PORTOFOLIU -- Psihologia Grupurilor Umane

8/14/2019 PORTOFOLIU -- Psihologia Grupurilor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/portofoliu-psihologia-grupurilor-umane 1/8

APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

„Psihosociologia grupurilor umane”

Aplicaţia nr. 3 de la tema 1 (pag. 8)

Argumentaţi rolul principalelor orientări teoretice elaborate în cadrul psihologiei/psihologiei

sociale (behaviorismul, cognitivismul, gestaltismul, psihanaliza, pragmatism-funcţionalismul ş.a.) în

construirea psihosociologiei grupurilor.

Abordările creativităţii cuprind câteva orientări majore asupra explicării fenomenului complex

al creativităţii. Psihanaliştii explică creativitatea fie prin fenomenul sublimării (S. Freud), fie prin

compensare, anularea complexului de inferioritate (A. Adler). În timp ce asociaţioniştii cred că apariţianoului se bazează pe forme de combinare a elementelor deja existente, gestaltiştii explică fenomenul

creaţiei ca pe unul ce se raportează la întreg, la structura internă a fenomenului.

Behavioriştii pleacă în explicarea fenomenului creaţiei de la conceptul de condiţionare

instrumentală, contribuţia majoră revenind părinţilor.

Ulterior, neobehavioriştii iau în considerare şi contribuţia individului, structura lui de

personalitate.

Umaniştii pun în centrul preocupărilor nevoia de autoactualizare, iar reprezentanţii teorieiculturale, factorii culturali, de mediu. Contribuţia esenţială a cognitiviştilor este accentul pus pe

conceptul de stil cognitiv, prin care putem diferenţia indivizii înalt creativi de ceilalţi.


Comentaţi cele şapte caracteristici „obligatoriu de luat în seamă” de către cel care doreşte să

califice un conglomerat de persoane drept „grup restrâns”.

a) o unitate de timp şi de loc care presupune o relativă proximitate şi o distanţă interindividuală

minimală;

b) o raţiune de a fi şi de a rămâne împreună;

c) un destin relativ comun;

d) posibilitatea formării unei percepţii şi a unei reprezentări a fiecăruia dintre membri despre ceilalţi;

e) perceperea unei anumite „grupalităţi” observată de membrii grupului şi/sau de persoanele

exterioare;

f) posibilitatea unei interacţiuni şi a unei comunicări efective, verbale sau nonverbale;

g) o durată suficientă pentru ca un eventual proces de instituţionalizare să poată fi demarat.

(după J.C. Abric, 2002, p.79)

1




Analiza grupurilor restrânse a dat naştere apariţiei unui număr mare de lucrări de psihologie

socială, generând apariţia tuturor metodelor de grup şi a adepţilor acestora.Grupul restrâns este mai

uşor de strunit şi de corijat în momentul devierii de la target-ul pe care îl urmăreşte. Totul se reduce la

la cele patru întrebări fundamentale care ne luminează în cele mai multe situaţii: “cine”, “când”, “de

ce” şi “cum”. Orice grup ia naştere la un momentdat şi începe să piardă din omogenitate, ajungând săse destrame în clipa atingerii scopului pentru care a luptat. Încadrarea în timp depinde de la un grup la

altul. Afilierea indivizilor la grup se datorează interesului urmărit şi a calităţilor asemănătoare existente

în fiecare individ în parte. În situaţia în care există o coeziune puternică între membrii, se poate depăşi

bariera comunicării verbale.


Explicaţi şi exemplificaţi semnificaţia „elementelor situaţionale inductoare” analizate de A.Mucchielli în legătură cu rolul comunicării de sugestie în situaţiile de grup (vezi A. Mucchielli, 2005,

cap. IV)

Elementul situaţional inductor este elementul constitutiv al unei situaţii de comunicare,

împreună cu elementele de care este legat. El nu are o existenţă de sine stătătoare, fiind un accesoriu cu

o mare influenţă inductoare. Spre exemplificare, constituie elemente inductoare:

- discuţia faţă în faţă (“efectul mesei rotunde”) - favorizează comunicarea;

- apropierea prea mare dintre interlocutori (interrelaţionarea suferă un blocaj – de exemplu prezenţa într-un mijloc de transport în comun);

- poziţia corporală (în picioare, pe scaun, la tribună);

- mişcările oculare – privirea (poate încuraja sau inhiba);

- densitatea socială (aglomeraţia dintr-un spaţiu limitat determină o comunicare mai distantă,

mai impersonală) ş.a.


