Jurn

alis

m º

i com

unic

are

* A

nul I

II, n

r. 1-

2, 2

008

54

Preocupãrile managementului modern au început sã seîndrepte dinspre zona tehnicã, a aspectelor legate de planifi-care, organizare ori decizie, spre zona capitalului uman,recunoscând rolul din ce în ce mai hotãrâtor pe care îl au car-acteristicile umane precum personalitatea ºefilor ºi anga-jaþilor, raporturile de comunicare sau climatul de muncãasupra dezvoltãrii organizaþionale.

Un studiu al Institutului de cercetare a pieþei - GfK -reliefeazã o restructurare a prioritãþilor individuale legate delocul de muncã. Peste 4000 de angajaþi aflate în funcþiimedii de conducere din 150 de companii au reflectat asupracondiþiilor de muncã oferite de companie, pachetului salari-al ºi avantajelor salariale, calitãþii colaborãrii în companie ºicondiþiilor de dezvoltare profesionalã, reunind 37 de criteriide evaluare. Respectul cu care e tratat angajatul,recunoaºterea meritelor, activitatea presupusã de munca însine, posibilitatea dezvoltãrii abilitãþilor de specialist,nivelul salariului, atmosfera de lucru, calitatea colaborãrii cutop managementul, fedback-ul din partea ºefului direct,gradul de responsabilitate investit, oportunitãþile interne dedezvoltare constituie, se pare, conform rezultatelor studiului,cele mai importante criterii de apreciere a satisfacþiei faþã delocul de muncã ºi a relevanþei lor în raport cu funcþionali-tatea structurii organizaþionale.

Climatul de muncã sau, altfel spus, rezultatul interacþiu-nilor cu caracter preferenþial, al atitudinilor oamenilor faþãde muncã ºi carierã, faþã de performanþele individuale, alprofilului motivaþional, a coeziunii - se dovedeºte a avea unimpact tot mai mare asupra organizaþiei moderne. Investiþiapersonalã în plan profesional nu se mai circumscrie devizei„timpul costã bani”, ci ia forma interesului pentru calitate ºiperformanþã. Pachetul salarial ºi avantajele salariale nu maisunt cele mai importante criterii de acceptabilitate a unui locde muncã, ci condiþiile de dezvoltare personalã ºi calitateacolaborãrii în companie. Mutaþiile în plan individual suntreceptate la nivelul managementului prin raportarea angaja-tului la misiuni ºi obiective.

Orientarea spre profit a organizaþiei moderne îndeamnãla proiectarea unei culturi a succesului în care lucrul înechipã ºi stimularea creativitãþii ºi implicãrii angajatuluisunt garanþia pentru viitor. O culturã organizaþionalã a suc-cesului (Charles Dygert, Richard Jacobs, p. 34)1 ar trebui sãsusþinã, în opinia autorilor menþionaþi: încrederea, integri-tatea personalã, soarta împãrtãºitã; se pare cã angajaþiireprezintã veriga lipsã în majoritatea programelor de schim-bare sau dezvoltare. Stimularea cooperãrii în detrimentulcompetiþiei interne, prin implicarea angajatului, obligã la oredefinire a spaþiului organizaþional ºi, implicit, a procesuluicare faciliteazã relaþionarea în acest spaþiu: comunicarea.Nevoia de eficientizare a comunicãrii inter ºi intraorganiza-þionalã devine prioritarã prin prisma necesitãþii dereproiectare a relaþiilor interumane din spaþiul organizaþio-

nal. Studiul de faþã propune o interpretare a funcþionalitãþiiorganizaþiei moderne prin prisma promovãrii comunicãriiinformale pe orizontalã, mult timp plasatã într-un plansecund, considerându-se cã nu are un rol definitoriu în dez-voltarea organizaþionalã.

Analiza se bazeazã pe evaluarea a 10 studii de caz rea-lizate pe organizaþii de dimensiuni mici (pânã în 30 de anga-jaþi), urmãrindu-se caracteristicile structurilor organiza-þionale sub raportul eficienþei comunicãrii.

