Ministerul Educaţiei al RM

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Referat

MANAGEMENTUL GRUPURILOR MICI

Masterand: Catan Alina

1

Chişinău 2013

CUPRINS

I.INTRODUCERE -------------------------------------------------------------------------------- 3II. CE ESTE UN GRUP?  …………………………………………………………………32.1. Clasificarea grupurilor …………………………………………………… …………42.2.Caracteristicele grupului …………………………………………………….. .……..42.3Parametrii grupului de munca …………………………………………………………52.4 Scopurile pe care le indeplinesc grupurile de munca in organizatii …………………..52.5 Rolurile indeplinite in cadrul grupului ………………………………………………..5III. DEZVOLTAREA GRUPURILOR. PRINCIPALELE STADII ……………………..73.1 Teoria lui Tuckman …………………………………………………………………. ..8IV. MANAGEMENTUL GRUPURILOR …………………………………………….. .94.1 Ce stil de conducere a unui grup sa abordeze un manager ? ……………………… .104.2 Motivatia Grupului ………………………………………………………………… . 114.3Rolul membrilor în management ……………………………………………………. .11V. CREATIVITATEA DE GRUP  ……………………………………………………… 14VI. IMAGINEA UNUI LIDER DE GRUP ………………………………………………15VII.Bibliografie …………………………………………………………………………..16

2

I.INTRODUCERE

În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de rezolvare a problemelor apărute în viaţa organizaţiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să ofere soluţii ce valorifică potenţialul creator uman. Factorii de decizie acceptă tot mai mult ideea că grupurile, de mărime variabilă, au şanse mai ridicate de soluţionare a problemelor decât indivizii.

II. CE ESTE UN GRUP?

Un grup este un ansamblu de trei sau mai multi oameni care se asociaza si interactioneaza intre ei in scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri consta intr-o fuziune a individualitatilor intr-un intreg, se naste sentimentul de “noi”, o atmosfera de grup in care fiecare individ se identifica cu grupul. Individul este interesat de parerea celui de langa el despre propria sa persoana, chiar daca nu recunoaste acest lucru, despre modul in care acesta il gandeste sau il apreciaza.In prezent zeci de milioane de oameni sunt reuniţi în nenumărate colective care nu au decât un singur scop – inovarea în procesul muncii. Sa mai spunem ca in functie de numar grupurile se impart in grupuri mici (3 – 40/50 membri) si grupuri mari (50 – cateva sute).

2.1.Clasificarea grupurilorGrup formal. Grup informal.

Structurile oficiale ale agentilor economici, cele impuse prin legi si regulamente se numesc structuri formale: Fiecare angajat trebuie sa cunoasca aceste structuri si sa le respecte.

Structurile formale sunt fundamentate pe relatii prestabilite, trateaza oamenii ca multime si sunt deliberat impersonale. Prin caracterul lor impersonal si rational structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relatii oficiale între oameni.

Structura formala a unei organizatii se prezinta sub o forma grafica numita organigrama.

În urma functionarii depersonalizate, se creaza un nou tip de structura, "informala", neoficiala, psihologica, drept urmare a interactiunii indivizilor într-o situatie de grup.

Orice conducator, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sa admita ca unei organizatii formale îi este asociata o organizatie informala si ca trebuie sa încerce sa canalizeze obiectivele organizarii informale în cele ale organizarii formale, oficiale.

3

Autoritatea neformala reprezinta influenta pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai, datorita cunostintelor si experientei pe care le poseda. Se manifesta sub forma sugestiilor, informatiilor, sfaturilor pe care persoana respectiva le furnizeaza.

Tabel.1.Caracteristicile grupurilor formale si informale

Grupuri formale Grupuri informale

Se constituie pe baza de acte si norme oficiale

Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor

resimtite în comun fata de sefi, a vechimii în munca etc.

Au scop lucrativ Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.

Apartin structurii organizatorice Apartin structurii neformale, neoficiale

Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu

Se conduce dupa regulamente neobligatorii

Se modifica o data cu restructurarea organizatorica

Ramân neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale

Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate

Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii

sale.

