personalitatea managerului scolar

5/12/2018 personalitatea managerului scolar - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/personalitatea-managerului-scolar 1/7

UNIVERSITATEA ÄAUREL VLAICU´ ARAD

FACULTATEA DE TIINE ALE EDUCAIEI, PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIAL

MASTER ÄPEDAGOGIE INTERACTIV I EDUCAIE INTEGRAT´

CÂRJA MIHAELA

MASTER , AN II PIEI



Conform Dicionarului de pedagogie (2, p. 232-233), managementul colar, sau alorganizaiei colare reprezint activitatea de conducere global-optim-strategic a activitii deeducaie/instruire proiectat i realizat în cadrul unitii de baz a sistemului de învmânt:grdinia, coala primar, coala gimnazial, coala profesional, liceul, colegiul, facultatea.Rezult c managerii colari sunt acele persoane care exercit roluri, atribuii i competene laaceste

Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu deroluri, prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cumurmeaz:

ROLURI ABILITI MANAGERIALE 1. Roluri interpersonale Figur central Leader Persoan de legtur

Din cauza autoritii formale i astatutului de superiori, manageriitrebuie s realizeze foarte bunecontacte interpersonale cu

subordonaii, cu egalii i cu manageriide pe nivelurile superioare.2. Roluri informaionale Monitor Diseminator Nod de informaie Purttor de cuvânt

Sunt extrem de importante înactivitatea managerial, în colectarea,organizarea i diseminarea datelor.

3. Roluri decizionale Antreprenor - proiecteaz iiniiaz schimbri în organizaie.

Alocator de resurse - decide cine,când i ce fel de resurse primete. Negociator - particip la negocieriîn numele organizaiei, asigurându-sec interesele aces-teia sunt bineaprate. Corector - decide ce curs pot s iaanumite aciuni în situaii neobinuite.

Managerii trebuie s-i asume acesteroluri pe parcursul întregii lor activiti, trebuind s identifice

probleme, s fac alegeri, sformuleze strategii i s ieimplementeze.

În funcie de nivelul ierarhic la care se exercit atribuiile managerilor colari, de profiluli de mrimea organizaiei colare, rolurile se manifest în forme specifice. Totui, au putut fiidentificate cele mai importante roluri ale acestora: decident, organizator, evaluator, mediator.Aceste roluri antreneaz la rândul lor atribuii concrete, dup cum urmeaz:Directorul coordonator, în calitatea lui de reprezentant al statului în instituia colar publicsau privat, asigur transpunerea în practic a liniei de politic educaional elaborat la nivelcentral (M.E.C.) i teritorial (inspectoratul colar). Pentru aceasta, el se preocup de: aplicarea normelor legislative incluse în textele oficiale (legi, decrete, ordonane, ordine,circulare, instruciuni);



valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, stabilirea organigramei defuncionare optim; animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului; asumarea opiunilor speciale în domeniul resurselor umane (Äspune-mi cum faci încadrarea iîi voi spune ce fel de director eti");

perfecionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor.Putem aprecia, de comun acord cu Dragomir M. i colaboratorii (4, p. 126), c obiectivul

principal al directorului este acela de a furniza pricepere i experien în domeniul învmântului, astfel încât s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele maiadecvate metode. Directorul trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniulmanagementului colar i de cunotine despre acesta, astfel încât s poat stabili i realiza, însintez, dou categorii de obiective:1. obiective strategice - pe termen lung, care au în vedere organizarea i planificarea activitiicolare;2. obiective operaionale de natur tactic i administrativ - care au în vedere dirijarea activitiivizând conducerea zilnic a colectivelor de lucru.

Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfecionare i de cercetare didactic,are în vedere stimularea inovrii la nivelul organizaiei colare, în raport cu resurseleexistente. In acest scop el urmrete:

perfecionarea proiectelor pedagogice pe fondul accenturii obiectivelor formative; flexibilizarea mesajelor pedagogice, la nivelul unor operaii succesive de comunicareeficient; instituionalizarea experimentelor ameliorative. Directorul adjunct, responsabil cu orientarea i îndrumarea metodologic a procesuluide învmânt îi îndreapt activitatea în urmtoarele direcii:

instituionalizarea instrumentelor de evaluare (fi de observaie, fi de analiz-sintez,chestionare de opinie, gril de control); exersarea acestora în condiii de rigoare specifice normelor de inspecie colar; evaluarea progreselor profesorilor prin activiti de inspecie colar de specialitate, realizatîn colaborare cu responsabilul de catedr/comisie metodic, în conformitate cu un anumit graficde interasistene stabilit la nivel managerial; perfecionarea dialogului i comunicrii cu cel evaluat; evaluarea calitii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educaionallocal; valorificarea rezultatelor în direcia formrii continue a profesorilor. Directorul adjunct responsabil cu problemele administrative urmrete planificarea iorganizarea eficient a resurselor pedagogice existente (umane, materiale, financiare,

informaionale) respectând liniile de politic educaional stabilite la nivelul întregii conduceri ainstituiei colare.Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjuncì i i se preocup, în mod deosebit,de ponderea factorilor care influeneaz calitatea procesului de învmânt. El identificaspectele activitii echipei manageriale care. funcioneaz mai puin eficient i cautameliorarea acestora. Printre ele s-ar putea numra: definirea defectuoas a obiectivelor; valorificarea insuficient a resurselor existente;



deficiena cantitativ/calitativ a resurselor existente; pregtirea profesorilor blocat în raport cu standardele de proiectare curricular; insuficienta motivare a personalului; aglomerarea programului; birocratizarea sarcinilor.

Prin atribuii desemnm acele sarcini i activiti pe care le îndeplinesc managerii colari învirtutea responsabilitilor cu care sunt învestii la numirea în funcie.

Aceste sarcini, activiti i responsabiliti sunt reglementate prin acte normative delegatetemporar de efii ierarhici.

Specificarea lor se face, pentru fiecare funcie, prin fia postului. Aceasta se va reactualiza permanent, pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor care au stat la baza întemeierii ei. La'întocmirea ei se procedeaz astfel (7, p.426):1) Se întocmete lista actelor normative în care sunt precizate atribuiile categoriei de funciiîndeplinite. Lista va avea urmtoarea alctuire:a) reglementri comune (ex.: Constituia, Legea administraiei de stat, Legea finanelor, Norme privind protecia muncii);

b) reglementri specifice învmântului (ex.: Legea învmântului, Legea privind Statutul personalului didactic, Hotrâri ale Guvernului, ordine ale ministrului i diverse metodologii - deorganizare a bacalaureatului, a examenului de capacitate -, dispoziii ale inspectoratului colar.2) Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar, ale organismelor colective de conducere(consiliul profesoral, consiliul de administraie);3) Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit, care poate fi, de exemplu, cel al funciilor managementului sau al succesiunii exercitrii atribuiilor pe parcursul anului colar;4) Se completeaz fia postului (dac este cazul) cu atribuiile delegate. de eful ierarhic.

Activitatea managerial concret a condus la elaborarea i utilizarea a numeroase instrumentede lucru tip fia postului.

Dintr-o asemenea diversitate tipologic real, am selectat un numr de 7 astfel de

instrumentalizri (5 pentru managerii ele instituie de învmânt - grdini, coal general, liceu; 2 pentru inspectori colari). Le prezentm în continuare cu titlu informativ i exemplificai v.Din analiza care va urma, se va putea observa cu uurin c ele nu reprezint, neaprat, modele, ci puncte de reper, locuri de unde se poate porni în evidenierea i interpretarea punctelor tari i slabe înstructura lor, precum i în elaborarea altora, mai bine sistematizate, implicit, mai utile.

Activitatea managerului educaional are caracteristicile funciei îndeplinite în cadrulsistemului de învmânt.

In mod concret, el desfoar activiti comune cu managerii din alte domenii (planificarea iorganizarea activitii, adoptarea unor decizii, controlul, îndrumarea i evaluarea), dar care îmbracforma unor activiti specifice pentru o unitate de învmânt (inspecia colar).

