierarhic”.

Privită din alt punct de vedere, utilizarea cu succes a managementului prin obiective este

condiţiontă de managementul superior al organizaţiei de a cărei pricepere şi consecvenţă depind,

în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a

managementului prin obiective.

Sintetizând informaţiile prezente în literatura de specialitate, putem spune că

managementul prin obiective este caracterizat de următoarele avantaje:

asigură delimitarea şi dimensionarea riguroasă a obiectivelor; măreşte realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;

structurează autoritatea pe niveluri ierarhice: companiile care aplică efectiv

managementul prin obiective constată deseori deficienţe în organizaţia lor; utilizarea cu

succes a acestor tehnici îi determină pe manageri să corecteze şi să clarifice organizarea în

ceea ce priveşte structura, delegarea de autoritate şi descentralizarea;

se raţionalizează timpul managerilor, ca urmare a diminuării supravegherii şi a controlului

locul şi rolul fiecărei componente în realizarea obiectivelor sunt clar precizate;

se promovează un „sistem flexibil de cointeresare materială”; se dezvoltă un climat de creativitate, o nouă atitudine faţă de muncă,

iar gradul de implicare în realizarea obiectivelor este mult mai mare; se armonizează interesele economice ale actorilor organizaţiilor; are loc o creştere a responsabilităţilor întregului personal faţă de

realizarea obiectivelor;

35

angajaţii devin conştienţi de legătura dintre performanţele lor şi obiectivele generale;

apare cadrul motivaţional pentru îmbunătăţirea performanţelor şi schimbarea atitudinilor

şi comportamentelor în direcţia celor promovate de organizaţie; oamenii nu mai sunt

simpli executanţi ai muncii urmând instrucţiuni şi aşteptând decizii care să-i direcţioneze,

ci devin individualităţi cu scopuri clar definite. ;

contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale atât în cadrul grupului (prin

discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor) cât şi în cadrul organizaţiei;

se maximizeză rezultatele ce pot fi obţinute pe baza resurselor disponibile;

se crează cadrul pentru o evaluare obiectivă a performanţelor angajaţilor pe baza unui set

de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii, negociaţi şi acceptaţi de către

angajat;

salariile sunt corelate efectiv cu rezultatele obţinute;

recompensarea angajaţilor prin mijloace financiare şi non-financiare se face pe o bază

solidă şi transparentă;

creşte semnificativ elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera răspunsuri

prompte şi adecvate în situaţii de criză;

dezvoltarea controlului eficient se realizează în acelaşi mod în care se determină

planificarea eficientă. În acest sistem de management controlul implică măsurarea

rezultatelor şi acţiuni de corectare a abaterilor de la plan în scopul asigurării obţinerii

obiectivelor;

eficienţa economică a activităţii de management înregistrează creşteri, vizibile în

rezultatele superioare obţinute pe ansamblul activităţii din cadrul organizaţiei.

În momentul în care managerii se decid să aplice managementul prin obiective în

organizaţia pe care o conduc, aceştia se vor concentra pe rezultate şi nu pe activităţile concrete

prin care acestea au fost obţinute. De fapt este vorba despre o formă extinsă a delegării, bazată pe

negocierea unui contract vizând atingerea numitor obiective, fără impunerea unei anumite

modalităţi de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice

ale organizaţiei, care apoi sunt transpuse într-o cascadă de obiective din ce în ce mai specifice,

negociate cu fiecare departament, unitate descentralizată şi chiar angajat.

Acesta este, în opinia sa, obiectivul final vizat de managementul prin obiective, care este

susţinut însă doar o cultură organizaţională adecvată şi o bună pregătire a top- şi middle-

managerilor în special.

36

Pe de altă parte, managementul prin obiective poate fi abordat şi ca un instrument de

facilitare a comunicări dintre nivelurile funcţionale ale unei organizaţii, în care etapa de

desfăşurare în cascadă a obiectivelor şi de aliniere a obiectivelor personale cu cele ale echipei

reclamă abilităţi de comunicare adecvate.

Cu toate avantajele oferite, managementul prin obiective are o serie de puncte slabe, unele

datorate sistemului, altele produse de modul de aplicare. În principal, acestea sunt:

dificultăţi atât de natură organizatorică:managerii trebuie să explice subordonaţilor ce este

sistemul, cum lucrează, ce va face, cum vor fi apreciate performanţele şi cum vor beneficia

aplicându-l;cei ce stabilesc obiectivele sunt răspunzători de coordonarea activităţilor, prin

stabilirea direcţionărilor necesare( managerii trebuie să cunoască ţelurile organizaţiei, premisele

planificãrii şi politicile majore ale organizaţiei, şi cum va contribui propria activitate la realizarea

lor);obiective cu adevărat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dacă ele nu au un grad precis

de realizare în fiecare trimestru şi în fiecare an;managerii deseori ezită sã permită subordonaţilor

să schimbe obiectivele, pentru că ele pot înceta să fie semnificative, dacă sunt schimbate prea des

şi îşi pot pierde caracterul de actualitate, datorită revizuirii obiectivelor companiei, schimbării

premiselor unei noi structuri organizatorice sau modificării politicilor.dificultăţile de natură

psihologică se referă, în principal, la cele legate de comportamentul personalului din organizaţie

şi, în mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice. Sistemul nu

lucrează în orice condiţii; într-un mediu relaţionat necomunicativ, când managerii nu sunt

capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest procedeu este periclitat în esenţa sa şi poate

conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere,

angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica, etc.).

37

3. STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA

S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

DESCRIEREA SOCIETĂŢII

Denumire: S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

Anul înfiinţării : Societatea s-a înfiinţat la data de 11 Octombrie 1996.

Forma juridică: Firma este persoană juridică română, are forma juridică de societate cu

răspundere limitată şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul ei.

Societatea nu are filiale sau sucursale în ţară sau străinătate.

Sediul : Târnaveni , str. Prefect Vasile Moldovan, nr.50.

S.C HERMANNS COMPANY S.R.L are codul unic de înregistrare 8851533 şi este înregistrată

la Registrul Comerţului sub numărul J26/638/1996.Capitalul social iniţial al societaţii a fost de

2000 lei ,dar a fost majorat în anii urmatori ajungând în prezent la o valoare de 10900 lei.

Obiectul de activitate : fabricarea pâinii şi a produselor proaspete de panificaţie.

CAEN : 1581.

Iniţial, firma şi-a desfaşurat activitatea de producţie pe aceasta platformă ,situată la adresa

mai sus mentionată ,dar in anul 2001 , firma a achiziţionat o nouă clădire situată pe strada

38

Armatei , nr 30 , clădire destintă fabricarii făinii de grâu.A fost o investiţie rentabilă deoarece

firma a înregistrat o evoluţie constantă a vânzarilor produselor comercializate.În momentul de

faţă , patrimoniul societaţii este alcătuit din cele doua clădiri, cinci maşini de transport marfă, un

atelier moară grâu cu o capacitate de 35t/24 ore şi o serie de utilaje şi echipamente tehnologice

necesare fabricării pâinii şi a produselor de panificaţie:

-Cuptor de panificaţie

-Malaxor

-Modelator

-Predospitor

-Conic (aparat de formatare)

-Divizor (aparat de tăiat)

-Cărucior motor complet

-Motor

-Cernator

În timpul scurt de existenţa , firma a fost în căutarea de materii prime de calitate, au

muncit la formarea şi instruirea continuă a angajaţilor pentru formarea unei echipe de

profesionişti competitive în acest domeniu de activitate.

