ORGANIZAIILE NEVROTICEUn domeniu de studiu care a luat amploare n ultima perioad este cel al organizaiilor nevrotice, deoarece n ultima vreme nicio organizaie nu mai este absolvit de probleme, iar managerii devin din ce n ce mai irascibili si organizaia se muleaz dup acetia.

n general organizaiile nevrotice sunt definite ca acele organizaii care ntr-un segmanet sau altul poart amprenta , mai mult sau mai puin puternic a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale de personalitate. Aadar, dac managerul este nevrotic, organizaia se va mula dup acesta i va fi i aceasta nevrotic.

Organizaiile nevrotice se refer de fapt la diversele stiluri nevrotice ale managerilor care fac parte din aceste organizaii.

ntr-o lume ideala, oamenii alturi de care trim sau muncim iubiii i soii, prinii, fraii i surorile i copiii notri, prietenii i colegii i efii ar fi fiine umane atente, grijulii, stabile, de ncredere, raionale, a cror companie este ntotdeauna o placere. Dar, adevarul este c, n lumea reala, muli dintre noi suntem nevoii s ne confruntm cu oameni dificili, care ne pun rabdarea la ncercare. Deseori, partenerii sau efii nostri au un comportament nevrotic, caracterizat de emoii exagerate cum ar fi depresia, anxietatea, disperarea, ruinea sau ostilitatea, iar noi trebuie s ne conformm.

Pentru a ntelege exact ce anume reprezint organizaiile nevrotice vom repera pe o serie de statistici i studii ale lui Manfred i Danny Miller.

Manfred a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale poate influena, n mod substanial, strategia/structura/functionarea organizaiei. Din pcate, tendina a fost s se uite la un simplu aspect de personalitate, cum ar fi controlul perceput asupra vietii cuiva, nevoia de realizare, sau nevoia de putere, i s se refere la una sau dou variabile din organizaii, cum ar fi formalizarea sau birocratizarea. Cercetarea construit pe trsturi unice sau atitudini, poate fi uneori neltoare. Situaii complexe, sunt reduse la o dimensiune, care ar putea explica numai o mare parte a fenomenului n cadrul studiului sau ar putea exista independent de aspectul mai larg al personalitii.

ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale profunde de personalitate. Unii manageri manifest un stil nevroticreprezinta o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de a se raporta la diferite situaii problematice, solicitante.

Noi toi avem anumite trsturi disfuncionale uor nevrotice. Acestea ar putea implica timiditate, depresie, temeri iraionale, suspiciune i aa mai departe. Toi ne artm anumite caracteristi uneori, i ntr-adevr, normalitatea presupune destule trsturi nevrotice.

1. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE NEVROTICEAutorii care au introdus conceptul de organizatie nevrotica: De Vries, Miller (1992-1993) susin c n sens larg, conceptului de patologie organizaional i se pot subsuma toate disfunciile unei organizaii, n cazul n care acceptm faptul c aceasta trebuie s funcioneze ca un sistem eficient, sntos.n sens restrns, prinpatologie organizaionalse nelege ansamblul de manifestri din organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor. Aceste organizaii sunt organizaii cu risc, pentru c, dei ele continu s funcioneze, pot claca ntr-o situaie critic.Se analizeaz organizaia i caracteristicile acesteia, n ceea ce privete funcionarea intern i relaiile ei cu exteriorul.

De Vries i Miller au constatat c exista 5 tipuri de organizaii nevrotice n funcie de stilurile nevrotice ale managerilor, acestea sunt urmtoarele:a)organizaia paranoid (centrat pe ceilali) nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de informare-control organizaional

sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n explorarea ambientului extern, precum i pentru centralizarea proceselor interne

se exploreaza permanent ambiana, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot veni din partea concurenei, clienilor, dar n exces.exista o instituionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct si n exterior n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o multitudine de analize aprofundate

se ia n considerare un numar mare de factori, informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite; informaiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nsii

se consuma mult timp/energie

nencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterninivelul ierarhic de vrf, care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailor

exist multe edine manageriale, se culeg multe informaii, dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vrf

aceasta organizaie e mai degrab reactiv, dect proactivdac alte organizaii reduc preul sau schimb ceva, organizaia paranoid le va imitaaceasta strategie are o component intrinsec, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului (comportament reactiv)

marjele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri

posibilitile de dezvoltare organizaionala sunt serios limitate

pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonailor afecteaz moralul

b)organizaia obsesiv (centrata pe sine) nimic nu se face la ntmplare, far ritual

chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i executate ntr-o maniera prestabilit/repetitiv totul se face n conformitate cu standardele/procedurile consolidate

seaman cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern

totul este prestabilit/sistematizat/enunat n mod formal, de la programul de producie, la regulile de comportament

activitatile sunt minuios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analizepoate aparea blocarea activitii: membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai n edine de conducere (paralizie prin analize)

este excesiv ierarhizat preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urmrete evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate

centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi dauntoare, dupa cum, n alte tipuri de organizaii (ex.: armata) uzeaz foarte mult personalul

