1. STRUCTURI I REELEStructura se refer la dimensiunea static a unei organizaii, la elementele sale invariabile care s-u cristalizat ntr-o configuraie stabil. O contribuie major n privina acestui aspect a fost adus de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente n domeniu. El i enun ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul crora identific urmtoarelecaracteristici fundamentale ale structurii organizaiei. Fundamentele organizaieiacestea sunt: (1) componentele de baz; (2) mecanismele de coordonare; (3) sistemul fluxurilor. Parametrii de proiectareacetia sunt: specializarea posturilor; formularea comportamentului; instruirea profesional i ndoctrinarea; gruparea pe uniti; mrimea unitilor; sistemele de planificare i control; instrumentele de coordonare; descentralizarea pe vertical; descentralizarea pe orizontal. Factorii conjuncturaliMintzberg identific patru factori cu prezen consecvent n consideraiile de structur, dup cum urmeaz: vechimea i mrimea; sistemul tehnic; mediul; puterea. Configuraiile structuraleMintzberg consider c exist cinci variante de configurare, pe care le definete dup cum urmeaz: structur simpl; birocraie profesional; form divizionar; adhocraie.Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd dinprile esenialeale acesteia, pe care le identific astfel: apexul strategicadic directorii, directorul executiv i personalul de conducere; linia de mijlocadic managerii de operaii/de linie; nucleul operaionaladic operatorii i alt personal direct productiv; tehnostructuraadic angajaii de specialitate (inclusiv angajaii departamentului de personal); personalul auxiliaradic angajaii care sigur servicii directe liniilor operaionale.Randamentele cuprind i mecanismele de coordonare i ceea ce Mintzberg numete sistemele de flux, ambele fiind explicate n detaliu puin mai departe.Mintzberg conchide c exist cincimecanisme principale de coordonarepe care organizaia le utilizeaz n operarea structurii sale, dup cum urmeaz: Ajustarea reciprocmecanismul care asigur coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informal (de exemplu, aa cum se ntmpl n sistemele organice). Supravegherea (supervizarea) directunde coordonarea se realizeaz prin nsrcinarea unei persoane cu asumarea responsabilitii pentru munca altor persoane. (aa cum se pune accentul n teoria managerial clasic). Standardizarea proceselor de muncunde coordonarea este intrinsec diverselor activiti de munc: datorit cerinelor tehnice (specificaiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adic, n esen, una din ideile specifice managementului tiinific). Standardizarea rezultatelor munciiunde coordonarea se realizeaz prin intermediul obiectivelor de producie impuse i al cerinelor (de exemplu, aa cum se ntmpla n abordarea Managementului pe baza obiectivelor). Standardizarea competenelor profesionaleunde coordonarea se rea1izeaz prin instruirea angajailor n domenii de cunoatere i calificare precis specificate.Se prefigureaz astfel cinci tipuri de configuraii sau seturi de caracteristici care pot servi drept elemente centrale de atenie n studiul organizaiilor. Cele cinci tipuri de configuraii reduc numrul influenelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii conjuncturali i celelalte caracteristici-cheie ale organizaiei, la o serie de concepte funcionale care pot fi utilizate n studierea organizaiilor. Sau, ca s-l citm chiar pe Mintzberg:n fiecare configuraie structural altul este mecanismul de coordonare care deine ponderea dominant, alta este partea din organizaie care joac rolul cel mai important i altul este tipul de descentralizare folosit.2. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZAIONALEDiagrama organizaional este o reprezentare grafic a structurii formale a unei organizaii, putnd fi utilizat pentru a ilustra relaiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitilor. Pentru a analiza i a nelege aceste relaii, a fost elaborat o terminologie special. Vom defini i explica o parte dintre termenii utilizai, pentru a v ajuta s nelegei problemele care pot aprea atunci cnd se adopt o structur defectuoas sau inadecvat.Exist apte termeni, legai de aspectele pe care trebui s le luam n considerare amploarea controlului; ierarhia: organizaiile nalte i plate (sau ascuite) centralizarea i descentralizarea; specializarea; definirea posturilor; unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare comunicarea.Structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme: structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni, produse, servicii sau amplasare; structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matricial.Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje: structurile funcionale; structurile pe produse sau servicii; structurile geografice; echipele de proiect; structurile matriciale structurile hibride.Structura organizaional formal a unei organizaii definete tipurile de relaii dintre oameni i dintre poziiile pe care le ocup n organizaie.Munca unui manager este mai dificil i mai complex cnd activitatea subordonailor este interconectat.Structura organizaional trebuie s permit o comunicare ct mai bun ntre persoanele care trebuie s schimbe informaii.Problemele de structur pot limita eficacitatea unui manager i a echipei sale. Un manager trebuie s-i poat da seama de situaiile n care problemele cu care se confrunt sunt generate de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta msurile corective corespunztoare.Burns a identificat dou tipuri de organizaii cea organic i cea mecanicist care pot fi plasate la extremitile unei axe continue.Burns sugereaz c organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a se adapta mediului n schimbare.Scanarea mediului este o tehnic util de detectare a schimbrilor din mediul intern i din cel extern.Studiul lui Burns sugereaz, totodat, c exist nc dou structuri n organizaie, n plus fa de cea formal. Ele sunt: structura politic; structura de carier.Manevrele politice pot fi ntlnite n cele mai multe organizaii.Msura n care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizaie i de etica pe care o mprtii.Reelele sunt, de obicei, nite structuri neformale, existente n aproape toate organizaiile. Ele sunt formate din modele de relaii i canale de comunicare, care i ajut pe manageri s-i nfptuiasc obiectivele.Structurile de carier s-au schimbat n ultimii ani pentru c, organizaiile au nceput s transfere individului rspunderea pentru planificarea carierei.Clark a propus cteva modele de evoluie n carier, n care s-ar putea ncadra i a dvs. Acestea sunt: triunghi; scar; spiral; staionar; tranzitorie; rute i salturi; spaliera.3. STRUCTURI DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUIAutorii de specialitate consider c exist cinci structuri de comunicare n cadrul grupului : roata; Y; lanul; cercul i reelele de comunicare complet unite (completely connected).n structura de tip roata, un membru al grupului poate comunica din centru cu toi ceilali membri, dar ceilali nu pot comunica dect cu membrul din centru.Y este o alternativ a acestei teme. Este format din trei spie, dou dintre ele formate dintr-un lan de dou persoane. Din nou, un membru al grupului servete ca centru.n lan, membrii sunt legai secvenial. Un membru din reea poate comunica doar cu doi membri care sunt imediat lng el. Membrii de la capetele lanului nu pot comunica dect cu o singur persoan.Dimpotriv, n cerc i n reelele completunite fiecare membru poate trimite i primi mesaje de la oricare alt membru.Reeaua complet unit pune orice persoan din cerc n legtur cu fiecare alt persoan.Aceste reele de comunicare difer n cteva elemente importante: viteza cu care informaia poate fi transmis; acurateea cu care informaia poate fi transmis; saturaia sau gradul n care informaia este distribuit ntocmai ctre membrii grupului.4. STRUCTURI PARTICIPATIV-DEMOCRATICE MAI EFICIENTEOrganizaiile sunt structuri de interaciune ale oamenilor integrai ntr-un grup ale crui activiti sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.Alocarea responsabilitilor, gruparea funciilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea, controlul i recompensa n urma ducerii la bun sfrit a unei politici toate acestea reprezint cerine fundamentale pentru operaionalizarea continu a unei organizaii.5. TIPURI DE ORGANIZAII BAZATE PE STRUCTURIAcestea sunt: organizaii pe vertical, ierarhic-piramidale cele organizate pe orizontal, de tip reea.Un mod de categorizare a organizaiilor este cel care ia n calcul gradul de centralism pe care-l conin.Organizarea n stea, de exemplu este extrem de centralizat, toate canalele (de informaie, putere, decizie etc.) fiind direcionate ctre un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.Calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc ndeplinirea cerinelor necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv politic.Structura unei organizaii reprezint gradul n care i modurile n care membrii organizaiei sunt/pot fi constrni i controlai de organizaie, i distribuia activitilor i responsabilitilor n interiorul procedurilor i normelor organizaiei.Procesul decizional n organizaiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide i birocratice ale structurilor ierarhice (pe vertical). Decizia trebuie vzut ca rezultatul unor multiple interaciuni dintre componentele unei reele, mai degrab dect bazat pe o birocraie stufoas, extrem de lent n decizii i ineficien.Descentralizarea este favorabil dezvoltrii organizaiei. Flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare nelegnd prin obiectiv politic, acea finalitate a activitii organizaiilor/ instituiilor publice conferit prin intermediul politicilor publice care delimiteaz i orienteaz respectiva activitate.Tendina de democratizare a organizaiilor, ca i anumite obiective privind dispersia geografic i diferenierea electoratului, mping organizaia spre descentralizare.6. PERFORMANELE ORGANIZRII N REEA N CE PRIVETE IMPLEMENTAREA DE POLITICIn situaiile n care problemele sunt mai complexe, reelele descentralizate sunt cele mai eficiente, datorit numrului mare de canale de comunicare dintre membri.Flexibilitatea pare s fie mult mai mare n cazul reelelor descentralizate deschiderea din partea membrilor adaptarea comportamentuluiOrganizaiile centralizate tind s fie rigide i nchise la posibiliti noi de rezolvare i abordare a problemelor, n scopul rezolvrii lor.Influena gradului de complexitate a sarcinii de ndeplinit arat cstructurile centralizate sunt superioare n cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt superioare n cazul sarcinilor complexe.