MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI FACULTATEA DE TIINE

LUCRARE DE LICEN PLANIFICAREA DE MARKETING N TURISM

PETROANI2010 1

CUPRINSINTRODUCERE...................................................................................pag. 2 CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N PLANIFICAREA DE MARKETING ....................pag. 51.1Planificarea strategic-concept i necesitate...........................................pag. 5 1.2Nivelurile planificrii strategice..............................................................pag.19 1.3Misiunea firmei.......................................................................................pag. 23 1.4Obiectivele corespunztoare nivelurilor de planificare strategic...........pag.24

CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING INSTRUMENT DE OPERAIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING N TURISM...................................................................pag.292.1Funciile planului de marketing...............................................................pag.29 2.2Orizontul de timp.....................................................................................pag.29 2.3Structura planului de marketing...............................................................pag.30 2.4Auditul de marketing i analiza SWOT...................................................pag.32 2.5Elaborarea strategiilor de marketing........................................................pag.39 2.6Programul de marketing...........................................................................pag.45

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICARE A POTENIALULUI TURISTIC AL JUDEULUI SIBIU.........................pag.573.1Localizarea i caracterizarea judeului Sibiu...........................................pag.59 3.2Prezentarea potenialului turistic al judeului Sibiu.................................pag.65 3.3Analiza bazei tehnico-materiale i a ofertei de servicii...........................pag.76 3.4Strategii de valorificare a potenialului turistic.......................................pag.88 CONCLUZII..........................................................................................................pag.91 BIBLIOGRAFIE....................................................................................pag.97

2

INTRODUCEREManagementul turistic se remarc prin formulaarea obiectivelor strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului n turism ca protagonist al firmei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate, i pe analiza complex a acestora. Indiferent de domeniul n care activeaz, dar mai ales n sfera turismului, managerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze modaliti de atingere a acestora, s caute resursele necesare, s selecteze i s pregteasc personalul, s formeze echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme pentru monitorizarea i coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n anumite momente. Ca reprezentant al marketingului, marketerul culege informaiile, le analizeaz, sintetizeaz i le concretizeaz n soluii la nivelul firmei de turism. Managerul are rolul de a alege, n funcie de conjunctur i posibilitile existente i viitoare ale firmei, soluia optim care devine decizie, obligatorie pentru ntreg personalul firmei de turism. Principala sarcin a marketingului este aceea de a identifica, studia i influena nevoile de turism prezente i viitoare, individuale i de grup ale societii i de a orienta ntreaga activitate n acest sens. Oamenii din sfera marketingului turistic au fost, n mod tradiional, orientai spre potenialul turist. Mereu ei i-au avertizat pe manageri s fie orientai mai degrab spre cerinele turistului dect spre producie sau prestarea de servicii. n ultimele dou decenii Regele Turist a domnit cu autoritate n lumea marketingului turistic. Cunoaterea necesitilor clientului nu este de mare ajutor dac nu exist i o puternic i serioas concentrare asupra concurenei. Pentru a avea astzi succes, o companie turistic trebuie s se concentreze asupra concurenei. Trebuie s caute puncte slabe n poziiile adversarilor si i s lanseze atacuri de marketing asupra acelor puncte slabe. Multe campanii de marketing reuite n ultima vreme ilustreaz acest lucru. Un plan de marketing bine gndit trebuie s conin ntotdeauna o seciune rezervat concurenei (de obicei spre final, ntr-o seciune intitulat Evaluarea capacitii competitive ). Cea mai mare parte a planului analizeaz pe larg piaa, diversele ei segmente i o mulime de statistici rezultate din studierea cererii turistice, cu grij culese dintr-o list nesfrit de propuneri dominante, concepte i teste de pia. 3

n planul de marketing al viitorului, mult mai multe pagini vor fi dedicate concurenei. n acest plan, fiecare concurent va fi analizat cu atenie. Va cuprinde o list a punctelor slabe i a celor tari, precum i un plan corespunztor de aciune. Va sosi poate o zi cnd acest plan va conine cte un dosar despre fiecare dintre oamenii cheie din departamentele de marketing ale adversarilor, care vor include tacticile lor favorite i stilul de operare (nu foarte diferit de documentele specifice strategiilor militare).Ce nseamn aceste lucruri pentru specialitii n marketingul turistic ai viitorului? nseamn c trebuie s fie pregtii s se angajeze ntr-un rzboi de marketing pe piaa turistic. Din ce n ce mai mult, campaniile de marketing reuite n turism vor trebui proiectate asemenea campaniilor militare. Planificarea strategic va deveni din ce n ce mai important. Companiile turistice vor trebui s nvee cum s atace direct i pe flancuri adversarul, cum s-i apere poziiile i cum i cnd s se angajeze ntr-un rzboi de gheril. Vor avea nevoie de o inteligen mai ascuit n a anticipa micrile adversarului. La nivel individual, pentru a avea succes, un specialist n marketingul turistic va trebui s aib multe din calitile caracteristice unui mare general: curaj, loialitate i perseveren. Poate c marketingul turistic este un rzboi n care concurena este dumanul i obiectivul este ctigarea btliei.

4

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N PLANIFICAREA DE MARKETING1.1.PLANIFICAREA STRATEGIC CONCEPT I NECESITATEnelegerea rolului planificrii de marketing n cadrul ntreprinderii presupune considerarea procesului global de planificare strategic.n acest scop,n continuare,vor fi prezentate nivelurile planificrii strategice existente n majoritetea ntreprinderilor,interrelaiile dintre procesul de planificare i misiunea ntreprinderii,precum i obiectivele specifice fiecrui nivel de planificare strategic. 1.1.1. Conceptul de marketing Aprut iniial pe planul practicii economice,marketingul a constituit mai apoi -i cu deosebire n a doua parte a secolului XX -obiectul unor ampledispute i tot mai profunde dezvoltri teoretice. Termen de origine anglo-saxon,marketingul deriv din participiul prezent al verbuluito market,a crui semnificaie este aceea de a desfura tranzacii de pia,respectiv de a cumpra i a vinde.Privit strict prin prisma semnificaiei sale etimologice,marketingul ar defini,astfel,actul,procesul schimburilor n spaiul pieei.O asemenea accepiune,dei aparent corect,apare ns ca fiind prea puin corespunztoare fa de realitate,neputand reliefa bogia,complexitatea de semnificaii a marketingului. Pe msura propagrii sale,au nceput s se nregistreze tot mai multe ncercri de a defini ct mai complet,mai corespunztor,semnificaia real a marketingului.Ca atare,n literatura de specialitate ntlnim numeroase i variate definiii ale acestuia,difereniate n raport de sfera sa de cuprindere,de unghiul n care a fost perceput pe parcursul evoluiei sale.Astfel,prin termenul marketing s-a ajuns s fie desemnate,deopotriv,un domeniu al tiinei,o disciplin,un demers,o activitate practic,o funcie a ntreprinderii etc.Amplificarea i mbogirea practicilor de marketing au constituit resortul evoluiei ascendente a abordrilor sale n cadrul teoriei economice.n general,se apreciaz c definiiile formulate n prima jumtate a secolului XX sunt specifice vechiuluiconcept de marketing,iar cele ulterioare,cnd a avut loc o revizuire profund a acestui concept,sunt specificenouluimarketing. 5

n evidenierea semnificaiei marketingului,se ia,de regul,ca punct de plecare definiia formulat de Asociaia American de Marketing(A.M.A.),definiie ce s-a bucurat de o larg circulaie n rndul specialitilor.Potrivit acesteia,marketingul vizeaz realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumator sau utilizator.ntr-o astfel de accepiune,marketingul apare ca o for ce urmrete s asigure,prin promovare i distribuie,satisfacerea raportului cerereofert.Mai concret,din aceast definiie rezult c marketingul:se refer la un complex de activitieconomice;are sub incidena sa att bunurile ct i serviciile;urmrete s orienteze fluxul de bunuri i servicii de la productori pn la purttoriicererii;se refer att la destinatariibunurilor de consum final ct i la cei ai bunurilor de consum intermediar. Reprezentnd un punct de plecare pentru numeroase alte definiii,formularea A.M.A. A fost considerat,mai apoi,ca fiind tributat vechiului concept de marketing, insuficient,vulnerebilitatea sa pornind de la faptul c marketingului i se atribuie doar roluri ce se exercit dup ncheierea produciei(punctul de pornire nereprezentndu-l clientul sau consumatorul ci produsele care urmeaz a fi desfcute)i ncheindu-se cu omisiunea obiectului propriual ntreprinztorilor n cadrul acestui demers.Ca urmare,dup aproape trei decenii,A.M.A.a lansat o nou definiie referitoare la marketing,considerndul a semnificaprocesul programrii i realizrii procedurii,preului,promovrii i distribuiei ideilor,bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale. Pornind de la definiia iniial formulat de A.M.A.,s-a urmrit,de la un autor la altu,mbuntirea ei treptat,nu numai ca formulare,ci i n esen.n cadrul acestor preocupri poate fi reinut mai nti concluzia la care a ajuns un reputat specialist american,profesorul W.J.Stanton,potrivit cruia,marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programarea,stabilirea preurilor,promovarea i distribuirea produselor i serviciilor ,menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali. Caracterizndu-se,la rndul ei,printr-o serie de progrese-legate de abordarea sistemic,n intercondiionarea lor,a activitilor care alctuiesc fluxul complet al bunurilor i serviciilor,subordonarea lor cerinelor de consum,luarea n consideraie nu numai a cerinelor efective,prezente,dar i a celor poteniale-i aceast definiie s-a dovedit a nu fi totui suficient de satisfctoare,impunnd noi cutri. Definiia cea mai frecvent invocat de specialiti,n ultima vreme,este cea dat marketingului de ctre Philip Kotler-considerat de numeroi cercettori n domeniu drept printele marketingului modern-,care consider c acesta se refer laactivitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul pprocesului schimbului,preciznd,in continuare,c activitatea uman specific marketingului are loc n legtur cu pieele.Pornind de la constatarea c,n timp,au fost date marketingului o multitudine de definiii-avansndu-se de ctre unii cercettori chiar ideea c exist attea definiii cte cri s-au scris despre el-,acelai distins autor consider ntr-o lucrare mai recent ca fiind mai acceptabil,ntr-o optic managerial,urmtoarea formulare:Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.Astfel,prin acest proces,organizaiilese recordeaz la pia ntrun mod creativ,productiv i profitabil Situat pe o poziie asemntoare,specialistul britanic M.Baker consider c Marketingul reprezint att o orientare managerial-unii ar susine o filozofie n afaceri6

