CUPRINS

1 Conceptul, necesitatea si nivelurile planificarii strategice de marketing...........................2

1.1 Principalele avantaje ale planificarii de marketing..........................................................2

1.2 Planificarea strategica de marketing se desfasoara, în general, pe mai multe niveluri, si anume:.............................................................................................................................................3

1.3 Scurt istoric al conernului METRO...................................................................................31.3.1 Poziţionare........................................................................................................................................51.3.2 Conceptul Cash & Carry..................................................................................................................51.3.3 METRO- prezentare exterior...........................................................................................................51.3.4 Interdicţii..........................................................................................................................................61.3.5 Legitimaţia Metro............................................................................................................................71.3.6 Produse oferite.................................................................................................................................71.3.7 Împãrţirea magazinului....................................................................................................................81.3.8 Mãrci întâlnite exclusiv la METRO...............................................................................................111.3.9 Personalul METRO........................................................................................................................121.3.10 Paza şi securitatea la METRO...................................................................................................131.3.11 Plata la METRO........................................................................................................................13

2 Etapele planificarii strategice de marketing..................................................................14

2.1 Obiectivele concernului METRO Group.........................................................................16

2.2 Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Militari...............................................172.2.1 Mediul extern.................................................................................................................................182.2.2 Analiza concurenţei........................................................................................................................18

2.3 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Militari...............................................192.3.1 Analiza internă a firmei..................................................................................................................192.3.2 Furnizorii de mărfuri......................................................................................................................202.3.3 Prestatorii de servicii......................................................................................................................21

2.4 Analiza SWOT....................................................................................................................222.4.1 Analiza S.W.O.T a magazinului METRO MILITARI..................................................................22

3 Planul de marketing........................................................................................................26

3.1 Formarea strategiei de marketing....................................................................................28

3.2 Controlul şi evaluarea strategică......................................................................................30

4 Concluzii..........................................................................................................................32

5 Bibliografie......................................................................................................................33

1

PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING

1 Conceptul, necesitatea si nivelurile planificarii strategice de marketing

Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si mentinere a celei mai bune relatii între obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei întreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.

1.1 Principalele avantaje ale planificarii de marketing

- cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala;- stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei;- mai buna coordonare a activitatii întregului personal de-a lungul timpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor, - capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor - comunicarea mai eficienta între indivizi, - alocarea mai eficienta a resurselor organizationale în functie de oportunitatile pietei, - asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate.

Poziţiacompetitivă curentă

Poziţia competitivăviitoare

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Tendinţe şi influenţe externe

Resursele si capacităţile firmei

Planificare strategică de marketing

2

1.2 Planificarea strategica de marketing se desfasoara, în general, pe mai multe niveluri, si anume:

1) nivelul organizational superior - are în vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a întreprinderii si resursele ei- având ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii.2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activitate) - planul unitatii strategice de afaceri (activitate).O unitate strategica de afaceri reprezinta o diviziune a unei firme cu misiune si obiective proprii, creata în scopul obtinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei 2 si care prezinta urmatoarele caracteristici: planificare separata, conducere distincta si concurenti proprii.3) nivelul functional (se refera la functiile întreprinderii, pentru fiecare unitate strategica de afaceri fiind planificate separat functiile de cercetare-dezvoltare, de productie, de resurse umane, financiar-contabila si de marketing).La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificarii strategice de marketing îl reprezinta planul strategic de marketing.În realizarea si implementarea planificarii de marketing intervin o serie de bariere, între care: confuzii între strategiile de marketing si tacticile de marketing, între functia de marketing si conceptul de marketing si între procesul planificarii de marketing si rezultatul lui, bariere ce tin de cultura organizationala a firmei, lipsa de cunostinte si aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de marketing si chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a obiectivelor prioritare s.a.

1.3 Scurt istoric al conernului METRO

Companie germană fondată în 1964 din iniţiativa profesorului doctor Otto Beisbeim, METRO Cash & Carry are filiale în 26 de ţări şi peste 450 magazine în întreaga lume. El este primul en gross cu autoservire destinat profesioniştilor, fiind prezent pe 3 continente : în Europa îl găsim în ţări precum: Austria, Franţa, Anglia, Grecia, Rusia, România; în Asia, în ţări precum China, India, Japonia iar în Africa are reprezentanţă în Maroc.În România grupul METRO a început activitatea în octombrie 1995. Lucrãrile pentru construcţia primului magazin cash&carry au început la 20 mai 1996, pe un teren cu o suprafaţã de 112.000m² din Otopeni. Magazinul, cu o suprafaţã de vânzare (la parterul clãdirii) de 13.500m², a fost inaugurat pe 24 octombrie 1996.

Figura 1Sursă “InfoMetro nr.1”- revistă internă informativă, 2005

3

Investiţia a adus în România, pe lângã sistemul de implantare propriu-zisã a conceptului, şi un sistem modern de control al mãrfurilor şi de contabilitate, un sistem nou de încasare a banilor (33 de case marcaj dotate cu poştã pneumaticã), un sistem de securitate cu peste 72 de camere de luat vederi, toate fiind coordonate pe calculator.

Era greu de prevăzut care urma să fie ritmul de dezvoltare a reţelei METRO la noi în ţară şi de aceea s-a mers pe o politică de staţionare şi testare a pieţei, prin deschiderea câte unui magazin pe an. Apoi numărul lor a crescut de la 7 (câte erau în 2000) la 19 (câte sunt astăzi). Ele sunt situate în marile oraşe ale ţării precum Bucureşti, Braşov, Timişoara, Cluj, Constanţa, Bacău, Iaşi, lucru ce demonstrează că acest nou tip de comerţ, Cash & Carry, şi-a găsit publicul. METRO este un sistem oarecum închis care se adreseazã unui cerc restrâns de clienţi, în special întreprinderilor mici şi mijlocii. Accesul în magazin este permis numai pe baza legitimaţiei de client, emisã pe numele unei firme. Astfel, o persoanã fizicã nu poate beneficia de aceastã legitimaţie, decât dacã este angrenatã pe cont propriu, într-o activitate economicã şi este înregistratã legal ca atare, fiind plãtitoare de TVA.

Raţionamentul acestei selecţii corespunde unuia dintre principiile cash&carry, conform cãruia funcţionarea magazinului necesitã o clientelã sigurã, fidelã şi bine informatã care sã îi asigure un volum mare de tranzacţii şi o rotaţie rapidã a mãrfurilor.

În prezent, METRO este primul magazin de comerţ organizat dupã principii moderne. Oferta METRO în Romania cuprinde peste 10.000 de produse alimentare (carne şi preparate din carne, legume şi fructe, delicatese, produse lactate, produse congelate, dulciuri, conserve, bãuturi alcoolice, ţigãri, produse cosmetice, articole pentru igienã, detergenţi etc.) şi peste 15.000 produse nealimentare (articole de gospodãrie, scule şi unelte, accesorii auto, articole electrice şi electrocasnice, radio şi TV, camping şi grãdinãrit, jucãrii şi articole sportive, biroticã şi papetãrie, articole pentru hoteluri şi restaurante, articole de uz casnic, confecţii şi tricotaje, încãlţãminte şi marochinãrie, lenjerie intimã şi de casã etc.). Aprovizionarea cu aceste articole se face în proporţie de 80% de la furnizori interni (fiind marfã autohtonã) şi doar 20% din importuri.

Figura 2

4

METRO MILITARI

1.3.1 Poziţionare

Apărut în 1997 la marginea capitalei, în cartierul Militari, este al doilea ca mărime după METRO OTOPENI. Poziţia sa este strategică, fiind aproape de autostrada Bucureşti-Piteşti ceea ce facilitează aprovizionarea atât a comercianţilor din capitalã cât şi a celor din împrejurimile ei.

Acesta a fost primul hipermarket din zonă, în prezent aici existând şi alte astfel de magazine ca: Practiker, Carrefour şi BricoStore.Suprafaţa totală a hipermarket-ului este de aproximativ 20.000m² şi se poate ajunge cu mijloce de transport în comun ( autobuzul 137 şi troleibuzul 62) sau, cel mai frecvent, cu mijloace proprii de transport.