Particularitãþi ale comunicãrii eficiente

Existã vreo diferenþã între comunicare în general ºicomunicarea eficientã în special? Pentru începuturile cul-turii comunicãrii întrebarea îºi justificã existenþa. Astãzi, eaeste mai degrabã un nonsens. Rolul definitoriu al comu-nicãrii în spaþiul social face ca schimbul de informaþii sãintre în sfera de interes a managementului sub aspectulimpactului asupra dezvoltãrii personale ºi al creãrii unui cli-mat de lucru orientat spre stimularea cooperãrii, a lucrului înechipã, premise pentru o culturã organizaþionalã a succesu-lui. Prin comunicare fiecare dintre noi urmãrim sã neatingem interesele, iar proiectarea acestor interese se facesubiectiv, în funcþie de sistemul de valori ºi de gândirea per-soanei care comunicã. Prefer sã definesc comunicarea efi-cientã ca fiind acel tip de comunicare în care toate per-soanele care comunicã îºi ating interesele, într-un modsubiectiv. Asta presupune, þinând cont de ierarhiainevitabilã, ca unele persoane sã-ºi îndrepte atenþia sprealtele, cele puternice spre cele mai puþin puternice, ºi sã leajute – acesta este cuvântul – sã îºi atingã obiectivele. Acestlucru se poate face direct – prin ajutor concret sau indirect –prin construirea unui context sau a unui climat care sã per-mitã fiecãruia sã-ºi atingã interesele. Construirea unei relaþiipozitive, bazate pe respect ºi consideraþie, deschiderea faþãde ceilalþi, solidaritatea cu ei, sunt mecanisme care îi potajuta pe interlocutorii noºtrii sã-ºi satisfacã interesele.Fiecare dintre noi putem deveni comunicatori eficienþi.Fabrice Lacombe2 considerã cã un comunicator trebuie sã îºidezvolte anumite abilitãþi ºi capacitãþi pentru a fi în stare sãcomunice eficient. Dintre aceste abilitãþi, cele mai impor-tante sunt:

- înþelegerea mesajelor altora ºi a propriilor mesaje;- flexibilitatea comportamentalã;- fixarea clarã a unor obiective;- dezvoltarea unei atitudini deschise;- autolimitarea puterii;- autorecunoaºtere ºi recunoaºtere pozitivã.De fiecare datã când doi oameni sunt împreunã ei comu-

nicã. Comunicarea este un ansamblu de procese prin care seefectueazã schimburi de informaþii ºi de semnificaþii întrepersoane aflate într-o situaþie socialã datã (Abric, p. 14)3.

comunicare Noi dimensiuni ale comunicãrii în organizaþia modernã

Mihaela Florentina PRUNÃ, lector univ. dr., Universitatea Româno-Americanã

Prin urmare, vorbim de o interacþiune. Interacþiunea pre-supune un schimb reciproc de informaþii ºi nu numai.Dincolo de informaþii stau semnificaþiile pe care noi le dãmlucrurilor, persoanelor, evenimentelor º.a..

Interacþiunea este un proces dinamic, astfel cã implicãtransformare. Comunicarea, din aceastã perspectivã, estesubscrisã unui proces continuu de influenþare socialã. Putemspune cã vorbim de un proces social, în care nu putem dis-cuta doar de doi pioni – emiþãtor ºi receptor – care facschimb de informaþii ci de doi locutori care interacþioneazã,devenind interlocutori, dupã cum menþiona Jean ClaudeAbric. Aceºti interlocutori simultan sunt emiþãtori ºi recep-tori de mesaje. Comunicarea este un proces social ce stã labaza relaþiilor sociale. Cum ar spune Watzlawick, 1972, nuputem sã nu comunicãm pentru cã, într-o interacþiune, oricecomportament are valoare de mesaj. Comunicarea nu pre-supune doar limbaj verbal, ci ºi mimicã, gesturi, miºcareacorpului etc.

Chiar ºi atunci când credem cã nu transmitem mesaje, defapt facem acest lucru. Este posibil ca acestea sã nu fiemesajele pe care dorim sã le comunicãm, dar cealaltã per-soanã le recepþioneazã prin ceea ce numim comunicare non-verbalã (mimicã, gesturi, dinamica corpului). Pe de altãparte, comunicarea este un proces complex, evolutiv, dina-mic ºi în continuã transformare. Schimbul de cuvinte nu esteatât de simplu pe cât s-ar crede. Probabilitatea de a reuºi estemai micã decât aceea de a da greº.

Organizaþia modernã aduce în dezbaterea specialiºtilor oaltã problemã interesantã: cea a importanþei tipurilor decomunicare pentru dezvoltarea organizaþionalã. Sigur cãvorbim, dat fiind specificul spaþiului organizaþional, decomunicarea scrisã, formalã, pe verticalã, pe orizontalã etc.dar, ceea ce surprinde este flexibilitatea tot mai mare a struc-turilor ierarhice prin dezvoltarea comunicãrii în plan infor-mal. Oricât de multe reguli sau norme ar sta la baza orga-nizãrii unei instituþii, oamenii vor dori întotdeauna sã comu-nice ºi altceva în afarã de obiective, sarcini sau responsabi-litãþi profesionale. Aºteptãrile oamenilor, pasiunile lor, afec-tivitatea ºi simpatia, duºmãnia sau antipatia depãºescnormele oficiale ºi sunt nelipsite din arsenalul uman chiar ºiîn organizaþii.

