Oleg Danovsky

7/30/2019 Oleg Danovsky

1/21

Oleg Danovski (1917-1996) a fost un dansator si coregraf

roman,intemeietorul scolii romanesti balet modern, fondatorul si directorul

primului teatru debalet din Romania, institutie care astazi ii poarta numele- Teatrul

National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constanta. A aparut pe toatemarile scene ale lumii, precum Teatrul Balsoi, Opera din Milano sau Metropolitan

New York, iar sub conducerea sa baletul romanesc s-a bucurat de succese si

recunoastere fara precedent in strainatate.

Cel care avea sa fie supranumit Sfinxul Slav s-a nascut in localitatea

Vosnesensk, din Ucraina, dar avea origini germane: tatal sau, von Hildebrand,

apartinea unei familii de baroni adusi de Petru cel Mare din Germania. Cand

bolsevicii au luat puterea prin forta, acesta a luptat ca ofiter impotriva lor, fapt carel-a determinat sa o trimita pe sotia sa, Juliette, la adapost la Cernauti.

Din 1920, ea s-a angajat ca maestru de balet la Teatrul din Cernauti,

astfel incat Oleg Danovski a crescut de mic intr-un mediu artistic.Initial, a dovedit

o inclinatie speciala pentru vioara, instrument pe care la studiat timp de 7 ani.

Ulterior s-a dedicate dansului.La 14 ani a ales sa fuga la Bucuresti cu o eleva de-a

mamei sale. Dupa o perioada de lipsuri, in care a mancat doar paine si apa, s-a

angajat ca balerin la Teatrul Carabus.Foarte curand avea sa devina prim solist, accetand provocarea de-al

inlocui pe balerinul care se imbolnavise.Remarcabila sa evolutie la premiera i-a

adus supranumele de Sfinxul Slav. La 17 ani devenea cel mai tanar coregraf din

lume,activand o vreme la Teatrul Evreiesc,unde a studiat regia cu Iacob

Sternberg.Apoi s-a angajat ca solist la Opera din Bucuresti, unde a inceput sa

monteze spectacole remarcabile.

A avut privelegiul sa colaboreze cu mari artisti ai vremii precum

Josehinne Backer sau Boris Kneazev pedagog care formase si ilustrii dansatori ai

Operei de la Paris. Celebrul Robert Helpmann l-a invitat la Londra sa monteze

Lacul Lebedelor capodopera sa fiind printre cele mai bune montari cunoscute.


2/21

Si-a format un ansamblu de 150 de balerini iar in 1949 a devenit

decanul Academiei de balet.A militat pentru separarea Baletului de Opera, fara

success.In cele din urma a solicitat pensionarea e la teatrul din Bucuresti, dar a fost

refuzat. In 1978,in drum spre Varna, unde urma sa jurizeze un festivalinternational de balet, a facut un popas la Constanta, unde s-a intlalnit cu

directorul Teatrului de Revista Fantasio,Aurel Manolache, care i-a propus o

colaborare.

Oleg Danovski l-a convins sa infiinteze o sectie de balet a Teatrului

Fantasio: Ansamblul de balet classic si contemporan, initial constituit din tineri

absolventi ai liceelor de coregrafie din Bucuresti si Cluj,Primul spectacol montat

find Chopiniana.Aici Oleg Danovski a montat trilogia ceaikovskiana Lacullebedelor, Frumoasa din padurea adormita si Spargatorul de nuci.Prin

legaturile cu impresarul german Landgraff, renumele balerinilor romani a deposit

pentru prima oara granitele tarii, iar turneul anual in Germania al Teatrului de

Balet din Constanta a ajuns o traditie care continua si in zilele noastre.

Cateva dintre spectacolele care poarta amprenta geniului sau

coregrafic sunt Spargatorul de nuci, Lacul lebedelor, Cenusareasa,

Giselle, Rapsodia de Enescu sau Chopiniana. Ultimul sau spectacol,creat cuputin timp inainte de moarte,in 1996, a fost Craiasa zapezilor: desi grav

bolnav,Oleg Danovski a reusit sa-l monteze in doar doua saptamani.In 1990, prin

hotararea ministrului culturii,Andrei Plesu, exceptionala institutie constanteana

fondata de Oleg Danovski isi castiga in sfarsit autonomia sub numele de Teatrul

de Balet Oleg Danovski.