ct i o funcie economic,el avnd ca punct de plecare piaa i consumatorii. Autorul este n continuare ,i mai tranant,subliniind corientarea de marketing pornete i se ncheie cu consumatorul,impunnd mai degrab s se produc ceea ce se poate vinde i nu s se lupte pentru a vinde ceea ce cineva poate produce.El conchide c marketingul semnific totul despre satisfacerea (reciproc) a relaiilor de schimb n cadrul crora productorul,prin ncercarea de a defini i satisface mai bine nevoile cumprtorilor,apare n postura de catalizator. Astfel,adoptarea orientrii de marketing presupune situarea consumatoruluimai degrab la nceputul ciclului producie-consum dect la sfritul su.Pentru a evita cazurile larg ntlnite de nelegere i,implicit, de aplicare eronat a marketingului, Baker avanseaz noiunea de marketing real,care se definete prin prisma a patru caracteristici eseniale:pornete cu consumatorul;are o viziune de perspectiv,pe termen lung; face necesar utilizarea deplin a tuturor resurselor ntreprinderii; implic preocupri continue pentru inovaie.Strns legat de aceast optic apare i opinia aceluiai Philip Kotler,potrivit cruia:n ultim instan,marketingul reprezint cinele de paz al clientului,el fiind necesar s aib permanent capacitatea de a oferi clienilor cea mai bun soluie.tiut fiind faptul c oferta este legat de cerere,ea trebuie-n optica marketinguluisubordonat cererii.Analiza i nelegerea acestui factor de control-cererea-,trebuie s stea la baza tuturor funciilor marketingului. Proliferarea definiiilor marketingului a determinat,printre altele,apariia n publicaia Quarterly Review of Marketing,din ianuarie 1975,a unui articol,intitulat sugestivCe este marketingul,n care autorul,Keith Crosier,n urma unei analize a peste 50 de asemenea definiii,le-a grupat n raport de semnificaia dat n trei mari categorii:definiii care concep marketingul ca un proces;definiii care consider marketingul ca pe un concept sau filozofie comercial;definiii care privesc marketingul ca pe o orientare. i sub aspectul nivelului la care poate fi observat orientarea de marketing s-a evideniat ntr-o tot mai mare msur faptul c aceasta se regsete,deopotriv,la nivel macroeconomic.McCarthy,Philip Kotler,Michael Baker sunt printre cei care au subliniat cu pregnan acest fapt.Explicit sau implicit,cele mai multe definiii atribuite marketingului au ns n vedere activitatea concret la nivelul agenilor economici,reliefnd i prin aceasta latura sa pragmatic.Scopul urmrit de acetia -profitul-,prin noua orientare de marketing,este n foarte multe cazuri subneles,ns n unele definiii-din ultimele decenii-el este clar menionat. Astfel,dup A.Denner,marketingul cuprindeanaliza permanent a cererii,pe de o parte,si,pe de alt parte,stabilirea i punerea n aciune a mijloacelor de satisfacere a acesteia,n condiiile unui profit optim.Concentrnd aceast definiie sub forma unei ecuaii,autorul ei noteaz:marketing=satisfacerea cererii+profitul. Evoluia din ultima vreme a semnificaiilor atribuite marketingului conduce la concluzia c acest concept-aa cum afirm Philip Kotler-trece n prezent printr-un proces de reevaluare n raport cu noile cerine globale tehnologice,economice i sociale cu care se confrunt firmele.n cadrul acestei confruntri continue,o problem deosebit,cu implicaii profunde,o constituie nsprirea-cu deosebire de la finele anilo 80 i nceputul anilor 90 ai secolului XX-a mediului competitiv,amplificarea concurenei pe plan global,fenomen ce a mrit gradul de risc n care acioneaz ntreprinztorii,fcnd necesar cutarea i utilizarea unor mijloace ct mai adecvate de lupt.n noul context,al extinderii schimburilor dincolo de graniele naionale,al mondializrii pieei,lupta de concuren a tot mai multor ntreprinztori nu se mai desfoar doar pe plan local,ci la 7

nivel global;firmele care opereaz pe piaa naional trebuie s realizeze produse i s utilizeze,n general, mijloace de aciune competitive cu cele de pe piaa mondial. Opinia formulat nc de prin anii 60 ai secolului XX,potrivit creia marketingul semnific o lupt,devine tot mai evident.tiut fiind motivaia oricrui ntreprinztor de a se implica n relaiile de pia,n ultima vreme se insist tot mai mult asupra faptului c marketingul semnific,n esen o modalitate de a aciona pentru a iei cstigtor.Asigurarea n aceast lupt a avantajului tactic asupra concurenei este decisiv.Pentru a explica,n derularea sa,atingerea acestui avantaj,unii cercettori n domeniu au apelat la analogia marketingului cu arta militar,pornind de la realitatea c afacerile nu sunt un simplu joc,ci o lupt n care reuita este totul.Pentru a ctiga este necesar-aa cum susine Baker-,nu numai s fie cunoscute opiunile disponibile,dar s se dispun i de experien i discernmnt,pentru a ti care dintre acestea este mai potrivit ntr-un joc.De fapt se impune a fi fcut chiar distincia dintre competiia specific unui joc-n general sportiv,n care participarea este considerat cel mai adesea a fi mai important dect victoria-i competiia din rzboi sau afaceri. Prin analogie militar,ntreprinztorul-n optica marketingului contemporan-are drept cmp de btlie piaa,ca obiectiv cucerirea consumatorilor(prin atragerea,orintarea i satisfacerea cerinelor acestora)i ca inamici concurenii.ntr-o ncercare de sintetizare,poate fi reinut ideea c,din optica abordrii prin analogie cu tiina militar,marketingul apare ca fiindtiina luptei pentru reuita n afaceri. De astfel,nc din anii 60,Albert W.Emery,un prestigios cercettor american n domeniu,susinea cmarketingul este o form civilizat de lupt,n care majoritatea btliilor se ctig folosind cuvinte,idei i gndire organizat.ntr-o lucrare mai recent se explic,tranant,faptul c n spaiul pieei victoria o obin numai acele ntreprinderi care sunt hotrte s se angreneze ntr-un adevrat rzboi,pentru a ctiga un premiu esenial:inimile i minile consumatorilor.Cei ce-i propun s se angajeze ntr-un rzboi de marketing trebuie s fie temeinic pregtii,s cunoasc principiile i mijloacele specifice unor asemenea btlii.Rzboiul marketingului semnific o ncercare de a aplica gndirea militar la problemele de marketing. n ultima vreme,tot mai muli autori delimiteaz definiiile atribuite marketingului n perioada postbelic n dou mari categorii:o prim categorie este cea a definiiilor aaziseclasicesau nguste,n fruntea crora este aezat definiia Asociaiei Americane de Marketing,citat anterior;o a doua categorie,a definiiilor numitemodernesau largi,indic drept modele pe cele formulate de Kotler, W.Alderson,E.J.McCarthy i ali autori consacrai.Evident,n circulaie se afl acum definiiile din cea de-a doua categorie,n care aria de cuprindere a marketingului este mult lrgit,att prin examinarea lui deopotriv ca un proces social,la scara i de pe poziiile societii,ct i prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi i grupuri sociale(de pild,schimbul de idei,de mesaje).O definiie tipic pentru aceast categorie a fost formulat la nceputul acestui deceniu de Philip Kotler, evideniind faptul cmarketingul contemporan reprezint un mecanism economic i social prin care indivizii i grupurile i satisfac nevoile i dorinele lor prin intermediul crerii i schimbului de bunuri,servicii i idei ntre semeni. Definiiile marketingului sunt un produs al dezvoltrii practicilor de marketing,dar i al reflectrii lor pe planul ideatic.Ele pot servi ca punct de reper n studiul teoriei marketingului,al crui proces se afl,n opinia majoritii specialitilor,n plin dezvoltare.n acest context se remarc,printre altele,distincia terminologic pe care urmresc s o introduc o serie de lucrri-ndeosebi,americane-ntre produsul practicii i 8

cel al gndirii de marketing.Drept urmare,autorii respectivi opereaz cu doi termeni,respectiv marketingul,privit ca proces sau ca o aciune practic i conceptul de marketing,semnificnd o atitudine,o filozofie sau un mod de gndire. O explicaie a distinciei pe care coala american de marketing urmrete s o asigure ntre cei doi termeni ar putea-o constitui utilizarea termenuluimarketingn vorbirea curent a celor implicai n relaiile de pia din aceast ar cu mult naintea formulrii conceptului n cauz i al mbogirii semnificaiei sale. n accepiunea cu care opereaz prezenta lucrare prin termenul unic marketing se sugereaz deopotriv un mod de gndire i un mod de aciune, aflate n strns legtur. Marketingul,privit ca un concept de natur economic,implic o anumit abordare a proceselor economice pe care le incumb,conceptul respectiv fiind un produs al activitii practice,al realitilor economice. Situndu-se ntr-un asemenea cadru,o definiie cuprinztoare a marketingului, care s evidenieze cu pregnan trsturile sale, esena sa, ar trebui s includ ca elemente de baz faptul c el reprezint: o concepie modern, o atitudine n orientarea ntreprinderilor,concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific.Astfel: a)Noua optic sau concepie specificmarketingului are n vedere orientarea, organizarea i desfurarea activitilor economice n scopul satisfacerii cerinelorefective i poteniale-ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de efician. Ca atare,punctul de plecare n desfurarea oricrei activiti economice trebuie s l constituie cercetarea nevoilor de consum i a perspectivelor acestora,n raport de acestea urmnd a fi derulate toate activitiile concrete care alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor economice i serviciilor-ncepnd cu conceperea i producerea acestora i terminnd cu comercializarea lor pe pia.n aceast nou viziune,finalizarea activitii ntreprinderilor nu se limiteaz,de fapt,la vnzarea produselor i seviciilor,fiind necesar ca,n cadrul preocuprilor de satisfacere ct mai complet i eficient a nevoilor pentru care acestea au fost concepute s se urmreasc, de asemenea, comportarea lor n consum(sau n utilizare), precum i nivelul n care au satisfcut nevoile respective. Astfel,noua optic,specific marketingului,vizeaz raporturile ntreprinderii cu piaa,chiar mai mult,cu ansamblul de factori i condiii care alctuiesc mediul ambiant al ntreprinderii.Orientarea ntreprinderii spre exterior,raportarea ei la cerinele mediului economico-social,sincronizarea permanent a activitii sale n raport cu evoluia acestui mediu se ridic,n viziunea marketingului, la rang de necesitate. O astfel de orientare reprezint,n primul rnd o problem de comportament a ntreprinztorilor,racordarea permanent a activitii acestora la cerinele ce rezult ca urmare a dinamismului factorilor de mediu impunnd,n acelai timp,marketingul ca pe o stare de spirit,menit s insufle o preocupare continu de adaptare a ofertei n raport de cerinele reale,spre deosebire de vechea optic, tradiional, cnd ntreprinderea ncearc s se impun pe pia cu produsele sau serviciile sale,realizate sau comercializate fr o cunoatere real a cerinelor pieei; n noua viziune de marketing ntreprinztorii trebuie s produc i s ofere pieei numai ceea ce cumprtorii cer i au nevoie efectiv. Racordarea permanent la cerinele mediului face necesar urmrirea permanent a deplasrilor cantitative i calitativ-structurale pe care acesta le nregistreaz i chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului. 9