Produsele oferite şi comercializate pe paiţă se constituie din:

-Pâine albă de diferite gramaje : ; 500 g ; 1000 g ;

-Pâine semi-alba la gramajul de 500 g ;

-Pâine albă feliată : 900 g ;

-Pâine semi-albă feliată la gramaje de : 500 g ;

-Pâine neagră la gramajul de : 500 g

-Pâine graham la gramaje de : 600 g ; 800 g ;

-Franzele de gramaj : 250 g

-Cornuri simple 100 g

Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii.

Societatea aspiră să dobândeasca o reputaţie pe piaţă ca fabricant şi distribuitor de produse de

39

panificaţie.Pot obţine acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înţelegerea clară a

tendinţelor şi nevoilor de pe piaţă, comercializare şi îmbuteliere inovatoare şi profitabile.

Pentru a-şi atinge obiectivul, S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are nevoie de capital, talent

managerial, facilităţi mai mari şi mai eficiente. Produsul fabricat şi oferit de firmă fiind un produs

final, va fi realizat pe piaţă consumatorului şi este orientat persoanelor de toate vârstele.

Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele.Pentru ai determina pe clienţii

să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea pune accentul, în primul rând, pe

calitatea deosebită a serviciilor prestate şi preţul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite

direct consumatorului.Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor,

reieşind din costurile de producţie şi din alte cheltuieli.

Personalul a atins un numar de 50 de persoane in primii ani ai înfiinţarii societaţii, dar în

momentul de faţă este în număr de 34 de persoane.

ORGANIGRAMA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

40

ADMINISTRATORHERMANN HOHANN

SECRETRĂ CONTABIL

ATELIER PANIFICAŢIE

ATELIER MOARĂ GRÂU

COMERŢ

TRANSPORT

Studiul efectuat la societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L a avut drept scop

informarea conducerii despre posibilitatea implementării unui management prin obiective.

Conducerea societaţii doreşte implementarea şi aplicarea unei strategii de creştere a capacitaţii de

productie şi de diversificare a gamei de produse oferite printr-un marketing eficient.

Aplicarea unui management prin obiective obliga firma a-şi urmarii rezultatele ce vor sa le

obţină , concentrandâdu-se in acest fel mai puţin pe activitaţile de rutină.Pentru a ajunge la

rezultatele dorite este nevoie de implicarea fiecarui angajat în atât fizic cât şi pe plan mintal prin

parerile şi opinile pe care le au.Deşi , numarul persoanelor angajate este relativ redus , ei prin

munca de echipă pe care o susţin , reuşesc sa facă faţă provocarilor pieţei. Astfel voi prezenta în

continuare structura pe care o deţin în societate :

Tabelul nr 3.1 Structura personalului în societate

ATELIERE,BIROURI SI FUNCTII NR. SALARIAŢI PONDERE %

Cernator

Malaxor

Modelator

Cuptor de panificaţie

Cărucior motor complet

41

Atelier panificatie 22 64,8

Birou financiar-contabil 1 2,9

Functie comerciala 1 2,9

Functie transport 5 14,7

Personal auxiliar 5 14,7

TOTAL SALARIATI 34 100

Pentru a ne forma o idee de ansamblu asupra structurii pe care o deţin în societate , am întocmit

urmatorul grafic :

Structura personalului in societate

Atelier panificatie

Birou financiar-contabil

Functie comerciala

Functie transport

Personal auxiliar

Atelier panificatie

Birou financiar-contabil

Functie comerciala

Functie transport

Personal auxiliar

Graficul nr 3.1 Structura personalului în societate

Din tabel se poate remarca ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul

compartimentelor de producţie şi transport, care au un rol esenţial în activitatea societăţii.De

asemenea , personalul auxiliar , este cel care funizează materia primă atelierului de panificaţie.

42

Piaţa unde activează societatea este alcatuită din firmele , societaţi comerciale care au ca

obiect de activitate comercializarea produselor alimentare implicit şi produse de panificaţie , din

municipiul Târnăveni şi din comunele şi satele ce se gasesc în jurul acestuia.Este o piaţa ce se

află într-o continuă schimbare motivul principal fiind starea economică , dar si demografică a

acesteia

Organizaţiile concurente constituie bariere în dezvoltarea societaţii , dar o dată cu strategia

adoptată de societate se urmareşte depaşirea concurenţei prin calitatea si diversitatea produselor

ce le au de oferit.

Mediul de lucru din interiorul SC.HERMANNS COMPANY S.R.L este proprice dezvoltarii

viitoare a socitaţii.Motiv pentru care am redat în tabelul următor un diagnostic al organizării.

Structura organizatorică este un element principal al unei societăţi.Cu ajutor acesteia , orice

persoană îşi poate face o imagine despre mediul si atmosfera de munca din cadrul unei

companii.Am dorit ca în acest studiul de caz să includ şi acest diagnostic al organizării deoarece

este un punct de plecare pentru realizarea celorlalte analize necesare unui management prin

obiective.

Tabelul nr 3.2 DIAGNOSTICUL ORGANIZĂRII

Criterii Forţe Slăbiciuni

Structura este clar definită ? X Da

Organigrama la zi este

difuzată ?

X Da

Structura este adaptată

strategiei ?

X Da

Mecanismele de coordonare

sunt adaptate activităţilor ?

X Da

Există mobilitatea structurală ? X Nu, deoarece fiecare angajat trebuie

sa-şi respecte sarcinile ce i-au fost

atribuite

Funcţiunile importante sunt

legate la direcţiune şi top

manageri ?

X Da

Delegarea de autoritate X Nu este cazul delegarii de autoritate

43

in cadrul societaţii

Legăturile cu mediul sunt

integrate în structură ?

X Da

Structura este adaptată

modificărilor de mediu ?

X Nu, dar se fac eforturi pentru

optimizarea relaţiei mediu- firmă

Procedurile esenţiale sunt

definite ?

X Da

Sistemul de informaţii este

coerent cu structura ?

X Da, dar intr-o masură mai redusă

Stilul de conducere X Este folosit un stil autoritar

Sarcinile şi responsabilităţile

sunt corect definite ?

X Fiecare angajat işi cunoaşte sarcinile

ce i-au fost atribuite

44

Analiza-diagnostic intern la SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Având în vedere că orice societate comercială urmăreşte obţinerea de rezultate pozitive în

activitatea de producţie şi comercializare, şi pornind de la faptul că aceste rezultate sunt

depedente direct de patrimoniul de care dispune, este necesar utilizarea completă şi eficientă a

patrimoniului. Activitatea productivă în întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de

producţie reprezentate de potenţialul uman, natural, material şi financiar posibil de valorificat în

vederea obţinerii de bunuri materiale şi servicii.

Necesitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este

conturată, de asemenea, prin manifestarea funcţiei de informare. Această funcţie se concretizează

în transmiterea către conducerea societaţii a unor rapoarte de analiză cu conţinut informativ

economico-financiar, specifice ca structură şi profunzime de detaliere, în funcţie de nivelul

ierarhic către care sunt destinate.Conducerea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L , a dorit

întocmirea unei astfel analize tocmai din dorinţa de a-şi cunoaşte exact care ii este poziţia pe

piaţa concurenţială.Managerul societaţii urmareşte obţinerea de date informative în vederea

adoptarii unei strategii viabile de creştere a capacitaţii produţie si totodata de optimizare a

veniturilor pentru urmatorii ani.

Analiza funţiei comerciale

45

Piaţa firmei S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are un caracter local pe de o parte, şi

tradiţional pe de altă parte. Geografic această piaţă e localizată în oraşul Târnăveni,şi a satelor din

jurul acestuia, iar din punct de vedere al componenţei este o piaţă tradiţional universală.Deşi, la

modul general , o societate este in cautarea unei pieţe ţintă , în cazul firmei SC.HERMANNS

COMPANY S.R.L este greu de delimitat o piaţă ţintă. Orice persoană putându-le fi client , fiind

un consumator de pâine. Totuşi pentru specialităţile lor (cornuri, şi baghete ) principalii clienţi

sunt copiii şi adolescenţii deoarece consumă produsele împreună cu produse lactate.

Cererea pâinii si a produselor de panificaţie reprezintă cantitatea de produse pe care

cumparatorii sunt dispusi sa o cumpere la un moment dat la un anumit preţ. Cererea pentru aceste

produse este aproape invariabilă, foarte puţin elastică în funcţie de preturi, chiar şi în funcţie de

veniturile cumpărătorilor, coeficienţii de elasticitate fiind dintre cei mai mici întâlniţi pe piaţă.În

scopul acesta, firma şi-a întocmit un tabel conţinând segmentarea pieţei ţintă.

Segmentarea pieţei ţintă

CRITERII GRUPURI TIPICE

Demografice

Vârstă

Sex

Mărimea familiei

Venit

Ocupaţie

Rasă

Religie

Toate categoriile

Masculin , Feminin

>= 1

>440 Lei

Diverse

Diversitate

Pot fi de orice religie

Geografice Locuitorii judeţului Mureş, in mod

special împrejurimile si oraşul Târnăveni

Psihografice

Clase sociale

Stil de viaţă

Toate categoriile de clase sociale

Nu are o importanţă semnificativă

Tabelul nr 3.3

46

Datorită specificului produselor de panificaţie, piaţa acestora este cu precădere locală,

respectiv judeţeană. Important pentru ca produsele firmei să aibă vânzare sigură este ca acestea să

aibă proprietăţi bune de panificaţie, făina folosită să aibă un procent redus de cenuşă (să fie albă)

şi să fie păstrată în condiţii corespunzătoare de umiditate.

Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentaţie, este de presupus că în viitor

consumul nu va scădea, dimpotrivă, va creşte, pe măsura creşterii populaţiei din zona Târnăveni

şi diversificării producţiei de panificaţie.Serviciile prestate vor consta în producerea şi livrarea

produselor solicitate de client în cantitatea şi calitatea dorită de acesta.Produsele de panificaţie

fiind produse şi livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor este practic inexistentă, o

oarecare variaţie în perioadele sărbătorilor legale şi religioase când cererea unor astfel de produse

este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanţii) să intensifice activitatea de producţie şi de

comercializare în aceste perioade.

Pentru o cât mai mare eficienţă societatea trebuie să ţină cont de urmatoarele:

o furnizorii săi sunt mai apropiaţi ca distanţă;

o sunt în continuare în căutarea a cât mai mulţi furnizori pentru a alege pe cel mai

convenabil ca preţ şi calitate a produselor oferite;

o utilizează mijloace de transport cu capacităţi cât mai apropiate de necesarul de

materii şi materiale ce urmează a se aproviziona;

o folosesc metodelor moderne de transport şi depozitare pentru a evita consumul

suplimentar de forţă de muncă;

o au dimensionat şi structurat forţa de muncă la nivelul strict al necesităţilor zilnice

de transport şi manipulare a materiilor şi materialelor.

Pentru a ne putea face o ideea mai exactă a analizei funcţiei comerciale, am realizat un

diagnostic al funcţiei comerciale în care am sintetizat principalele criterii care stau la baza ei ,

dar şi modul în care sunt utilizate acestea constituindu-se sub formă de forţe sau slabiciuni pentru

S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

În funcţie de aceste criterii conducerea societaţii şi-a putut face o imagine a situaţiei

produselor lor actuale pe piaţa careia se adresează

Tabelul 3.4 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI COMERCIALE

Criterii Forţe Slăbiciuni

47

Studii de marketing X Studiile de marketing ocupă un

loc secundar în structura

organizaţională.

Portofoliul de produse X Portofoliul este alcătuit din

produse tradiţionale: pâine ,dar

şi din produse proaspete de

panificaţie:cornuri , baghete.

Volumul vânzărilor (tendinţe,

proporţii)

X Vânzarile au crescut constant

începând din anul 2004.

Tendinţele sunt în continuare de

creştere a vânzărilor.

Partea de piaţă dominată de firmă X Nu este semnificativă partea de

piaţă pe care o deţine firma, dar

societatea nu are probleme în a-

şi asigura desfacerea pentru

produsele proprii.

Repartiţia geografică a C.A. 55% în Târnăveni , iar restul de

45 % în judeţul Mureş.

Studii de previziune a vânzărilor Se întocmesc anual , odată cu

bugetul de venituri şi cheltuieli.

Politica de profit X Nu deţin date despre existenţa

unei politici a profitului.

Imaginea de marcă X Prin calitatea produselor şi a

tradiţiei firmei, societatea şi-a

constituit o imagine de marcă pe

raza municipiului Târnăveni .

Politica de preţ X Preţul produselor este

asemănător concurenţei ,firma

mizând pe calitatea acestora.

Caracterul sezonier al produselor X Produsele nu au caracter

sezonier, cu mici excepţii în

privinţa cornurilor pentru elevi.

48

Calitatea serviciilor X Produsele sunt de calitate, motiv

pentru care sunt preferate de

clienţi .

Fidelitatea clientelei X Clienţii sunt fideli , firma

lucrand de 7 ani cu o baza de

70% dintre clienţi constantă.

Localizarea reţelei de distribuţie X Reţeaua de distribuţie este

localizată pe raza municipiului

Târnăveni şi a satelor şi

comunlor din jur.

Eficacitatea forţei de vânzare X Produsele sunt comandate în

prealabil de către clienţi, astfel

eficacitatea forţei de vânzare este

ridicată.

Eficacitatea publicităţii X Publicitatea şi-au câstigat-o prin

produsele oferite, nu cunosc alte

moduri de publicitate în cadrul

acestei firme.

Eficacitatea promoţiilor X Firma nu oferă promoţii decât în

cazuri exepţionale.

Eficacitatea marketingului direct X În momentul de faţă firma nu

mai este nevoită a folosi vreo

politică de marketing direct cu

clienţii stabili.

Eficienţa expoziţiilor şi târgurilor X Firma nu participă la astfel de

reprezentaţii.

