UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

PORTOFOLIU

PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ

PROFESOR: PANISOARA GEORGETA STROE EMA ELENA

ANUL 3, SERIA I, GRUPA 1

Tema 1: Principii de management. Erori de evitat în management

Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de francezul Henri Fayol, care în 1916 a publicat Managementul general şi industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor. Din punctul meu de vedere , consider ca cu cat angajatii sunt calificati si au o oarecare calificare in domeniu vor ajuta mai mult afacerea sa creasca.

2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea. Din perspectiva mea, consider ca atunci cand autoritatea este exercitata apare responsabilitatea.

3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.

4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea competenţei. . Este important pentru manageri şi şefii de organizaţie să ştie cum să-şi motiveze angajaţii, atât pentru a rămâne în acea organizaţie cât şi pentru succesul organizaţiei.

8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.

10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine. Din punct de vedere personal, ordinea este un alt factor important pentru a menţine o organizaţie “în picioare”.

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate.

12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza. În opinia mea, iniţiativa angajaţilor în munca proiectelor pentru organizaţie, la fel şi pasiunea acordată pentru acestea, oferă instant succesul proiectelor şi organizaţiei. Deci este necesar ca o organizaţie să aibă angajaţi cu iniţiativa.

14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite.

Erori de evitat în management

 • Ignorarea necesității de a asimila rapid și constant un suport de cunoștințe teoretice de management. Văzându-se promovați pe poziții de management, tinerii manageri își imaginează că au confirmarea calităților lor de leadership și prin urmare tot ceea ce trebuie să facă este să livreze performanță cu echipa pe care o conduc. Mulți nu înțeleg că de fapt promovarea este doar o șansă, o ușă ce tocmai s-a deschis pentru ei iar confirmarea nivelului lor de leadership trebuie să vină zilnic prin modul în care își conduc echipa, prin modul în care gestionează situațiile de criză, prin soluțiile pe care le găsesc la diversele problemele operaționale, prin modul în care își construiesc imaginea de leaderi pas cu pas. Ori toate astea nu se întâmplă pur și simplu doar pentru că pe cartea ta de vizită scrie mai nou Manager ! Trebuie să înveți în permanență elemente de bază ce țin de managementul echipei: măsurarea performanței, procesul de coaching și feedback, delegare, comunicare eficientă, mijloace de motivare și energizare a echipei, aprofundarea business-ului etc;

• Saltul la noul rol e încetinit. Pentru unii pare dificil să poarte pălăria de Manager (nesiguranța începutului, neîncredere în forțele proprii uneori, teama de eșec, poate un mediu neprietenos) și continuă să poarte pălăria veche și să facă ceea ce știau să facă mai bine anterior și să rămână în aria lor de confort. Prin urmare o mare parte dintre ei continuă să se concentreze pe sarcini și nu pe oameni. Pentru altă categorie , dorința de a fi acceptat de grupul din care face parte ca leaderi

nou promovat este atât de mare încât Junior Managerul tinde să facă compromisuri, erori sau să transfere propriile responsabilități mai sus pe linie ierarhică. Prin urmare vedem situații în care acești angajați /Junior Manageri – se transformă brusc în portavocea nevoilor echipei și din lipsă de autoritate sau de aptitudini adecvate – se transformă într-un fel de „leaderi sindicali” incapabili să ofere soluții sau să gestioneze situații în care se profită de noua schimbare de management. În aceste situații angajatul are cu siguranță nevoie de o intervenție rapidă prin coaching și suport regulat pentru a-l ajuta să accelereze saltul la noul rol fără a crea un impact negativ asupra business-ului sau asupra echipei.

• Izolarea la birou fie că e în „open space” fie că e birou separat: Apăsați de stresul noului job, de noile responsabilități, de presiunea sarcinilor cu care nu s-au mai confruntat – mulți Junior Manageri stau aplecați asupra computerelor lor iar unii dintre ei (am văzut asta în multiple ocazii) își pun chiar un post it pe birou cu „NU DERANJATI”. Se ignoră astfel un element fundamental: comunicarea cu echipa, comunicarea proactivă, exersarea abilităților de ascultare, construirea unei relații eficiente pe termen lung cu proprii subordonați. De cele mai multe ori soluțiile la problemele de business vin de la cei ce sunt în prima linie cu clienții – a învăța să-i asculți necesită un efort constant dar rezultatele nu vor întârzia să apără. De asemenea un manager cu nasul în calculator care pretinde că te ascultă – nu o face de fapt – indiferent de atenția sa distributivă – iar relația cu subordonații poate fi din start compromisă.