2.2 Caracteristicile grupului de munca        Grupul de munca este principalul element care transforma resursele în produse;

        Între membrii exista relatii socio-afective ce pot frâna sau accelera realizarea obiectivelor;

        Toti membrii grupului respecta anumite reguli de comportament si norme de conduita;

        Fiecare membru are o anumita atitudine fata de membrii ceilalti si fata de grup.

Fiecare membru este elementul principal care transforma resursele in produse; intre membrii grupului exista relatii socio-afective, care pot favoriza sau frana

realizarea obiectivelor;

4

toti membrii grupului respecta anumite reguli de comportament si norme de conduita;

fiecare membru al grupului are o anumita atitudine fata de ceilalti si fata de grup.

2.3Parametrii grupului de munca -         scopul – poate fi lucrativ (oferirea de servicii) sau creativ;

-         numarul membrilor – variaza in functie de scopul activitatii de la 3 la 10 – 15; determina numarul relatiilor interpersonale din grup; se apreciaza ca performantele cresc odata cu numarul de membrii, ating un prag maxim, dupa care daca marim numarul, performantele incep sa scada;

-         dinamica grupului – grupurile trebuie sase formeze in jurul unor oameni capabili cu personalitate puternica, care sa poata intretine dezacorduri si stari conflictuale controlabile, menite da asigure progresul;

-         relatiile de comunicare – in cadrul grupuluide munca exista comunicare orala, scrisa si comunicare nonverbala (gesturi, mimica etc);

-         relatiile interpersonale – grupul trebuie sa se constituie pe baza relatiilor de atractie dintre persoane (teoria lui Moreno); grupul sa se formeze in jurul unor oameni capabili sa-l scoata din rutina (teoria lui Lewin).

2.4 Scopurile pe care le indeplinesc grupurile de munca in organizatii.

-         repartizarea si gestionarea activitatilor;

-         solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor;

-         permite oamenilor sa participe la procesul decizional;

-         coordonarea si realizarea legaturilor;

-         transmiterea informatiilor;

-         desfasurarea de cercetari si investigatii in trecu;

-         cresterea angajarii si implicarii oamenilor.

2.5 Rolurile indeplinite in cadrul grupului

Cercetarile efectuate au sugerat ca eficacitatea echipelor depinde de existenta unor mebri care sa poata indeplini anumite roluri esentiale in cadrul lor. Un studiu efectuat de Belbin (1981) asupra

5

echipelor manageriale a ajuns la concluzia ca o echipa trebuie sa indeplineasca roluri de :realizator, coordonator, modelator, designer, investigator de resurse, monitor, lucrator de echipa, finalizator. Este bine ca fiecare membru al echipei sa-si asume cate un rol. Ulterior, Belbin, a considerat ca echipa are nevoie si de un “specialist” – adica de cineva capabil sa scoata echipa din situatiile dificile.

Intr-o echipa daca exista prea multi membrii de acelasi tip, se ajunge la pierderea echilibrului; aca sunt prea putini, o parte dintre sarcini nu sunt duse la indeplinire. Existenta unui set complet de roluri este foarte importanta in situatia unor schimbari rapide.

Belbin merge mai departe si propune cinci principii pentru stabilirea si integrarea unei echipe manageriale:

-         un membru al unei echipe manageriale contribuie cu doua tipuri distincte de roluri: rolul sau profesional si rolul din cadrul echipei;

-         eficacitatea echipei depinde de gradul in care membrii sai isi recunosc corect pozitiile in interiorul echipei si se adapteaza, indeplinandu-si ambele tipuri de roluri;

-         orice echipa are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipa, echilibrul optim este determinat de obiectivele sale;

-         caracteristicile personale ale membrilor ii fac potriviti pentru anumite roluri si le limiteaza capacitatea de a reusi in altele;

-         echipa isi poate desfasura in mod optim resursele sale tehnice doar atunci cand se instaureaza, in cadrul ei, un echilibrul al rolurilor si cand acestea sunt indeplinite de oameni adecvati.

Care sunt implicatiile practice ale teoriei lui Belbin? O prima idee ar fi ca membrii unei echipe trebuie selectati astfel incat sa indeplineasca toate rolurile necesare. Din pacate, acest lucru nu este, de regula, posibil. Calitatea de membru intr-o echipa este adesea puternic premeditata de alti factori – de obicei, functia sau pozitia.