Contracte de parteneriat cu

furnizorii

X Societatea este în colaborare cu

diferiţi furnizori, fiindu-le un

client fidel de 6-7 ani ,

amandouă părţi fiind reciproc

avantajate.

Sistemul informaţional al funcţiei X Nu pot afirma că societatea

49

deţine sau aplică vreun sistem

informaţional specializat acestei

funcţiuni.

Indicatorii financiari-contabili ai SC HERMANNS COMPANY S.R.L

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a

întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele

slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de

dezvoltare într-un mediu concurenţial. De asemenea, analiza financiară face obiectul

preocupărilor externe ale partenerilor economici şi financiar-bancari, pentru fundamentarea unor

posibile acţiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea

externă au ca obiectiv determinarea rentabilităţii şi a riscului şi, în final, a valorii întreprinderii.

Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul,

contul de rezultate şi anexa la bilanţ.

Pentru S.C HERMANNS COMPANY S.R.L., bilanţurile financiare pe anii 2004, 2005 şi 2006 se

prezintă astfel:

Tabelul 3.5 Elemente de Bilanţului

NR.

CRT.

ELEMENTE DE

CALCUL

ANUL

2004

ANUL

2005

ANUL

2006

1 Active imobilizate 1247784 lei 943417 lei 1038552 lei

2 Active circulante,din care 653832 lei 337297 lei 181967 lei

3 -Stocuri 554629 lei 263720 lei 51303 lei

4 Disponibilitaţi banesti 10644 lei 15625 lei 74462 lei

5 Creante 88558 lei 57952 lei 56202 lei

6 Capitaluri total, din care 816260 lei 672680 lei 800692 lei

7 -Capital subscris si varsat 10900 lei 10900 lei 10900 lei

8 Provizioane 0 lei 0 lei 0 lei

9 Datorii totale 1085356 lei 609125 lei 421605 lei

50

În urma datelor prezentate în tabel pot afirma că societatea a înregistrat o creştere

continuă a disponibiliţatiilor bănesti datorită unui rulaj mai mare a activelor circulante , dar se

mai poate observa si o scadere a datoriilor totale.Aceasta evoluţie se datoreaza în principal unui

management bine organizat orientat spre creşterea cifrei de afaceri ,dar şi realizarea obiectivelor

propuse.Un alt element de calcul ce s-a modificat incepand de la infiinţarea societaţii este

Capitalul subscris şi varsat , care s-a mărit de la 2000 lei la 10900 lei , in felul acesta firma

prezintă credibilitate in relaţiile cu banca sau instituţiile financiar-bancare.

Analiza financiară urmăreşte să evidenţieze, pe de o parte, modalităţile de realizare a

echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanţ) şi,

pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activităţii întreprinderii

(obiectiv al analizei pe baza contului de profit şi pierderi).

Pe baza Contului de Profit şi Pierdere , se evaluează resursele de numerar aflate la dispoziţia

societaţii, iar managerul urmează sa ia deciziile corecte de implementare a unei noi strategii.

Graficul evolutiei Veniturilor şi a Cheltuielilor totale din ultimii se prezintă in felul urmator :

Tabelul 3.6 Indicatori ai Contului de Profit şi Pierdere

NR.CRT INDICATORI 2004 2005 2006

1 Cifra de afaceri 2108628 lei 2217323 lei 2456325 lei

2 Venituri totale 1880323 lei 1990643 lei 2190635 lei

3 Cheltuieli totale 1734567 lei 1833624 lei 2010122 lei

4 Profit brut al exerciţiului 145756 lei 167930 lei 189413 lei

5 Pierdere PB al exerciţiului -- -- --

6 Profit net al exerciţiului 122436 lei 141061 lei 159016 lei

7 Pierderea PN al exerciţiului -- -- --

51

Evolutia veniturilor si cheltuielilor totale

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Venituri TotaleCheltuieli

Totale

Graficul nr 3.2

Contul de profit si pierderi sintetizează deci fluxurile economice, respective cheltuielile şi

veniturile perioadei de gestiune. Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de

indicatori valorici privind volumul şi rentabilitatea activităţii întreprinderii.Vom vedea în

continuare diagnosticul funcţiei financiare necesar informarii conducerii asupra situaţiei actuale.

Tabelul 3.7 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI FINANCIARE

Criterii Forţe Slăbiciuni

Rata

rentabilităţii

X Rata de rentabilitate este 17,85 %

(Pnet/Cpermanent), fiind utilizată pentru

comparaţia internă

Evoluţia

beneficiului

X Profitul net în 2006 a fost de 189413 în creştere

faţă de anii precedenţi când a înregistrat valori

mai scăzute : 167930 lei în 2005 ; şi doar 145756

lei în anul 2004

Viteza de

rotaţie a

mijloacelor

circulante

X Viteza de rotaţie a mijloacelor circulante a crescut

fapt ce a dus implicit la o creştere constantă a

producţiei, deci totodata si a vanzărilor

52

Solvabilitatea X Solvabilitatea are valori subunitare, adică 0,85 %

firma nu caută optimizarea acesteia

Lichidităţi X Firma înregistrează o lichiditate sub 0,5% fiind

necesară o atenţie deosebită asupra acestui

indicator

Flexibilitatea

financiară

X Societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

are o flexibilitate financiară foarte rigidă,fiind

unul dintre punctele sale cele mai slabe

Datoriile

clienţilor

(creanţe)

X Creanţele înregistrează valori ridicate, dar au fost

într-o continuă scadere ceea ce semnifică - firma

îşi încasează banii într-un timp foarte scurt

Datorii la

furnizori

(debite)

X Pe perioada analizată s-a înregistrat o continuă

scadere a datoriilor către furnizori

Îndatorări pe

termen mediu

Datoriile totale au scăzut in 2004(1085356 lei )

faţă de 2005 când au fost 609125 lei, iar in 2006

au înregistrat valori de 421605 leiÎndatorări pe

termen lung

X

Stocuri

(evoluţie)

X Stocurile in anul 2006 ,in valoare de51303 lei au

scăzut fată de anul 2005 când erau in valoare de

263720 lei ,iar in 2004 in valoare de 554629 lei

Distribuţia

rezultatelor

X Firma nu furnizează astfel de date

Politica de

preţuri

X Preţurile oferite de societate sunt în asa fel

calculate încât se doreşte prin aceasta caştigarea

unei cote de piaţă cât mai mare.

Surse de

finanţare

X Sursele de finanţare sunt preponderent interne,

supunându-se astfel unui risc economic mai

ridicat

Cotarea

bursieră

X Societatea nu este cotată la bursă

Partea X Cheltuielile financiare înregistrează valori scăzute

53

cheltuielilor

financiare în

C.A.

faţă de C.A , astfel ponderea este de aproximativ

1,5 %

Sistemul

informatic

specific

funcţiei

X Au în patrimoniu un sistem informatic foarte

eficient care are menirea de a uşura munca

persoanei însărcinată cu contabilitatea firmei.

Analiza funcţiei productive.

Procesul tehnologic de preparare a pâinii şi a produselor de panificaţie din făină de grâu

are drept scop transformarea făinii, dintr-un produs alimentar neasimilabil de organismul uman,

într-un produs alimentar asimilabil, strict necesar omului.