Mai mult, printr-o asemenea racordare realist ntreprinderea va putea executa un rol activ fa de mediu,influenndu-l i direcionndu-i evoluia.Dispunnd de informaii ample, actuale despre mediul sau ambiant, ntreprinderea modern va avea posibilitatea nu numai s i menin cota de pia, ci chiar s i-o mbunteasc, s cucereasc sau s creeze noi piee de desfacere i nevoi de consum. b)Marketingul face necesar desfurarea unor activiti practice pentru materializarea noii orintri a ntreprinderii.ntr-o accepiune foarte larg, n sfera activitiilor de marketing s-ar putea cuprinde ansamblul operaiunilor i al proceselor obinuite prin care ntreprinderea i utilizeaz, n funcie de profil, resursele de care dispune i obine o anumit finalitate economic, n msura n care se raporteazpotrivit noii orientri- la cerinele pieei, ale societii.De pild, n cazul n care producia va fi orientat nu doar dup cerine tehnice ci n noua viziune,va dobndi trsturi noi n privina dimensiunilor i structurilor, a ritmurilor i direciilor schimbrii,n ultim analiz n privina finalitii sale economice i sociale.ntr-o manier asemntoare se pune problema pentru distribuie, publicitate i celelalte activiti care alctuiesc ciclul economic al bunurilor i serviciilor. Din paleta larg de operaiuni i procese ce au loc la nivelul ntreprinderilor moderne se delimiteaz,pe de o parte,(a) operaiunile obinuite, cu caracter tehnicoeconomic legate de pregtirea fabricaiei sau organizarea desfacerilor care pot i ele fi marcate de noua optic, pe de alt parte,(b) activiti specifice marketingului, care materializeaz noile raporturi ale ntreprinderii cu exteriorul, cum sunt cele legate de investigarea pieei i a con sumului, pentru o corecta orientarea produciei,testarea acceptabilitii produselor i serviciilor, pregtirea pieei pentru primirea noilor produse, urmrirea comportrii lor n consum. Completnd, astfel, operaiunile i procesele tradiionale cu altele noi, marketingul aduce, totodat, unele schimbri n privina raporturilor dintre acestea i, n consecin, dintre funciile ntreprinderii.Este vorba att de schimbarea, n unele cazuri, a raporturilor de succesiune a unor operaii i procese, ct i de schimbarea ponderii diferitelor funcii ale ntreprinderii -locul central revenind funciei comerciale- i chiar a modului de conducere a acesteia, prin ordonarea i direcionarea diferitelor activiti, aparent izolate, ctre atingerea unui scop precis. n cazul multor firme,acest proces a dat natere unei funcii noi, distinct de celelalte funcii ale ntreprinderii-funcia de marketing-, a crei exercitare revine unui compartiment specializat n cadrul organigramei ntreprinderii, subordonat direct conducerii acesteia.Cu ajutorul acestei funcii,conducerea ntreprinderii are permanent posibilitatea s se racordeze la cerinele pieei creia i se adreseaz, ajustndu-i ct mai bine oferta la cerinele consumatorilor.Este,n fond, vorba de o funcie managerial menit s asigure gestionarea eficient a resurselor ntreprinderii. c)Pentru asigurarea desfurrii activitii ntreprinderii n noua optic este necesar utilizarea unui instrumentar de marketing,tiinific, care s asigure cercetarea nevoilor de consum,investigarea pieei, optimizarea aciunilor practice-n general, pentru fundamentarea tiinific a deciziilor de marketing i asigurarea condiiilor realizrii lor eficiente n practic. Fluxul permanent de informaii care trebuie s existe ntre ntreprindere i mediu, potrivit opticii marketingului, justific prezena unui astfel de instrumentar. Colectarea i transmiterea informaiilor, prelucrarea n timp util i interpretarea lor face necesar utilizarea unui adevrat arsenal de procedee i tehnici furnizate-ca urmare a naturii diferite a investigaiilor- de un grup larg i eterogen de tiine: economia, statistica, matematica, 10

informatica, sociologia,psihologia, antropologia etc. n cadrul acestora, un loc important l ocup instrumentele de previziune a fenomenelor pieei-utilizate larg n procesul fundamentrii programelor i aciunilor de marketing. Orientarea de marketing a activitii ntreprinderii moderne i scoate n eviden, ca trsturi caracteristice:receptivitatea fa de cerinele societii, ale pieei; cunoaterea riguroas i chiar anticiparea acestor cerine; o nalt flexibilitate, respectiv capacitatea de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de consum; inventivitate,spirit creator, preocupri permanente pentru nnoire i modernizare; viziune larg, unitar asupra ansamblului de activiti care alctuiesc ciclul economic al bunurilor i serviciilor,eficien maxim, ca urmare a orientrii efective a activitii ctre nevoile de consum, ctre cerinele pieei. Asemenea coordonate i trsturi fixeaz imaginea marketingului n general, neraportat la un anumit tip de economie,stadiu de dezvoltare economic sau domeniu concret de activitate. Principalele avantaje ale planificrii de marketing constau n: -creterea nivelului de motivaie managerial i o mai bun cooperare interdepartamental; -stabilirea unor obiective de marketing realiste i o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriv din misiunea firmei; -mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acioneaz interdependent dea lungul timpului; -probabilitatea mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile ale pieelor i produselor; -capacitatea mai mare de a face fa schimbrilor, n reducerea la minimum a reaciilor iraionale n faa neprevzutui; -comunicarea mai eficient ntre salariaii ntreprinderii; -gndirea sistematic de perspectiv, n alocarea mai eficient a resurselor organizaionale n funcie de oportunitiile pieei; -asigurarea unui cadru optim pentru o verificare i coordonare permanent a activitiilor desfurate. Sarcinile ce-i revin marketerului n acest sens sunt: s supravegheze ntregul proces de planificare de marketing (s stabileasc reguli, principii i obiective ale planificrii de marketing pentru toi membrii echipei care se implic n respectivul proces), s evalueze planurile de marketing concepute (dac sunt complete, dac sunt n concordan cu obiectivele ntreprinderii i cu celelalte planuri ale ei, respectiv planul de cercetaredezvoltare, planul financiar, planul de resurse umane i planul de producie etc.) i s rezolve eventualele probleme de planificare de marketing (exemplu, scderea volumului vnzrilor, scderea cotei de pia etc.). Planificarea strategic de marketing se desfoar, n general, pe mai multe niveluri, i anume: -nivelul organizaional superior; -nivelul unitii strategice de afaceri (activitate); -nivelul funcional. Nivelul organizaional superior are n vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activiti, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii i resursele ei etc., avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii. 11

Nivelul unitii strategice de afaceri prezint urmtoarele caracteristici: planificare separat, conducere distinct i concureni proprii. Instrumentul de realizare a planificrii unitii strategice de afaceri l reprezint planul unitii strategice de afaceri. Nivelul funcional se refer la funciile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategic de afaceri fiind planificate separat funciile de cercetare-dezvoltare, de producie, de resurse umane, financiar-contabil i de marketing. La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificrii strategice de marketing l reprezint planul strategic de marketing. 1.1.2. Etapele planificrii de marketing

Procesul planificrii de marketing se desfoar n timp n mai multe etape, dup unii autori, sau n pai, dup ali autori. n aceste etape se realizeaz componentele structurale ale planului de marketing. Planificarea de marketing este un proces continuu i finalizarea lui presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.n general, se poate aprecia c procesul planificrii de marketing cuprinde cinci etape (sau 11 pai), i anume: -stabilirea obiectivelor generale de marketing; -analiza situaiei existente; -stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing; -stabilirea bugetului de marketing; -elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea i eventualele corecii. Etapele respective cuprind rspunsurile la ntrebrile: -Ce dorim? -Unde suntem acum? -Unde vrem s ajungem? i Cum ajungem acolo?; -Sunt asigurate resursele de marketing necesare?; -Cnd ajungem acolo? i Cine este responsabil?; -Putem s ajungem acolo? i sunt detaliate logic n figura de mai jos, mpreun cu elementele ce trebuie avute n vedere la parcurgerea lor.