La 8 ani de la moartea maestrului,si in profun dezacord cu eforturile sale

si aspiratia ca baletul sa beneficieze de o institutie de sine statoare , Teatrul de

Balet a fost desfiintat, fiind comasat cu Opera prin hotararea nr. 151 din 2004 a

Directiei de Cultura a Consiliului Judetean Constanta..Din 2010, Teatrul National

de Opera si Balet Oleg Danovski a intrat in administrarea Ministerului Culturii

si Patrimoniului National.


3/21

Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski s-a nfiintat n anul

2004, prin comasarea institutiilor de spectacol muzical existente la acea data:

Opera, Baletul Fantasio si Filarmonica Marea Neagra, institutii cu traditie n

orasul de la malul marii. Opera a luat fiinta n toamna anului 1957 si s-a numit lainceput Teatrul Muzical, apoi Teatrul Liric. De la prima ridicare de cortina cu

spectacolul Liliacul de J.Strauss pe 28 martie 1958, drumul parcurs pana n

2009 a insumat peste 50 de stagiuni, cu un total de peste 100 de titluri de opera si

opereta.

Dupa 1978, cand a fost infiintat Ansamblul de Balet Clasic si

Contemporan Fantasio, nucleul originar al Companiei de balet de astazi, se

poate afirma ca Oleg Danovski si trupa sa de la Constanta au devenit un fenomencultural national cu peste 100 de spectacole anual in tara si 45 n strainatate,

aproape 100 de titluri rulate in cei 31 de ani de existenta, dintre care 24 balete

integrale n premiera nationala si 8 n premiera mondiala. Repertoriul vast,

multiplu si echilibrat, cu accentul pus pe capodopere originale, cuprinde baletul

clasic, neoclasic si contemporan.

Infiintata in 1979 din initiativa dirijorului si pedagogului Paul Staicu,

Orchestra Simfonica a Filarmonicii Marea Neagra a evoluat continuu, cucerindun prestigios renume national si international, fiind considerata una dintre cele mai

bune orchestre simfonice din estul Europei. Activitatea concertistica concretizata

n peste 60 de manifestari simfonice, vocal simfonice si camerale pe parcursul unei

stagiuni, cuprinde un repertoriu format din capodopere ale istoriei muzicii

universale si nationale, de la baroc la contemporaneitate.

Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski beneficiaza n

toate compartimentele sale de un potential artistic de mare valoare. Teatrul si-a

castigat notorietatea, de la nfiintarea sa in 2004, prin profesionalismul si

atractivitatea programelor muzicale. Fiind un teatru de repertoriu, acesta

programeaza saptamanal cate un spectacol de opera/opereta, un spectacol de balet,

un concert simfonic/vocal-simfonic si un concert cameral/recital.


4/21

Repertoriul Teatrului National de Opera si Balet Oleg Danovski

cuprinde titluri reprezentative ale unor mari compozitori ca: G. Verdi, W. A.

Mozart, G. Bizet, P. Mascagni, R. Leoncavallo, G. Donozetti, J. Strauss, Fr. Lehar,

printre altii. Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constantaeste singura institutie de profil din tara al carei Festival International de Opera si

Balet a ajuns, n 2009, la a XXXV-a editie.

Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski a intarit legaturile

artistice nationale prin lucrarea cu Academiile de Muzica a caror absolventi au fost

invitati sa concerteze ca solisti instrumentisti sau solisti vocali,in opera sau lucrari

simfonice; cu institutiile de opera din tara: Bucuresti,Cluj,Timisoara,Iasi,Brasov si

Craiova a caror prim solisti au fost invitati sa interpreteze roluri principale inspectacole de opera: Traviata,Rigoletto, Trubadurul de G. Verdi, Barbierul din

Sevilla de G.Rossini, Tosca, Madama Buterfly de G. Puccini,ducand astfel

mesajul artistic constantean in intreaga tara.

Multe din spectacolele de opera, balet si concerte simfonice au fost

captate si transmise integral pe posturile locale si nationale de

televiziune.Stagiunea Camerala a teatrului a insemnat pentru prima data

conlucrarea cu Uniunea de Creatie a Interpretilor din Romania in recitaluriinstrumentale,vocale si corale.