Pentru a obţine un produs hrănitor, care ocupă un loc principal în alimentaţia omului,

făina parcurge un drum lung, într-un anumit timp şi suferă unele transformări fizice, coloidale şi

biochimice. Prin amestecarea timp de 8-10 min, a făinii cu apa, drojdia şi sarea, se obţine un aluat

a cărui consistenţă variază în funcţie de cantitatea de apă adăugată şi de timpul de amestecare.

Aluatul se formează prin absorbirea apei de cantitatea de proteine din făină, care prin amestecare

dă nume glutenului. Proteinele leagă apa atât prin absorbţie, cât şi prin osmoză.

Un alt component care leagă apa şi contribuie la formarea aluatului în timpul frământării

este amidonul. Amidonul leagă apa prin absorbţie şi împreună cu proteinele dau o formă de pastă

aluatului. Amidonul este format din mai multe granule de diferite mărimi care, prin absorbirea

apei se umflă şi măresc volumul. Restul componentelor făinii absorb şi ele o parte din apă. După

proteine şi amidon, un alt component al făinii care absoarbe o cantitate mai mare de apă este

celuloza (tărâţa). Tărâţele se găsesc în făină în cantităţi diferite, în funcţie de tipul respectiv. Prin

absorbţia apei, tărâţele se umflă mărindu-şi volumul.

Restul componentelor făinii, ca săruri minerale, zahăruri se dizolvă în apă şi contribuie la

micşorarea consistenţei aluatului. În timpul amestecării făinii cu apa şi cu restul

componentelor(drojdia, sarea), se observă în unele bule de gaze. Aceste bule se datoresc

începutului de proces biochimic, fermentaera aluatului, care la început ocupă un procent redus,

precum şi înglobării de aer în timpul procesului de frământare.

Etapele fluxului tehnologic de preparare a pâinii :

54

1. FORMAREA LOTURILOR OMOGENE DE FĂINĂ

- are drept scop asigurarea folosirii la prepararea produselor a unei materii prime de calitate

constantă şi uniformă în toată masa, pentru fiecare lot format

2. CERNEREA FĂINII

- se face cu dublu scop: în primul rând pentru a fi siguri că la transport şi depozitare făina nu

s-a impurificat cu unele corpuri străine ca sfori, scame din saci, bucăţi de hârtie de la etichete şi

în al doilea rând pentru că prin cernere făina se omogenizează încă o dată şi se aeriseşte, aerul

fiind necesar procesului de fermentare a maielei şi aluatului.

3. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ŞI AUXILIARE PENTRU MAIA

- maiaua pentru pîine, în general se prepară din făină, apă şi drojdie

4. FRĂMÂNTAREA

- este operaţia tehnologică prin care se amestecă toate componentele din reţeta de fabricaţie,

în vederea obţinerii unei paste sau a unui aluat omogen în toată masa şi a unei structuri

corespunzătoare a produsului finit.

5. FERMENTAREA MAIELEI

- faza de fermentare a maielei este cea mai lungă din cadrul procesului tehnologic de

preparare a pâinii şi a produselot de panificaţie. Procesele ce au loc în timpul fermentării maielei

se reproduc şi în timpul fermentării prospăturii.

6. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ŞI AUXILIARE PENTRU FRĂMÎNTAREA

ALUATULUI

- pâinea simplă se prepară din făină,apă şi soluţie de sare. Cu cât temperatura făinii este mai

mică, cu atât temperatura apei folosite la prepararea maielei şi aluatului trebuie să fie mai mare.

Sarea se dizolvă în apă, folosindu-se 3 l de apă la 1 kg de sare de bucătărie.

7. FRĂMÂNTAREA ALUATULUI

- frământarea aluatului se face estfel: peste maiaua ajunsă la finalul fermentării se adaugă

restul de apă şi făină, soluţia de sare şi restul componentelor prevăzute în reţetă, în ordinea

indicată în procesul tehnologic de preparare a fiecărui produs.

8. FERMENTAREA ALUATULUI

- după frământare, aluatul se lasă las fermentare. În timpul fermentării aluatului au loc

aceleaşi procese ca şi la maia: înmulţirea drojdiilor, fermentarea alcoolică cu degajarea de dioxid

de carbon, alcool etilic şi o anumită cantitate de căldură, precum şi o fermentare lactică.

55

9. REFRĂMÂNTAREA ALUATULUI

-în timpul fermentării aluatului este necesar să se efectueze unele refrământări a câte 1-2

min, în funcţie de tipul şi calitatea făinii, aluatul devenind mai elastic şi mai rezistent la rupere.

10. DIVIZAREA ALUATULUI

- după fermentare, aluatul se divizează manual sau mecanic la greutatea stebilită în reţetele

de fabricaţie, avându-se în vedere greutatea produsului finit după răcire, pierderile de fermentare

finală, forma, felul coacerii, felul cuptorului, destinaţia produsului, răcirea şi depozitarea.

11. MODELAREA BUCĂŢILOR DE ALUAT

- modelarea bucăţilor de aluat se face manual şi în diferite forme

12. PREGĂTIREA CUPTORULUI

13. INTRODUCEREA BUCĂŢILOR DE ALUAT ÎN CUPTOR

14. COACEREA BUCĂŢILOR DE ALUAT

- pentru a realiza o coacere corespunzătoare şi uniformă, introducerea bucăţilor de aluat în

camera de coacere se face din interior către exterior, iar scoaterea lor din exterior către interior.

15. AMBALAREA PRODUSELOR COAPTE

- la scoaterea din cuptor, produsele coapte se sortează, înlăturîndu-se cele cu defecte de

fabricaţie vizibile şi se aşează pe rastele fixe sau navete fabricate special pentru pâine şi produse

de panificaţie.

16. RĂCIREA ŞI DEPOZITAREA PRODUSELOR

- mijlocul de ambalare şi modul de depozitare în vederea răcirii şi conservării produselor

coapte este specific unităţilor producătoare.

17. LIVRAREA ŞĂ TRANSPORTUL PRODUSELOR

- livrarea produselor se face în ordinea depozitării şi în funcţie de destinaţiile stabilite, cu

maşină proprie special amenajată.

56

Frământarea aluatului, 25

Refrământare, 2

Divizarea aluatului şi modelare, 25

Dospire, 20

Introducerea în cuptor, 5

Coacere, 30Scoaterea, 5

Frământarea aluatului

Refrământare

Divizarea aluatului şi modelare

Dospire

Introducerea în cuptor

Coacere

Scoaterea

Graficul 3.3 Durata medie de fabricaţie a pâinii

Majorarea preţului de pâine, corelat cu fenomenul inflaţionist şi cu eliminarea

subvenţiilor la acest produs a determinat scăderea cererii de consum şi diminuarea implicită a

gradului de utilizare a capacităţilor de producţie.Utilizarea redusă a capacităţii de producţie din

sectorul de panificaţie se datorează şi apariţiei unităţilor particulare.Cu toate acestea, pentru

intervalul 2004-2006 se evidenţiază o cerere relativ constantă a necesarului cantitativ de pâine

determinat de tradiţie, de numărul populaţiei şi de depedenţa ei de aceste produse, fapt ce face ca

acest domeniu să fie mereu necesar.