Cum comentaţi chiulul social şi formele în care el se manifestă? (Vezi Gary Johns, 1996, pag.

242)

Chiulul social este definit ca fiind tendinţa de evitare a efortului fizic sau intelectual, atunci

când trebuie să se realizeze o sarcină de grup. Această tendinţă este mai pronunţată în individualismul

din America de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup.

Chiulul social poate îmbrăca două forme: - “efectul blatistului” - oamenii reducându-şi efortul

pentru a călători pe gratis, pe cheltuiala colegilor lor;

- “efectul fraieritului (sau păcălitului)” - oamenii reducându-şi efortul ca urmare a sentimentului că

alţii chiulesc.

2





Elaboraţi un eseu de minim 50 de rânduri pe tema „Rolul feed-back-ului în actul de

conducere”.

Consider că pentru a putea discuta pe aceată temă ar trebui pornit în primul rând de la definireanoţiunii de feed-back. Astfel, în DEX, ediţia 1998 aflăm: “FEEDBACK s.n. (Cib., Psih.) Retroacţiune

(1) care se manifestă la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) în scopul menţinerii

stabilităţii şi echilibrului lor faţă de influenţe exterioare; retroacţiune inversă, conexiune inversă,

cauzalitate inelară, lanţ cauzal închis”. Având în vedere această definire, putem spune că feed-back-ul

este returul la ceea ce facem. Actul de conducere presupune o activitate bidirecţională: emiţătorul

(conducătorul) transmite celor din jur informaţiile pe care le consideră necesare pentru desfăşurarea

unei activităţi, în timp ce receptorul (auditorul) le primeşte, le procesează şi ulterior le retransmiteemiţătorului, sub forma îndeplinirii sarcinilor şi a realizării obiectivelor propuse. În momentul în care

răspunsul întârzie să apară sau nu apare deloc, înseamnă că undeva s-a produs o întrerupere a

circuitului informaţional, datorată fie neînţelegerii mesajului transmis, fie imposibilităţii realizării

sarcinii.

Feed-back-ul poate fi atât verbal, cât şi nonverbal. Pentru a obţine feed-back-ul verbal

emiţătorul poate, pur şi simplu, să pună întrebări receptorului, întrebări adecvate legate de mesaj;

răspunsurile acestuia pot să indice dacă mesajul a fost perceput aşa cum s-a dorit. Pentru a obţine feed- back-ul nonverbal, liderul poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului faţă de mesaj. Când

liderul observă că eficienţa comunicării sale este relativ scăzută pe o perioadă mai lungă de timp, el

trebuie să evalueze situaţia pentru a stabili cum poate să-şi îmbunătăţească propriile aptitudini de

comunicare. Liderii au obligaţia de a controla feed-back-ul din procesul comunicării. Feed-back-ul

reprezintă reacţia destinatarului faţă de un mesaj şi poate fi folosit de lideri pentru a asigura succesul

comunicării. Datorită valorii sale potenţiale ridicate, liderii trebuie să încurajeze feed-back-ul ori de

câte ori este posibil şi să îl evalueze cu atenţie.

Un exemplu elocvent este următorul: formatorul (profesorul) explică elevilor un anumit

exerciţiu, lăsându-i pe aceştia să rezolve singuri sarcina, într-un anumit interval de timp. La expirarea

perioadei de lucru se verifică dacă s-a rezolvat corect exerciţiul propus. Dacă feed-back-ul este pozitiv,

elevii reuşind să rezolve sarcinile, înseamnă că explicaţiile au dat roade, în sens contrar reluându-se

activitatea de instruire.

Problema care apare este aceea de adaptare a mesajului la nivelul auditorilor astfel încât acesta

să fie perceput cât mai aproape de realitate, păstrându-se nemodificat conţinutul sau forma acestuia.