1.3.2 Conceptul Cash & Carry

FIgura 3

Conceptul Cash & Carry este cea mai modernă formă de comerţ en-gross cu autoservire şi plata pe loc, clienţii fiind cei care aleg produsele, le achită şi le transportă.

Este rezer vatprofesioniştilor din branşa gastro-alimentară,meşteşugarilor,liber-profesioniştilor şi celor

care îşi administrează singuri propria afacere. Acestora li se oferă produse de mărci de referinţă din toate domeniile, servicii profesionale, mărfurile cele mai competitive şi de actualitate.

Aşadar, este un tip de comerţ adresat clienţilor interesaţi de achiziţionarea de mărfuri fără comandă prealabilă şi fără livrare la sediu. Produsele sunt gata ambalate în cutii, pachete sigilate sau bax-uri aşezate pe rafturi de pe care cumpărătorul le încarcă singur în cărucioare.

1.3.3 METRO- prezentare exterior

METRO se prezintã sub forma unui circuit închis cu mai multe componente: parcarea, magazinul propriu-zis, depozite şi parcarea din spate, toate încorporate în acelaşi spaţiu de aproximativ

5

20.000m². Astfel se asigurã o aprovizionare mult mai rapidã, mai puţin deranjantã pentru cumpãrãtori şi o organizare mai eficientã.

Parcarea din faţã are o capacitate de 800 locuri şi este împãrţitã în mai multe segmente: 200 locuri situate în faţa magazinului sunt acoperite şi sunt destinate cumpãrãtorilor top, ce deţin legitimaţii aurii; 9 locuri rezervate persoanelor cu handicap iar restul sunt destinate clienţilor obişnuiţi. Poziţionarea lor pe diagonalã faciliteazã deplasarea în parcare, reducând totodatã numãrul accidentelor.

Parcarea din spate are o capacitate de 200 locuri, este destinatã personalului METRO şi maşinilor ce aprovizioneazã hipermarketul. De asemenea, aceasta este utilizatã şi ca loc de depozitare pentru bãuturi. Supravegherea este asiguratã de 20 angajaţi METRO, distribuiţi pe mai multe posturi. Astfel: postul 1 – verificã dubele, maşinile cu o capacitate mare; postul 2 – verificã maşinile ce se ocupã cu aprovizionarea, noteazã numãrul maşinii, firma, ora intrãrii şi ora ieşirii din parcare; postul 3- monitorizeazã persoanele ce intrã în magazin; postul 4 - dirijeazã şoferii astfel încât sã nu se blocheze locurile rezervate şi sã nu se staţioneze în locurile interzise; postul 5 - monitorizeazã parcarea în locurile destinate clienţilor top; postul 6 - ţine evidenţa bãuturilor depozitate în parcarea din spate; postul 7 - este ocupat de angajatul din drive; aici se gãsesc numai materiale de construcţii.Cei care ocupã aceste posturi lucreazã de la 6 la 21, o zi da una nu. Distribuirea minuţioasã pe posturi oferã atât o verificare mai bunã a clienţilor precum şi o securitate sporitã care mai este asigurată şi de camere mobile cu viteza de rotaţie de 360˚/sec; capacitatea lor de trecere din regim color în regim alb/negru, în mod automat, odată cu venirea serii, are drept scop creşterea vizibilităţii şi îmbunătăţirii sistemului de observaţie.În partea dreaptã a magazinului, aproape de intrare, se aflã un loc de200m² rezervat cãrucioarelor. Acestea, în numãr de 900 sunt de douã tipuri:100 de tip platformã (destinate transportãrii obiectelor foarte mari, de grãdinã şi uz casnic) şi 800 de tip coş (pentru mãrfuri alimentare şi nealimentare).

În faţã sunt expuse mãrfuri ca: mese şi scaune din plastic sau lemn, pavilioane, mangal, grãtar grãdina, obiecte de joacã pentru copii ce pot fi instalate în curţi sau grãdini (leagãne, topogane, cãsuţe de plastic). Aceste obiecte pot fi folosite de copiii clienţilor, o bunã strategie de a determina pãrinţii sã le cumpere.

La intrarea în magazin se aflã 186 casete cu cheie pentru bagaje. Ele sunt utile clienţilor deoarece îşi pot lãsa în siguranţã bunurile personale sau produsele achiziţionate de la alte magazine. Pierderea cheii atrage dupã sine o amendã de 100.000 lei.

1.3.4 Interdicţii

De la intrare clienţii sunt informaţi, prin intermediul afişelor, asupra regulilor magazinului şi a faptului cã încãlcarea lor se sancţioneazã prin amenzi sau ridicarea legitimaţiei.

Sunt interzise urmãtoarele:

consumul de mâncare şi bãuturã în incinta magazinului, accesul în magazin pe role, cu animale şi aparate foto, fumatul în incinta magazinului, accesul cu copiii sub 6 ani,

6

autoservirea din spaţiile de depozitare aflate pe rafturile superioare zonelor destinate vânzãrii,

accesul la instalaţiile frigorifice

1.3.5 Legitimaţia Metro

Accesul propriu-zis în magazin se face numai prin intermediul legitimaţiei de client.

Legitimaţiile de client METRO se elibereazã doar pentru :persoane juridice, asociaţii şi fundaţii; persoane fizice autorizate (ex.: avocaţi, medici, contabili, notari publici, producãtori agricoli, taximetrişti autorizaţi, etc.)

Pentru a intra în posesia legitimaţiei de client METRO, solicitantul se va prezenta la intrare clienţi cu urmãtoarele documente în original :certificatul de înregistrare la Registrul Comerţului codul unic de înregistrare /codul fiscalautorizaţie (pentru  persoane fizice autorizate, asociaţii şi fundaţii) document de identitate (C.I. sau B.I.)

În cazul în care o societate comercialã doreşte sã fie înregistratã în baza de date cu mai mulţi deţinãtori, va trimite un reprezentant-persoana împutenicitã, cu o cerere în acest sens (cu antetul firmei şi ştampilatã în original). Aceeaşi procedurã va  trebui urmatã şi în cazul în care o societate comercialã trimite un reprezentant pentru a ridica legitimaţiile mai multor angajaţi.

Clienţii strãini pot beneficia de legitimaţii de zi emise pe baza paşaportului şi a legitimaţiilor METRO sau Makro emise în ţara de origine.

Metro acorda legitimaţia de client TOP pentru cei care, de-a lungul timpului, au dovedit fidelitate şi au colaborat strâns cu magazinul.

Posesorii legitimaţiei de client TOP beneficiazã de urmãtoarele avantaje:facturare şi achitare la case special amenajate, pentru mai multã operativitate şi reducerea timpului petrecut în magazin parcare rezervatã în zona acoperitã, mai aproape de ieşirea din magazin pentru a putea manipula marfa cu mai multã uşurinţã şi comoditateo cafea din partea casei, pentru clienţii TOP care viziteazã METRO dis-de-dimineaţã şi pentru care timpul este un element preţios.

1.3.6 Produse oferite

Produsele oferite de METRO MILITARI se încadreazã în douã mari categorii: produse pentru nevoi generale şi familiale (bunuri de consum împãrţite în : bunuri de uz curent, bunuri comparabile, bunuri speciale, bunuri nedorite dar achiziţionate datoritã publicitãţii) bunuri pentru activitãţile firmelor (bunuri industriale: bunuri de proces, bunuri de investiţii şi produse consumate în procesul administrãrii firmei)Altfel spus oferta METRO cuprinde: bunuri alimentare („food”), peste 7000 de produse şi bunuri nealimentare („nonfood”), peste 7300 de produse.

Pentru METRO MILITARI marca produselor pe care le oferã este foarte importantã. Se acordã interes deosebit în primul rând mãrcilor consolidate pe piaţã, urmate de cele al cãror nume nu este atât de cunoscut, dar care au şanse de afirmare.

7

De remarcat este aportul sporit al companiei METRO în promovarea firmelor româneşti prin cataloage proprii. Dintre cele mai cunoscute sunt: Braiconf-Brãila, Campofrio-Tulcea, Jolidon-Bucureşti.