Îmbunătăţirea gradului de utilizare se poate realiza prin extinderea pieţei proprii de

desfacere în comunele judeţului Mureş, acolo unde cererea de pâine nu este satisfăcută în mod

constant.

57

Tabelul 3.8 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI PRODUCTIVEC Criterii Forţe Slăbiciuni

Flexibilitatea producţiei X Producţia este puţin flexibilă, unul dintre motive fiind tradiţia pe care societatea o are în acest domeniu de activitate

Nivelul de subcontractări X Este un punct slab deoarece firma nu lucreaza cu subcontractări, produsele fiind fabricate integral în cadrul societăţii

Termene şi durate tehnologice

X Durata de execuţie este de 112 minute,şi se derulează începând de la frământarea aluatului până la scoaterea pâinii din cuptor.Termenele de livrare sunt reduse, livrarea făcându-se la un interval de maxim 30 minute, de la scoaterea pâinii din cuptor.

Vechimea tehnologiei utilizate

X Tehnologia utilizată este asemănătoare cu tehnologia folosită pe acest sector al industriei

Vechimea echipamentelor din dotare

X Utilajele folosite sunt vechi, fiind necesară o investiţie intr-o perioadă următoare

Nivelul capacităţilor de producţie

X Capacitatea de producţie este de 801600 buc/an , cererea pentru produsele realizate de firmă fiind parţial satisfăcută

Productivitatea muncii X Productivitatea muncii este ridicată, personalul implicându-se în activitaţile necesare desfaşurarii procesului de producţie.Productivitatea este de aproximativ 36000 buc/pers. într-un an

Nivelul calităţii producţiei realizate

X Calitate ridicata ;produsele sunt apreciate de clienţi.Controlul calitaţii se desfăsoară pe tot parcursulul procesului de producţie

Mărimea costurilor de producţie

X Costurile de producţiei au crescut constant pe parcursulul anilor, în principal datorită inflaţiei , cu consecinţe nefaste pentru societate.

Structura costurilor de producţie

X Pentru o pâine de 1000 gr , se poate vedea structura costurilor de producţie. Costuri PreţFaina 0,95 lei/kgCh.producţie şi distribuire

0,33 lei

Ch. salariale 0,03 leiPreţul şi calitatea materiei prime

X Din perspectiva calitaţii, deoarece se folosesc materii prime de calitate, în caz contrar nu se poate obţine o producţie buna.Preţul materiei prime care este Faina este de 0,95 lei/kg.

Respectarea normelor de consum

X Normele de consum sunt mici şi sunt respectate

Consumurile energetice X Consumul de energie este relativ scăzut, dar se fac eforturi pentru a înregistra valori mai scăzute.

Producţia neterminată X In cazul de faţă nu putem vorbi despre o producţie neterminată, firma vânzându-şi produsele care au fost comandate în prealabil de la clienţi

58

În cazul specialităţilor, pentru creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie, este

necesară îmbunătăţirea structurii sortimentale, creşterea substanţială a calităţii produselor, un

mod de ambalare atractiv.Diagnosticul funcţiei productive este necesar deoarece se urmareşte

conştientizarea potenţialului productiv oferit de societate pieţei pe care activează.

În urma diagnosticului funcţiei productive putem trage urmatoarele concluzii:

-societatea are nevoie de o investiţie în utilaje, echipamente şi tehnologie nouă pentru

cresterea capacitaţi de producţie , rezultatul fiind posibilitatea de a acoperi cererea

-este necesară o îmbunataţire a condiţiilor de muncă, in felul acesta societatea va avea o

micşorare a fluctuaţiei de personal.

-deşi controlul calităţii se face pe tot parcursului procesului de execuţie , este necesară o

îmbunataţire a acestuia pentru creşterea calităţii produselor oferite.

Avantajele implementarii unei noi tehnologii prin echipamente si utilaje (ANEXA 1) noi

au ca scop acoperirea cererii existente pe piaţă.Voi prezenta în cele ce urmează câteva dintre

aceste avantaje concurenţiale:

1. Pierderea de temperatura va fi minimă, de aceea consumul arzătorului noului utilaj va fi

minim în comparaţie cu alte cuptoare similare, cu sistem redus.

2. În sectorul de producţie la o instalaţie cu o capacitate de 45.000 bucaţi/tură lucrează 9-10

persoane (inclusiv lucrătorul care le aşează). Personalul nu este calificat. Munca prestată

va fi în general simplă, de corectare, fară efort fizic.

3. Riscul de defectare va fi minim.

4. Producţia de pâine se va realizează cu o tehnologie de ultima oră, în condiţii igienice, sub

controlul calculatorului.

5. Se va produce pâine pe suport de piatră.

6. Pâinea obţinută prin acest sistem rămâne proaspătă mult timp, nu se fărâmiţează la tăiat,

nu se întareşte.

7. Personalul angajat al firmei va putea să programeze instalaţia în funcţie de capacităţile

sale. În caz de nevoie câteva module pot fi lăsate fără să funcţioneze.

8. Pentru aceste instalaţiile nu sunt necesare condiţii speciale de amplasament, putând fi

montate în diverse locuri în mod diferit, in funcţie de capacitaţi.

59

9. Sistemul va fi modular. Capacitatea poate astfel fi mărită fără a efectua modificări.

Capacitaţile pentru o pâine de 200 gr. sunt 1500, 2250, 3000, 3750, 4500, 6000 buc./ora.

În cazul în care se doreşte mărirea capacitaţii se poate realiza design special.

10. Prin producţia cu un sistem nou , firma va avea posibilitatea sa asigure competitivitate

prin calitate si preţ.

Diagnosticul extern al societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de

piaţă. De unde anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile, cunoscute, în

prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale

concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale şi o scădere continuă

a fidelităţii clientelei. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi

trataţi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce

în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea

clientului şi de a-i satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.

Pentru a evidenţia mediul extern al societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L am

întocmit următorul tabelele ca anexă la lucrarea prezentă.( ANEXA 2 ).

Pornind de la specificul producţiei din cadrul societăţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

şi cunoscând că produsele de panificaţie, în marea lor majoritate, sunt stocabile, se poate spune că

producţia “oferta” nu se poate identifica cu cererea decât în cazul sortimentului pâine, care pe

măsură ce se învecheşte devine foarte greu vandabilă. Trebuie subliniat că şi celelalte sortimente

au termen de garanţie relativ reduse (făină, baghete, cornuri). Ceea ce face necesar intervenţia

factorilor de răspundere pentru corelarea activităţii de producţie ca cea de stocare şi desfacere a

produselor de panificaţie.