Au fost inteprinse de catre Compania de Balet turnee in tara(in

aproape toate orasele mari) si strainatate: Germania(noiembrie 2005-ianuarie

2006) cu spectacolele:Cei trei muschetari,Lacul Lebedelor,Spargatorul de

nuci si de Compania de Opera si Simfonic tot in Germania(octombrie

noiembrie 2005) cu spectacolele: Liliacul,Rigoletto si Don Giovanni.ei

musc

Stagiunea estivala pe care institutia noastra o prezinta pe scenele in

aer liber din statiunea Mamaia:Seara vieneza,Opera si opereta in

concert,Broadway to night,Cei trei muschetari, Viata de artist se bucura de

o larga audienta si de mare success la public si critica de specialitate.


5/21

Managementul este functia organizationala care asigura desfasurarea

eficienta a activitatilor si care urmarete obtinerea nivelului maxim de rezultate prin

folosirea optima a resusrselor.Activitatea de management poate avea in vedere

grupuri de oameni (echipe) sau procese.Resusrsele pe care le are un manager in principal la dispozitie sunt:

timpul, talentul, resursele financiare si resursele umane.

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din

perspective modului in care acestia executau anumite operatii prestabilite,puneau

in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa

au aparut si conceptele, folosite si azi din pacate, de forta de munca sau mana

de lucru.Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera deciziileconducatorilor, conform regulilor.Asa a aparut impartirea muncii in munca

productiva a creatorilor de bunuri materiala , respectiv munca neproductiva a

presonalului neproductiv, care era de obicei asociat cu cei care desfasurau

activitati de natura intelectuala. Conceptul de forta de munca era folosit

intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa; niciodata individual, cu

personalitate,nevoi, comportament si viziune specifica.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continuaa activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii de obiective oraganizationale.In

acest sens, actiunile manageriale trebuie sa ia in considerarea fiecare salariat ca o

individualitate distincta, cu caracteristici specifice.Aplicarea cu success a

managementului resurselor umane propune existenta unui system de evaluare a

performantelor, aunui system de stimulare si recompensare a rezultatelor

angajatilor.

Resursele umane reprezinta acele valori alea firmei/institutiei, care

indeplines criteriile in virtutea carora pot fi considerate sursa principal ace asigura

competitivitatea acesteia; resursele umanen sunt valoroase, rare si relative de

neinlocuit.


6/21

Potrivit literaturii de specialitate,mangementul resurselor umane

presupune o abordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii

personalului din cadrul unei organizatii.

Incercarea de a defini managementul resusrselor umane este dificila,avand in vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre

posibilele propozitii definitorii cvasiechivalente sunt:

functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea s

mentinerea unei forte de munca eficiente;abordarea strategica a asigurarii,

motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii;ansamblul

deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influneteaza direct oamenii

sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie; ansamblul activitatilor deordin operational (planificare, recrutare, mentinerea personalului) si de ordin

energetic ( crearea unui climat oraganizational corespunzator), care permit

asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; cuprind toate activitatile

orientate spre factorul uman, avand dre obiective:conceperea,proiectarea,utilizarea

optima,intretinerea si dezvoltarea socio umana;reprezinta un complex de masuri

concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incararea,

utilizarea prin organizare ergonomica a muncii, stimularea materiala si moralapana in momentul incetarii contractului de munca.

O sinteza a acestor definitii ar aceea ca managementul resurselor uma

include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in

mod direct oamenii, respective resursele umane care isi desfasoara activitatea in

cadrul unei organizatii.

In diferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane

dintr-o organizatie trebuie sa se subordoneze strategieie generale a firmei sis a

contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia:obiective strategice care se refera la

prognoza,planificare si adoptarea politicii de personal pe termen lung;obiective

optionale, de natura tactica si adiminstrativa, care au in vedere organizarea


7/21

activitatilor curente, inclusive gestionarea problemei privind personalul

organizatiei.

Desfasurarea normala a activitatii unei organizatii necesita

organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub forma deservicii,birouri sau departamente, in functie de profilul si volumul de activitate,

forma de organizre si marime. Dintre acestea face parte si departamentul de

resurse umane, organizat in funcite de rationamentele proprii ale firmei.

Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei

abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia,in

vederea atingerii obiectivelor strategice si imediate.Managementul resurselor

umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cuoameni potriviti

.Aceasta presupune identificarea necesarului de personal,recrutarea,

selectarea,angajarea,stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea si

\perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. Acest department poate

desfasura activitati in urmatoarele domenii: personal, incluzand recrutarea,

selectia,incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca, evidenta

salariatilor; invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea siperfectionarea acestuia; salarizarea- stabilirea drepturilor salariale, motivare si

promovare; normanrea muncii- elaborarea si revizuirea normei de munca;

evaluarea performantelor salariatilor;


8/21

Raport de activitatea Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski

Evoluia instituiei n raport cu mediul n care i desfoar activitatea

i n raport cu sistemul instituional existent:

a.1 . colaborarea cu instituiile/organizaiile culturale care se adreseaz aceleiai

comuniti - tipul/forma de colaborare, dup caz, proiectele desfurate mpreun

cu

acestea;

TNOB se adreseaza in mod special publicului iubitor de muzica si despectacole muzical coregrafice .Repertoriul variat (opera , opereta, simfonic, vocal

simfonic si cameral ,balet clasic si contemporan, spectacole muzicale pentru

copii), dar si buna calitate a spectacolelor ajuta ca TNOB sa nu aiba concurenta in

peisajul cultural constantean si dobrogean.Unicitatea institutiei nu faciliteaza

realizarea de proiecte comune cu institutiile culturale din oras si zona

Dobrogei.Mai precis,in acest areal nu mai exista o institutie de asemenea

anvergura cu puternice conotatii socio- culturale.Parteneriatele artistice cu institutii de spectacole din Constanta nu au

putut fi incheiate din pricina unicitatii fiecarei institutii in parte(teatru dramatic si

teatru de papusi). Cu toate acestea am incheiat parteneriate cu asociatii

artistice,institutii de invatamant si institutii de promovare a

culturii,divertismentului si artei.

* Cityplex SC City Cinema Management SRL 02.03.2012

Obiectul acestui protocol l-a constituit derularea de proiecte comune de promovare

incrucisata

Scopul protocolului incheiat a fost acela de motivarea a publicului iubitor

al artei cinematografice de a alege spectacolele Teatrului National de opera si

Balet Oleg Danovski


9/21

- Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 29.03.2012

Obiectul protocolului l-a reprezentat cooperarea interinstitutionala in

vederea derularii unor activitati extracuriculare cu caracter cultural,destinateelevilor din judetul Constanta.

In cadrul programului Scoala altfeldesfasurat in perioada 01-08

aprilie,institutia noastra a organizat ateliere de discutii la care au participat elevi

si artisti ai teatrului.

Au fost organizate vizite de documentare la teatru pentru elevi si a fost

facilitata prin gratuitate prezenta la spectacolele derulate in aceasta perioada.

Elevilor li s-a acordat permisul in salile de repetitii. Scopul protocoluluia fost acela de a cointeresa publicul scolar si adolescent catre activitatile culturale

ale teatrului si de a le induce o noua viziune asupra modului de petrecere a

timpului liber.

-Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 21.11.2012

Obiectul protocolului este de cooperare institutionala pe urmatoarele

directii:derulare de proiecte educationale comune,derulare de activitati educative si

extrascolare,promovarea spectacolelor muzical-coregrafice ale TNOB.- Complexul educationalCopilaria-

- Scoala Dan Barbilian-

- Colegiul National de Arte Regina Maria-

- UniversitateaOvidius-06.12.2012

- Liceul TeoreticLucian Blaga

- Scola Mihail Koiciu

- Universitatea Maritima

- Liceul International de Informatica

Scopul tuturor acestor parteneriate a fost formarea culturala a copiilor

prin programe artistice,castigarea unui grup tinta de spectatori .


10/21

a.2 . participare n calitate de partener (coorganizator, coiniiator, invitat,

participant

etc.) la programe/proiecte europene/internaionale;

Teatrul Naional de Opera si Balet Oleg Danovski a fost partener al TeatruluiNational de Opereta Ion Dacian din Bucuresti in implementarea, n perioada

octombrie

2009 - octombrie 2012,a proiectului Sprijin pentru competene n artele

spectacolului din Romnia - SCENART, proiect cofinanat din Fondul Social

European, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

2007-2013.