În anul 2003 noutatea absolutã în domeniul mãrcilor a fost „marca METRO ” adicã ARO, QUALITY, FOUR SEASON, CASA ROMA ANTICA şi ROMANIAN WINECELLARY, toate beneficiind de cel mai bun raport calitate-preţ.

Strategic vorbind, firma urmãreşte diversificarea în înnoirea produselor asociate cu menţinerea în vânzare a celor mai vechi. Oferta pentru acestea este periodicã, dimensiunile ei variind în funcţie de cerinţele clienţilor.

Existã grade diferite de calitate a produselor, însã METRO le alege preponderent pe acelea ce îndeplinesc complet standardele cerute pe piaţa internã şi externã.

1.3.7 Împãrţirea magazinului

Hipermagazinul este împãrţit în 15 raioane în care sunt prezentate atât sortimente alimentare cât şi nealimentare. Fiecare raion este numerotat şi are plãcuţe care indicã tipul de mãrfuri existente; pe rafturi sunt aşezate produse din aceeaşi gamã aparţinând mai multor firme.

Sub fiecare produs se aflã eticheta acestuia pe care sunt menţionate urmatoarele: cod de bare, numãr articol, denumire, preţ brut, preţ net, preţ unitar şi numãrul de produse din bax. Pentru produsele alimentare sunt trecute preţurile nete şi brute/kg produs.

• Raioanele1a-Cuprinde: electronice (telefoane mobile, aparate foto, laptop-uri, etc.) şi

mese de calculatoare. Dintre cele mai importante firme prezente aici menţionãm: Ericsson, Nokia, Sony, Fujifilm, BTC, Phillips, Panasonic şi altele.

2a-Cuprinde: maşini de spãlat, mixere, maşini de cãlcat, cuptoare cu microunde, aragaze şi aspiratoare. Dintre cele mai importante firme prezente aici menţionãm: Vortex, Phillips, Braun, Alaska, Elite, Electrolux şi altele.

2b-Cuprinde: maşini de spãlat, frigidere şi aparate de aer condiţionat. Mãrci importante: Indesit, Whirlpool, White-Westing House, Gorenge, Artic etc.

3a-Cuprinde: scule electrice, anvelope şi accesorii auto de la firme ca: Pirelli, Sawa, Marix, Nordix, Bosh etc.

3b-Cuprinde: scule şi unelte, cosmetice auto,uleiuri auto. Mãrci importante: Castrol, Texaco, Prevent, Ambi Pur Car etc.

4a-Cuprinde: vopsele şi accesorii, corpuri de iluminat şi mobilier de la firme ca: Dyo, Aqualux, Elba etc.

4b-Cuprinde: prize, cabluri, becuri, aplice, accesorii oferite de marca Osram.5a-Cuprinde: seturi pahare, baterii baie şi accesorii baie. Mãrci iportante: Sanex,

Luminarc etc.5b-Cuprinde: farfurii, seturi farfurii, cãzi baie şi oglinzi de la firme ca: Apulum,

Arcoroc, Kaldewei etc.

8

6a-Cuprinde: oale, crãtiţi, tigãi, perii de la firme ca: Gastro, Inoxriv, Tefal etc.6b-Cuprinde: tãvi de copt, accesorii bucãtãrie, lumânãri şi articole plastice. Dintre

cele mai importante firme prezente aici menţionãm: Tefal, Bolsius, Medina etc.7a-Cuprinde: cosmetice, articole de unicã folosinţã, articole pentru curãţenie. Dintre

cele mai importante firme prezente aici menţionãm: Cif, Ace, Pampers, Frisbi, Omo, Tide etc.

7b-Cuprinde: cosmetice, aparate ras şi bureţi. Mãrci importante: Dove, Gillette, Pantene, Colgate etc.

8a-Cuprinde: detergenţi, role bucãtãrie şi şerveţele. Mãrci importante: Persil, Rex, Bonux, Aro.

8b-Cuprinde: detergenţi, articole igienã femei şi hârtie igienicã. Dintre cele mai importante firme prezente aici menţionãm: Always, Delica etc.

9a-Cuprinde: apã mineralã oferitã de fime ca Borsec, Carpatina şi scutece marca Pampers. 9b-Cuprinde: apã mineralã şi hranã pentru animale ca:Pedigree, Whiskas, Friskies etc.

Specific pentru aceste produse este faptul cã ambalarea se face în concordanţã cu tipul produsului iar modalitatea de inscripţionare a ambalajelor oferã clienţilor toate

datele necesare, esenţiale pentru a face cea mai bunã alegere.10a şi10b-Cuprind: sucuri (bãuturi carbonatate într-o gamã largã de arome - Cola,

Fanta, bãuturi necarbonatate precum Ice Tea şi bãuturi energizante, bãuturi tonice, nectaruri, sucuri naturale de fructe), o gamã variatã de beri naţionale şi regionale precum şi 10 mãrci de bere din import – Tuborg, Ursus, Skol.

11a-Cuprinde: cafea, ceai, sucuri naturale de la firme ca: Jacobs, Tchibo, Lipton, Prigat, Cappy . 11b-Cuprinde: ciocolatã, bomboane, biscuiţi, cipsuri, cacao şi snacks-uri: Poiana, Milka, Kandia, Heidi, RoStar, Star.etc.Produsele sunt atent selecţionate pentru a satisface toate categoriile de clienţi, oferind garanţia calitãţii şi preţuri fãrã competiţie pe piaţã.12a-Cuprinde: cereale, mirodenii, produse dietetice, produse pentru copii,

napolitane şi biscuiţi de la firme ca: Joe, Kinder, Nestle.12b-Cuprinde: paste fãinoase, gumã de mestecat, bomboane şi acadele.Mãrci

importante: Orbite, Chupa-Chups, Bãneasa, Pambac13a-Cuprinde: condimente, supe, orez, sare, griş, mãlai şi fulgi instant de la mãrci ca:

Bãneasa, Deroni, Knorr.13b-Cuprinde: oţet, ulei, zahãr şi fãinã. Mãrci importante:Bunica, Unisol, Cristal,

Aro, Bãneasa.14a-Cuprinde:muştar,maionezã,compoturi,conserve,legume.Mãrci importante:

Bunica, Knorr, Fravil 14b-Cuprinde: ketchup, pastã de tomate, mãsline, ciuperci, murãturi de la firme ca: Tomi, Sultan, Maling, Ece, Olympia.

15a-Cuprinde: budinci, lapte praf, frişcã, conserve din carne şi peşte de la firmele: Darling, Aro, Scandia, Dorna, Malita.

Dupã aceste raioane urmeazã un spaţiu amplu alocat produselor alimentare. Acesta este împãrţit la rândul lui în mai multe departamente:

9

-departamentul carne- ce oferã o gamã variatã de carne de porc, carne de vitã, ovinã, vânat de cea mai bunã calitate (mistreţ, cãprioarã, fazan), un sortiment complet de carne de pasãre şi specialitãţi din carne orientate spre restaurante cu specific. Carnea este foarte proaspãtã, atent lucratã şi pãstratã în condiţii de maximã siguranţã alimentarã, la temperaturi între 0-4 grade C aşa încât sã nu aibã loc modificãri de nici o naturã. Transportul cãrnii se face cu maşini speciale prevãzute cu sisteme frigorifice, în condiţii de maximã securitate. Tot în acest departament existã şi produse obţinute în carmangeria proprie precum mici, cârnaţi, carne tocatã, care sunt 100% naturale, fãrã aditivi sau coloranţi;

- departamentul cu produse din peşte- cuprinde o gamã variatã de salate din peşte, specialitãţi din fructe de mare (caracatiţã, scoici, calamar); diverse tipuri de peşte afumat (fileuri, batog, rulade); icre negre; existã un bogat sortiment de peşte proapãt de apã dulce (crap, pãstrãv, şalãu, somn), peşte proaspãt de apã sãratã importat din Norvegia (somon de diferite dimensiuni), din Grecia (biban de mare) şi din Polonia (sturion, cod, hering). Gãsim fileuri de peşte, peşte porţionat, curãţat şi eviscerat. Livrãrile de peşte se efectueazã zilnic, cu mijloace de transport adecvate iar depozitarea, prelucrarea şi comercializarea acestora se face în condiţii stricte de igienã şi temperaturã controlatã în conformitate cu normele europene privind asigurarea calitãţii produselor;