Acestea determinã comunicarea informalã. Viaþa perso-nalã are nevoie de o comunicare diferitã de viaþa profesio-nalã, iar informalul este soluþia. Angajatul este mult maiapropiat de comunicarea informalã, deoarece îi creeazãiluzia libertãþii de miºcare, pe care a pierdut-o când a intratîn organizaþie. Organizaþiile se raporteazã diferit la acest tipde comunicare – de la a-l respinge ºi denigra, tipic pentruorganizaþiile înalt formalizate de tip militar, pânã la a-l pro-mova ºi susþine, tipic organizaþiilor paternaliste.

Organizaþia este chematã sã gãseascã soluþii pentru caindividul sã poatã trãi liber în spaþiul sãu. Ea nu mai estedoar un spaþiu pur economic, unde se creeazã profit, cidevine un spaþiu cultural – în sensul cã putem vorbi de o cul-turã organizaþionalã, în care indivizii se socializeazã. Un sis-tem organizaþional care înþelege rapid acest lucru va câºtiga.Mecanismul comunicãrii se defecteazã dacã nu este întreþi-

nut permanent. Dacã avem în vedere doar aceste douã pre-mise trebuie sã acceptãm cã este nevoie de eforturi pentru acomunica mai bine. Schimbul de mesaje se face în cadrulrelaþiei dintre noi ºi alþii. Dar noi avem toate motivele sã nuîmpãrtãºim celorlalþi tot ceea ce ºtim (puterea informaþiei)sau sã le dãm prea multe informaþii despre noi. Aceasta estecomunicarea reciprocã, sau modelul ferestrelor lui Johari.

Psihologii Joseph Luft ºi Harry Ingham (FabriceLacombe, 2005; Mihaela Prunã, 2006)4 considerã cã oricepersoanã construieºte mental mai multe zone în care adunãinformaþie despre sine ºi lumea din jur. Vorbim despre:

- zona deschisã - conþine informaþiile pe care leîmpãrtãºim în comun cu interlocutorul, ca de exemplu, totceea ce am discutat împreunã, amintirile comune,cunoºtinþele ºi ideile comune;

- zona ascunsã - conþine informaþiile pe care nu dorimsã le cunoascã alþii. De exemplu, sentimente, reacþii sauimpulsuri pe care le considerãm antisociale, în dezacord cuimaginea pe care o avem despre noi înºine, sau periculoasepentru a fi exteriorizate. Aici pãstrãm amintiri despre eveni-mente în care am acþionat într-un mod ce nu concordã cupropriile standarde sau cu cele ale grupului;

- zona oarbã - conþine sentimente ºi trãsãturi pe care nule recunoaºtem ca fiind ale noastre, nu le considerãm cafãcând parte din noi, nu admitem cã simþim într-un anumefel. De ce apare aceastã zonã? Pentru cã fiecare dintre noi înprocesul formãrii ºi dezvoltãrii ca indivizi, am fost rãsplãtiþipentru anumite comportamente ºi pedepsiþi pentru altele.Suntem astfel condiþionaþi sã respingem inconºtient ceea cea fost pedepsit. De exemplu, un angajat poate spune: ”aces-te ore suplimentare sunt utile ºi relaxante pentru mine”, întimp ce mâinile îi tremurã ºi înghite un calmant, sau poatespune ”eu nu mã enervez aºa uºor” în timp ce este roºu lafaþã, strigã ºi vocea îi tremurã. Ceilalþi, în mãsura în carecomunicã cu noi, pot observa aceste lucruri ºi ni le pot trans-mite;

- zona necunoscutã - conþine sentimente, tendinþe ºiimpulsuri puternic reprimate, talente ºi potenþiale completnecunoscute, reacþii comportamentale care apar doar în situ-aþii critice, deosebite. Putem uneori sã avem anumite ieºiriprin care sã ne autouimim sau sã ne descoperim, în amurgulvieþii, talente pe care nici nu bãnuiam cã le avem.

Pentru a promova o comunicare eficientã trebuie sãamplificãm cât mai mult comunicarea în zona deschisã, prindezvãluirea unor date ºi informaþii despre noi celor din jur.Acest lucru se face, însã, în timp, odatã cu convingerea cãinterlocutorul meritã. În al doilea rând, este preferabil sãreducem zona oarbã prin stimularea ºi acceptarea feedback-ului; astfel, suntem capabili sã receptãm impresiile celor dinjur în ceea ce ne priveºte, sã ne evaluãm ºi corectãmdefectele de imagine, atitudine ºi comportament referitoarela noi ºi la alþii.