Un indicator utilizat în perioada precedentă şi care se uilizează în prezent este producţia

marfă totală şi pe grupe de produse care mai nou poartă denumirea de cifră de afaceri. Acest

indicator este strâns legat de cercetarea de produse de panificaţie, adică de necesitatea de consum

ale populaţiei. Consumul populaţiei se stabileşte pe baza vânzărilor cu amănuntul şi a livrărilor

unităţilor producătoare. Pentru a înţelege aspectele legate de producţia marfă obţinută de

societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L. informaţiile sunt sintetizate în tabelul următor:

60

Structura producţiei marfă pe grupe de produse la SC. HERMANNS COMPANY S.R.L

Tabelul 3.8 Structura producţiei marfă pe grupe de produse

Nr. Crt Sortimentul UM Anii Diferenţ

2006/2004 2004 2005 2006

1 Făină t. 11456 9872 10385 -1071

2 Pâine t. 2065 2196 2267 202

3 Alte produse t. 806 934 1006 200

Total t. 14327 13002 13658

Se poate observa ca pe parcursul celor trei ani analizaţi producţia de faină înregistrează

valori oscilante , în schimb pâinea si produsele de panificaţie au usoare tendinţe de

creştere.Pentru ca societatea sa devină competitivă pe piaţă este nevoie de o diversificare a gamei

de produse orientându-se si spre alte tipuri de produse : cozonaci , produse zaharoase etc.

Structura productiei marfa pe grupe de produse

02000400060008000

100001200014000

2004 2005 2006

Anii

Făină

PâineAlte produse

Graficul nr. 3.4

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de

analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza

mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activităţii proprii (analiza internă).

61

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan macroeconomic,

oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi impactul acestora asupra rentabilităţii

societăţii.

Oportunităţi:

-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.

Constrângeri:

-reducerea veniturilor reale şi a consumului populaţiei;

-creşterea puternică a concurenţei;

-oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime şi calitatea necorespunzătoare a acestora (de

ex. grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor agricole;

-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiţii;

-blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor parteneri în condiţii satisfăcătoare de plată;

-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă

etc.);

-fiscalitatea foarte ridicată şi existenţa evaziunii fiscale.

Analiza activităţii proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari şi punctele slabe

ale acesteia.

Puncte forte:

-experienţa în domeniu şi existenţa unui personal bine format;

-producţia reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;

-potenţialul de producţie ridicat;

-ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea produselor;

-rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;

-reputaţia firmei pe piaţa locală;

-inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor sociale;

-controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de încasări şi plăţi.

62

Puncte slabe:

-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producţiei;

-lichiditatea în scădere;

-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe.

Pentru valorificarea la maximum a oportunităţilor şi punctelor tari şi evitarea

constrângerilor şi eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din

ele deja în atenţia societăţii):

-urmarirea mai atentă a evoluţiei concurenţei

-stabilirea de relaţii mai stabile cu furnizorii şi clienţii şi afirmarea clară a cerinţelor

faţă de aceştia;

-educarea personalului în direcţia orientării spre ridicarea calităţii şi a urmăririi

cerinţelor clienţilor

-ridicarea calităţii produselor şi în primul rând o adaptare mai bună la nevoile

clientului;

-controlul strict al cheltuielilor şi supravegherea indicatorilor economici.

Posibilitatea introducerii unui management prin obiective la SC.HERMANNS COMPANY

S.R.L

În urma diagnosticului intern si extern realizat pe perioada celor trei ani supuşi analizei ,

conducerea firmei a reuşit să surprindă într-un mod sintetizat principalele probleme cu care se

confruntă.Astfel voi face o recapitulare a acestora pentru determinarea viitoarelor obiective ce

vor fi implementate în cadrul firmei:

-capacitatea de producţie a societaţi este sub nivelul cererii de pe piaţă

-necesitatea utilizarii unei tehnologii noi

-nevoia de a investii in utilaje şi echipamente noi

-deţinerea unei cote de piaţă relativ redusă

-necesitata implementării unui sistem de management al calităţii pentru creşterea

competitivităţii.

63

-necesitatea instruirii personalului pentru formarea unei echipe competitive pe piaţa

produselor de panificaţie.

-ineficienţa politici de marketing

Obiectivele principale ale societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L sunt :

-diversificarea gamei de produse prin introducerea de produse noi , în special a produselor

zaharoase : colaci dulci, cozonac , fursecuri , covrigi , sărăţle

-dotarea unitaţii cu echipamente performante necesare fabricării de produse cu o calitate

superioară

-investiţii în tehnologii pentru simplificarea procesului de produţie si optimizarea

costurilor de producţie.

-implementarea unui sistem de management al calitaţii

Conducerea societaţii a cautat :

1.ca obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei, atât cu

cele de natură internă (experienţă, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al

muncitorilor etc.), cât şi cu cele de naturã externă (poziţia pe piaţă, posibilităţi de pătrundere pe

pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc);

2.obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe.

Perioada previzionată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse este de patru ani , cu

observaţia că , firma şi-a întocmit în urma diagnosticului modul cum îşi vor duce la îndeplinire

obiectivele formulate.Astfel , începând din anul 2007 firma a început sa facă demersurile

necesare achiziţionării de echipamente şi utilaje noi pentru atelierul de panificaţie. În tabelul

următor voi prezenta obiectivele ce urmează a fi îndeplinite , şi costurile investiţiilor :

64

Tabelul nr 3.9 Obiective ce urmează a se finaliza

Utilizarea unei noi tehnologii presupune :

-Aluatul prelucrat cu mixerul în aparatul de prelucrare se va întinde pe planşeta şi se va transporta

în camera de fermentare.

-Aluatul fermentat şi porţionat va fi încărcat împreuna cu planşeta pe aparatul de încărcare

planşeta.

-Pe aparatul de încarcare planşeta aluatul va fi preluat automat pe banda de preîncărcare iar

planşeta va fi preluată pe căruciorul de transport.

-Aluatul într-o cantitate corespunzatoare cu gura de foc a cuptorului (48 buc./aluat-1000 gr.) va fi

preluat în mod automat de banda de preîncarcare.

-Lopata automată preia aluatul aflat pe banda de preîncărcare în mod automat şi îl aşează dintr-o

singura mişcare pe gura de foc apoi revine pe banda de preîncarcare şi reia urmatoarea cantitate

de aluat.

-Aburul necesar aluatului este automat în funcţie de cantitatea dorită.

-Pâinea coaptă după o anumită perioadă va fi preluată de lopata automată dintr-o singura mişcare

şi descărcata pe banda de descărcare.

OBIECTIVE COSTURI 2007 2008 2009 2010

Dotarea cu

echipamente şi utilaje

70000 lei 30% 70% --- ---

Utlizarea unei

tehnologii noi

50000 lei --- 20% 40% 40%

Implementarea unui

sistem de management

al calităţii

6400 lei --- --- 100% ---

Lărgirea gamei de

produse

9000 lei --- 20% 60% 20%

Cursuri de instruire

pentru angajaţi

2000 lei --- 50% 50% ---

Utilizarea unei politici

eficiente de marketing

2000 lei --- 100% 100% 100%

Total 139400 lei Gradul de finalizare al obiectivelor propuse

65

-Funcţionarea va continua în acest mod pănă la finalizare.

-Operaţiile care încep de la aparatul de încărcare a planşei se realizează automat prin programarea

calculatorului.

Produsele şi serviciile oferite prin largirea gamei de producţie:

Produsul principal care va fi oferit este pâinea. Un alt produs ce poate fi oferit este pâinea

integrală. Ca produse secundare vor fi obţinute produsele de patiserie.