Cerina de baz a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. Seapreciaz c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci când,

realizând ceea ce trebuie, a obinut maximum de rezultate folosind resursele existente.Obinerea de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i

colaboratorilor acestuia.



Eficiena managementului educaional se rsfrânge în rezultatele obinute, nu neaprat înceea ce face, mai ales dac face ceva Äcomandat´ de un manager aflat pe o poziie ierarhicsuperioar, care nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condiiileefective de munc.

Desigur c interpretarea rezultatelor se face întotdeauna prin raportare la cel puin dourepere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins.

Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor chiar necesitatea de a luadecizii rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai în actul de conducere tiinific,criteriul eficienei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei.

Din acest punct de vedere, se poate urmri cu real interes, evidenierea caracteristicilor celor patru stiluri decizionale, pentru a identifica acele elemente de specific managerial pentru perimetrul colar i pentru a reui o pregtire mai complet a managerului colar, atât pe dimensiunea raionalcât i pe cea uman

În ultimii ani, se fac din ce în ce mai auzite variate interpretãri i abordãri alemanagementului educaional.

Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie sã asigure:y în aspect social ± buna funcionare a institutiiloreducative;y în aspect pedagogic - realizarea funciilor de bazã ale sistemului educaional,

formarea personalitãii;y în aspect economic - satisfacerea societãii cu resurse de muncã etc.

Unele interpretãri ne orienteazã spre tratarea complexã a managementului educaional,sustinând cã în activitatea lor, directorii de scoli trebuie sã realizeze toate sarcinile înaintatesistemului de învããmânt de societate. Prin aceastã prismã, managementul educaional impuneconducãtorului colar funcii ca:

perfecionarea continuã a activitãii; transpunerea în practicã a unor politici educaionale, valorificarea rationalã a

resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogicã etc.Atitudinea fiecãrui manager de unitate colarã faã de activitatea pe care o desfãoarã i

funciile ce le exercitã este dictatã de faptul cum le înelege sau le definete pe acestea.A fi manager, mai ales unul bun, ale cãrui rezultate pozitive sã se rãsfrângã asupra

activitãii colii, înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezinti, un om cu ogândire independentã i constructivã, un purtãtor de cuvânt al învããmântului, o persoanãcapabilã sã ia decizii i sã rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscãtor al problemelor financiare.

Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e uor sã colaborezi, sãdiscuti cu ei, sã le identifici temerile, potenialul. Nu e uor sã îi ajuti sã creascã profesional. Nue usor sã le fii un model. Pentru cã asta eti: un model de urmat. Chiar dacã nu vor recunoatedeschis acest lucru, angajaii tãi te vor urmãri, i dacã vor avea ce învãa: te vor urma. De aceea enevoie în primul rând sã contientizezi responsabilitatea enormã care stã pe umerii tãi. Practic,

rãspunzi de toatã lumea din coala pe care o conduci.Faptul cã stãpâneti puterea de a antrena întregul colectiv în anumite aciuni constituie

poate cea mai puternicã armã pe care o deii în arsenalul tãu ca manager colar.Pentru a crea un colectiv puternic i viabil prin autoadministrare, trebuie sã scoi în

evidenã realizãrile acestuia i sã recunoti public contribuiile individuale ale membrilor sãi. Înmod cert a fi manager a devenit o profesie care necesitãatât cunotine teoretice, cât i practice în domeniul în care se exercitã aceastã funcie.



Managerul colar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. Oferindu-lesubalternilor libertate în gândire, independenã în aciuni, el trebuie, în acelai timp, sã insisteasupra luãrii deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea faã de membrii colectivului cucerintele impuse de tiinta managerialã. Uneori, în calitate de conducãtor, trebuie sã fii ferm pe poziii i sã stãrui asupra propriului punct de vedere, chiar dacã acesta nu coincide cu cel al

colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei responsabilitãi iimplicã contientizarea consecinelor pe termen lung.Pe de altã parte, managerul colar are i posibilitatea de a uura viaa copiilor i a

colegilor, de a o face mai interesantã, de a lãsa o "motenire" generatiilor viitoare, efort ce va firãsplãtit prin recunotina tuturor.