Este un mod de a te raporta la ideea de comunicare efi-cientã care, însã, ca toate modelele teoretice, îºi demon-streazã limitele, dat fiind perspectiva unilateralã de abordarea subiectului. Pentru a conferi comunicãrii o ºansã de suc-ces, în afara analizei celor patru zone, am putea urmãri:

Jurnalism ºi com

unicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

comunicare

55

Jurn

alis

m º

i com

unic

are

* A

nul I

II, n

r. 1-

2, 2

008

56

- dacã am înþeles foarte bine ceea ce vrem sã comunicãm,asigurându-ne cã exprimarea este corectã ºi folosim unsuport nonverbal adecvat;

- dacã avem suficiente informaþii despre cel sau cei cãro-ra ne adresãm;

-dacã þinem seama cã prin tonalitate, afectivitate ºi con-text, cuvintele capãtã semnificaþii;

- sã creãm o atmosferã propice comunicãrii;- sã avem în vedere cã o informaþie transmisã este recep-

tatã mai exact atunci când interlocutorul este de acord cu ea;- dacã utilizãm cuvinte ºi expresii cunoscute de cei

prezenþi;- dacã prevenim apariþia unor bruiaje sau blocaje.Competenþa comunicaþionalã constituie una din trãsã-

turile de bazã ale profilului psihoprofesional al manageruluilider dar, cum rezultã din evaluarea celor 10 studii de caz, ºia angajatului.

O analizã comprehensivã asupra modelelor teoretice deanalizã a eficienþei comunicãrii relevã rolul locutorilorasupra dinamicii relaþionãrilor sociale din organizaþia mo-dernã. Vorbim de ascultarea eficientã, de utilizarea feed-backului, de gestionarea agresivitãþii sau de respectareaimaginilor celorlalþi, a sentimentului stimei de sine etc.(Vera Birkenbihl, 2007)5 – ca metode de eficientizare acomunicãrii, perspective psihosociale care evidenþiazã rolulfactorului uman în dinamica proceselor comunicaþionale.Din ce în ce mai acut practica managerialã demonstreazãimpedimentele în dezvoltarea organizaþionalã determinatede deficienþe de comunicare pe orizontalã ºi, implicit, acomunicãrii în plan informal. O evaluare teoretico-empiricãasupra mijloacelor de eficientizare a comunicãrii interper-sonale - care defineºte relaþiile din cadrul echipelor de lucru,structuri care iau naºtere prin recrutarea ºi asocierea mem-brilor grupului de muncã ºi care condiþioneazã eficienþaorganizaþiei (Michael West, 2005)6, (Zoltan Bogathy, 2007)7,relevã importanþa capacitãþilor ºi abilitãþilor psihologice ºicomunicaþionale.

Studiile de caz evaluate scot în evidenþã rolul pe careascultarea, feedback-ul, agresivitatea ºi capacitatea deconvingere îl au asupra dinamizãrii relaþiilor în spaþiul orga-nizaþional.

Ascultarea este un proces mult mai complex decât parela prima vedere. Mulþi oameni confundã ascultarea cuauzirea. Aceasta din urmã este actul automat de recepþionareºi transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbireaemiþãtorului ºi care ajung în urechea receptorului; la nivelfiziologic aceasta are loc când inputul de unde sonoreloveºte membrana timpanului ºi îi determinã vibraþia. Pelângã acest proces, în cadrul ascultãrii mai intervin:

- înþelegerea, actul de identificare ºi recunoaºtere asunetelor drept cuvinte;

- traducerea cuvintelor în sensuri, etapã ce implicãmemoria ºi experienþa celui care ascultã;

- atribuirea de semnificaþie informaþiei care se proce-seazã;

- evaluarea, constând în efectuarea de judecãþi desprevaliditatea, obiectivitatea ºi utilitatea informaþiei decodifi-

cate (feedback-ul interior).Ascultarea se traduce prin ceea ce facem cu ceea ce

auzim, ea este dificilã ºi cere o participare activã. Oriceîmbunãtãþire în procesul de ascultare ne poate face mai efi-cienþi în comunicare. Pentru ca procesul de ascultare sã fieiniþiat avem nevoie de un cadru fizic ºi mental propice.Pentru asigurarea acestuia trebuie sã avem în vedere:

- alegerea în mod adecvat a condiþiilor fizice de spaþiu,timp, nivel de zgomot, deoarece ele pot influenþa barierelepsihologice, motivarea ºi disponibilitatea de a asculta, pre-cum ºi nivelul emoþional;

- îndepãrtarea oricãrui alt gând sau preocupare necore-latã cu ascultarea;

- reflectarea asupra propriilor atitudini ºi percepþii refer-itoare la persoanã, subiect sau situaþie;

- încurajarea vorbitorului prin folosirea mesajelor non-verbale;

- stabilirea scopului ascultãrii ºi, eventual, a niveluluinecesar de ascultare.