-departamentul produse congelate- unde întâlnim peşte şi specialitãţi marine congelate, semipreparate congelate, îngheţate, legume şi fructe congelate, cartofi şi specialitãţi din cartofi congelate, pizza şi produse de panificaţie congelate;

-departamentul de conserve- unde întâlnim compoturi, murãturi, conserve de meniuri semipreparate, conserve de carne şi pateuri, conserve de peşte. Chiar dacã sunt numite „conserve”, majoritatea acestor produse nu conţin conservanţi, baza conservãrii lor fiind reprezentatã de tratamente termice (pasteurizare, sterilizare). Aceste metode de conservare le asigurã o duratã de viaţã mai mare astfel încât termenul de valabilitate nu este mai mic de 2 ani. Faptul cã nu necesitã condiţii speciale de pãstrare, cã pot fi uşor transportate şi utilizate în alimentaţie, cã sunt puse la dispoziţia consumatorului o paletã largã de modalitãţi de ambalare, face ca aceste produse sã fie preferate în perioadele de week-end şi vacanţe, în timpul desfãşurãrii activitãţilor agricole dar şi în activitãţi casnice, economisind timp şi fãcând comodã viaţa gospodinelor;

-departamentul de mezeluri- cuprinde salamuri uscate, salamuri fierte- afumate, parizere, şunci, specialitaţi, cârnaţi fierţi şi uscaţi, preparate din carne sezoniere.-departamentul brânzeturi şi lactate – cuprinde iaurt, smântânã, sana, chefir, lapte bãtut; acestea sunt produse lactate proaspete achiziţionate de la diferiţi producãtori naţionali sau locali. Tot aici gãsim tipuri de brânzeturi autohtone (brânzã proaspatã, brânzã de burduf, brânzã topitã, caşcaval) şi specialitãţi internaţionale (brânzeturi cu mucegai, camembert, parmezan, mozzarella, gorgonzolla) în gramaje diverse; lapte UHT şi lapte proaspãt în sortimente variate cu aprovizionare zilnicã, asigurând un grad maxim de prospeţime; unt şi margarinã, produse autohtone şi din import, (Franţa şi Germania);

-departamentul cu ouã proaspete, la cel mai bun raport calitate- prospeţime- preţ; sunt livrate cu mijloace de transport adecvate şi depozitate în condiţii de temperaturã controlatã, sub diferite forme de împachetare

-departamentul legume şi fructe- oferã clienţilor sãi:

10

-legume: legume de bazã (tomate, castraveţi, dovlecei, vinete), legume specialitãţi (sparanghel, conopidã, broccoli, varzã de Bruxelles), salate (verde, iceberg, chinezeascã, lollorossa ), ierburi plante (leuştean, mãrar, pãtrunjel), rãdãcinoase (cartofi, morcovi, ţelinã, ridichi, gulii, praz, ciuperci), ceapã şi usturoi, legume ambalate (salate mixte, porumb, sfeclã roşie);

-fructe: mere, pere, prune, struguri, fructe de sezon (cireşe, vişine, cãpşuni, piersici), citrice, banane şi fructe exotice (ananas, mango, avocado);

- fructe uscate: existã un sortiment variat de fructe deshidratate (mere, pere, caise), confiate (smochine, curmale) sau oleaginoase crude (fistic, alune, migdale, nuci) în diferite împachetãri;

- departamentul ţigãri şi tutun- oferã clienţilor un sortiment complet de ţigarete din cele mai puternice mãrci care satisfac cerinţele cantitative şi calitative ale clienţilor, la cele mai avantajoase preţuri de pe piaţã; sunt prezente peste 40 de produse de import de cea mai bunã calitate, din urmãtoarele categorii: ţigãri de foi, trabucuri, tutun de pipã, pipe şi accesorii.

1.3.8 Mãrci întâlnite exclusiv la METRO

-pentru produsele alimentare

ARO : reprezintã "cel mai mic preţ" dintr-o gamã de mãrci a unui articol. METRO oferã clienţilor linia Aro pentru toate categoriile de produse. Calitatea Aro este garantatã de Controlul calitãţii METRO şi de producãtori.

CASA ROMA: marcã folositã pentru paste de origine italianã care se gãsesc exclusiv la METRO

NATURA VERDE: folositã pentru fructe şi legume în conserve, congelate şi uleiuri

Winecellars: Gama de vinuri Romanian Winecellars cuprinde soiurile autohtone cele mai valoroase produse în zone consacrate: Grasã de Cotnari, Galbenã de Odobeşti, Muscat Ottonel, Chardonnay, Feteascã Albã, Feteascã Regalã,

Aligote, Sauvignon Blanc, Riesling, Pinot Noir, Feteascã Neagrã, Merlot, Cabernet Sauvignon. Multe din aceste vinuri au fost medaliate la concursuri naţionale şi internaţionale.

Acestea sunt expuse alãturi de alte bãuturi alcoolice renumite (ţuicã, palincã, coniac, whisky, votcã, lichioruri) în vinoteca din hipermarket.FOUR SEASONS: marcã exclusiv METRO pentru produse de patiserie şi îngheţatã

-pentru produse nealimentare

11

Sigma: are ca prioritãţi calitatea, diversitatea şi oferirea celui mai bun preţ de pe piaţã Articolele marca Protech şi H-Line vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor Gastro, cele Protech fiind necesare în interiorul bucãtãriilor profesionale, iar cele H-Line sunt cele cu care utilizatorul final intrã în contact direct în cadrul unui

restaurant.  Articole Tarrington House puteţi gãsi în cadrul departamentului Textile de casã (prosoape,

seturi pat, feţe masã, pilote şi perne, toate la cea mai bunã calitate).

În cadrul departamentului Electrocasnice puteţi gãsi bine-cunoscutele articole Alaska, maşini de spãlat, cât şi aspiratoare, aeroterme, cuptoare cu microunde, mixere, aparate tuns, ondulatoare pãr etc.

Steinbach si Varesa sunt mãrcile proprii pe care le puteţi întâlni în cadrul departamentului Menaj. Astfel veţi gãsi oale, tigãi, tacâmuri şi alte ustensile pentru gãtit Steinbach şi coşuri rufe, gãleţi , tomberoane, cutii alimente, uscãtoare rufe Varesa. 

În cadrul departamentului Scule, Unelte, Accesorii puteţi gãsi articole marca proprie Aro, Faust, Budget şi Sparkling.

Sub marca Aro becuri economice, sub Budget scule electrice cât şi de mânã, sub marca Faust vopsele şi aditivi pentru vopsele, dar şi haine de lucru, sub marca Sparkling accesorii sanitare. În cadrul departamentului Sport veţi întâlni articole

marca proprie Active, care acoperã întreg sortimentul sport (textile sport, pantofi sport, genţi şi rucsaci sport, greutãţi, haltere, aparate fitness etc).

Mãrcile Budget, Fleurelle şi Dazzlers pot fi gãsite în cadrul departamentului Sezoniere. Maşini tuns şi trimmere Budget (entry level) cât şi Fleurelle şi articole pentru Crãciun Dazzlers.

In sortimentul departamentului Lenjerie veţi gãsi articole marca Timor, cât şi Youkon pentru entry level.

Sub brandul Lambertazzi puteţi gãsi în cadrul departamentului încãlţãminte atât pantofi piele damã şi bãrbaţi, cât şi trollere, serviete din piele, curele piele şi poşete damã.

1.3.9 Personalul METRO

Personalul comercial este în număr de aproximativ 400 lucrători având între 20-35 ani. Există câte 2-3 operatori de vânzare la fiecare raion (în funcţie de mãrimea acestuia) care-i ajută pe clienţi să se orienteze şi să aleagă.Tot ei sunt şi cei care se ocupã cu aprovizionarea

12

raioanelor. Lucrează în douã ture astfel: prima turã între 7- 14.30 iar a doua turã între 14.30-22. Uniformele diferã şi ele în funcţie de postul ocupat- operatorii de vânzare au halate albe cu sigla METRO pe spate. La cele mai importante raioane sunt şi promotori ce se ocupã cu prezentarea şi cu aprovizionarea raionului cu produse de la firmele pe care le reprezintã. Numãrul acestora diferã, în funcţie de firmele care doresc sã-şi promoveze astfel produsele.Aceştia însã nu sunt salariaţi direct METRO, ci sunt angajaţi de firmele ale cãror produse le promoveazã. Uniforma lor este de culoare portocalie cu albastru, pentru a se distinge de cea a operatorilor de vânzare.Sunt apoi oamenii de serviciu, îmbrăcaţi în salopete albastre, cu sigla METRO scrisă cu alb şi lucrătorii din depozite, care primesc marfa din afară, ce au aceeaşi uniformã.