Asimilarea mesajului fără nicio modificare de structură indică o bună pregătire a emiţătorului

3




(conducătorului). Existenţa feed-back-ului sporeşte siguranţa tuturor celor implicaţi şi reduce teama,

mărind în acelaşi timp satisfacţia.


Analizaţi implicaţiile conflictului socio-cognitiv la nivelul grupului de muncă.Piaget considera ca esenţială în procesul de instruire activizarea elevului. Conceptele, ideile se

formează prin interiorizarea acţiunii, prin urmare apare necesar ca individul să acţioneze asupra

mediului, să-l exploreze, ceea ce este sinonim cu învăţarea prin descoperire. Astfel, motivaţia

individului de a învăţa sau de a crea noi scheme este rezultatul conştientizării de către acesta a

discrepanţei dintre nivelul şi calitatea schemelor existente şi realitatea lumii înconjurătoare

(interacţiunea cu mediul şi cu ceilalţi sunt modalităţile prin care se produce dezechilibrul la nivel

mintal, în sensul oferit de Piaget, dezechilibru care impune perfectarea structurilor cognitive în direcţiamultiplicării şi diversificării). În felul acesta, motivaţia devine intrinsecă. Nevoia individului de a

înţelege şi de a da semnificaţie universului său asigură motivaţia necesară procesului de învăţare.

Pornind de aici, este necesar ca, în procesul de instruire, profesorul să utilizeze metode active şi

interactive care să permită intervenţia asupra mediului şi apariţia conflictului socio-cognitiv.

Unii cercetători de peste Atlantic au realizat un studiu care consolidează această orientare de cercetare:

dacă în sine conflictul social este o condiţie suficientă pentru generarea unei dezvoltări cognitive,

copiii neconservatori ar trebui determinaţi să ofere judecăţi de conservare dacă sunt expuşi la afirmaţiila fel de incorecte, emise de către alţi neconservatori.


Comentaţi posibilitatea utilizării unui „avocat al diavolului” în stimularea managementului

controverselor menite să conducă la decizii valoroase în grupul de muncă din care faceţi parte. (idem

p. 376)

Avocatul diavolului, aşa cum este definit de Gary Johns în lucrarea “Comportament

organizaţional” (Editura Economică, Bucuresti, 1998), adică “o persoană numită pentru a identifica şi

a pune în discuţie slăbiciunile unor propuneri de planuri sau strategii”, este mai puţin practicat în

organizaţiile rigide, în care liderii nu urmăresc altceva decât să-şi consolideze poziţia de lider formal,

cum se întâmplă în multe instituţii şi organizaţii publice din România.

Gary Johns observă că de regulă conflictele izbucnite între membrii unei organizaţii nu conduc

la luarea unor decizii bune”, dar adaugă, pe de altă parte, că absenţa totală a controversei poate fi la fel

de dăunătoare. Este adevărat, de asemenea, că pentru a fi eficient, avocatul trebuie să-şi prezinte

vederile într-o manieră obiectivă, neemoţională, ceea ce presupune anumite calităţi umane speciale,

care trebuie apreciate şi chiar căutate de lideri. O perspectivă critică într-o organizaţie este echivalentă

4




cu o perspectivă a opoziţiei pentru un guvern, cu perspectiva presei libere pentru o întreagă societate.

A avea capacitatea de a privi obiectiv grupul de muncă din care facem parte este o calitate care poate

să aducă îmbunătăţiri atmosferei la locul de muncă şi mai ales să eficientizeze munca propriu-zisă. A

privi obiectiv înseamnă de fapt a avea puterea de a fi autocritic cu unele situaţii, de a te transpune în

situaţia cuiva care priveşte cu detaşare ceea ce se întâmplă în grupul de muncă, de a pune întrebăriincomode, în fine, de a fi un “avocat al diavolului”.