Ascultarea este împiedicatã datoritã unor “obiceiuri” pecare oamenii le dobândesc involuntar. Printre acesteaamintim:

- anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea sã spunã ºi ter-minarea propoziþiilor în locul lui;

- întreruperea repetatã ºi nejustificatã a vorbitorului;privirea în altã parte (pe fereastrã, în tavan, la obiecte, laîmbrãcãmintea vorbitorului etc.) sau alte preocupãri;

- poziþia necorespunzãtoare (excesiv de relaxatã,aºezarea lateralã faþã de vorbitor etc.);

- comportamente nonverbale denotând nerãbdare sauplictisealã (ticuri nervoase, miºcãri necontrolate, verificareaceasului etc.) sau monologul interior;

- mimarea atenþiei pe fondul unei detaºãri totale; - intervenþii verbale necorelate sau doar tangenþiale

mesajului.Spus simplu, feedback-ul se referã la reacþia pe care o are

receptorul la un mesaj ºi pe care o transmite emiþãtorului.Din acest punct de vedere, eficienþa feedback-ului depindedoar de receptor. Existã autori8 care susþin cã atunci când nereferim la feedback ar trebui sã þinem cont ºi de emiþãtordeoarece, pe de o parte, vorbim de feedback atunci cândreceptorul se asigurã cã a înþeles mesajul emiþãtorului, iar pede altã parte, vorbim de feedback atunci când emiþãtorul seasigurã cã a fost înþeles corect de receptor. Asta înseamnã cãfeedback-ul este un mecanism prin care emiþãtorul cunoaºtemodul în care a fost transmis mesajul deoarece dacã emiþã-torul explicã ceva receptorului ºi acesta nu îl înþelege sau îlînþelege greºit, atunci vina este a emiþãtorului.

Feedback-ul îndeamnã la o discuþie autenticã, sincerã cuceilalþi, la o racordare ºi stabilire clarã a termenilor, ceea ceva duce la o eficientizare a comunicãrii. Este o întrebareimportantã, în mâna cui este mai eficient feedback-ul? Înmâna emiþãtorului care poate astfel sã schimbe mesajul,modalitatea de transmitere, contextul folosit pentru a ajungela o anumitã reacþie sau în mâna receptorului, care poate dade înþeles rapid dacã este pe aceeaºi lungime de undã cuemiþãtorul. Sunt autori care considerã cã aceastã întrebare nu

comunicare

este importantã9 deoarece ambii parteneri sunt importanþi,iar valoarea feedback-ului stã în complementaritatea acesto-ra. Câteva determinante ale feedback-ului în viziunea aces-tora sunt:

- feedback-ul ar trebui sã se bazeze pe încrederea dintreemiþãtor ºi receptor;

- feedback-ul trebuie sã fie mai degrabã specific decâtgeneral;

- el trebuie oferit la momentul oportun, atunci cândreceptorul pare pregãtit sã-l primeascã;

- feedback-ul trebuie verificat cu privire la ceea ce recep-torului i se pare a fi valid;

- feedback-ul trebuie sã includã acele lucruri pe carereceptorul le poate face sau înþelege;

- feedback-ul lãmureºte ºi nu creeazã o altã confuzie.Alþi autori10 considerã cã doar receptorul foloseºte efi-

cient feedback-ul, acesta fiind format din toate mesajele ver-bale ºi nonverbale pe care receptorul le transmite voluntarsau involuntar, ca rãspuns la comunicarea emiþãtorului.Longenecker11 susþine acelaºi lucru: feedback-ul este nece-sar pentru a cuantifica cât de mult a fost mesajul înþeles,crezut, acceptat.

Gamble&Gamble12 realizeazã o tipologie a conceptuluide feedback în comunicare, insistând asupra importanþeiacestei clasificãri. În opinia lor, existã feedback evaluativ ºifeedback nonevaluativ.

Feddback-ul evaluativ presupune construirea unei opiniidespre problema aflatã în discuþie, precum ºi efectuarea uneijudecãþi, a unei valorizãri. Se disting astfel trei forme defeedback: pozitiv, negativ ºi formativ.

Feedback-ul evaluativ pozitiv încearcã sã menþinã comu-nicarea în direcþia în care se aflã deja. Dacã avem o discuþieîntre prieteni ºi toatã lumea este interesatã ºi racordatã la dis-cuþie, rezultã cã feedback-ul este pozitiv ºi trebuie continuatîn acelaºi sens.

Feedback-ul evaluativ negativ are o funcþie corectivã,menitã sã ducã la reducerea sau eliminarea comporta-mentelor ineficiente de comunicare.