Managerul unei coli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de managementeducaional i care sã aibã o vechime care s-i asigure cunoaterea suficient a instituiei pe careurmeazã sã o conducã. În acest fel, el poate cunoate din interior punctele tari i slabe ale colii pe care o conduce i poate trasa împreun cu consiliul de administraie noi direcii de dezvoltare.

Consider cã, în acest context, managerul nu ar trebui sã mai desfãoare activitãti de predare efectivã, nici în coala pe care o conduce, nici în alte instituii de învããmânt.

Dar cum ar trebui sã Äarate´ managerul pentru a se bucura de apreciere i pentru aconstitui un Ämodel´ pentru angajaii sãi?Ar trebui sã întruneascã un set larg de însuiri din rândul cãrora nu pot lipsi:

temeinica pregãtire de specialitate, obiectivitatea, exigena i respectul faã de angajai, încrederea, sinceritatea, acceptarea dialogului, spiritul de dreptate, intuiia,

simul umorului i rãbdarea.De asemenea, mai pot fi enumerai ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual,

nevoia de înnoire, capacitatea organizatoricã, modestia, cinstea, înelegerea.Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate însemna

câteva lucruri de bun sim: sã fie un exemplu pozitiv; sã conducã echipa într-o direcie raionalã; sã fie integru, curajos i hotãrât; sã nu fie intimidant i sã nu-i învinovãeascã pe alii.

Faptele i nu vorbele managerului sunt urmate de echipã. Astfel, pentru a determina

angajaii sã se comporte într-un anumit fel, managerul ar trebui sã dea primul exemplu.Trãsãturile personalitãii managerului devin parte din cultura echipei. Dacã manageruleste foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitivã. Astfel, este posibil ca echipa sã preia sensibilitatea, generozitatea, blândeea sau agresivitatea, autoritatea managerului.

Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodatã nu vor exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja soluionate pot genera altele noi.

Managementul colar eficient se realizeazã prin folosirea optimã a resurselor, princapacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform



aptitudinilor, buna comunicare pe orizontalã i pe verticalã, evaluãri curente, obiective istimulative pentru întreg personalul, colaborare raionalã cu partenerii, delegare corectã aatribuiilor subordonailor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Managementul colar ineficient se realizeazã printr-o gestionare greitã a resurselor, printr-un climat organizaional tensionat, blocaje în comunicare, incompatibilitate între

colaboratori, între personal si responsabilitãi, situaii imprevizibile, care împiedicã activitatea,supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat,asumarea greitã aresponsabilitãilor dar si implicarea subordonailor în alte activitãi decât cele specifice locului demuncã.

A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. Lãrgirea perspectivei i concepiei despre lume i viaã, sporirea nivelului deconstiinã, munca cu sine însui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilali, adicã o persoanã care sã merite sãfie urmatã de ceilali i sã îi aibã în grijã i nu în subordine.

Persoanele optimiste, care se relaioneazã uor cu ceilali, care sunt organizate, comunicã

excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovadã de forã de caracter, care au undezvoltat sentiment de comuniune socialã i care îi dezvoltã competentele tehnice necesare suntclar avantajate în ocuparea iîndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

Referinte bibliografice:1. ANDRONICESCU, A., Managementul schimbãrilor , Bucuresti: Editura ALL, 1998.2. CHIRICÃ, S., Inteligenta organizatiilor. Rutinele si managementul gandirii colective, Cluj- Napoca: Presa Universitarã Clujeanã, 2003.3. FORIª, T., LUCA, M., Managementul resurselor umane, Constanta: Editura Leda &Muntenia, 1999.4. MIHALCEA, R., ANDRONICESCU, A., Management: fundamente, interferente, studii decaz, solutii, Bucuresti: Editura Economicã, 2000.5. MOSCOVICI, S., Psihologia socialã a relatiilor cu celãlalt, Iasi: Polirom,1998.

personalitatea managerului scolar

Documents

Transcript of personalitatea managerului scolar