12

13

n prima etap, n pasul 1, se stabilete misiunea ntreprinderii ce deriv din planul strategic al ei, iar n pasul 2, obiectivele generale de marketing. Misiunea sau scopul unei ntreprinderi estemotivul pentru care exist ntreprinderea, n condiiile unui anumit grup de clieni i a nevoilor acestor clieni. Prin urmare, o ntreprindere i justific existena dac i ndeplinete misiunea sau scopul. Pentru realizarea misiunii, ntreprinderea i fixeaz mai multe obiective. Misiunea nu poate fi i nu trebuie definit o dat pentru totdeauna, ci trebuie reevaluat periodic,pentru a se asigura c ntr-adevr corespunde situaiei curente, n caz contrar va trebui redefinit, n funcie de modificrile i tendinele noi din mediu. n mod frecvent, declaraia misiunii ntreprinderii se refer la produsele sau serviciile pe care le ofer, la pieele pe care acesta i desfoar(sau urmeaz s-i desfoare) activitatea i la consumatori, coninnd liniile generale sau credinele (crezul) pe care le urmeaz n ndeplinirea obiectivelor proprii. Misiunea unei ntreprinderi, companii etc. se regsete i la nivelul fiecrei uniti strategice de activitate(USA) din cadrl ei. Chiar dac o misiune nu este formulat explicit,detaliat, trebuie s ndeplineasc anumite criterii: s defineasc domeniul de activitate al ntreprinderii/unitii strategice de activitate, s identifice competenele specifice i modul n care ntreprinderea poate fi considerat unic pe pia, s-i defineasc poziia pe pia i s-i identifice/aleag principalii competitori, s identifice necesitiile clienilor, angajaiilor, proprietarilor/acionarilor i cele ale comunitii locale, i s-i stabileasc clar direciile viitoare. Mai mult, misiunea trebuie s fie formulat astfel nct angajaii, clienii etc. s poat avea ncredere n ea, s-i oblige pe toi angajaii s ndeplineasc obiectivele stabilite, cu alte cuvinte, prin coninutul ei s reueasc unificarea eforturilor tutturor pentru ca ntreprinderea respectiv s-i poat justifica existena. Misiunea se concretizeaz n obiective. Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele generale de marketing n concordan cu obiectivele generale ale ntreprinderii, desprinse din misiunea acesteia. n funcie de nivelul organizaional pentru care sunt formulate, se disting: obiective ale ntreprinderii(generale), obiective ale unitiilor strategice de activitate i obiective funcionale. Obiectivele generale ale ntreprinderii sunt intele spre care se ndreapt sistemul de management al ntreprinderii i care rezult din scopul sau misiunea ei. Ele pot fi sintetizate n urmtoarele principii: -profitul este fora care-i motiveaz pe manageri; -servirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite(produse i servicii) justific existena ntreprinderii; 14

-managerii au responsabiliti sociale n conformitate cu codurile estetice i morale ale societii n care i desfoar activitatea ntreprinderea. Obiectivele generale ale ntreprinderii se clasific n: -obiective propriu-zise ale ntreprinderii; -obiective individuale. Obiectivele propriu-zise ale ntreprinderii sunt inte formale ale ei i sunt stabilite pentru a o ajuta s-i ndeplineasc scopul. Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al ntreprinderii dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n ntreprindere i care trebuie s fie compatibile cu obiectivele generale ale ntreprinderii respective. Obiectivele propriu-zise ale ntreprinderii se clasific n: -obiective de producie; -obiective financiare; -obiective de marketing; -obiective de resurse umane; -obiective de cercetare-dezvoltare. Ierarhia obiectivelor ntreprinderii este prezentat mai jos:

Obiective genelale ale ntreprinderii

Obiective de producie

Obiective financiare

Obiective de marketing

Obiective de resurse umane

Obiective de cercetaredezvoltare

Obiective de produs

Obiective de pre

Obiective de promovare

Obiective de distribuie

Obiective ale publicitii

Obiective de promovare a vnzrilor

Obiective ale vnzrii profesionale

15

Figura nr.1.2: Ierarhia obiectivelor ntreprinderii. Domeniile eseniale n care se pot stabili obiectivele generale ale ntreprinderii sunt: poziia pe pia (n raport cu concurenii), inovaia, productivitatea, resursele fizice i financiare (resurse de capital i monetare), profitabilitatea, performanele i dezvoltarea managerial i responsabilitatea social (fa de ceilali i societate). Pentru a putea facilita ndeplinirea misiunii ntreprinderii, obiectivele generale formulate trebuie s fie: -acceptabile (s sprijine principalele grupuri de interese din exteriorul i interiorul ntreprinderii); -flexibile (s poat fi modificate, adaptate n cazul modificrilor aprute n mediul extern sau intern al ntreprinderii); -msurabile (s precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmeaz s se realizeze ntrun anumit interval de timp); -motivante (realizarea lor s motiveze i s determine un grad nalt de implicare din partea personalului ntreprinderii); -clare (s poat fi nelese de ctre toi managerii de la toate nivelurile); -fezabile (s poat fi realizate i s permit ntreprinderii s-i ndeplineasc misiunea pentru care a optat); -compatibile (s fie n deplin concordan cu restul obiectivelor ntreprinderii). Obiectivele generale se pot clasifica, n funcie de orizontul de timp pentru care sunt fixate, n obiective pe termen lung i obiective pe termen scurt ale ntreprinderii. Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale ntreprinderii i rspund la ntrebarea Ce dorim?. Obiectivele generale de marketing pot fi de natur: -cantitativ (cota de pia, cota relativ de pia, notorietatea mrcii, gradul de acoperire a pieei etc.); -calitativ (mbuntirea imaginii unui produs, a unei linii de produse, a mrcii sau a ntreprinderii nsi, fidelizarea clienilor actuali etc.). Exemplu, obiectivele generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip hotel, motel, vil etc. pot fi: -s devin lider pe piaa hotelier naional n urmtorii doi ani; -s-i fidelizeze clienii, ajungndu-se pn la exclusivitate; -s-i valorifice avantajele deinute n cadrul acestei piee etc. Analiza situaiei existente reprezint punctul de plecare n procesul de planificare n marketing.Ea se realizeaz la nivelul: -ntreprinderii, privit ca tot unitar; -portofoliului ei de produse i servicii; -produsului sau serviciului. nainte de a stabili obiectivele de marketing pe care s le ating, trebuie efectuat o analiz a mediului intern i extern ntreprinderii, denumit audit de marketing. Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului extern ntreprinderii, respectiv piaa, concurena i factorii politici, economici, socio-culturali i tehnologici. Obstacolele (problemele) ce pt aprea n analiza mediului se pot clasifica: -probleme de interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificulti de identificare a impactelor tendinelor de mediu etc.); -probleme de confuzie/nesiguran (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert sau prezint ambele deficiene); 16

-probleme de respingere (analiza de mesiu nu este ecceptat ntruct nu este neleas utilitatea ei sau exist un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea s aib succes etc.); -existena unei diversiti prea mari a activitiilor desfurate de ntreprindere, ceea ce conduce la dificultatea aplicrii experienei acumulate n urma analizei de mediu; -percepii eronate sau limitate asupra mediului extern, n principal din cauza pregtirii insuficiente a managerilor [prelucrat dup Diffenbach J.-Corporate Environmental Analysis in Large US Corporations,Long Range Planning nr. 16/1983, citat n M.J. Thomas- Manual de marketing, Editura Codes,Bucureti,1998] Piaa este analizat prin intermediul elementelor ei, i anume: mrimea tendinelor de cretere, structura, capacitatea, gradul de activitate, accesul etc. Concurena este reprezentat de orice alt ntreprindere sau persoan ce ofer aceleai produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieele actuale sau poteniale. Pentru o analiz ct mai atent a concurenei, n literatura de specialitate, concurena se poate clasifica, din punct de vedere al productorului, n concuren direct (de marc i la nivel de produs), i indirect (formal i generic) din punct de vedere al pieei. n anumite situaii, variabilele mixului de marketing pot fi utilizate ca instrumente/ci de nclcare a concurenei loiale, dar toate aceste cazuri depind de capacitatea marketerului de a evalua ct mai corect datele de marketing primite, i de a lua msurile corespunztoare ce se impun.

PRODUS-piraterie; -contrafacere; -concuren parazitar; -denigrarea concurenilor.

PRE-fixare concertat a preurilor; -preuri de disciplinare; -preuri de ruinare; -preuri de dumping.

DISTRIBUIE-nelegeri pe vertical; -nelegeri pe orizontal; -concurena intermarc; -concurena intramarc.

PROMOVARE-publicitate comparativ; .publicitate mincioas; -publicitate care atenteaz la demnitatea uman i morala public; -publicitate subliniat.

Tabelul nr.1.1: Variabilele mixului de marketing-instrumente de nclcare a concurenei neloiale. 17

n activitatea turistic se ntlnesc n mod frecvent acte de concuren neloial printre care: -denigrarea concureniilor prin lansarea unor zvonuri false n legtur cu produsele/serviciile oferite, urmrindu-se cu tenacitate discreditarea i prejudicierea imaginii lor; -concurena parazit (imitarea unor produse turistice n privina destinaiei,dar i n privina elementelor componente-cazare, transport, agrement etc.); -pacticarea unor preuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioad limitat de timp, n scopul ctigrii segmentului/segmentelor de pia al/ale concurentului; -publicitate mincinoas, care ascunde o calitate slab a serviciilor prestate pentru aceleai segmente de pia ale principalului concurent etc. Ceilali factori ai mediului extern ntreprinderii constituie obiectul analizei PEST. Analiza PEST cuprinde: -factorii politici (reglementri guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, acte normative, constrngeri generale i ale autoritilor locale, rzboaie interne i externe etc.); -factorii economici (inflaie,recesiune economic, costuri de aprovizionare, transport i desfacere, acces la credite etc.); -factorii socio-culturali (vrsta medie a populaiei, stil de via, interesul pentru sntate, nivelul de cultur i educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice); -factorii tehnologici (invenii i inovaii, sistemele realitii virtuale, sistemele managementului informaional etc.). n afar de acetia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaiei i structura pe vrst, etnic, gradul de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale, condiii de clim etc.) i ecologici. Aceti factori pot afecta ntreprinderea, dar sunt n afara controlului ei. Odat identificai, ei vor fi analizai n relaie cu ntreprinderea ntr-o anumit ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influena activitatea ei. Auditul ntern este definit ca fiind evaluarea ntreprinderii nsi, a vnzrilor i cotelor de pia, a variabilelor mixului de marketing, a activitiilor i resurselor ei. Vnzrile i cotele de pia sunt indicatori statistici care exprim potenialul comercial al ntreprinderii. n funcie de vnzrile realizate, se vor putea stabili cota de pia i cota relativ de pia. Variabilele mixului de marketing sunt: -produsul, n analiza cruia se va ine seama de: marca lui, de modul n care este perceput de ctre consumator, tendine, realizarea de produse turistice noi (produse noi pentru toate pieele, noi linii de produse, extinderi, mbuntiri sau revizuiri ale produselor existente, repoziionri i reduceri de costuri); -preul, ce urmrete strategia impus de piaa respectiv, n acest scop fiind stabilite nivelurile, gama de preuri/tarife i, de asemenea, fiind analizat i msura n care consumatorii sunt fideli ntreprinderii i sensibili la preul produselor sau serviciilor oferite; -distribuia produselor i serviciilor, ce se poate realiza prin utilizarea intermediarilor sau prin vnzarea direct; -promovarea (realizat frecvent prin publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice etc.), penru care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de promovare. 18