Prima etapa este sa intelegem preferintele oamenilor fata de anumite roluri. Acest lucru se face prin observare. Unii isi asuma preponderent unul sau doua roluri, altii sunt mai flexibili, putand indeolini mai multe. Acest fapt poate fi lolosit in doua moduri:

-         oamenii au mai multa eficacitate daca sarcinile care li se traseaza le permit sa actioneze potrivit rolurilor lor preferate;

-         identificarea rolurilor pe care le prefera oamenii intr-o echipa permite depistarea unor goluri importante. Acestea ar putea fi acoperite prin aducerea unei persoane noi in grup, fie convingand un alt membru, sa preia rolul.

6

In primul rand putem identifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri prescrise formal de catre o organizatie ca metode de diviziune a muncii si a responsabilitatii pentru a usura realizarea sarcinilor. Rolurile desemnate indica “cine ce face” si “cine poate spune altora ce sa faca”.

In al doilea rand, in organizatie se dezvolta roluri emergente. Aceste roluri se dezvolta in mod natural pentru a satisface nevoile socio-emotionale ale membrilor grupului. Clovnul clasei si barfitoarea de la birou satifac roluri sosio-emotionale. Un “batran profesionist” care ii ajuta pe membrii tineri ai grupului sa asimileze sarcinile de munca , joaca tot un rol emergent.

III. Dezvoltarea grupurilor. Principalele stadiiCa si individul, grupul se dezvolta si se maturizeaza. Studiile efectuate au sugerat ca orice grup parcurge mai multe stadii de dezvoltare. Eficacitatea unui grup depinde, in parte, de cat de bine isi solutioneaza problemele specifice fiecarui stadiu de dezvoltare.  Unul din cele mai cunoscute si mai utile modele ale dezvoltarii grupului este cel propus de Tuckman. Conform acestui model, un grup parcurge patru faze: formarea, rabufnirea, normarea si functionarea, care pot fi descrise astfel:

Formarea – in aceasta faza, grupul nu este inca un grup in adevaratul sens al cuvantului, ci, mai degraba, o adunare de indivizi. Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile, identitatea, componenta, durata de existenta, conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie asupra celorlalti.

Rabufnirea – unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie. In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau “agende ascunse”, fiind posibile chiar si unele ostilitati. Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii recirpoce. Daca este coordonata cu succes, aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste.

Normarea – in aceasta faza grupul isi stabileste normele si tiparele care ii vor guverna functionarea, modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparenta, nivelul increderii reciproce. Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa stabileasca nivelul de implicare.

Functionarea – numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele trei faze grupul poate deveni pe deplin productiv. Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel, acestea sunt totusi diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale.

In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate, problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie solutionata niciodata

7

pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului producand adesea sentimente de grustrare si reducandu-i eficacitatea.

Timpul sau efortul de care are nevoie grupul pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltarii sale depind de circumstantele cu care se confrunta. Daca sarcina este clar definita si considerata importanta de catre fiecare membru, daca oamenii au numeroase angajamente fata de grup, daca sunt obisnuiti sa lucreze impreuna, atunci cele patru etape pot fi depasite rapid.

Trebuie spus ca de fiecare data cand o persoana se alatura unui grup sau il paraseste, acesta devine un grup nou, luaindu-se de la capat intregul proces de dezvoltare. De exemplu, daca un membru important paraseste grupul, se declanseaza in cadrul acestuia o noua cursa pentru obtinerea unei pozitii influente.

3.1 Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale:

-         in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia, este de asteptat sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta, pentru ocuparea unei pozitii mai inalte;

-         inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta, in mod idel, acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor.

IV. MANAGEMENTUL GRUPURILOR 4.1Ce stil de conducere a unui grup sa abordeze un manager ?Pentru a obtine o buna performanta, felul in care se exercita conducerea trebuie sa se impleteasca cu natura sarcinii si cu circumstantele in care se actioneaza. Stilul trebuie sa fie acceptat de catre angajati.

Sarcina si procesele sociale. Pentru a avea eficacitate, un grup trebuie nu numai sa poata ataca sarcina care i s-a repartizat (adica sa exercite functiuni de sarcina) dar sa si mentina relatiile sociale dezvoltate (sa exercite functiuni de mentinere).