Feedback-ul formativ este legat de feedback-ul negativ ºise referã la o reformulare a situaþiei care sã nu deranjezereceptorii, chiar dacã aceºtia ar merita sã fie deranjaþi. O for-mulare de genul: ”Se pare cã.....trebuie modificate anumitelucruri pentru a merge mai departe” este mai indicatã decât:”nu înþelegeþi nimic ºi mai sunteþi ºi dezinteresaþi pe dea-supra”.

Feedback-ul formativ este un mecanism de influenþareunde “scopul nu scuzã mijloacele” ci depinde direct de cemijloace se vor utiliza.

În ceea ce priveºte feedback-ul nonevaluativ se distingpatru forme (apud. Ion-Ovidiu Pâniºoarã, 2004)13:

- feedback-ul de sondare presupune sã cerem persoaneidin faþa noastrã informaþii suplimentare pentru a înþelegemai bine problema. Acest tip de feedback este des întâlnit înrelaþiile de comunicare cotidiene.

- feedback-ul de înþelegere presupune încercarea de aînþelege adevãrata semnificaþie a celor spuse de cealaltãparte. Acest lucru se poate face prin parafrazare – celãlalt

este încurajat sã îºi descrie în detaliu sentimentele ºi ideilepe care le promoveazã, iar noi încercãm sã redãm ceea cespune folosind cuvintele lui. “Înþeleg cã tu vrei sã spui fap-tul cã....” este o modalitate des întâlnitã de a parafraza.Scopul principal al parafrazãrii este acela de a limpezi expri-marea, a evita neînþelegerile ºi a adopta o atitudinebinevoitoare.

- feedback-ul suportiv presupune cã problema pe carecealaltã persoanã o considerã importantã ºi semnificativãeste apreciatã ºi de ascultãtor. Prin acest feedback ascultã-torul îi aratã emiþãtorului cã problema pe care acesta osupune atenþiei este importantã pentru el. Feedback-ulsuportiv are ºi valenþe psihologice, putând arãta suportul ºiîngrijorarea sincerã a ascultãtorului faþã de problemeleemiþãtorului. “Observ cã eºti supãrat, putem discuta despreasta dacã vrei” este o formulã prin care lucreazã feedback-ulsuportiv.

Feedback-ul „mesaj-eu”, este folosit pentru a contrabal-ansa modalitatea prin care noi centrãm mesajul negativasupra celeilalte persoane. În loc sã spunem: “mã deranjezi”putem spune:”nu mã simt bine ºi nu pot discuta acum cutine”. În felul acesta obþinem ce ne dorim, fãrã a jigni învreun fel interlocutorul.

Procesul de feedback, aºa cum se poate constata, nu esteun fenomen de reflex automat prin care se leagã efectul decauzã, ci este o constatare urmatã de o intervenþie. Paquetteºi Willet (apud J. Lohisse, 2002)14 aratã cã într-un proces defeedback se desfãºoarã de fapt trei subprocese: informaþia,evaluarea ºi retroacþiunea. Feedback-ul trebuie sã fie o invi-taþie la interacþiune prin comunicare precum ºi la aprofun-darea relaþiei15, urmãrind astfel dezvoltarea unui relaþii efi-cace. Pentru aceasta el trebuie sã prezinte câteva caracteris-tici16:

- feedback-ul trebuie sã fie descriptiv ºi nu evaluativ;- feedback-ul trebuie sã fie concret, direct ºi clar;- trebuie furnizat la momentul oportun;- utilitatea maximã apare atunci când este solicitat;- trebuie sã ia în considerare nevoile celor doi comunica-

tori ºi sã fie exprimat în termeni relevanþi pentru cel care îlprimeºte;

- feedback-ul trebuie sã redea adevãratele sentimente saujudecãþi referitoare la comportamentele în discuþie.

Folosirea tehnicii feedback-ului este o modalitate idealãde a eficientiza comunicarea interpersonalã la nivelulechipelor de lucru prin urmãrirea reacþiilor pe care le areinterlocutorul ºi ajustarea sau continuarea comunicãrii peaceeaºi lungime de undã. Agresivitatea, un fenomen adeseaprezent în situaþiile comunicaþionale ce capãtã accente con-flictuale, obiectiveazã tendinþa de a ataca. Psihologii odefinesc prin raportarea la caracterul rãzboinic al unei per-soane. Definit din latinescul agresio, termenul desemneazãun comportament verbal sau acþional prin excelenþã ofensiv,orientat spre umilirea, minimalizarea sau chiar suprimareafizicã a celorlalþi. Agresivitatea este determinatã, în primulrând, de promovarea relaþiilor interpersonale negative, carepermit manifestarea ei.