Activitiile i resursele ntreprinderii exprim capacitatea ntreprinderii de a realiza produse sau servicii n cantitatea i calitatea solicitat de pia (potenial productiv), posibilitiile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea i comercializarea produselor (capacitatea financiar), capacitatea organizatoric i potenialul managerial al ei. Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale ntreprinderii ce i dau identitate i o pot avantaja n activitiile viitoare. Analiza SWOT cuprinde: -puncte tari (exemplu, o poziie important pe pia datorit mrcii i volumului de produse, imagine bun n exterior, activitate eficient de marketing, personal bine pregtit etc.); -puncte slabe (exemplu, profit sczut, climat de munc necorespunztor, costuri ridicate de producie, birocraie etc.); -oportuniti (exemplu, extinderea pieei dup o resesiune, intrarea pe alte piee interne sau externe, crearea unei noi mrci pentru ctigarea unei poziii avantajoase pe pia etc.); -ameninri (exemplu, intrarea altor concureni pe piaa respectiv, scderea interesului consumatorului pentru produsele tradiionale, apariia de acte normative interne sau externe etc.). Orice ntreprindere i dorete s transforme ameninrile n oportuniti prin utilizarea eficient a resurselor de care dispune. Obiectivele de marketing sunt definite ca fiind scopuri sau inte pe care o ntreprindere i le propune, pentru care i organizeaz ntreaga sa activitate de marketing i pentru a cror realizare se stabilesc strategii de marketing. Obiectivele de marketing pot fi: de penetrare a pieei, de dezvoltare a pieei, de dezvoltare a produsului i de diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs-pia a lui Ansoff i trebuie s fie legate de obiectivele strategice, generale ale ntreprinderii. Strategiile de marketing sunt definiote ca fiind modalitiile (cile) de aciune prin care o ntreprindere sper s-i ating obiectivele de marketing i pot fi: de produs, de pre, de pia, de distribuie i de promovare. n cazul n care obiectivele strategice de marketing i/sau strategiile de marketing nu corespund, marketerul trebuie s fixeze noi obiective i s elaboreze strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezulatul ateptat, marketerul are sarcina de a revizui obiectivele generale de marketing. Planificarea strategic de marketing se efectueaz pentru un singur produs, care la rndul lui poate fi strategic n cadrul ntreprinderii (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via mai ndelungat. Procesul de planificare de marketing se concretizeaz n planul de marketing, ce cuprinde n esen obiectivele i strategiile unei ntreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi.

1.2.NIVELURILE PLANIFICRII STRATEGICEn cadrul fiecrei ntreprinderi, procesul de planificare strategic se desfoar pe mai multe niveluri organizatorice i decizionale interdependente.Experiena naional i cea internaional reflect experiena urmtoarelor niveluri: a. Nivelul organizaional superior. El reprezint nivelul cel mai nalt al planificrii n orice ntreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se 19

refer la stabilirea misiunii (viziunii) i formularea obiectivelor organizaiei, structura portofoliului de activiti, determinarea modalitilor de dezvoltare, volumul i modul de alocare pe destinaii a resurselor financiare. Planificarea desfurat la acest nivel urmrete att obiectivele de natur financiar, ct i cele nefinanciare, cum sunt imaginea ntreprinderii sau responsabilitatea social. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vrf al organizaiei trebuie s reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei n ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor cuta s valorifice competena distinctiv a ntreprinderii, elabornd planuri pentru un orizont de timp mai ndelungat, de exemplu cinci ani. Deciziile adoptate i activitile desfurate la acest nivel influeneaz toate celelalte niveluri organizatorice. b. Nivelul unitii strategice de activitate. Pentru ndeplinirea obiectivelor sale de ansamblu, ntreprinderea este, de regul, implicat n producia i/sau comercializarea mai multor produse, pe diferite piee. Din acest motiv, ntreprinderea devine un sistem constituit din mai multe uniti strategice de activitate. n esen, o unitate strategic de activitate se concentreaz asupra unui singur produs sau a unei mrci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate n consum, care satisfac o anumit nevoie a pieei sau un grup de nevoi conexe, managementul fiecrei uniti fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funciilor de baz. Pentru a identifica o unitate strategic de activitate, este necesar considerarea urmtoarelor caracteristici pe care le regsim cumulativ la nivelul oricrei uniti de acest fel: -planificarea separat. O unitate strategic const fie ntr-o singur activitate, fie ntrun grup de activiti aflate n strns legtur, care pot fi delimitate de restul firmei i planificate distinct. -conducerea distinct. Unitatea strategic de afaceri are un manager propriu, care poart rspunderea ndeplinirii anumitor obiective de profit. -concurenii proprii. Confruntarea cu concurenii are loc, de obicei, la nivelul unitii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizaiei. Planificarea la nivelul unitii strategice de activitate stabilete produsele i serviciile care vor fi dezvoltate, pieele sau segmentele int, precum i modul n care sunt satisfcute nevoile clienilor, pentru a ndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaiei. Comparativ cu planificarea efectuat la nivelul organizaional superior, cea realizat la nivelul unitii strategice de activitate nu vizeaz ntreaga organizaie, n ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmresc identificarea i exploaterea avantajului competitiv, n cadrul pieei sau segmentului de pia int, pentru asigurarea viabilitii unitii strategice de activitate. c. Nivelul funcional. Cel de-al treilea nivel al planificrii strategice se refer la funciile ntreprinderii, deoarece modul n care ele sunt ndeplinite influeneaz competittivitatea firmei pe pia. Pentru fiecare unitate strategic de afaceri, sunt planificate separat funciile de marketing, financiar-contabil, de producie, de cercetaredezvoltare i de resurse umane. Printre responsabilitiile managerilor funcionali, se nscriu urmtoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt i ndeplinirea planurilor strategice ale ntreprinderii. La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, n cazul n care ntreprinderea deine o gam larg de produse diferite. Planul de marketing al produsului va include att decizii strategice, ct i tactice. Obiectivele i strategiile 20

planurilor de produs trebuie s concorde cu obiectivele i strategiile planului strategic de marketing al ntreprinderii. n procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaional superior i de la nivelul unitii strategice de activitate se concentreaz asupra eficacitii, urmrind desfurarea aciunilor care sunt necesare, n funcie de condiiile extern i de competena distinctiv a organizaiei. Managerii de la nivelul funcional, aa cum este cazul managerilor de marketing, consider totodat modul de desfurare a activitilor i se focalizeaz deopotriv asupra eficacitii i eficienei activitii. Relaiile de interdependen i determinare dintre cele trei niveluri se reflect n raporturile ce se stabilesc ntre planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizaional superior al ntreprinderii direcioneaz planurile corespunztoare celorlalte dou niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s asigure integrarea i corelarea nivelurilor respective. Cele trei niveluri ale planificrii strategice de marketing se reprezint n figura nr. 1.2. Toate cele trei niveluri se ntlnesc, de regul, n fiecare ntreprindere. Exist totui o serie de firme care au doar o singur unitate strategic de activitate. n cazul lor, numrul nivelurilor se diminueaz, existnd doar dou nivelul organizaional superior i nivelul funcional. n consecin, gradul de complexitate al coordonrii nivelurilor de planificare strategic scade considerabil.

21

Nivelul organizaional superior

Planul strategic al ntreprinderii

-viziunea firmei -obiectivele pe termen lung -structura portofoliului de activiti -strategiile de dezvoltare a ntreprinderii -modul de alocare a resurselor organizaiei

Nivelul unitii strategice de activitate

Planul unitii strategice de activitate

-piaa/segmentul -structura unitii strategice de activitate -definirea avantajului competitiv

Nivelul funcional de marketing

Planul strategic de marketing

- modul de abordare a pieei int

-mixul de marketing

Planul strategic de produs

-piaa sau segmentul int specific -mixul de marketing al produsului -planul de aciune aferent produsului

Figura nr. 1.3: Nivelurile planificrii strategice

22

1.3. MISIUNEA FIRMEIPlanificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea ntreprinderii. Aceast viziune nu trebuie s fie limitat n mod simplist la maximizarea profiturilor ntreprinderii. Ea reflect valorile de baz ale organizaiei. Adesea, ntreprinderile formuleaz o misiune oficial,pentru a comunica viziunea lor, tuturor prilor interesate. Pe plan mondial, mc de la sfritul anilor 80, tot mai multe ntreprinderi au nceput s adopte conceptul de misiune a organizaiei. Misiunea nu trebuie s fie confundat cu obiectivele ntreprinderii, pe termen scurt, mediu sau lung. n esen, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referioare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteie. Succesul ateptat de orice ntreprindere n ndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile organizaiei respective ader la misiunea formulat i acioneaz astfel nct s contribuie la ndeplinirea ei. Existena unor dezacorduri n cadrul organizaiei, n privina misiunii sale va genera dificulti reale n stabilirea direciei strategice care trebuie s fie urmat. Definirea misiunii ntreprinderii este o activitate consumatoare de timp i nu este solicitat de vreun organism extern, misiunea fiind utilizat numai n interiorul organizaiei. Totui, formularea misiunii este deosebit de necesar pentru orice ntreprindere. Scopul ei este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei. Prin misiunea sa, ntreprinderea se deosebete de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Principala caracteristic a misiunii ntreprinderii este specificitatea. Dei delimiteaz cadrul cel mai larg n care se va desfura activitatea ntreprinderii, misiunea poart amprenta firmei i o difereniaz de ceilali operatori ai pieei. Pentru a fi util ntreprinderii, misiunea trebuie s specifice: -scopul firmei i motivele existenei sale; -poziia pe care ntreprinderea dorete s o dobndeasc i modul n care ntreprinderea intenioneaz s accead la poziia respectiv; -valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul i exteriorul organizaiei ( salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci etc.) interesate n mod direct sau indirect de rezulatele activitii sale. n general, declareia privind misiunea ntreprinderii se refer la urmtoarele componente: -pieele sau segmentele de pia int, preciznd tipurile de clieni poteniali pe care firma i propune s i serveasc i nevoile acestora; -principalele produse i servicii furnizate, cu menionarea avantajelor specifice pe care ntreprinderea le ofer n raport cu nevoile clienilor si; -aria geografic de activitate, care poate fi local, naional, regional sau mondial; -tehnologiile de baz pe care ntreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesitile pieei int; -filozofia organizaiei, prezentat adesea sub denumirea de credo, care reflect sau expune explicit convingerile, valorile, aspiraiile i prioritile filozofice ale firmei; -imaginea public dorit, ntreprinderea fiind preocupat s transmit o anumit imagine specific i favorabil pieei int; 23