T.N.O.B Oleg Danovski a fost unul dintre cele patru teatre partenere inacest proiect. ntr-o ultim etap, ncepnd din februarie i pn n septembrie

2012, Teatrul Naional de Operet Ion Dacian, n colaborare cu Accademia

Teatro alla Scala din Milano,si impreuna cu partenerii de proiect, a desfsurat o

nou activitate de analiz n vederea promovrii flexicuritii pentru meserii cu

ciclu de activitate redus din domeniul artelor spectacolului, n special pentru

asigurarea mbtrnirii active. Aceast analiz a avut n vedere identificarea

profilurilor profesionale problematice, precum i bunele practici europene ndomeniul reconversiei profesionale a celor care au meserii cu ciclu de activitate

redus. Totodat, n aceast etap, s-a realizat un studiu comparativ ntre practicile

europene n domeniu i situaia din Romnia. Rezultatul acestei activiti este

un raport de analiz i comparaie, precum i o serie de experiene pilot pentru

reconversie profesional.

a6.profilul beneficiarului actual:

Profilul beneficiarului actual a fost stabilit printr-un sondaj realizat in

cadrul institutiei de catre personalul abilitat al institutiei(manager,director

artistic,consultant artistic) pe un esantion de 1000 de subiecti.Sondajul a fost

efectuat pe baza unor chestionare care evidentiau varsta ,sexul,studiile, ocupatia


11/21

,genurile preferate ,frecventa prezentei in sala de spectacole si sugestii asupra

activitatii institutiei. Pe baza acestor chestionare s-a creionat un portret al

beneficiarului:

Predomina spectatorii cu varsta de peste 40 ani ,in proportie majoritara fiind

femei ;

repondentii sunt cetateni ai orasului Constanta ;

majoritatea repondentilor au studii superioare ;

cei mai multi repondenti prefera ,in ordine, urmatoarele genuri :opera, balet ,

opereta,concert simfonic si recital ;

frecventa in sala de spectacole, la marea majoritatea repondentilor este

ocazionalarestul fiind prezenti lunar si foarte putini saptamanal;

in privinta ocupatiei ,majoritatea repondentilor sunt persoane angajate, elevi

sau

pensionari;

in ceea ce priveste cunostintele muzicale ale repondentilor s-a constat ca acestia

au in proportie destula de mica educatie muzicala.

- Studiind informatiile primite de la spectatorii nostri, institutia noastra a hotaratsa dezvolte proiectul educativ intitiulat CONCERT EDUCATIV ,care isi propune

atat atragerea tinerilor spre salile de spectacol, dar si formarea unei educatii

muzicale . Astfel,in cadrul Serilor camerale,intrarea pentru elevi si studenti a fost

libera.

-analiza cifrelor estimate comparativ cu cele realizate;

Analizand numarul spectatorilor anului 2012,in prima parte a anului s-a constatat o

prezenta mai redusa decat cea estimata,iar in partea a doua a anului o prezenta

egala sau chiar mai mare pe evenimente decat cea estimata.Publicul majoritar face

parte in continuare din categoria publicului fidel,dar se observa o usoara crestere a

interesului in randul publicului ocazional.

- estimri pentru atingerea altor categorii de beneficiari;


12/21

Neavand in organigrama institutiei un Birou de PR si Marketing ,si nici

suficient personal angajat pentru a suplini activitatea acestui birou ,in anul 2012

am contractat o firma abilitata cu traditie in Public Relation si Marketing ,atat pe

plan local cat si national pentru aceasta activitate.Rezultatul a fost cel scontat,promovarea fiind mult mai agresiva si mai eficienta,lucru care s-a concretizat in

venituri proprii semnificative dar mai putin in cresterea numarului de

spectatori.Cu toate ca specificul institutiei este de opera balet si concert simfonic

,s-a largit paleta de genuri de spectacol muzical pentru a atrage nu numai publicul

meloman cat si spectatorii care nu au trecut niciodata

pragul acestei institutii.

Pentru educarea micilor spectatori s-au prezentat spectacole de balet simusicale pentru copii.Pentru tinerii nefamiliriazati cu genurile specifice ale

institutiei s-au produs spectacole de musical(My fair Lady), s-au produs spectacole

de opereta (Mam zelle Nitouche) dar si spectacole din muzica foarte cunoscuta a

popoareleor(Lheure dor de Paris) pentru publicul din localitatile judetului dar si

din alte judete care nu poate fi prezent in sala noastra de spoectacole am pregatit

spectacole itinerante de opereta ,concerte de bijuterii si capodopere ale muzicii

universale,concerte de muzica de film si musical.a.7 . realizarea unor studii viznd cunoaterea categoriilor de beneficiari -

msurtori

cantitative i calitative efectuate n perioada raportat;

Toate informatiile cu privire la categoriile de beneficiar au provenit fie din

completarea chestionarelor fie din inteviurile avute in pauzele spectacolelor.