Preţurile practicate pentru aceste produse sunt următoarele :

pâine albă 1000g……………….. 2,1 lei/buc

pâine alba 500g………………. . 1,6 lei/buc

pâine albă-feliată 900g…………..2 lei/buc

pâine semi-alba 500g……………1,5 lei/buc

pâine integrală 900g………… 2,2 lei/buc

pâine neagră 500g……………. 1,5 lei/buc

pâine graham 600g …………… 1,7 lei/buc

franzele……………………….. 1 leu/buc

cornuri simple ………………… 0,5 lei/buc

covrigi ………………………… 0,3 lei/buc

cozonaci …………………………3 lei/buc

colaci impletiţi 300g…………… 1 leu/buc

cuib de viespi 200g……………. 1leu/buc

alte produse pe baza de zahar

Important pentru ca produsele societaţii să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă

proprietăţi bune , făina folosită să aibă un procent redus de cenuşă (să fie albă) şi să fie păstrată în

condiţii corespunzătoare de umiditate.Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentaţie,

este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va creşte, pe măsura creşterii

populaţiei şi diversificării producţiei de panificaţie.Serviciile prestate vor consta în producerea şi

livrarea produselor solicitate de client în cantitatea şi calitatea dorită de acesta.

Prin implementarea sistemului de management al calitaţii ISO 9001 şi a metodei HACCP se

asigură calitatea produselor începând de la strângerea materiei prime pâna la produsul finit la

66

nivelul standardelor europene.Sistemul de management al calitaţii va fi implementat începând cu

anul 2009 , după dotarea unitaţii cu echipamente şi utilaje noi şi a instruirii personalului în

legatură cu utilizarea acestora.Costurile implementării sunt relativ reduse faţă de costurile

neutilizării acestui sistem.În felul acesta firma îsi urmeaza strategia de specializare propusă

pentru acest sector de activitate.

În ceea ce priveşte politica de marketing , societatea trebuie să acorde importanţă stabilirii

unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În trecut, clientela era un element

tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că furnizorii erau puţin şi

cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori

prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvoltă atât de rapid

încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.Dezvoltarea unei

politici de marketing este necesară supravietuirii societaţii pe piaţă

Indicatorii financiari ai investitei prefigurează o situaţie financiară favorabilă, care permite

societaţii să considere proiectul fezabil şi profitabil.

Tabelul 3.10 Indicatori financiari ai investiţiei

Indicatori financiari 2007 2008 2009 2010

Indicatori de profitabilitate :

Rata rentabilităţii nete 8,26 12,16 13,55 14,94

Punctul critic al vânzărilor 68,14 68,14 68,14 68,14

Indicatori de lichiditate :

Rata curentă a lichidităţii 1,18 1,24 1,36 1,75

Rata rapidă a lichidităţii 0,93 1,23 1,54 1,62

Indicatori de creditare :

Rata de acoperire a dobânzii 4,32 6,51 8,61 13,29

Indicatorii investitei :

Rata de recuperare a investiţiei 12,78% 35,28% 48,69% ---

Rata internă de rentabilitate financiară 50,23% --- --- ---

Valoarea netă actualizată 117980 --- --- ---

67

În urma calculelor ratelor de lichiditate curentă şi rapidă reiese următorul tabel :

Rata lichiditatii curente si rapide

00.20.40.60.8

11.21.41.61.8

2

2007 2008 2009 2010

Rata curentă a lichidităţii

Rata rapidă a lichidităţii

Graficul 3.5 al ratei lichiditaţii

Indicatorul de profitabilitate, adică rata rentabilitaţii nete , se prezintă iîn felul următor

Rata rentabilitatii nete

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2007 2008 2009 2010

Ratarentabilităţii nete

Graficul 3.6 al ratei rentabilitaţii nete

Societatea doreşte ca pe perioada anilor în care vor face investiţiile , veniturile sa crească ,

urmărind să înregistreze la sfârşitul ultimul trimestru al anul 2010 un profit net de 260000 Lei .Cu

68

toate acestea , calculele previzionate nu sunt cele mai optimiste, profitul aşteptat putând fi mai

mare , în funcţie de factorii economico- sociali care pot influenţa firma.

Realizarea obiectivelor propuse va fi responsabilitatea tuturor angajaţilor , şi se va înfaptui

datorită unui management foarte bine structurat.

Concluzii şi propuneri

Generat de nevoia ordonării acţiunilor, pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei

strategii de dezvoltare a unei organizaţii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia

cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor întregului personal din organizaţie,

managementul prin obiective se evidenţiază printre celelalte sisteme de management prin faptul

că oferă posibilitatea urmăririi gradului de realizare a obiectivelor organizaţionale pe termen scurt

şi mediu, prin defalcarea şi ierarhizarea obiectivelor pe baza divizării organizaţiei în sisteme şi

subsisteme funcţionale până la nivel individual. El subliniază rolul elementului de autocontrol şi

de responsabilitate al propriei activităţi prin crearea unei corelaţii între recompense şi sarcini

raportate la gradul realizării obiectivelor.

Fundamentul său este determinat de presupunerea că este posibil ca toţi membrii

organizaţiei să aibă o înţelegere clară a obiectivelor proprii şi ale organizaţiei, precum şi

conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.

În urma analizei efectuate la SC.HERMANN COMPANY S.R.L am constatat că:

-societatea are nevoie de aplicarea unei strategii de dezvoltare deoarece competitivitatea pe piaţa

acestui domeniu de activitate este foarte mare;

-conducerea societaţii trebuie sa adopte un stil managerial democratic pentru a forma o echipă de

muncă foarte competitivă;

-firma are nevoie de implementarea unui sistem de management al calităţii;

-au o cotă de piaţă redusă , concurenţa fiind în cazul de faţă , factorul principal al situaţiei actuale

-piaţa unde-şi desfăsoară activitatea este restrânsă;

-au o capacitate de producţie redusă datorită vechimii utilajelor şi a tehnologiei;

-au o activitate de marketing insuficient dezvoltată

Propuneri:

69

-aplicarea unui management eficent pentru îndeplinirea obiectivelor;

-implementarea unei politici de marketing şi participarea la târguri şi concursuri ce ţin de

domeniul lor de activitate;

-necesitatea dezvoltarii unei noi game de produse prin achiziţionarea de utilaje;

-deschiderea , daca este posibil, a unui magazin de desfacere a produselor lor ,singurul cu

specific, în municipiul Târnăveni .

BIBLIOGRAFIE

1. Angela , On, Management general , Editura Universităţii ,,Petru Maior” , 2002

2. Catană Doina, Management general Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994.

3. Cornescu , Viorel , Management : Teorie şi Practică, Editura Actim , Bucureşti , 1995

4. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, ed. a II-a revizuită şi adăugită, Ed. Economică

Bucureşti, 1999

5. J.Cook , Kenneth ,Planificarea strategică , Editura Teora , 1998

6. Lazăr, Ioan & Vereş, Vincenţiu & Mortan, Maria: Management general, Dacia, Cluj-Napoca,

2002

7. Lucian CULDA, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002

8. Manualul Gower de Management ,Gower Institut ,Editura: Codecs; 2007

9. Mihuţ Ioan & Petelean Adrian, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş,

2001.

10. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996

11. Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997

12. Radu ,Emilian,Fundamente ale managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura A.S.E., 2005

Site-uri vizitate :

www.ase.ro/biblioteca

www.business-edu.ro

www.mfinante.ro

www.tribunaeconomica.ro

70

71