Prin functiunile de sarcina se numara: interpretarea asemanatoare a sarcinii primite, solutionarea problemelor, initierea structurilor care sa permita rezolvarea sarcinii, activitatea de control.

Tabel.2 Functiuni de sarcina comune ale grupului

Functiuni de sarcina comune

8

Propunere/initiere propunerea unor idei, a unor masuri si actiuni     relevante pentru sarcina;

Construire dezvoltarea propunerilor celorlalti;

Diagnosticareanaliza problemelor si dificultatilor care apar sau a cauzelor diferitelor situatii;

Cautare de informatiifurnizarea si cautarea de informatii relevante pentru indeplinirea sarcinii;

Evaluareevaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate;

Elaborarea deciziilorcontributii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de actiune.

Tabel.3 Functiuni de mentinere comune

Functiuni de mentinere comune

bariera – implica: deschiderea atitudinea activa si pozitiva de a-i implica si pe ceilalti in discutie; inchiderea – tentativa de a-i controla sau de a-i izola pe ceilalti;

Incurajarea comportamentul amical, ccoperant si sensibil fata de ceilalti, manifestat prin mijloace verbale sau nonverbale;

solutionarea conflictelor capacitatea de a admite existenta unui conflict si incercarea de a-l rezolva;

feedback-ul furnizarea unui feedback cu privire la contributiile membrilor grupului

sentimentele capacitatea de a recunoaste si de a accepta sentimentele oamenilor;

9

necesitatile elementare satisfacerea necesitatilor elementare ale celor din grup (dotare corespunzatoare, elemente de confort).

4.2 Motivatia Grupului-         motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca. Lipsa satisfactiei in munca poate duce la absenteism si fluctuatia personalului. Dar un grup satisfacut nu este neaparat un grup productiv;

-         motivatia indivizilor din grup creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste. E nevoie, de asemenea, ca oamenii sa aiba informatii suficiente pentru a putea compara realizarile cu asteptarile. Acesti factori sunt tot atat de importanti pentru motivatia grupului, ca si pentru a individului;

-         implicarea oamenilor in adoptarea deciziilor care ii afecteaza sau lasarea grupului sa si le elaboreze singur pot spori nivelul motivarii doar daca grupul si sarcinile sunt considerate suficient de importante pentru ca individul sa accepte o responsabilitate marita sau un alt cost posibil;

-         probabil ca cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii acestuia. In absenta unui astfel de tel, oamenii pot sa-si plaseze propriile interese inaintea celor individuale.

Ca instrument de studiere a relatiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul unui chestionar, care, prin întrebari de tipul: cu care dintre membrii grupului doriti sa colaborati? ; care dintre membrii grupului credeti ca v-ar alege pentru a lucra împreuna? ; cu care ati evita sa lucrati? etc., relatiile dintre membrii se pot grupa în relatii de: simpatie, antipatie si indiferenta.

Daca organigrama este reprezentarea grafica a structurii formale, sociogramele sunt reprezentari grafice ale structurii neformale, prin care se indica pozitia fiecarui individ în grup, natura relatiilor ce le întretine aici.

S-au intreprins un mare numar de studii care urmaresc sa analizeze intensitatea cu care reusesc grupurile sa influenteze comportamentul individului. In calitate de manageri, pentru a reusi sa va ajutati grupul sa lucreze cu eficacitate este nevoie sa intelegeti cat mai bine acest fenomen.

In cadrul unui experiment clasic, Sheriff, 1936, a demonstrat efectul pe care il are un grup asupra perceptiei individului, la nivel subconstient. Experimentul s-a desfasurat in trei faze. In prima faza, unui numar de persoane li s-a cerut parerea despre o anumita problema. Punctele de vedere

10

au fost destul de diferite. In faza a doua, indivizii au fost adunati la un loc, reusind sa emita un punct de vedere comun, considerat “corect.

In a treia faza subiectii au fost rugati, separat, sa-si prezinte din nou punctul de vedere asupra problemei. Sheriff a observat ca in aceasta a treia faza, punctele de vedere individuale se apropiau sensibil de punctul de vedere comun.