-concepia firmei despre ea nsi, care nu apare de obicei per se, ci n mod implicit, n declaraia privind misiunea i care decurge din capacitatea ntreprinderii de a evalua n mod realist propriile puncte forte i slbiciuni, ca firm care concureaz pe o anumit pia; -competena distinctiv a firmei, respectiv abilitile i punctele forte prin care ea se difereniaz de concureni. Astfel de componente se ragsesc, n totalitate sau parial, n misiunile asumate de numeroase ntreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie american Blockbuster a formulat urmtoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativ: Dorim s devenim sursa veseliei i divertismentul familial. Viziunea noastr este s fim o companie global de divertisment, bazndu-ne pe competena noastr de baz- domeniul video. Formularea corect a misiunii presupune focalizarea asupra pieei int, mai degrab dect asupra produselor. n plus, misiunea trebuie s fie realizabil, motivant i capabil s orienteze managementul n alegerea celei mai bune alternative de aciune. Misiunea ntreprinderii este un element de referin pentru procesul de planificare strategic, deoarece ea stabilete graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile ntreprinderii, inclusiv funcia de marketing. Viziunea trebuie s fie astfel conceput mct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune proprie, care s le orienteze ntreaga activitate, au obinut performane superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor.

1.4.OBIECTIVELE CORESPUNZTOARE NIVELURILOR DE PLANIFICARE STRATEGICMisiunea stabilete orientarea general, de ansamblu, a ntreprinderii. Din acest motiv, ea nu este suficient pentru a indica fiecrui nivel al organizaiei, obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc i modul de alocare a resurselor. n consecin, o etap important a procesului de planificare strategic este definirea obiectivelor. Pentru ca obiectivele formulate s faciliteze ndeplinirea misiunii organizaiei, este necesar ca ele s aib anumite caracteristici. n principiu, se recomand considerarea urmtoarelor caracteristici ale obiectivelor: -acceptabilitatea. Obiectivele trebuie s rspund cerinelor principalelor grupuri de interese din interiorul i exteriorul ntreprinderii. n caz contrar, ele vor fi ignorate sau ndeplinirea lor va fi obstrucionat; -flexibilitatea. Apariia unor modificri neateptate n mediul extern sau intern al ntreprinderii va face uneori dificil realizarea obiectivelor sale. n astfel de situaii, se recomand n primul rnd ajustarea nivelului obiectivului. Doar n cazul n care nu este posibil o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului respectiv. -msurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv s precizeze n mod clar ce anume urmeaz s se realizeze ntr-un anumit interval de timp. Exprimarea numeric a unui obiectiv sporete ansele realizrii sale i limiteaz apariia unor nenelegeri n interiorul ntreprinderii, ntre diferitele niveluri organizatorice care contribuie la ndeplinirea 24

obiectivului. Dei obiectivele cantitative sunt preferabile, ntreprinderile vor apela totodat la o serie de obiective deschise, de natur calitativ, care vor completa definirea poziiei pe care o vizeaz ntreprinderea. -caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependent de msura n care nivelul lor genereaz un grad nalt de implicare din partea personalului ntreprinderii. n mod ideal, un obiectiv formulat n mod corespunztor va fi suficient de nalt pentru a stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale ntreprinderii, nu va fi prea nalt, pentru a evita apariia unor frustrri datorate imposibilitii ndeplinirii sale i, n acelai timp, nu va fi prea sczut, pentru a fi atins cu uurin. -claritatea. Obiectivele trebuie s fie bine nelese de ctre managerii de la toate nivelurile organizaiei. Importana claritii obiectivelor este sporit de faptul c obiectivele servesc drept referin pentru evaluarea rezultatelor obinute i adoptarea unor msuri de ameliorare a performanelor. -fezabilitatea. n cazul n care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru organizaie. Stabilirea unor obiective realizabile permite ntreprinderii s ndeplineasc misiunea global pentru care a optat. -compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie s fie formulat n deplin concordan cu restul obiectivelor ntreprinderii. Este necesar evitarea contradiciilor ce pot s apar ntre obiectivele corespunztoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un obiectiv de cretere a vnzrilor totale va trebui s se regseasc n obiective de sporire a vnzrilor la nivelul tuturor sau cel puin a unora dintre unitile strategice de activitate, obiectivul general fiind incomparabil cu meninerea constant a vnzrilor fiecrei uniti strategice. Particularitile planificrii la nivelul organizaional superior, la nivelul unitii strategice de activitate i la nivelul funcional se reflect n specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri. a. Obiectivele corespunztoare nivelului organizaional superior. Obiectivele generale ale ntreprinderii precizeaz nivelurile de performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumit perioad de timp. Aceste obiective se refer la ansamblul activitiilor desfurate de ntreprindere. O caracteristic a obiectivelor generale este faptul c ele sunt formulri oficiale, care indic unde anume dorete s ajung ntreprinderea, poziia pe care ea o vizeaz. Obiectivele respective trebuie s i permit ntreprinderii s se ridice la nivelul ateptrilor tuturor prilor interesate n mod direct sau indirect n rezultatele ei, respectiv clienii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea n ansamblul ei. De obicei, obiectivele generale sunt exprimate n termeni financiari. Indicatorii cei mai frecvent utilizai pentru definirea acestor obiective sunt urmtorii: cifra de afaceri, valoarea i volumul vnzrilor, indicele de cretere a vnzrilor, profitul, indicele de cretere a profitului, rata profitului, nivelul devidentelor i valoarea unei aciuni (n cazul n care forma juridic a ntreprinderii este societatea pe aciuni), eficiena net a investiiilor, fluxul de numerar etc. Obiectivele generale referitoare la valoarea i volumul vnzrilor, precum i la evoluia vnzrilor n cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe uniti de activitate i pe produse. Pentru a nelege raporturile dintre obiectivele diferitelor niveluri de planificare i ierarhia acestor obiective, s considerm exemplul unei ntreprinderi de mrime mijlocie din industria uoar, care i-a propus ca n anul financiar urmtor s nregistrze o cretere cu 15% a valorii totale a vnzrilor (n preuri constante). Aceast cretere va fi obinut prin contribuia celor dou uniti strategice de activitate pe care le include: U1-confecii pentru femei i U2- tricotaje pentru copii. Unitatea U1 va asigura 2/3 25

din creterea total, iar U2 restul de 1/3. n cazul primei uniti strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse (P1,P2 i P3), pentru care a fost prognozat o cerere ascendent, vor contribui la creterea vnzrilor, celelalte apte produse meninndu-se la un nivel de vnzri similar cu anul precedent. Pentru linia de produse destinat copiilor, contribuia la creterea vnzrilor ntreprinderii va fi asigurat numai de dou produse (P4 i P5). Aceast ierarhizare a obiectivelor de vnzri se bazeaz pe capacitile de baz ale ntreprinderii, pe competena sa distinctiv i oprtunitiile mediului extern. Ea reflect influena direct pe care o exercit obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.

Obiectivul general

Creterea vnzrilor ntreprinderii cu 15%

Obiectivele unitiilor strategice de activitate

Unitatea U1 10%

Unitatea U2 5%

Obiectivele de produs

Produsul P1 3%

Produsul P2 5%

Produsul P3 2%

Produsul P4 1%

Produsul P5 4%

Figura nr. 1.4: Ierarhia obiectivelor referitoare la vnzri. Dei obiectivele generale ale ntreprinderii sunt precizate n majoritatea cazurilor n termeni financiari, tot mai multe organizaii stabilesc o serie de obiective generale de natur nefinanciar. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la urmtoarele aspecte: -dezvoltarea abilitilor salariailor, crearea de oportuniti n privina carierei, n cadrul organizaiei; -relaiile ntreprinderii cu salariaii, anticiparea nevoilor i ateptrilor acestora; -progresul tehnologic al firmei, dobndirea unei poziii de lider pe pia, n privina inovaiei tehnologice; -responsabilitatea social fa de clienii ntreprinderii i fa de societate n ansamblul ei, n domenii cum sunt aciunile caritabile, educaia, activitile publice, bunstarea comunitii etc.

26

Pentru a-i direciona activitatea n mod corespunztor, ntreprinderea nu se poate baza numai pe obiective nefinanciare. Este necesar ca ea s apeleze att la obiective financiare, ct i nefinanciare. b. Obiectivele unitii strategice de activitate. Adugarea sau excluderea unei uniti strategice n/din portofoliul de activiti au devenit opiuni curente n mediul de afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numrul unitilor strategice de activitate, odat ce a fost stabilit structura portofoliului este necesar definirea clar a unor obiective distincte pentru diecare dintre aceste uniti. Obiectivele unitii strategice sunt, n general, obiective financiare, formulate n mod similar obiectivelor generale ale ntreprinderii. Spre deosebire ns de obiectivele generale, sunt mult mai specifice i se limiteaz la o parte a activitii ntreprinderii.