METRO consideră că angajaţii sunt cea mai importantă resursă a companiei; de aceea el cultivă conceptul de pregătire şi dezvoltare profesională a angajaţilor săi, dând posibilitatea folosirii maxime a potenţialului fiecăruia. Angajaţilor li se încurajează ideile şi iniţiativa, din dorinţa de a îmbunătăţi performanţa în afaceri şi de a dezvolta cariera acestora.

Există chiar o iniţiativă METRO denumită „Proiectul Universitarilor” concepută la noi în anul 2002 care se referă la atragerea tinerilor absolvenţi de facultate. Aceştia sunt angajaţi în companie făcând ,,meseria de bază în magazin” (adică cea de lucrător comercial) şi vor avea ca perspectivă atingerea unor importante poziţii. Motivele care au stat la baza acestui proiect au fost: atragerea în cadrul echipei METRO a tinerilor absolvenţi, oportunitatea de a se afirma şi dezvolta în cadrul unei echipe naţionale şi internationale, retenţia şi fidelizarea personalului într-un climat de identificare cu compania şi misiunea ei.

1.3.10 Paza şi securitatea la METRO

Paza şi securitatea acestui mare centru comercial este asigurată de sisteme de protecţie antifurt şi supraveghere video cuprinzând elemente de ultimă generaţie produse de o companie americană. Au fost instalate sisteme de protecţie a fondului de marfă, televiziune cu circuit închis pentru observaţii; tehnologia acustomagnetică instalată aici este cea mai eficientă din lume având cea mai mare rată de detecţie, fără alarme false. Tot aici au fost instalate şi camere culisante care asigură supravegherea video pe o distanţă de 60m. Există şi un sistem de alarmă antifurt care oferă şi confort clientului, prin crearea de culoare largi la intrări şi în zona caselor, nestânjenind contactul vizual şi trecerea cărucioarelor. Dimensiunile antenelor sunt extrem de reduse dar ele îşi fac datoria, detectând produsele neachitate ascunse în buzunare, genţi sau în cărucioarele metalice.Securitatea mai este asiguratã şi de personalul METRO. Clienţii sunt atent supraveghiaţi iar la ieşirea din magazin, dupã plata facturii, existã 4- 5 persoane angajate sã verifice încã o datã factura şi dacã aceasta corespunde cu produsele aflate în cãrucior. Dupã verificarea facturii, aceasta este semnatã şi clientul poate ieşi din magazin.

1.3.11 Plata la METRO

Există 26 case de marcat, ceea ce împiedică aglomeraţia şi un birou de supraveghere a acestora. Casele comunicã cu sediul central prin anumite tuburi. Tot aici sunt depozitaţi şi banii (prin anumite butoaie din plastic). Pentru mai multã siguranţã aceştia sunt transferaţi de câteva ori pe zi astfel încât casele nu sunt niciodatã pline. Aceste mãsuri de siguranţã sunt foarte utile mai ales în perioadele de vârf (zilnic între orele 7-8, vinerea şi în week-end) când hipermarketul este supra-aglomerat. Facturile se plătesc imediat în numerar.

13

Pe factura fiscalã emisã sunt inscripţionate: date despre furnizor (adresa, cod de înregistrare, capital social), date despre beneficiar (client- seria, numele clientului, nr. client, adresa, cod fiscal), nr. facturã, data, casierul, casa, codul articolului, denumirea articolului, unitatea de vânzare, mod de ambalare, cantitate, preţ unitar, preţ colet, valoare fãrã TVA, TVA, valoare cu TVA .În partea de jos a facturii se fac anumite precizãri cu privire la produsele ce dispun de certificat de garanţie, precum şi totalul de platã în numerar.Începând din 8.11.2004 clienţii fideli ai magazinului vor putea să-şi facă cumpărăturile utilizând un card bancar. Banca Ţiriac a convenit cu METRO să lanseze pe piaţă primul card coproprietar („co-branded”) din România. Cardul este emis sub sigla „Cirrus Maestro” şi este singurul card bancar acceptat în reţeaua magazinelor METRO. Acestea vor fi utilizate în special de comercianţii care se aprovizionează din această reţea dar şi de persoanele fizice. Clienţii top, dispun de facilitãţi şi în ceea ce priveşte plata facturilor, fiindu-le destinate ultimele douã case de marcat (25 şi 26).

2 Etapele planificarii strategice de marketing

Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor partiale si stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.Procesul planificarii de marketing se desfasoara în timp în mai multe etape:1. stabilirea telului;2. analiza situatiei existente;3. formularea strategiilor de marketing;4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii. În prima etapa, se stabilesc misiunea si obiectivele întreprinderii, respectiv tipul de activitate desfasurat, în ce zone anume, la ce nivel al investitiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie sa ofere raspuns la urmatoarele întrebari: cu ce se ocupa firma noastra? cine sunt clientii nostri? cum va arata firma noastra în viitor? cum ar trebui sa fie ea în prezent?Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare în procesul de planificare în marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern întreprinderii, denumita audit de marketing.

14

15

2.1 Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură.

Figura 4

În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenţia strategică”1, poziţia la care organizaţia aspiră să ajungă în viitor.

Creşterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2003-2008; Ocuparea poziţiei de leader sau challenger pe piaţă; Oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri accesibile; Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puţin 10 mărci

noi în fiecare an în perioada 2005-2010; Alocarea a cel puţin 1% din buget pentru acţiuni caritabile. Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul

de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de marketing. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.

Misiunea unităţii este formulată în mod independent de cea a concernului, însă similarităţile derivă din direcţiile spre care sunt orientate elementele ce o compun. Obiectivele firmei vizează:

1 Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent”, Harvard Business Review, 1989

16

Obiective fianciare Obiective strategice

Cifra de afaceri Segmentul de piaţăProfitul Calitatea produselorDividentele Poziţia în topFluxul de numerar Satisfacţia clienţilor

Obiective generale

Ocuparea poziţiei de leader în următorii trei ani prin creşterea cotei de piaţă de la 40% la 65%.

Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii. Îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi

actelor de caritate.Auditul extern analizeaza piata, concurenta si analiza PEST.Piata este analizata prin intermediul elementelor ei, si anume: marimea, tendintele de crestere, structura, capacitatea, metodele de marketing, accesul etc. Concurenta este reprezentata de orice alta întreprindere sau persoana ce ofera aceleasi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pietele actuale sau potentiale si poate fi formala (de solutii), generica, la nivel de produs si la nivel de marca.Analiza PEST cuprinde:- factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative, constrângeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.); - factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);- factorii socio-culturali (vârsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de întelegere a problemelor ecologice etc.); - factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului informational si al productiei etc.).Acesti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati în relatie cu întreprinderea într-o anumita ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenta activitatea ei.

2.2 Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Militari

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei.Evoluţia firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri materiale, infor-maţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambient naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste.Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale2 de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea

2 Campbell McConnell- “Economics”, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

17

unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant

2.2.1 Mediul extern

Firma METRO se adapteazã în activitatea sa climatului general, specific societãţii româneşti.

1. mediul economic – caracterizat de niveluri foarte reduse ale principalilor indicatori macroeconomici. Ţinând cont de aceasta, putem spune cã debutul din anul 1996 al METRO pe piaţa româneascã a fost de-a dreptul un act de curaj. Trebuie sã subliniem însã cã, de la an la an, mediul economic din ţara noastrã începe sã-şi contureze valenţe atractive pentru investitori.