Munca in grup poate afecta, deci, modul in care se comporta oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde sa conduca la o anumita conformitate in ceea ce priveste telurile si asteptarile colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare in comportamentele indivizilor fara ca acestia sa depuna efort in acest sens. De exemplu, cei care au obiceiul sa intarzie la lucru, ajung sa-si corecteze considerabil acest neajuns, daca lucreaza intr-un grup in care se respecta punctualitatea.

Este interesanr faptul ca un număr de trei persoane poate fi cifra ideală pentru realizarea obiectivelor de grup; în altă situaţie, numărul de trei se poate dovedi complet nepotrivit. Cu toate acestea, ca regulă generală, putem spune că, grupul trebuie să fie suficient de mare pentru ca resursele asigurate de membrii săi să permită realizarea obiectivelor grupului, satisfăcând atât dezideratele organizaţiei,cât şi pe cele ale membrilor grupulu

ŞEDINTELE Şedinţele de grup se referă inclusiv la ocaziile cu care membrii se adună periodic

sau în urma unui apel pentru a discuta ordinea de zi.

Un grup care nu se întâlneşte încetează să mai fie funcţional. Şedinţele ar trebui să fie periodice, organizate la aceeaşi oră şi în aceeaşi zi în fiecare săptămână. Toate activităţile grupului gravitează în jurul şedinţelor, unde membrii îşi împărtăşesc experienţele, învaţă unii de la alţii şi de asemenea beneficiază de sesiuni de formare şi educaţie.

4.3Rolul membrilor în management:

Membrii participă la management în câteva moduri, inclusiv prin: prezenţa la întâlnirile generale pentru elaborarea de politici largi şi planuri; alegerea sau respingerea membrilor consiliului; adoptarea şi amendarea regulilor; finanţarea activităţilor grupului prin economii şi contribuţii stabilite (săptămânal sau

lunar); supravegherea activităţilor grupului; şi apărarea grupului.

11

V. Creativitatea de grup Creativitatea de grup s-a impus pentru că răspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor

nerezolvabile individual în timp util. În practică de multe ori problemele depăşesc ca amploare posibilităţile de abordare ale unei singure persoane, iar abordările interdisciplinare obligă la constituirea unor echipe mixte pentru obţinerea unor soluţii originale. Alte argumente în favoarea creativităţii de grup pot fi remarcate în tabelul 1, care prezintă raporturile între creativitatea individuală şi cea de grup.

Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode şi tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în creşterea gradului de implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta brainstorming-ul şi brainwriting-ul.

Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de profesorul american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea metodei a fost aceea că de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale grupurilor de muncă nu pot fi puse în valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalţi, de a fi judecaţi greşit de aceştia.

Brainstorming-ul – metodă propusă de Alex Osborn – se bazează pe patru reguli fundamentale ale gândirii creative:

• Căutarea în voie a ideilor – stimularea imaginaţiei şi a fanteziei, libertate deplină de exprimare şi comunicarea celor mai năstruşnice şi trăznite idei, chiar dacă par absurde, neobişnuite, aparent neaplicabile;

• Amânarea judecăţii ideilor – pentru a nu inhiba producţia de idei, critica ideilor va fi realizată doar în faza finală de evaluare, pentru început fiind strict interzisă emiterea oricăror opinii critice;

• Cantitate mare de idei – este condiţia de bază pentru a obţine „marea idee” sau soluţia cea mai bună (cu cât mai multe idei cu atât mai bine); • Schimbul fertil de idei – membrii grupului creativ pot fi influenţaţi în propriile judecăţi de ideile altora, utilizând o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaţia, combinarea, inversarea, toate ducând la o producţie mai mare de idei. Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 până la 12 participanţi şi

presupune parcurgerea a trei etape: pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei. În etapa de pregătire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încăperea special amenajată pentru a crea o atmosferă destinsă, se asigură mijloacele de înregistrare a ideilor, se formulează problema care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia. În etapa de desfăşurare, liderul grupului se asigură că problema a fost înţeleasă şi că dezlănţuirea ideilor este stimulată. Odată ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciază că poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate înceta. Ultima etapă, a evaluării ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv analiza şi evaluarea soluţiilor.