- beneficiarul-int al programelor:

pe termen scurt;

Spectacolele institutieie beneficiaza de un public fidel in proportie de 40

%, preferintele acestor categorii de spectatori sunt spectacolele clasice de

opera,balet si concertul simfonic sau vocal simfonic.Opereta si

musicalul,reintroduse in repertoriu in anul 2012 aduc o afluenta mai mare de


13/21

public in randul tinerilor si un numar mai mare de bilete vandute,fiind un gen mult

mai accesibil tuturor categoriilor social culturale.Imbogatirea repertoriului cu

spectacole de balet pentru copii(refacere balet Cenusareasa si premiera baletului

Don Quijote) adus la largirea grupului tinta adresandu-se copiilor scolari siprescolari.

pe termen lung;

Beneficiarul tinta al programelor TNOB ,atat pe termen scurt cat si pe termen

mediu ramane publicul meloman.

a.9 . mbuntiri aduse spaiilor n perioada raportat: modificri, extinderi,

reparaii,reabilitri, dup caz.

Pentru reabilitarea mecanismelor de manuire a decorurilor care

prezentau un grad ridicat de uzura si nu mai prezentau siguranta in activitatea

scenica si care nu au fost niciodata inlocuite de cand functioneaza institutia,s-au

achizitionat si montat 5 stangi :stanga recuzita,stanga decor gradina,stanga decor

oglinzi,stanga orizont,stanga coloane.Achizitionarea acestor mijloace fixe s-a facut

conform listei obiectivelor de investitii pe anul 2012 aprobata de MCPN.Pe parcursul anului 2012.cu ajutorul unui colaborator permanent

specializat in zidariezugraveli(angajat al institutiei pana in anul 2010,cand postul a

fost desfiintat,impreuna

cu alte 110 posturi):

*s-a reabilitat subsolul institutiei(s-a turnat sapa si s-au corectat peretii)

*s-a reabilitat sala de regrupare si intrare in scena,efectuandu-se lucrari de

zidarie,zugraveala si s-a refacut pardoseala montandu-se placi de tego-

antiderapant.

*s-a inceput reparatia externa a zidariei la intrarea personalului.

*s-au facut reparatii superficiale si de moment la acoperisul institutiei,care

necesita de


14/21

urgenta reparatie capitala.

*am contractat inca un spatiu de depozitare a decorurilor,intrucat cel existent era

insuficient pentru repertoriul vast al institutiei .

b) mbuntirea activitii profesionale a instituiei:b.1 . proiectele proprii realizate n cadrul programelor la sediul instituiei;

In concordanta cu obiectul sau de activitate al TNOBOD si cu Programul minimal

al

anului 2012 s-au realizat urmatoarele programe proprii:

Programul I NEGHINITA

Baletul Don Quijote de L.Minkus -PREMIERA 3 reprezentatii

Programul II CULTURA PENTRU TOTIAnsambluri si Coruri celebre din opera si operete-PREMIERA 1 reprezentatie

Muzica de Film si Musical -PREMIERA 2 reprezentatii

Opereta Mamzelle Nitouche de F.Herve PREMIERA 6 reprezentatii

Programul III REPERE,CERTITUDINI

Opera Barbierul din Sevilla de G.Rossini PREMIERA 3 reprezentatii

Musicalul My Fair Lady de F.Loewe PREMIERA 1 reprezentatie

Programul IV SUFLETUL LUMILORPoemul vocal coregrafic Lheure dor de Paris PREMIERA 1 reprezentatie

Programul V FARMECUL MUZICII SI DANSULUI

Festivalul International al Muzicii si Dansului editia a XXXVIIIa a cuprins 12

manifestari artistice distincte

Programul VI TITANII MUZICII NATIONALE SI UNIVERSALE DE-A

LUNGUL

VEACURILOR

Claude Debussy 1 reprezentatie

Emmerich Kalmann 1 reprezentatie

Gioachino Rossinni 1 reprezentatie

Programul VII BALUL OPEREI 1 reprezentatie


15/21

Programul VIII BIJUTERII ALE MUZICII CAMERALE

Concerte camerale si Recitaluri vocal instrumentale 20 reprezentatii

Programul IX CAPODOPERE ALE MUZICII SIMFONICE

Concerte simfonice si vocal simfonice din creatia nationala si universala,clasica sicontemporana 18 reprezentatii