Liderii responsabili ai oricărei organizaţii sau ai oricărui grup au interesul să fie eficienţi în

activitatea pe seama căreia grupul respectiv sau organizaţia funcţionează. Mai mult, o atmosferă bună

în cadrul grupului este de natură să menţină un nivel constant al eficienţei - datorită menţinerii stării de

sănătate a membrilor şi a unui nivel motivaţional crescut.

De aceea, stimularea managamentului controverselor pentru a se ajunge la decizii valoroase ar trebuie

practicată cel puţin la fel de mult cât alte tehnici aplicabile la managementul grupului pentru luareadeciziilor cele mai bune.


Inventariaţi avantajele şi dezavantajele utilizării interviului de grup focalizat în implementarea

unor programe sociale.

Interviul de grup reprezintă o situaţie în care discuţia de grup este esenţială întrucât accelerează

producţia, stimulează exprimarea şi sporeşte numărul de informaţii sau sentimente culese, graţieconfruntării care se realizează în cadrul grupului. Dezavantajul acestui tip de interviu ar consta în

aceea că fiind axat pe o direcţie ţintă se neglijează aspectele auxiliare.


Realizaţi un studiu de caz pe tema „Rezistenţa la schimbare” pornind de la o situaţie reală din

grupul de muncă din care faceţi parte.

În general, oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările asupra cărora planează

suspiciuni legate de diminuarea veniturilor, suplimentarea sarcinilor de serviciu, diminuarea

posibilităţilor de influenţă sau exercitare a puterii. Deşi acest lucru este uşor de înţeles, totuşi se opune

rezistenţă şi atunci când schimbările au un caracter favorabil persoanelor vizate.

Având în vedere – în plan secund – situaţia economică la nivel mondial, iar în prim plan criza

în România propun următorul caz: dacă unui individ i se spune că datorită planurilor de restructurare a

instituţiei trebuie să se mute dintr-un birou confortabil într-un loc mai puţin plăcut. În această situaţie

ne putem aştepta la o reacţie moderată. În condiţiile în care restructurarea prevede concedieri masive,

cu siguranţă vom avea o reacţie energică sau chiar virulentă, din partea aceluiaşi individ.

5




Pentru a evita, pe cât posibil, acest fenomen, se impun o serie de măsuri, pe care le vom trece

succint în revistă.

În primul rând se impune eficientizarea procesului de comuni-care între cei implicaţi în

procesul de schimbare. O informare oportună, realistă şi responsabilă diminuează probabilitatea de

apariţie a unor reacţii ostile, în raport cu schimbarea. De asemenea, iniţiatorul schimbării trebuie săelaboreze un proiect al schimbării pentru a putea anticipa şi controla etapele schimbării sau efectele

nedorite. Fără un astfel de proiect calitatea schimbării este îndoielnică. Un alt aspect îl constituie

ritmul impus schimbării, care trebuie să ţină seama de contextul producerii acesteia. Ideea unei

schimbări instantanee este extrem de tentantă, dar rareori posibilă. O altă măsură este aceea de a oferi

indivizilor posibilitatea de a participa efectiv la procesul de schimbare, dându-le astfel posibilitatea să-

şi asume atât latura acţională, cât şi efectele, fie ele eşecuri sau succese. Aici un rol important îl joacă

stimularea gândirii şi creativităţii, concomitent cu înlăturarea fricii de a greşi. Nu în ultimul rând, putem afirma că diminuarea rezistenţei la schimbare şi acceptarea schimbării începe cu noi înşine, iar

când suntem convinşi că acest lucru s-a realizat, putem cere şi celor din jur să-şi modifice atitudinile

sau comportamentele.

Pentru a conduce cu succes procesul schimbării, câteva lucruri sunt esenţiale:

• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentă,

trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.

• Conturarea unei imagini clare a stării viitoare. Viziunea asupra viitorului grupului trebuiesă se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbării.

• Obiectivele şi termenele clare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca

acestea să fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare. Spune o

vorbă că „a eşua să planifici înseamnă a planifica să eşuezi”, ceea ce nu ar trebui să riscăm. În

înfrângerea rezistenţei la schimbare, a putea să arăţi la intervale scurte de timp (3 – 6 luni) rezultatele

unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea dorită, succesele înregistrate, înseamnă

să motivezi şi să transformi opozanţii în înfrânţi, pe cei neutri în susţinători, iar pe susţinători în adepţi

fervenţi ai transformării.