Succesul metodei brainstorming depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informaţiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuţii şi un puternic rol de catalizator pentru reacţiile personale, interpersonale şi de grup. În scopul „manipulării” ideilor de către lider, Alex Osborn propune câteva întrebări care ajută membrii grupului să construiască pe ideile celorlalţi: se poate folosi în alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?, ce să adăugăm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, să micşorăm?, ce să scoatem?, să eliminăm?, să înlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcândva?, să rearanjăm?, să combinăm?, să îmbinăm? etc.

12

Brainwriting-ul. Este o metodă simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă un număr mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi sub denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în 5 minute.

Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare persoană îşi scrie ideile pe o coală de hârtie. Apoi hârtiile se strâng în mijlocul mesei şi fiecare persoană primeşte câte o foaie, alta decât cea pe care a avut-o iniţial. Examinând ideile altora, participanţii încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de timp dinainte stabilit, foile se adună, iar ideile pot fi clarificate şi evaluate pe loc.

O variantă a metodei se poate desfăşura astfel: fiecare persoană scrie câteva idei, considerate cele mai bune pentru soluţionarea problemei, pe o coală de hârtie. După un timp stabilit, hârtiile se transmit de la o persoană la alta într-un sens convenit (dreapta sau stânga). Având în faţă hârtia vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluţii şi alege, în ordinea valorică, trei soluţii. Hârtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci când ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluţiile alese vor fi, apoi, formulate în detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care brainwriting-ul oferă avantaje considerabile:

• elaborarea ideilor în scris determină oamenii să se exprime mai clar, încurajează profunzimea şi atenţia;

• oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gândi şi scrie, eliminând persoanele încăpăţânate sau superficiale;

• elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau acapararea şedinţei de către unu-doi membri ai grupului.

În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci când brainstorming-ul este dificil de aplicat.

Sinectica – este o variantă a brainstorming-ului şi are semnificaţia de a pune împreună elemente diferite şi irelevante. Se mai numeşte şi metoda GORDON, după numele celui care a conceput-o (William Gordon) şi a aplicat-o câţiva ani la mai multe firme din Statele Unite ale Americii.

Tehnica Delphi. Specific acestei tehnici creative este faptul că membrii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru elaborarea ideilor. După identificarea problemei, membrii grupului sunt rugaţi să ofere soluţii potenţiale prin completarea unui

Tehnica notării ideilor din timpul somnului este o metodă care se bazează pe premisa că imaginaţia este eliberată în timpul somnului de orice constrângere sau inhibiţie. În măsura în care o persoană este preocupată de soluţionarea unei probleme, este posibil ca o soluţie deosebită să apară sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66. Este considerată tot o variantă a metodei brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura şi organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) şi modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Concasajul este o tehnică recomandată de mai mulţi autori şi constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui şir de

13

întrebări înscrise în grila de cercetare (întrebări de tipul cum? ce? de ce? când? unde? cine?). Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să rezulte soluţii cu totul noi, inedite.

chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de discuţii, şi procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluţie potenţială a problemei.

Dacă membrii grupului îşi exprimă opţiunea prin vot, soluţia aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

14

VI. IMAGINEA UNUI LIDER DE GRUP Care este imaginea unui lider bun ?

Liderii de grup ar trebui să poată să: ofere îndrumare pentru activităţile grupului; obţină informaţii de la membrii grupului; comunice informaţii grupului; definească problemele şi să identifice soluţii; evalueze performanţele grupului; ofere idei şi opinii; încurajeze pe alţii să ofere idei şi opinii; arbitreze disputele dintre membrii grupului; şi reprezinte interesele grupului în faţa agenţilor externi.

Caracteristicile unui bun lider: Un bun lider ar trebui să fie: investit cu încredere; de nădejde; respectat în comunitate; dispus să servească; capabil să arate iniţiativă şi energie; şi dispus să asculte şi să ia decizii bazate pe ceea ce spun membrii grupului.

15

Bibliografie

Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management I is II, Ed. National, Bucuresti, 1998;

Gary Johns – Comportamentul organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998;

Bruce Hyland, Merle Yost – Reflectii catre managerii, Ed. Rentrop&Stanton, Bucuresti, 1996;

Nancy Stimson – Instruieste-ti angajatii, Ed. Rentrop&Stanton, bucuresti, 1999.

Mihuţ, I - Autoconducere şi creativitate. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989

Williams, J. C. Comportamentul uman în organizaţii, South Western Publishing, Ohio, 1986

16