Programul X TRAIESTE CLIPA

Concert de Anul Nou,Concert de Ziua Femeii,Concert de Pasti,Concert de Craciun

4 reprezentatii

Din cadrul Proiectului de management s-a realizat si programul REPERTORIUL

CURENT

Acest program cuprinde spectacolele de opera,balet ,opereta,musical si spectacolede

copii incluse in repertoriul curent al institutiei

In afara Programului minimal s-a mai realizat PREMIERA spectacolului de balet

CENUSAREASA 9 reprezentatii

Problema fundamentala la proiectarea unei organizatii consta n asigurareaconditiilor pentru utilizarea optima a resurselor umane, avand in vedere ca acestea

determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse si subsisteme. Proiectarea

orientata catre factorul uman asigura un nivel ridicat al performantei celorlalte

subsisteme din componenta organizatiei. Managementul resurselor umane

vizeaza, deopotriva, cerintele factorului uman determinate de caracteristicile

particulare psihosociale,precum si de cerintele generate de productie si de

posibilitatile tehnice.

Managementul resurselor umane


16/21

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceasta

substrucura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in

folosul firmei si al individului.Deoarece firmele se dezvolta si devin din ce in ce

mai complexe, departamentul de resurse umane dobandeste o mai mareimportanta. Scopul lui de baza ramane acelasi; diferenta consta doar in

modalitatea utilizata pentru a-si indeplini obiectivele.

Uneori, micile firme au o unitate si cativa specialisti in domeniul

resurselor umane alteori, managerii insisi gestioneaza activitatile legate de

resursele umane. Ei isi concentreaza activitatea pe angajarea si promovarea

persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai

importante in firmele mici dect in cele mari; de exemplu, o gresealaa conducerii (angajarea unui salariat incompetent care inlatura toti clientii) poate

cauza falimentul firmei, ceea ce intr-o firma de mari proportii are efecte mai

reduse.

Intr-o firma de dimensiuni medii exista un manager specializat care

coordoneaza toate activitatile legate de resursele umane si care are rolul esential,

fiind secondat de un asistent.

Cand activitatile legate de resursele umane devin prea complexe pentrua fi realizate de o singura persoana, se creeaza divizii (servicii) separate, conduse

de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum:

administrarea, planificarea si normarea muncii, aplicarea legislatiei muncii si

salarizarea, recrutarea, selectia si angajarea, integrarea, perfectionarea si

consilierea n cariera, protectia si securitatea muncii.Fiecare divizie are un

manager care colaboreaza cu directorul de resurse umane.

Acesta din urma poate fi si vicepresedintele firmei, lucreaza n cadrul

mmanagementului de varf si formuleaza strategiile firmei.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului

de specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este


17/21

esentiala. Mai mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct

managerului general.

Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale

resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei sidepartamentul de resurse umane.Principalele atributii ale departamentului de

resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate.

Pentru ndeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa

stabileasca cu seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la

baza activitatii, precizand clar relatiile cu celelalte departamente ale firmei.

n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a

fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. Innumeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse

umane, ii cere lucrari pe care, uneori, le aplica.

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de

consultanta a nceput sa se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si

responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. In tot mai multe

firme, departamentul de resurse umane capata autoritate, urmarind ca deciziile din

acest domeniu sa corespunda prevederilor legale.Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale

functiilor managementului- previziune si planificare: stabilirea

obiectivelor,planificare -organizare:atribuirea sarcinilor,alocarea

resurselor,comunicarea-coordonare:recrutare si selectie,

salarizare,instruire,consiliere - antrenere:gestionarea

personalului,motivarea,mentinerea moraltatii -control si evaluare:standarde de

calitate,evalaurea performantelor,corectii.

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea

conformitatii dintre salariati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea

fiecarui salariat, dezvoltarea relatiilor dintre salariati si intre acestia si manageri,


18/21

monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilitatilor si competentelor

salariatilor si altele.