Obiectivele planului de marketing

Obiectivele financiare

Obiective de marketing

Obiective cantitative

Obiective calitative

Figura nr. 1.5: Obiectivele planului de marketing. c. Obiectivele funcionale de marketing. La nivelul funciei de marketing, n cadrul planului de marketing al ntreprinderii sau al produsului, obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele generale ale ntreprinderii. n funcie de natura lor, obiectivele planului de marketing pot fi ncadrate n dou categorii distincte. O prim categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul strategic al ntreprinderii, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, nivelul profitului etc. n cazul n care se elaboreaz planul pentru un anumit produs, este necesar delimitarea clar a aportului produsului respectiv la ndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

27

Cea de-a doua categorie este constituit din obiectivele de marketing. Aceste obiective transpun n termeni de marketing obiectivele financiare ale ntreprinderii. La rndul lor, obiectivele de marketing pot fi de natur cantitativ sau calitativ. Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent ntlnite, pot fi considerate urmtoarele: -cota de pia. Acest obiectiv este exprimat sub form procentual, ca pondere a ntreprinderii n piaa total n care opereaz, din perspectiva valorii sau a volumului vnzrilor (de pild 25% din piaa nclmintei de piele pentru femei, din ara noastr). Cota de pia este nelipsit din planurile de marketing, deoarece indic n mod precis amploarea participrii ntreprinderii n tranzaciile de pe piaa total. -cota relativ de pia. Precizarea situaiei dorite a ntreprinderii pe piaa unde ea acioneaz nu se limiteaz la stabilirea unei anumite cote de pia. Este necesar formularea unui obiectiv care s permit compararea poziiei ntreprinderii cu cea a altor concureni de pe piaa respectiv. Se apeleaz astfel la cota relativ pe pia, calculat ca raport ntre cota de pia a ntreprinderii i cota de pia a celui mai important concurent de pe piaa considerat. De exemplu, n cazul n care cota de pia a ntreprinderii este 20%, iar cota de pia a principalului concurent este 40%, cota relativ de pia va fi de 0,5. n cazul n care ntreprinderea este liderul pieei, cota sa relativ se va calcula n raport cu firma situat pe locul al doilea i va avea o valoare supraunitar. -notorietatea mrcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflect gradul de popularitate a mrcii, gradul de informare a consumatorilor poteniali n privina mrcii considerate. De pild, 60% din segmantul de pia int. -gradul de acoperire a pieei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale ntreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vnzrilor i profituri, presupune adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezena teritorial a ntreprinderii pe piaa vizat. De exemplu, o ntreprindere productoare de produse zaharoase i poate propune s sporeasc gradul de acoperire a pieei urbane de la 50% la 75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de cretere a cotei de pia la 75%. O cot de pia de 75% ar indica faptul c ntreprinderea intenioneaz s realizeze din vnzrile totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piaa urban, n orizontul de planificare. n schimb, un grad de acoperire de 75% ar nsemna doar c ntreprinderea este prezent n 75% din numrul total al unitilor cu amnuntul care comercializeaz produse alimentare, n mediul urban. Chiar dac nivelurile celor doi indicatori coincid numai ca excepie, ntre obiectivele respective exist relaii de intercondiionare. n afar de obiectivele de marketing cantitative, n planurile de marketing se regsesc i obiective calitative. De exemplu, ntreprinderea poate stabili ca obiectiv mbuntirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei mrci proprii. Se urmrete astfel modificarea n sens favorabil a percepiilor consumatorilor poteniali. Specialitii de marketing vor cuta s asigure formarea unor idei corecte despre firm, respectiv despre produsele pe care le ofer i avantajele lor. mbuntirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi i sporirea fidelitii clienilor actuali.

28

CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING INSTRUMENT DE OPERAIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING N TURISM2.1. FUNCIILE PLANULUI DE MARKETINGRezultat al contribuiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing ndeplinete anumite funcii n cadrul organizaiei. Printre cele mai importante se nscriu: -identificarea surselor avantajului competitiv al ntreprinderii pe pieele pe care opereaz; -orientarea activitii organizaiei n funcie de mutaiile din mediul intern i extern; -diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent; -stabilirea clar, n termeni financiari i nefinanciari, cantitativi i calitativi, a obiectivelor viitoare; -coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing i generale ale ntreprinderii; -creterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor ndeplini i a intervalelor de timp aferente; -alocarea resurselor pentru diferitele activiti de marketing, n funcie de contribuia lor la ndeplinirea obiectivelor stabilite; -asigurarea ndeplinirii unitare, de ctre toi managerii i specialitii ntreprinderii, a obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune; -oferirea unor puncte de referin pentru evaluarea rezultatelor obinute, n vederea adoptrii msurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive i de corectare a aspectelor negative; Planul de marketing este o component important a planului de afaceri, alturi de planurile corespunztoare celorlalte funcii ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, personal i financiar. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaiei, unitate strategic de activitate, categorie de produs, produs i pia int. La rndul lor, planurile de afaceri sunt pri integrante ale planului strategic al ntreprinderii.

2.2. ORIZONTUL DE TIMPPlanul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. n mod frecvent, ntreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioad medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioad lung, respectiv 4-5 ani. n cazul ntreprinderilor care utilizeaz planuri pe termen lung, planurile anuale vor fi elaborate prin detalierea i revizuirea acestora. Corespondena stabilit astfel ntre cele doua tipuri de planuri va facilita urmrirea de ctre management i persoanele care poart responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra evoluiei pe 29

termen lung a ntreprinderii i a poziiei pe care dorete s o dobndeasc pe piaa int. Datorit valorii sale operaionale, planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, n timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai ndelungate sunt denumite planuri strategice, datorit, contribuiei lor la direcionarea activitii de marketing. Planul pe termen lung va fi elaborat n funcie de misiunea organizaiei, resursele necesare i evoluia estimat a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obinut prin simpla extrapolare a unui plan anual. n caz contrar, va apare un decalaj ntre situaia dorit i rezultatele firmei. ntreprinderile care acord prioritate planului anual manifest o atitudine reactiv n raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile i programele de aciune sunt elaborate doar ca efect al schimbrilor micro i macromediului. Este de preferat ns o atitudine activ, conform creia activitile de marketing sunt planificate att n funcie de misiunea i obiectivele generale asumate de ntreprindere, de resursele i potenialul su, ct i de conjunctura pieei.

2.3. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETINGn practic, structura detaliat a planului de marketing nregistreaz o serie de diferene de la o ntreprindere la alta, n funcie de particularitile activitii sale. n general, componentele de baz care trebuie s se regseasc n orice plan de marketing sunt prezentate n figura de mai jos. Rezumatul este prima component a planului de marketing. El const ntr-o prezentare succint a coninutului planului. Are rolul de a facilita nelegerea rapid de ctre cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor i tacticilor de marketing cuprinse n plan. Se recomand ca rezumatul s nu depeasc 2-3 pagini, ca amploare. Analiza mediului intern i extern este realizat prin intermediul unui audit de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni i endogeni care influeneaz activitatea de marketing a ntreprinderii i impactul lor favorabil sau nefavorabil. Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezint i evalueaz punctele forte i slbiciunile ntreprinderii, precum i oportunitile i ameninrile mediului extern. Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizeaz prin specificitate, indicnd situaia ntreprinderii pentru care se realizeaz i raporturile acesteia cu micro i macromediului extern.

30

9.Sistemul de control 8.Bugetul 7.Programul de marketing 6.Strategiile de marketing 5.Obiectivele planului de marketing 4.Ipotezele 3.Analiza SWOT 2.Analiza mediului 1.RezumatulFigura nr. 2.1: Componentele planului de marketing. Ipotezele planului de marketing se refer la evoluia viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezint estimri referitoare la factorii cheie de care depinde succesul ntreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor i strategiilor ce vor fi propuse. Se recomand ca n elaborarea planului de marketing s se considere un numr ct mai mic de ipoteze care s se refere la aspectele critice. n situaia n care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile. Obiectivele planului de marketing reprezint o reflectare a misiunii i obiectivelor generale ale ntreprinderii, la nivelul funciei de marketing. n esen, obiectivele precizeaz poziia pe care ntreprinderea intenioneaz s o dobndeasc pe piaa int. Obiectivele sunt formulate n mod concis, sunb form cantitativ sau calitativ. Este necesar ca fiecare obiectiv s fie stabilit n deplin concordan cu aspectele cheie evideniate n analiza SWOT. Totodat, specialitii de marketing urmresc implicaiile pe care le au obiectivele asupra alocrii resurselor ntreprinderii. Strategiile de marketing constituie o component important a planului. Spre deosebire de obiective care indic poziia la care aspir ntreprinderea, strategiile vor preciza direciile de aciune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de pia a ntreprinderii i strategiile corespunztoare fiecrui element al mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge ntreprinderea pentru ndeplinirea obiectivelor i aplicarea strategiilor sale. Programul prezint succesiunea de aciuni pe care le va desfura organizaia, persoanele implicate, scadenele i costurile aferente. Bugetul planului se stabilete n funcie de programul de marketing elaborat. Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vnzrilor la preul mediu estimat. Capitolul "cheltuieli" prezint costurile de producie i de marketing (distribuie fizic, promovare etc.), generate de aciunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase ntreprinderi utilizeaz tehnica "planificare-programare-buget" ca form a 31

metodei de stabilire detaliat a bugetului. Alocarea resurselor are loc n funcie de obiectivele care trebuie s fie atinse i sunt specificate n program. Nu se pornete de la premisa c repartizarea resurselor pe activitile din perioada anterioar deplanificare este valid i c aceeai structur a cheltuielilor trebuie s fie respectat i pentru urmtoarea perioad. O tehnic recomandat este "baza zero", conform creia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat i corelat cu obiectivele generale ale ntreprinderii. Sistemul de control este componenta final a planului. Includerea sa n plan are ca scop urmrirea aplicrii programului de marketing. Periodic, se efectueaz o analiz a rezultatelor, pentru a identifica disfuncionalitile i a lua msurile corective.