2. mediul demografic – seamanã cu restul Europei: scãderea pe termen lung a natalitãţii care are ca rezultat creşterea numãrului de persoane vârstnice şi reducerea numãrului celor tinere din totalul populaţiei active, tendinţa de a construi sau reamenaja locuinţele, etc.

3. mediul social – analizând populaţia prin prisma implicãrii ei în viaţa socialã, prin gradul nivelului de trai şi prin cel al ocupãrii forţei de muncã, se poate spune cã, din 1996 şi pânã în prezent, METRO a reuşit cu succes sã depãşeascã momentele critice sau tensionate ce au existat în România

4. mediul cultural – conducerea METRO a gãsit în ţara noastrã, din acest punct de vedere, un teren propice: un sistem de valori total diferit de ceea ce cunoştea pânã în 1996, cu o bazã solidã în ceea ce numim credinţã şi educaţie, stil de viaţã, tradiţii.

5. mediul politic – a fost cel mai frãmântat, şi nu de cele mai puţine ori a descurajat orice investitori strãini, nu şi pe METRO

6. mediul natural – reprezintã componenta cea mai stabilã din mediuluiextern, dar nu putem neglija problemele degradãrii mediului.

2.2.2 Analiza concurenţei

Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi aupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă3. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori.Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei.Concurenţa poate fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii agenţi econimici, firma poate să fie în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele ipostaze.Sistemul relaţiilor de

3 Băcanu Bogdan – “Management Strategic” Ed. Teora 1997, pag.39

18

Resurse fiziceconstrucţii, echipamente, materii prime, materiale

concurenţă poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere4.

Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de cinci factori, “forţe”5: noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor şi nivelul rivalităţii, forţe a căror rezultantă va determina performanţele potenţiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie.

2.3 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Militari

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizând situatia din firma respectiva 3 : vânzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vânzare-rate, leasing, cash etc); cote de piata; costuri si marje de profit;informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta întreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la începutul fiecarui ciclu de planificare.

2.3.1 Analiza internă a firmeiŞansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura :Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Figura 5

4 Balaure Virgil(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag.1005 Porter, M. – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors” Free Press ‘ 80

19

Resurse financiarecash, linii de credit, capacitate de plată, atractivitatea acţiunilor.

Resurse tehnologiceloialitatea consumatorilor, reputaţia,

Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă

Resurse umanemanageri, specialişti, executanţi

Resurse organizaţionalesistemul informaţional, controlul calităţii, proceduri folosite, perfecţionarea

Piaţa

2.3.2 Furnizorii de mărfuri

Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse;- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele);- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:

Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Militari

Denumire Tip produs oferit

Respectare termene,condiţii de livrare

Negocierepreţuri

Discount, reduceri oferite

Cotă piaţă*

PLV, promo-vare

Cotă la profit

Impor-tanţă

Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% MareUnilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% MareHenkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% MareBeiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% MedieAdidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% MedieSony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% MarePhilips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% MareCanon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% MedieDaewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% MareJohnson&Johnson

NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare

Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% MedieRTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie

20

Colgate-Palmolive

NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie

Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5% MedieScandia Română F - Minim Da 0,52 Da 0,9% MedieLa Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% MedieDe Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% MedieChio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% MedieKraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% MedieDenny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% MedieExcelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% MedieCris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% MareNapolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% MareDelaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% MedieMolkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% MedieDanone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% MareEuropean Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% MareVinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie

Tabel 1

*Cota de piaţă relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor

2.3.3 Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma să-şi promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ şi la notorietatea şi imaginea activităţii firmei. În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma METRO se grupează în funcţie de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în:

◊ publicitate radio: Radio 21,Europa FM◊ publicitate TV: PRO TV, Antena 3;◊ publicitate scrisă :Libertatea,Jurnalul Naţional ◊ manifestaţii şi expoziţii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;◊ panouri şi afişe promoţionale: Design Prest.

Selectarea şi colaborarea cu aceştia depinde de mesajul pe care firma doreşte să-l transmită, dar şi de impactul pe care îl are faţă de publicul ţintă. Pentru ofertele speciale de week-end şi reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor, se realizează prin panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează un produs nou, unic pe piaţă. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze raţional fiecare medie în parte atunci când este necesar. O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări. Importanţa pe care o au din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori şi de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează

21

printr-o prudenţă excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relaţii de calitate, a unui climat de încredere între acestea şi organizaţie este un proces complex şi de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac ce facilitează tranzacţiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaţilor firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporaţie, iar creditele şi împrumurile tranzacţionează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

2.4 Analiza SWOT

2.4.1 Analiza S.W.O.T a magazinului METRO MILITARI

1. Puncte forte

Firma face parte dintr-un mare grup german cu experienţã remarcabilã în domeniu Deţine o poziţie de lider pe piaţã Ritm rapid de înnoire şi diversificare a produselor Dispune în permanenţã de capital pentru achiziţionarea de produse Imagine serioasã dobânditã de-a lungul anilor Gamã foarte largã de produse (peste 15.000) Ritm susţinut de deschidere a magazinelor (în şapte ani 15 magazine noi), deci

rapiditate în reinvestirea de capital Este prima firmã mare, de acest tip, care a abordat piaţa româneascã, beneficiind de

fidelitatea unui sistem de clienţi în continuã creştere Sistemul de organizare este riguros Sistemul de aprovizionare este bine organizat, marfa ajungând rapid în orice raion Angajaţi bine instruiţi care oferã companiei o imagine exemplarã Funcţioneazã cu program prelungit, permiţând clienţilor sã se aprovizioneze de la

orele 600 la 2100

Bufet/cafe/snackbar în interiorul magazinului Posibilitatea de a vorbi la telefon în interiorul magazinului şi de a încheia contracte

avantajoase în reţelele Connex şi Orange Servicii bancare diversificate şi serioase oferite de Banca „Ion Ţiriac” Parcare amplã cu peste 800 de locuri Platforma de aprovizionare cu produse alimentare şi nonalimentare

2. Puncte slabe

Aspectul de depozit Majoritatea produselor se vând doar la bax-uri Intrarea doar pe bazã de legitimaţie Închiderea raionului în timpul aprovizionãrii, ceea ce împiedicã accesul la anumite

produse pe o perioadã destul de îndelungatã Unele articole de îmbrãcãminte promoţionale sunt depozitate în coşuri, neambalate,

ceea ce favorizeazã deteriorarea lor şi dã în acelaşi timp senzaţia cã sunt produse de tip second-hand

22

Existã doar trei cabine de probã, un numãr mic raportat la volumul de clienţi şi la multitudinea articolelor de îmbrãcãminte existente

Prezenţa motostivuitoarelor, care poate duce la accidentãri Interzicerea accesului în cazul copiilor sub şase ani şi lipsa unor locuri special

amenajate pentru cei care au acces unde ei sã poatã sta în siguranţã pe toatã perioada în care pãrinţii fac cumpãrãturi

Inexistenţa unor locuri de staţionare care sã permitã clienţilor sã se odihneascã În perioadele de sãrbãtori spaţiul devine neîncãpãtor pentru multitudinea de clienţi

prezenţi în magazin. Acest fapt determinã cozi foarte mari la casele de marcat cu toate cã acestea sunt în numãr de 26

Politica promoţionalã destul de restrânsã: magazinul îşi promoveazã produsele prin „Poşta METRO” şi mai puţin prin intermediul mass-mediei

Site incomplet

Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)5 4 3 2 1

Capacitate comercială1. Reputaţie X2 .Cota de piaţă X3. Calitatea produsului X4. Calitatea serviciilor X5. Eficienţa politicii de preţ X6. Eficienţa distribuţiei X7. Eficienţa promovării X8. Eficienţa forţei de vânzare X9. Eficienţa inovaţiei X10. Acoperirea geografică a cererii XCapacitatea financiară11Costul disponibilităţii capitalului X12. Fluxul de numerar X13. Stabilitatea financiară XCapacitatea productivă14. Mijloacele X15. Economiile de scară X16. Capacitatea de producţie X17. Forţa de lucru calificată X18. Producţie conform graficului X19. Aptitudinile tehnice XCapacitatea organizatorică20. Conducere vizionară X21. Salariaţi implicaţi X22. Capacitate de orientare X23. Organizare flexibilă, dinamică X