Managerul de personal trebuie sa posede:

1. arta de a alege ntre a scrie si a vorbi;2. arta de a scrie;

3. arta de a vorbi;

4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;

5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;

6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,

cadrul intim, prezenta altora etc.);

7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;8. arta de a actiona n echipa;

9. arta de a anticipa reactiile;

10. arta de a lucra cu persoane dificile;

11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;

12. arta de a descrie o situatie;

13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;

14. arta de a concepe un plan de actiune;15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;

16. arta de a conduce pana la capat o actiune;

17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta, prin observare, din lecturi,

din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);

18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viaja interioara, viata

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei

apropiati etc.;

19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;

20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor

stabilite


19/21

la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau

departamentului;

21. arta de a lasa o marja de manevra;

22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;

24. arta de a convinge oamenii;

25. arta de a mobiliza oamenii;

26. arta de a colabora;

27. arta de a planifica o reuniune;

28. arta de a anima o reuniune;

29. arta de a participa la o reuniune;30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;

31. arta de a stapani starile incoerente in timp si in spatiu;

32. arta de a inregistra perceptiile altora;

33. arta de a monitoriza, stapani si de a contribui la rezolvarea conflictelor;

34. arta de a evalua o persoana;

35. arta de a chestiona si de a dialoga;

36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;

38. arta de a-ti recunoaste erorile.

n impresionanta lista de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptata in

sensul larg al cuvantului.

Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate n contextul extrem

de largsi de important al obiectivelor si activitatilor derivate acestora, specifice

politicii privind resursele umane F. H. Giasson propune o lunga lista de activitati,

atributii si sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane.

Dintre acestea amintim doar cateva:concertarea activitatilor tuturor directiilor,

departamentelor si seviciilor care au atributii privind resursele umane; alocarea


20/21

posturilor necesare directiei sau departamentului de personal si a bugetului

adecvat; administrarea efectivului de personal (numar de posturi, repartitia

responsabilitatilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor

angajati in cadrul organizatiei; transferarea salariatilor; evaluarea randamentului sipotentialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariati;

concedierea unor persoane; asigurarea asistentei la inceperea unei noi activitati;

asigurarea dezvoltarii carierei salariatilor; identificarea persoanelor cu potential

inalt; asistarea managerilor inferiori in aplicarea propriilor politici de personal;

asigurarea echitatii in tratamentul personalului si obtinerea certitudinii ca echitatea

este perceputa; cuantificarea obiectivelor si activitatilor; asigurarea atingerii

rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru functionarea organizatiei prinprisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale si

analiza cauzelor rezultatelor nesatisfacatoare; aplicarea corectiilor n raport cu

rezultatele nesatisfacatoare; promovarea sistematica a mijloacelor de ameliorare a

performantelor; stabilirea regulilor jocului in limitele disciplinei in munca;

asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu

argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu

argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cuargumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizatiei si a implicatiilor lor

asupra organizatiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior

organizatiei si a implicatiilor lor asupra unitatii; apararea reputatiei prsonalului;

pastrarea confidentialitatii; acordarea unei atentii speciale numarului si

potentialului salariatilor;acordarea unei atentii speciale opiniilor salariatilor;

mentinerea si dezvoltarea competentelor personalului; recunoasterea meritelor

celor performanti; compensarea carentelor de personal si ale structurii de personal;

prezentarea felicitarilor persoanelor performante; prezentarea observatiilor

pesoanelor care nu au dovedit per-Manageri si leadership 75 formanti; sesizarea

aspectelor premergatoare aparitiei unei probleme privind personalul; respectarea

nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balante corecte in raport cu subordonatii:


21/21

distanta familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repros, de agresivitate

si de indiferenta provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de

cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate in dificultate; sprijinirea

formelor de ajutor reciproc din cadrul organizatiei; sprijinirea cooperariiintre departamente si servicii pentru utilizarea optima a resurselor umane;

sprijinirea activitatilor sociale; participarea la activitatile sociale; asigurarea

aplicarii politicilor si procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare;

asigurarea conformitatii dintre filosofia si managementul organizatiei; gestionarea

situatiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbari de comportament,

cazuri de exceptie, imposibilitatea de onorare a cuvantului dat); eliberarea cu

promptitudine si discernamant a aprobarilor cerute; contributie la realizareasatisfactiei subordonatilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifesta

a responsabilitatii,n situatia in care managerul insusi are probleme.

Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint

munca si comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potentialul subordonatilor),

a alege (n legatura cu recrutarea), a primi (noii salariati), a aprecia (performanta),

a remunera, a orienta, a forma, a anima si a comunica.

Exista aspecte si practici lipsite de etica, pe care managerul de resurseumane nu trebuie sa le aplice : angajari preferentiale, promovari, evaluari si

sanctionari discriminatorii, hartuire sexuala si discriminare, absenta

confidentialitatii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionista

a performantelor profesionale etc.

Oleg Danovsky

Documents

Transcript of Oleg Danovsky