• Între starea actuală şi cea dorită există o perioadă de tranziţie. Este imperios necesar ca

tranziţia să fie planificată, organizată, administrată şi controlată ca un proces de sine stătător. Membrii

grupului trebuie să cunoască în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea depăşirii lor trebuie să

funcţioneze fără cusur. Dacă tranziţia nu este parcursă normal şi apar probleme în managementul ei,

apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor şi întregul proces este pus sub semnul

întrebării; este posibil chiar ca schimbarea să eşueze.

6




• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbării. Subsistemele

organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie să fie aliniate şi

pregătite pentru a fi compatibile cu schimbarea.

• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbării. Determinarea şi înţelegerea

felului în care a fost iniţiată schimbarea este determinantă în planificarea corectă a acţiunilor următoare. A fost schimbarea impusă de nivelele superioare, de conducere, ale grupului? A fost o idee

personală sau a echipei, care trebuie acum prezentată celor din nivelele superioare ale grupului? A fost

sugestia cuiva care este situat inferior pe linie ierarhică? Strategiile de planificare şi apoi implementare

a schimbării sunt diferite de la caz la caz, funcţie de elementele specifice ale fiecărei situaţii în parte.

Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaţiilor specifice, diferite de la caz la caz,

trebuie:

• Planificată cu atenţie fiecare etapă a schimbării, cât mai multe detalii, în aşa fel încât apariţiaunor surprize să fie evitată. Trebuie urmărită în permanenţă şi latura calitativă a procesului.

Parcurgerea la timp şi în ordinea stabilită a paşilor este ineficientă atunci când calitatea acţiunilor

desfăşurate este slabă.

• Coordonate acţiunile legate de schimbare cu activitatea curentă, care trebuie asigurată pe tot

parcursul procesului. E necesară evitarea creării a două seturi de procese diferite, unul îndreptat în

direcţia schimbării iar celălalt pentru asigurarea activităţilor curente. Acest lucru poate să îngreuneze

activităţile normale, care trebuie desfăşurate, şi să consume inutil resurse suplimentare; în final,creează confuzie atât în cadrul grupului, cât şi celor care vin în contact cu acesta.

• Pe durata implementării schimbării este foarte probabil ca randamentul, productivitatea

grupului, să scadă. De obicei, acest fenomen se înregistrează odată cu introducerea primelor elemente

ale schimbării şi continuă până în momentul în care grupul acceptă şi începe să se familiarizeze cu

schimbarea şi modul nou în care procesele din cadrul grupului funcţionează.

• Identificate posibile scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în procesul

implementării cât şi după. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul “Ce s-ar întâmpla dacă…?” poate

ajuta la construirea unui plan care să cuprindă acţiunile care trebuie luate în eventualitatea apariţiei

unor probleme.

Schimbarea va obţine suportul voluntar necesar din partea membrilor grupului dacă aceştia nu sunt

satisfăcuţi cu ceea ce există în stadiul actual sau dacă văd schimbarea ca pe ceva de dorit. Schimbarea

va fi dorită cu atât mai mult în grup dacă problemele existente în stadiul actual sunt evidente şi sunt

prezentate atât de clar încât transformarea devine dorită.

7





Construiţi sociomatricea şi sociograma grupului de muncă din care faceţi parte şi comentaţi

rolul acestora în cunoaşterea configuraţiei de moment a acestuia.

G.A. K.Ş. I.A. V.N. P.E. V.G.

G.A. +1 -1 -2 +2

K.Ş. -2 +1 +2 -1

I.A. -1 -2 +1 +2

V.N. -1 +1 +2 -2

P.E. +2 +1 -1 -2

V.G. +2 -2 +1 -1

8

K.Ş.

G.

A.

V.N

.

P.E. V.

G.

I.A.

+1

+2

-1

-2

PORTOFOLIU -- Psihologia Grupurilor Umane

Documents

Transcript of PORTOFOLIU -- Psihologia Grupurilor Umane