Tabel 2

Notă

*A-forţă majoră C-neutru E-slabiciune major B-forţă minoră D-slabiciune minora

23

3. Oportunitãţi

Program de investiţii de amploare Posibilitate de dezvoltare a unor servicii Ritm propice de absorbţie a pieţei româneşti prin potenţialul în creştere

a acesteia Politica guvernamentalã care favorizeazã dezvoltarea activitãţilor

acestui gen de firme

4. Primejdii

Politica preţurilor de tipul „cel mai redus cost” Intrarea pe piaţã a unor concurenţi redutabili, care promoveazã strategii agresive

de cucerire a clienţilor (Selgros, Carrefour, Billa) Creşterea cotei de piaţã a concurentului direct Selgros Numãrul crescut de sortimente de produse înseamnã încetinirea rotaţiei stocurilor

şi, ca urmare, creşterea costurilor ceea ce produce şi creşterea preţurilor. Riscul de a-şi pierde o parte din potenţialii clienţi deoarece acordã mai multe

facilitãţi persoanelor juridice decât celor fizice Problemele economice şi politice din România (indicatorii puterii de cumpãrare

scãzuţi, inflaţia, şomajul, ş.a.m.d) pe care şi METRO le înfruntã

Pentru a face faţã concurenţei, METRO ar trebui sã adopte o strategie care sã fie avantajoasã în aceeaşi mãsurã atât persoanelor fizice cât şi celor juridice.Noi propunem o strategie minimalistã, adicã de tip W.T.(weaknesses- threats), bazatã pe corectarea punctelor slabe evidenţiate de existenţa şi creşterea primejdiilor.Pânã acum, hipermarketul s-a axat în special pe satisfacerea nevoilor persoanelor juridice. Acestea sunt avantajate atât datoritã poziţionãrii magazinului (în apropierea autostrãzii Bucureşti-Piteşti) cât şi datoritã regimului en-gross. Organizarea riguroasã, ambalarea directã a mãrfii în baxuri (ce permite o mai bunã manevrare a acesteia), preţurile reduse şi existenţa unei game foarte variate de produse faciliteazã aprovizionarea micilor întreprinzãtori. Astfel, aceştia se declarã mulţumiţi de serviciile METRO şi mulţi dintre ei devin clienţi fideli.Odatã cu apariţia concurenţei (Carrefour, Selgros, Billa), ce a atras în special persoanele fizice, câştigând astfel din ce în ce mai mult teren pe piaţã şi ameninţând poziţia de leader a hipermarketului, METRO este nevoit sã-şi schimbe strategia.Un alt factor important care determinã adoptarea unei astfel de politici este amplasarea hipermarketului, Militari fiind o zonã limitrofã, greu accesibilã şi cu o populaţie ce are o putere de cumpãrare redusã. Dupã pãrerea noastrã, aceasta ar consta în acordarea unei atenţii sporite şi persoanelor fizice prin: permiterea accesului în hipermarket fãrã legitimaţie,vânzarea produselor şi în regim en-detail,îmbunãtãţirea aspectului magazinului,permiterea consumãrii de alimente şi bãuturi în interiorul magazinului,introducerea şi unor coşuri mai mici,existenţa unor case de marcat destinate strict persoanelor fizice,

24

o mai bunã promovare a imaginii METRO prin mass-media (acesta fiind un mijloc mai eficient de atragere a persoanelor fizice);

Cu toate acestea METRO nu trebuie sã neglijeze persoanele juridice, deoarece pentru magazin ele reprezintã principala sursã de profit. Interesul acestora trebuie constant alimentat, prin mai multe facilitãţi şi printr-un raport calitate-preţ din ce în ce mai avantajos.Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze în analiza SWOT, un rezumat al auditului.Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale întreprinderii ce îi dau identitate si o pot avantaja în activitatile viitoare. Ea cuprinde:- punctele tari (o pozitie importanta pe piata datorita marcii si volumului de produse, imagine buna în exterior, activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit etc.);- punctele slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri ridicate de productie, birocratie în excces etc.);- oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiune, potentiala dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte piete externe si interne, crearea unei noi marci pentru câstigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);- amenintarile (intrarea altor concurenti pe piata respectiva, scaderea interesului consumatorului pentru produsele traditionale, aparitia de acte normative interne sau externe etc.).Orice întreprindere îsi doreste sa transforme amenintarile în oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.Urmatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing în care se decide directia pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obtinute - obiectivele de marketing si modul în care se va actiona pentru obtinerea lor - strategiile de marketing. Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale întreprinderii si se pot referi la:

volumul vânzarilor - pe produs, piata, tip de consumatori, perioade de timp; cota de piata detinuta si previziuni privind patrunderea pe piete potentiale; obiective privind cercetarea - dezvoltarea, extinderea gamei de produse; gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investitiilor (pe produs, zone

geografice, segmente de piata, perioade de timp); implicarea în viata sociala si alte obiective ecologice; imaginea întreprinderii.

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare atingerii obiectivelor de marketing si pot fi de piata, produs, pret, distributie si promovare.În cazul în care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing.Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o piata anume având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse. Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mixsi calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente. Mixul este acea combinatie produs-pret-distributie-promovare potrivita pentru pietele tinta selectate. Aceasta faza este foarte complexa si presupune formularea strategiei de produs, strategiei de pret, strategiei de distributie si a strategiei de promovare:

strategia de produs se bazeaza pe elementul în jurul caruia se dezvolta întregul mix - produsul si se refera la aspecte de genul: noutati în linia de produse, tendinte de dezvoltare sau restrângere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatie promovat de întreprindere si, nu în ultimul rând, serviciile si asistenta tehnica post-vânzare;

25

strategia de pret - prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate, discounturi la aceste preturi, rabaturi, întelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare oferite, raportul pret/calitate;

strategia de distributie stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care duc produsul cât mai aprope de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate, politica în raport cu ceilalti membrii ai canalului de distributie, ce functii ale distributiei pot fi atribuite partenerilor;

strategia de promovare urmareste crearea unei imagini cât mai favorabile a produsului pe piata tinta, încercând sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a fortelor de vânzare, reclamei, vânzarilor promotionale.

În ultima etapa se realizeaza programul de marketing în vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de realizare si bugetul corespunzator, iar în final se efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor planificarii de marketing.Procesul de planificare de marketing se concretizeaza în planul de marketing ce cuprinde în esenta obiectivele si strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi,

3 Planul de marketing

Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile de marketing si resursele unei întreprinderi, în vederea stabilirii si realizarii obiectivelor de marketing, în concordanta cu misiunea ei. Reprezinta materializarea procesului planificarii de marketing si, în acelasi timp, constituie cea mai importanta componenta a planului de afaceri, alaturi de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, personal si financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre compartimetele corespunzatoare.În functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic.Planul strategic de marketing acopera un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regula întocmit pentru intervale cuprinse între 3 si 5 ani, iar planul tactic de marketing acopera un interval de timp de pâna la 1 an, fiind de regula asociat anului fiscal.În practica, planul strategic de marketing este defalcat anual în planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate si, în acelasi timp, pot sa cuprinda eventuale corectii ale acestuia.Prin posibilitatea de a controla si corecta componentele sale, planul de marketing reprezinta instrumentul de control al managerului cu privire la stadiul realizarii planului de afaceri al întreprinderii.Planul de marketing este întocmit de catre compartimentul de marketing, utilizând informatiile celorlalte compartimente, orientat dupa obiectivele strategice ale întreprinderii si misiunea ei, si cuprinde urmatoarele sectiuni: expunerea introductiva, analiza mediului (auditul extern si auditul intern), analiza SWOT, ipoteze si evaluari, obiective de marketing, strategii de marketing, program de marketing, buget de marketing si revizie si control (vezi figura nr. 1).Expunerea introductiva pentru planul strategic de marketing contine informatii referitoare la definirea afacerii, rolul si contributia ei, competente distinctive ale afacerii, obiective generale privind afacerea, comparativ cu realizarile existente si strategiile generale. Informatiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern are în vedere factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii, legislatia, sistemul de impozite si taxe, constrângeri locale, sistemul politic si obiectivele lui, politica de comert international, politica de investitii s.a.), economici (nivelul de trai, somaj, inflatie, perspectivele cresterii