c)organizaia isteric(impulsiva) impulsivitate, lipsa de autocontrol evident predilecie pentru risc i diversificare

n loc s se actioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaia i construiete propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti

sloganul utilizat: dezvoltare fr limite

aceast dezvoltare se face n exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaparat atenia asupra sa

impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize

d)organizaia depresiv(statica) lipsa ncrederii

conservatorism extern

izolare

birocraie

pasivitate extrem funcionare din inerie

aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu extrem de stabil

controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip

orice aciune de schimbare este inhibat managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucru, nu au obiective pe termen lung

orice decizie important este amnat

e)organizaia schizoid caracterizat de lupta pentru putere

i aici exist un gol de conducere

indecizia de la nivelul maxim se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n exterior

n interior, organizaia pare parcelat n mici feude independente sau conflictuale, n lupta pentru putere

informaia nu circul, pentru c fiecare o folosete pentru sine

2. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR N ORGANIZAIIManfred i Miller au indentificat 5 stiluri nevrotice foarte frecvente, ele sunt urmtoarele: stilul paranoid, stilul obsesiv, stilul isteric, stilul depresiv i stilul schizoid a) stilul paranoidCaracteristici: lipsa de ncredere n ceilalti

hipersensibilitate

hipervigilen promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute

preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv

concentrare, raionalitate, rceal afectivb) stilul obsesivCaracteristici:

perfecionism

preocupare pentru detalii nesemnificative

insistena ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a aciona; relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare-supunere

lipsa spontaneitii

incapacitate de relaxare

c) stilul istericCaracteristici: manifestare excesiv a propriilor emoii

preocupare permanent pentru a atrage atenia

narcisism

dorina de aciune/de stimulare

oscilaie ntre idealizarea/devalorizarea altora

incapacitate de concentrare

d) stilul depresivCaracteristici: sentimente de vin, inutilitate

inadecvare

autoreprouri

sentimentul neputinei

disperare

senzaia de a fi la discreia evenimentelor

capacitate redus de a gndi cu claritate

pierderea intereselor i a motivaiei, n general

incapacitate de a se bucura

e)stilul schizoidCaracteristici: detasat, rece

lipsa implicrii

tendina de a se nchide n sine

senzaii de nstrinare lipsa entuziasmului

indiferena la aprecierile sociale (laude/critici)

lipsa interesului pentru prezent/viitor

raceal afectiv, lipsa emoiilor

n functie de tipul de organizatie si de tipul de putere pe care o detine un manager este posibil ca trasaturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale sa se transfere la nivelul ntregii organizatii.3. IMPLICAIILE PENTRU ORGANIZAII

Este posibil s remarcm efectele negative pe care leader-ii dezechilibrai le pot produce asupra organizaiilor pe care le conduc, acestea devenind la rndul lor nevrotice.

Tipuri i Simptome ale Organizaiilor NevroticeTipul Dramatic

Organizaia este prea primitiv pentru produse numeroase i o pia vast: hiper-centralizarea obstrucioneaz dezvoltarea sistemelor informaionale eficiente; managerii de nivel mediu au prea puin influen asupra politicilor organizaionale.Conductorul are nevoie de atenie, activitate incitant i stimulare; revendicativ, are tendine ctre extreme.Cultura - subordonaii manifest nevoia dependent de a susine tendinele de leader puternic ale conductorului: acesta este idealizat prin imaginea n oglind remarcat la nivelul subalternilor; leader-ul este catalizatorul iniiativei i moralului subalternilor.Strategia este hiperactiv, impulsiv, aventuroas, neinhibat; este prerogativul conductorului de a iniia speculaii i aciuni ndrznee; diversificare i cretere puin consistente sau integrate; aciune de dragul aciunii; luare a deciziilor neparticipativ

Exemplu: Vreau s obin atenia i s-i impresionez pe cei care sunt importani pentru mine.Tipul suspicios

Organizaia are o procesare elaborat a informaiei; analiz exagerat a tendinelor externe; centralizarea puterii.Conductorul este vigilent, pregtit s resping orice atac sau ameninare personal; hipersensibil; rece, i lipsete expresivitatea emoional; suspicios, nencreztor, insistent asupra loialitii; mult prea implicat n stabilirea de reguli i detalii destinate unui control complet; este nfometat dup informaie; uneori vindicativ.Cultur de tip mergi-sau crap, inclusiv dependen, team de atac, accentuarea puterii informaiei, intimidare, uniformitate, lips a ncrederii.Strategia este reactiv, conservatoare; ultra analitic; diversificat; secretoas. Un exemplu ar fi : Anumite persoane sunt gata oricnd s m nface; trebuie s fiu n gard. Nu pot avea ncredere n nimeni;