• Am făcut o greșeală, nu o recunosc și nu cer ajutor. Un Junior Manager se scoală dimineața știind că iată, vine încă o zi în care trebuie să demonstreze tuturor că el e bun și performant. Stresați, presați și de cele mai multe ori hăituiți de multitudinea responsabilităților și deadline-urilor , fac erori. Mulți nu înțeleg că greșeala e o oportunitate de a învăța, nu își imaginează că poate și șefii lor fac uneori greșeli , orgoliul și acel „ trebuie să demonstrez că sunt bun” îi determină să nu ceară ajutor, să ignore suportul pe care un Manager mai experimentat l-ar putea oferi . Aleg să se descurce singuri și de cele mai multe ori gestionează prost situația cu impact negativ asupra clienților, business-ului sau a echipei. Această nevoie imperativă de a demonstra că își merită rolul câștigat îi face uneori să își asume merite personale acolo unde efortul a fost un efort de echipă – în detrimentul tuturor celor implicați.

• În faza inițială Junior Managerii tind să-și construiască autoritatea prin mijloace mai puțin “soft”. E dificil să fii în postura de a conduce echipa în care până nu demult erai un simplu membru sau o echipă nou nouță cu angajați noi – cum se întâmplă în general în industria de call center. Chiar dacă există un potențial de leadership pentru fiecare Junior Manager promovat, acesta trebuie șlefuit și rafinat iar rafinarea nu se întâmplă peste noapte. Așadar vedem într-o prima fază comportamente brutale de construire a autorității de genul:” așa am decis eu”, „faceti cum spun eu”, supraîncărcarea echipei în goana de a demonstra competența leaderului, creșterea presiunii operaționale prin comunicate imperative către echipă etc. Rezultatul poate fi uneori demotivarea bruscă a echipei, conflicte mocnite sau deschise, creșterea procentului de angajați care decid să părăsească echipa etc. Din nou e nevoie de suport din partea managerului direct, de coaching și corectarea acelor comportamente ce nu corespund valorilor companiei sau stilului de a face business al companiei.

 • Junior Managerii se tem să delege. În experiența mea am sesizat că, cu cât un leader este mai senior cu atât investește mai mult în subordonații să direcți expunându-i la multiple experiențe de

învățare și delegand din ce în ce mai mult. La polul opus, Junior Managerul tinde să nu delege nimic sau extrem de puțin pentru că pornește de la premisa că nimeni nu poate face acel task mai bine că el, pentru că nu are încredere , pentru că nu dă șansa angajaților săi de a fi în postura în care vor greși și vor învăța din aceste erori. Delegarea se învață, delegarea eficientă se exersează – procesul trebuie încurajat de sus în jos.

• Junior Managerii nu fac networking suficient cu cei ce ocupă poziții similare în companie sau în afara ei. În experiența mea de 8 ani în call center și alți 7 în Outsourcing am sesizat că majoritatea Junior Managerilor muncesc ca în niște laboratoare ermetice și arareori îndrăznesc sau își fac timp să scoată capul și să vadă: „Ce mai e prin lume?” Mă refer la absența curiozității pentru trenduri ale industriei, practice de succes, networking în afara companiei și preluarea unor experiențe pozitive și mularea lor pe procesele interne ale echipei lor.. Ba mai rău, sunt situații în care Junior Managerii abia comunică cu colegii lor de pe același rol aflați la 3 birouri distanță. Din comoditate, din teamă de a nu fi judecați, din nesiguranța în forțele proprii. Poate de aceea și în ședințele de management, la primele participări (uneori în primele 6 luni) Junior Managerii sunt participanți tăcuți și de cele mai multe ori timorați.

Analiza SWOT a unui manager fictiv

Formează o viziune de ansamblu a factorilor în favoarea şi împotriva sistemului analizat. De asemenea, realizează o imagine pro şi contra din interiorul şi exteriorul sistemului analizat. O analiză S.W.O.T. conţine următoarele: Strenghts – Puncte tari, Weaknesses- Puncte slabe, Opportunities- Oportunităţi, Threats - Ameninţări

Nume:Georgescu Bogdan

Varsta:40 ani

Functia :manager vanzari

Analiza Swot:

-         Punctele tari:

salariul este stabilit in functie de realizari;

-         exista posibilitatea de ati organiza programul de munca;

-         experienta acumulata ca agent de vanzari iti este utila pentru orice alt domeniu de

activitate.

"Puncte slabe":

-         necesitate permanenta de autoperfectionare;

-         venituri fluctuante;

-         obligativitatea de ati desfasura 70-75% din timpul orelor de lucru pe teren;

Oportunităţi:

O oportunitate importantă pentru dezvoltarea companiei este posibilitatea de asociere cu Instituţii specializate. Se poate realiza şi schimbul de experienţă cu diferite asociaţii şi ONG-uri.

Ameninţări:

Concurenta