26

economice, fluxurile internationale de capital dinspre si înspre piata, preturile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (comportamentul social, emigrare/imigrare, distributia pe vârste a populatiei, caracteristicile psiho-culturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de educatie, probleme de mediu s.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei productiei, disponibilitatea resurselor, produse substitut, tehnologii si echipamente moderne s.a., ce pot influenta activitatea industriala), piata (marime, dezvoltare, tendinte, produse sau servicii atractive, preturi, practici comerciale, reglementari de piata oficiale si locale, canale de distributie, localizare geografica, mijloace si tehnici de comunicatie etc.), competitorii (cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, posibilitati de diversificare a produselor si a substitutelor, legaturi internationale s.a.).Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se refera la evolutia factorilor de mediu extern numai în intervalul de 1 an si are la baza în general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operând doar eventualele schimbari aparute.Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul si structura vânzarilor, cote de piata, organizarea activitatii de marketing, variabilele mixului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare si umane), sisteme si proceduri proprii s.a.Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele tari si punctele slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunitatile si amenintarile mediului exterior. În acest scop se apeleaza la concepte si metode de analiza cum sunt: ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu crestere-cota de piata, modelul de pozitionare având în vedere atractivitatea pietei si potentialul competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune produs-piata (matricea Ansoff) s.a.Ipotezele si evaluarile se refera la prelucrarea datelor obtinute în sectiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern si analiza mediului intern), estimarea evolutiei lor în intervalul de timp la care se refera planul de marketing, în vederea prefigurarii obiectivelor de marketing si a strategiilor de marketing.Pentru planul tactic de marketing, estimarile au în vedere rezultatele analizei SWOT pentru anul anterior si eventualele corectii aplicate planului strategic de marketing.Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din obiectivele generale ale întreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea echilibrului între produse si piete în general (vânzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de produse noi pe segmente de piata noi), si, în particular, pot fi si obiective de personal, promovare etc.Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avându-se în vedere evolutia si nivelurile ce trebuie atinse în anul respectiv.Strategiile de marketing (caile de urmat pentru atingerea obiectivelor de marketing), în cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piata si strategii corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, pret, distributie si promovare).În planul tactic de marketing, strategiile sunt înlocuite cu tactici, respectiv cu actiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumita piata reprezinta pentru întreprindere o strategie de marketing însa, la nivelul planului tactic de marketing, selectarea unor anumiti distribuitori reprezinta o tactica).Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfasurare în timp a lor, persoanele responsabile si bugetul pentru fiecare actiune.

27

Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ,,Venituri'', sumele alocate pentru marketing în planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'', sumele necesare activitatilor de marketing prevazute în planul de marketing.Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizata prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute în planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute în planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor si strategiilor dupa efectuarea, în prealabil, a unei analize SWOT.Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau sefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizeaza programul de marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice, desfasurate în timp, având precizate atât persoanele responsabile, cât si bugetul alocat. Nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic si respectiv strategic de marketing, impunându-se revizuirea lor.

3.1 Formarea strategiei de marketing

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să facem schimbarea oportună ” Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare6. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.Oportunităţile de piaţă ale firmei METRO Cash&Carry, se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, îngeneral firme private şi instituţii, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o altă denumire. Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale

6 Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

28

diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieţei şi tipul produsului, conform figurii:

Tipurile de strategiiExtinderea pieţei

Limitată Totală

Standard

Distinct

Figura 6

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piaţă. Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

29

Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a produsului

În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli .Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma7 :

Produse Căi şi mijloace promoţionaleReclamă Publicitate Vânzări

promoţionaleVânzări

personaleExpoziţii

cu vânzareExpoziţii,

târguriBunuri de consum

Curente X X X X XDe folosinţă îndelungată

X X X X

Bunuri de echipament X XProduse intermediare X X X

Tabelul3

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale

de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă,

producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensivă,

urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

3.2 Controlul şi evaluarea strategică

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele

7 Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, pag. 237.

30

firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi.Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.În acest sens, firma METRO Cash&Carry a raportat vânzări în valoare de 1,49 mil. $ în anul 2008. Această valoare este cu 3% mai mică decât cea prognozată pentru anul 2008. Variaţia de 3% în acest caz reprezintă diferenţa de performanţă. . Reprezentarea grafică a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff de analiză a decalajului8 :

Grafic 1

8 McDonald Malcom – “Marketing strategic” Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, pag.94.

Decalajul previzionat ce trebuie anulat

Previziunile firmei METRO

Produse-clientelă curente

1,49 mil.$

31

Venit din vânzări

Vânzări curente

Prezent Scala de timp1 2 3

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte:■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii.■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

4 Concluzii

Din cele prezentate ne dãm seama cã magazinele tip Cash & Carry a prins pe piaţa româneascã şi de aceea en-gross-uri precum METRO au fost deschise în marile oraşe din România.

Vedem de asemenea cã METRO MILITARI este deocamdatã lider în branşã atât datoritã poziţiei lui strategice cât şi a felului în care ştie sã-şi pãstreze clienţii.

METRO MILITARI reuşeşte sã se menţinã în frunte datoritã politicii sale de a oferi cumpãrãtorilor mãrfuri de cea mai bunã de la firme consacrate, de o mare diversitate şi la preţuri rezonabile. Acestea sunt expuse în aşa fel încât sã poatã fi uşor de gãsit, sunt grupate pe sortimente iar preţurile sunt afişate la vedere, foarte clar scrise; produsele sunt în cantitate suficientã şi aprovizionarea se face fãrã probleme de la 6 la 21.

En-gross-ul oferã clienţilor produse de sezon, face promoţii pentru week-end-uri şi sãrbãtori, ţine cont de obiceiuri, aducând mãrfuri specifice lor la preţuri reduse.

Creeazã condiţii speciale clienţilor top, acestora punându-li-se la dispoziţie locuri de parcare special amenajate care sã le faciliteze încãrcarea mãrfurilor, case speciale unde-şi achitã cumpãrãturile, li se trimit în permanenţã, prin poşta METRO, reviste de prezentare a produselor de ultimã orã şi a preţurilor acestora.

Clienţii pot plãti prin numerar dar şi prin cardul emis de Banca Ion Ţiriac care are o sucursalã şi în incinta magazinului.

Personalul magazinului este calificat, politicos, iar din rezultatele obţinute, putem spune cã şi echipa managerialã este eficientã. Toate acestea fac ca magazinul METRO MILITARI sã fie o necesitate pentru profesionişti.

Dându-şi seama de concurenţa acerbã pe care o fac magazinele Carrefour, Cora, Selgros, el trebuie sã-şi îmbunãtãţeascã în continuu activitatea, sã ofere mãrfuri de calitate la preţuri accesibile pentru a-şi menţine clientela şi renumele pe care şi l-a creat.

Aceste eforturi sunt profitabile atât pentru el, datoritã beneficiilor pe care le obţine, cât şi pentru cumpãrãtori care se bucurã de servicii şi produse la standarde ridicate.

32

5 Bibliografie

1. Decker, Charles -„Să câştigãm în afaceri cu Proter & Gamble” Editura Image, Bucureşti 1999 2. Toma, Sorin-George – „Economia şi gestiunea întreprinderii” Editura Universitarã, Bucureşti 2003 3. *** www.metro.ro 4. *** Oferte METRO MILITARI valabilitate: 06.05.2004-19.05.2004

5. McDonald Malcom – “Marketing strategic” Ed. Codecs, Bucureşti, 1998,

6. Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999

7. Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986,

8. Balaure Virgil(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000,9. Porter, M. – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing

Industries and Competitors” Free Press ‘ 8010. Băcanu Bogdan – “Management Strategic” Ed. Teora 199711. Campbell McConnell- “Economics”, Mc Graw-Hill Book Company,

San Francisco, 198712. Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent”, Harvard Business

Review, 1989;

13. Boyd H. & Massey W. - ,,Marketing management’’, McGraw Hill, New York, 1972

14. Aurelia-Felicia Stancioiu - ,,Strategii de marketing în turism’’, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

33