Tipul detaatOrganizaia are focalizare intern, o insuficient analiz a mediului extern, bariere auto impuse n calea circuitului liber al informaiei.Conductorul este retras i neimplicat; i lipsete interesul pentru prezent sau viitor; uneori indiferent fa de laude sau critici.Cultura - absena cldurii sau emoiilor; conflicte, jocuri ale putere; insecuritate.Strategia este oscilant, indecis, inconsistent; produs al unei perspective nguste, parohiale.Tipul depresivOrganizaia este ritualistic; birocratic; inflexibil; ierarhic; comunicare intern deficitar; rezistent la schimbare; impersonal. Conductorului i lipsete ncrederea n sine, stima de sine sau iniiativa; i este team de succes i tolereaz mediocritatea sau eecul; depinde de indivizi mesianici.Cultura - Lipsa iniiativei; pasivitate; negativism; absena motivaiei; ignorarea pieei; con de umbr pentru leadership.Strategia - fobia de a decide; atenie concentrat asupra interiorului; absena vigilenei asupra modificrilor parametrilor pieei; deriv, fr un sim al direciei; ataament fa de pieele antice, mature

Un exemplu ar fi persoanele care nu au ncredere n propria persoan i consider ca este inutil s schimbm cursul evenimentelor; pentru c orice ar face nu sunt suficient de buni.Tipul compulsivOrganizaia are norme formale rigide; sisteme informaionale elaborate; sisteme de evaluare ritualistice; completism; exactitate; ierarhie n care statutul managerului deriv direct din poziia ocupat.Conductorul are tendina de a domina organizaia de la vrf la baz; insist asupra aderrii stricte la reguli i proceduri riguros definite; personalitate dogmatic i ncpnat; perfecionist sau obsedat de detalii, rutin, ritualuri, eficien; pretenia de a fi urmat ndeaproape de ctre subalterni.Cultura este rigid, orientat spre sine, insular; subalternii sunt obedieni, necreativi, lipsindu-le sentimentul siguranei

Strategia este riguros calculat i focalizat, evaluare exhaustiv; nceat, neadaptativ; sprijinire pe o tem ngust; obsesia pentru un aspect unic al strategiei (reducerea costurilor sau calitatea, cu excluderea altor factori)

Ca i exemplu, sunt aceia care nu accept fie la voia ntmplrii; trebuie s stpnesca i s controleze toate lucrurile care i afecteaz

CONCLUZII

Organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru, ele parcurg stri dinamice, fluctuante, n care anumite modificari sau schimbari la o anumit component pot avea efect de bumerang n alte subsisteme ale organizaiei.

Cele mai multe probleme n schimbarea organizaional apar n schimbarea mentalitilor, a culturii organizaionale, la nivelul indivizilorschimbarea organizaional trebuie s nceap cu abordarea oamenilor, pentru c, de regula, acolo unde s-a obinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptat, s-a realizat creterea eficienei organizaiei i creterea satisfaciei angajailor.

Cauzele care contribuie la stresul organizaional pot fi multiple, dar, n principal, e vorba despre presiunea timpului i despre comunicarea defectuoas la locul de munc, ceea ce conduce frecvent la tensiuni i conflicte. Presiunea timpului, la randul ei, poate veni, fie de la o organizare defectuoas n companie sau de la slaba eficien a personalului, fie de la suprancrcarea cu sarcini i responsabiliti, precum i de la rutina excesiva sau de la folosirea unor mijloace tehnice depite i neperformante. Cu ct stresul este mai accentuat cu atat organizaia poate fi clasificat mai uor ca o organizaie nevrotic.Cercetarile de psihologie social organizaional au mai identificat o serie de alti factori caracteristici ce duc la declanarea stresului organizaional: complexitatea, diversitatea, noutatea i schimbarea frecvent a sarcinilor de zi cu zi cu care se confrunt o persoan la locul de munc, ritmul alert de adoptare a deciziilor, responsabilitile sporite i prelungirea duratei de munc, dar i preocuprile legate de viitor sau exacerbarea dorinei de afirmare i promovare.Ameliorarea acestei probleme organizaionale este posibil doar dac managementul organizaiei va adopta o serie de schimbri care s duc la creterea satisfaciei angajailor, n momentul n care organizaia va avea un personal mulumit se va diminua comportamentul nevrotic.

Din punctul meu de vedere trebuie s fim contieni de faptul c succesul liderilor nu se bazeaz numai pe trsturile lor carismatice, ci i pe forele ascunse i, uneori, ru intenionate care i determin s devin ceea ce sunt. n mod firesc, atunci cnd ne confruntm cu o ameninare, fie ea real sau nu, tendina imediat este aceea de a ne comprima, de a recupera i pstra cumva echilibrul pierdut. Primul lucru pe care il fac oamenii atunci cand sunt suparati sau cnd ceva nu le iese bine: se enerveaza i ncearc s se descarce ntr-un anumit mod, mod care difer de la o persoan la alta. Cel mai important lucru este s reuim s controlm aceste reacii ct mai bine cu putin.

Bibliografie1. Manfred Kets de Vries, The Leadership Mystique, Academy of Management Executive, Vol. 8, Nr. 3, 19942. Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller , The Neurotic Organization The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 18

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 26

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 28

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 31

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 34

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 38

The Neurotic Organization , Manfred F.R. Kets De Vries, Danny Miller, pag. 24 - 25

Manfred Kets de Vries, The Leadership Mystique, Academy of Management Executive, Vol. 8, Nr. 3, 1994, pag. 114

10