2.4. AUDITUL DE MARKETING I ANALIZA SWOTO etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinic i corect a situaiei ntreprinderii i a mediului n care ea acioneaz, cu ajutorul auditului i analizei SWOT, este indispensabil pentru fundamentarea corespunztoare a planului de marketing. 2.4.1.Auditul de marketing Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cale mai importante etape ale elaborrii planului de marketing. n esen, auditul de marketing este o etap a procesului planificrii de marketing, care const n specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la mediul extern i intern al ntreprinderii, cu scopul de a identifica punctele forte i slbiciunile ntreprinderii, oportunitile i riscurile specifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a organizaiei. n cadrul ntreprinderii, auditul de marketing, neles ca un proces de revizie, nu se desfoar numai n etapa de nceput a procesului de planificare. Este un proces util ori de cte ori este necesar evaluarea poziiei ntreprinderii, n raport cu mediul intern i extern al acesteia, determinarea eficienei politicii de marketing a ntreprinderii i soluionarea unor situaii critice. Importana acordat procesului de audit este daorat funciilor pe care le ndeplinnete. Principalele funcii ale auditului de marketing sunt urmtoarele: - asigurarea inputului informaional necesar orientrii adecvate a activitii ntreprinderii, n perioada corespunztoare orizontului de planificare; - identificarea factorilor majori din mediul intern i extern, care influeneaz activitatea i rezultatele ntreprinderii; - determinarea impactului acestor factori asupra ntreprinderii, urmrind aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum i probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu; - oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alturi de tendinele mediului care au influenat activitatea ntreprinderii n orizontul anterior de planificare, cele care se manifest n prezent i cele estimate pentru perioada urmtoare, vizat de planul de marketing; 32

- evaluarea sistematic, critic i neprtinitoare a situaiei actuale de marketing a ntreprinderii, n raport cu mediul intern i extern; - depistarea aspectelor critice cu care se confrunt ntreprinderea, pentru a facilita adoptarea unor msuri adecvate de nlturare a punctelor nevralgice ale activitii de marketing. Auditul de marketing nu este un proces izolat n interiorul ntreprinderii. El este o parte component a auditului de management, care examineaz impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activitilor organizaiei. Auditul de management reprezint o evaluare a resurselor interne n raport cu mediul extern i presupune efectuarea unei analize separate pentru fiecare funcie major a ntreprinderii, referitoare la marketing, producie, domeniul financiar-contabil, resursele umane, activitatea de cercetaredezvoltare. Auditul de marketing urmrete impactul variabilelor exogene i endogene asupra activitii ntreprinderii. n consecin, auditul va avea dou componente distincte- auditul extern i auditul intern. Principalele aspecte urmrite in cadrul auditului extern sunt urmtoarele: a. Macromediul. ntreprinderea este influenat n mod indirect de componentele macromediului, ns impactul lor este adesea major. Analiza de marketing se va referi la: mediul economic evoluia produsului naional brut, inflaia, rata dobnzii, omajul, puterea de cumprare a populaiei, disponibilitatea i costul materiilor prime i energiei, investiiile de capital, blocajul financiar etc. mediul politico-legislativ reglementrile privind concurena, comerul exterior, angajarea forei de munc, protecia mediului, politica referitoare la impozite, politica de ncurajare a investiiilor sau de sunbvenionare n anumite sectoare, stabilitatea politic etc. mediul socio-cultural nivelul de educaie al diferitelor segmente ale populaiei, schimbrile care au loc n stilul de via, mobilitatea social, distribuia teritorial a populaiei, modificarea structurii populaiei pe vrste, pe medii (urban/rural) sau ocupaii. mediul tehnologic noile descoperiri n domeniul tinific, noile realizri tehnice, viteza transferului tehnologic, apariia unor noi materiale sau echipamente, existena unor substitueni etc. b. Piaa. Auditul extern se va concentra n mod deosebit pe examinarea particularitilor pieei n care ntreprinderea i desfoar activitatea, studiind aspecte cum sunt: caracteristicile de ansamblu ale pieei capacitatea efectiv i potenial a pieei, dinamica pieei, localizarea pieei, tendinele majore etc. cererea pieei segmentele de pia i nevoile acestora, elasticitatea cererii n raport cu preul, fidelitatea fa de marc, comportamentul de cumprare i consum, variabilele cele mai importante care influeneaz acest comportament etc. oferta pieei furnizorii interni i/sau externi, gama de produse existent, ritmul de nnoire a ofertei, caracteristicile tangibile i intangibile ale produselor, canalele de distribuie utilizate, sistemele de distribuie fizic a produselor, formele de comunicaie promoional folosite, apelarea la sisteme de tip "push" sau "pull" etc. preurile i condiiile de plat nivelul i evoluia preurilor cu ridicata i cu amnuntul, mrimea adaosurilor aplicate de diferitele niveluri ale canalelor de 33

distribuie, tipurile de discounturi utilizate n relaiile cu intermediarii sau cumprtorii finali, termenele de decontare etc. c. Concurena. ntreprinderea va trebui s aprofundeze analiza pieei din punctul de vedere al concurenei care poate avea un impact direct sau indirect asupra activitii sale. Printre aspectele urmrite se nscriu: principalii concureni imaginea i cota lor de pia, capacitile de producie i distribuie de care dispun, gradul de utilizare a acestor capaciti, strategiile lor de marketing, punctele forte i punctele slabe, apartenena la mari grupuri internaionale, politica de investiii etc. apariia unor noi concureni barierele de intrare pe pia, fuziunile i achiziiile de ntreprindere, crearea unor noi ntreprinderi, punctele forte i slabe ale noilor concureni etc. profitabilitatea ramurii performanele ntreprinderilor din aceeai ramur ca firma pentru care se efectueaz auditul, comparaii ntre firme, structura costurilor de producie, investiiile, efectele modificrii preurilor asupra profiturilor etc. n privina concurenilor, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize de impact. Cea de-a doua component a auditului de marketing se refer la mediul intern, respectiv la ntreprinderea care desfoar procesul de planificare. Sunt supuse examinrii variabile i aspecte pe care ntreprinderea le poate controla n mod direct: a. variabilele operaionale evoluia valorii i volumului vnzrilor, structura vnzrilor pe produse, pe zone i tipuri de clieni, cota de pia, cota relativ de pia, marja de profit etc.; b. strategiile i tacticile de marketing referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea; c. organizarea activitii de marketing funcionalitatea tipului de structur organizatoric utilizat, modul de atribuire i ndeplinire a responsabilitilor de marketing, experiena de marketing a organizaiei, colaborarea i comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale ntreprinderii etc.; d. planificarea i controlul activitii de marketing eficiena sistemului de planificare, existena unor mecanisme de control, asigurarea ndeplinirii obiectivelor de marketing i concordanei lor cu obiectivele generale ale ntreprinderii etc.; e. sistemul informaional de marketing msura n care informaiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaii corecte, actuale i relevante, experien proprie n domeniul cercetrilor de marketing. n fiecare an, cu ocazia elaborrii planului de marketing se desfoar un audit de marketing. Dei este un proces care presupune importante investiii de timp, auditul este recomandat tuturor ntreprinderilor interesate s i orienteze n mod adecvat propria activitate de marketing. n afar de asigurarea curent a informaiilor necesare ntreprinderii, de cercetrile periodice sau ocazionale, firmele de succes realizeaz anual un audit de marketing, pentru a examina situaia organizaiei, influena factorilor interni i externi asupra activitii sale de marketing. n privina acestui proces, este necesar ca ntreprinderea s gseasc rspunsul la ntrebarea "Cine ar trebui s realizeze auditul de marketing?". Variantele ce vor fi considerate sunt urmtoarele: 34

realizarea de ctre ntreprindere a unui auto-audit, cu forele proprii, n cazul n care dispune de suficiente resurse de timp i de experiena necesar; efectuarea de ctre un consultant extern individual sau de o firm de consultan; efectuarea auditului de o echip mixt, constituit din reprezentani ai ntreprinderii i consultani externi. Opiunea ntreprinderii pentru una dintre aceste variante se va baza pe considerarea avantajelor i limitelor specifice. De exemplu n tabelul de mai jos sunt prezentate consecinele favorabile i respectiv nefavorabile ale apelrii la consultani din afara organizaiei. Tabelul nr. 2.1: Principalele avantaje i dezavantaje ale apelrii la consultani externi -posibilitatea efecturii auditului de ctre ntreprinderile care nu dispun de experien proprie n acest domeniu Avantaje -obiectivitatea analizei, auditul nefiind rezultatul exclusiv al percepiilor i intereselor ntreprinderii -completarea experienei proprii a ntreprinderii, n privina realizrii unui audit de marketing, prin apelarea la specialiti recunoscui -costul mare -dificultatea nelegerii de ctre consultant a particularitiilor mediului intern al firmei -gradul de cooperare sczut n situaiile n care unii membri ai personalului ntreprinderii manifest o atitudine rezervat n privina furnizrii de informaii consultanilor externi Dezavantaje -riscul disiprii ulterioare n mediul extern a unor informaii interne de importan deosebit -dependena calitii auditului de experiena consultantului extern -timpul suplimentar necesar consultantului extern pentru a se familiariza cu activitatea firmei Dezvoltarea de ctre ntreprindere a capacitii sale de a efectua singur auditul de marketing are consecine benefice, nlturnd dezavantajele recurgerii la consultani externi. n acest sens, este necesar ndeplinirea urmtoarelor cerine: instituirea unei proceduri detaliate n privina realizrii auditului de marketing; respectarea procedurii de efectuare a auditului de ctre toate nivelurile manageriale implicate n acest proces; realizarea auditului de marketing n fiecare an, n faza de nceput a procesului de planificare, nu numai n situaiile de criz; evaluarea critic, obiectiv a activitii de marketing a ntreprinderii. 35

Pentru a-i atinge scopul, auditul de marketing presupune informaii suficiente, corecte, actuale i relevante. n ciuda ateniei deosebite ce trebuie s fie acordat culegerii datelor, auditul nu va fi confundat cu aceast operaiune. Auditul presupune, n afar de culegerea datelor, analiza i interpretarea lor. Totodat, este ineficient alocarea resurselor umane i de timp, pentru colectarea unui volum ct mai mare de date despre mediul organizaiei. n consecin, auditul de marketing trebuie s se focalizeze numai asupra factorilor relevani din mediul extern i intern al ntreprinderii i a impactului lor asupra situaiei acesteia. Auditul trebuie s identiifice tendinele mediului care influeneaz capacitatea ntreprinderii de