Pe de altã parte, trebuie spus cã agresivitatea este, la

Jurnalism ºi com

unicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

57

comunicare

Jurn

alis

m º

i com

unic

are

* A

nul I

II, n

r. 1-

2, 2

008

58

modul cel mai general, o dispoziþie fundamentalã datoritãcãreia oamenii obþin satisfacerea trebuinþelor lor vitale. Dacãrãmânem pe acest plan trebuie sã admitem cã, la un anumitnivel, toþi oamenii sunt agresivi; dinamismul unui individcare se afirmã, care nu fuge nici de dificultãþi nici de luptãtraduce ideea de agresivitate. De aceea este posibil ca ºi încadrul relaþiilor interpersonale pozitive sã se manifeste agre-sivitatea. Dorinþa de a o lua de la capãt, de a nu te da bãtut,de a experimenta continuu, de a promova propriile puncte devedere sunt forme ale agresivitãþii permise. Când ne referimla comunicarea agresivã sau, mai bine zis, la agresivitatea încomunicare, trebuie sã avem în vedere ambele situaþii. Maitrebuie spus cã forma cea mai des întâlnitã în comunicareeste aºa numita agresivitate simbolicã – înjurãtura, ridicareatonului, ameninþarea, ridiculizarea etc. Pentru a sintetizatabloul complex al agresivitãþii Friederich Hocker (GrigoriuMarian Valentin, 2006, pg. 25)17, spunea cã la originea agre-sivitãþii se întâlneºte jocul reciproc al factorilor ereditari,influenþele psihologice ºi culturale, structura sistemului ner-vos central, mecanismele hormonale ºi modelele sociale.

Confruntarea cu un interlocutor agresiv nu mai este onoutate pentru omul modern. Existã în experienþa indivizilormecanisme de a limita sau combate agresiunea, uneori cuaceleaºi mijloace. În general plecãm de la ideea cã ges-tionarea agresivitãþii trebuie fãcutã în aºa fel încât sã nuescaladeze situaþia, sã nu se rãspundã la agresivitate cu agre-sivitate. Dacã þinem cont, pe de o parte, de faptul cã inter-locutorii, în marea lor majoritate, sunt cunoscuþi, iar pe dealtã parte cã agresivitatea este mai degrabã o situaþie deexcepþie, datoratã unui context, este ideal sã putem dezamor-sa rapid situaþiile de comunicare agresive. Pentru a gestionamai uºor fenomenul, am putea împãrþi situaþiile în care inter-vine agresivitatea în cadrul comunicãrii în douã mari pãrþi.Vorbim de o agresivitate pozitivã sau socialmente necesarãºi agresivitate negativã sau de surplus. Cu alte cuvinte,existã situaþii în care agresivitatea se deruleazã într-un cadruce poate fi þinut sub control ºi poate genera capacitarea per-soanei, focalizarea pe problemã, încãpãþânare în sens devoinþã de a nu te da bãtut etc.

Agresivitatea socialmente necesarã se manifestã atuncicând putem vorbi de reciprocitate interpersonalã, când avemposibilitatea de a rãspunde pe mãsurã celui care a iniþiatcomunicarea agresivã. Avem libertatea de a rãspunde laagresivitate cu agresivitate. Dacã ne gândim mai bine, astafacem în mod repetat în relaþiile noastre cu ceilalþi. Altfelspus, vorbã bunã pentru vorbã bunã, vorbã rea pentru vorbãrea. Individului, dornic de a-ºi proteja imaginea ºi de a sesecuriza, i se pare normal sã reacþioneze dupã acest princi-piu. Din nefericire, soluþia este profund contraproductivã ºinu face altceva decât sã boicoteze procesul de comunicare.De ce? Pentru cã prin tranzacþionarea reciprocã a agresi-vitãþii, la un moment dat, lucrurile scapã de sub control, pen-tru o parte sau pentru ambele pãrþi, iar comunicareadegenereazã în conflict. Reluând o idee anterioarã, trebuie sãgãsim simþul mãsurii. Este foarte important sã facem faþãagresivitãþii interlocutorului, în primul rând pentru a ne pro-teja pe noi înºine ºi, în al doilea rând, pentru a nu permite

exacerbarea situaþiei agresive.Cum anume facem acest lucru? Propun o abordare a

comunicãrii în condiþii de agresivitate etapizatã, pentru a nuscãpa de sub control lucrurile. În momentul în care conºtien-tizãm cã ne aflãm în faþa unei comunicãri agresive, pentru a-i pãstra caracterul pozitiv, sau socialmente necesar cum l-amdenumit, parcurgem urmãtoarele etape:

- separãm rapid problema de persoanã. În general, înprocesele de comunicare se ciocnesc probleme provocate depersoane ºi nu persoanele ca atare. Asta pentru cã intereselesunt determinate de anumite trebuinþe, care la rândul lor nusunt altceva decât mici sau mari probleme care trebuie rezol-vate. Prin aceastã separare, ceea ce ne intereseazã din acestmoment este problema care naºte controversele ºi determinãagresivitatea. Dacã un coleg ne spune, puþin iritat, cã amdevenit nepãsãtor faþã de el nu este bine sã îi spunem: “aiterminat” sau “nici tu nu eºti mai breaz”, deoarece prinaceastã exprimare, nu numai cã nu am separat problema depersoanã, dar îl ºi atacãm direct, iniþiind astfel reciprocitatea.Dacã însã, vom spune: “ce anume înþelegem prin nepãsare?”sau: “poþi sã îmi dai te rog un exemplu concret” facem douãlucruri bune. În primul rând, separãm persoana de problemãºi, în al doilea rând, îl obligãm indirect sã ne descrie cumvede el „nepãsarea noastrã”. Deja, în acest moment, centrulde greutate al comunicãrii se mutã pe problemã.

- încercãm sã nu reacþionãm la problemã ci doar sãrãspundem, este o modalitatea eficientã de blocare a com-portamentelor agresive. Marea diferenþã între reacþie ºirãspuns constã în faptul cã, spre deosebire de reacþie,rãspunsul este calculat, logic, detaºat. Într-o comunicareagresivã spiritele se încing ºi trebuie „rãcite”. Reacþia nuface altceva decât sã le încingã ºi mai tare, deoarece preia ºiafectivitatea (emoþia) care se acumuleazã deja în comuni-care. A rãspunde înseamnã a-þi calcula rapid interesele demoment. Cel mai indicat este sã asculþi, sã foloseºti feed-back-ul ºi sã îþi calculezi o pauzã suficientã pentru a-i davoie interlocutorului sã se elibereze de agresiune. “Înþeleg cãeºti supãrat pentru cã tu crezi cã sunt nepãsãtor...”, sau „estenevoie, într-adevãr, sã lãmurim problema imediat” - suntrãspunsuri care pot conta enorm în economia comunicãriiulterioare. Trebuie sã înþelegem cã interlocutorul nostru estesupãrat ºi furios, mai mult decât atât, în acest moment elcrede cã are dreptate sã fie aºa. Rãspunsul trebuie sã aibãdouã finalitãþi. În primul rând, prin rãspuns nu mai trebuiemãritã agresivitatea ci ea trebuie redusã cât se poate de mult.În al doilea rând, rãspunsul trebuie sã fie numai la problemã.Sub nici o formã nu trebuie sã luãm în calcul atunci cândrãspundem anumite atitudini ale persoanei sau sã emitemjudecãþi de valoare la adresa ei.

- analizãm cauzele problemelor. Dupã ce am reuºit sãcontrolãm agresivitatea interlocutorului ºi sã ne detaºãm deemoþiile aferente, este momentul sã privim mai atent proble-ma care a apãrut. Întrebãrile de bazã precum: cine?, ce?,unde?, când?, cum?, cât? ne pot ajuta sã înþelegem mai binecum s-a ajuns aici. Problemele sunt ca un aisberg, au o partede suprafaþã, sau la vedere, ºi una de adâncime, sau ascunsã.Cu cât reuºim sã sãpãm mai adânc ºi sã gãsim adevãratele

comunicare

cauze, cu atât mai mult existã ºansa de a nu se mai repetaaceastã poveste. Trebuie acceptat faptul cã cele mai multebãtãi de cap ne dau problemele care se tot repetã în relaþiilenoastre cu ceilalþi. Probleme pe care noi le credeam rezol-vate, apar cu ºi mai multã forþã, uneori surprinzându-nenepregãtiþi. Este un indicator suficient pentru a înþelege cãnu avem abilitãþi de rezolvare definitivã a acestor probleme.

- ajutãm interlocutorul sã-ºi depãºeascã problemele.Uneori interlocutorul înþelege greºit ºi trebuie sã îºi schimbemodul de a acþiona sau de a percepe lucrurile. Acest lucrueste greu de acceptat, deoarece se declanºeazã sentimentulde inferioritate. Dupã o situaþie agresivã, “rãnile se ling multmai greu” atunci când nu ai avut dreptate. Apare sentimen-tul de superioritate, la cel care a câºtigat, ºi de inferioritate,la cel care a pierdut. Este cazul sã-i oferim interlocutoruluinostru soluþii în avantajul lui. Depãºirea problemei are treiaspecte. În primul rând, înþelegerea poziþiei interlocutorului,în acest fel agresivitatea de care a dat dovadã este mai uºorde acceptat. În al doilea rând, interlocutorul trebuie sã ºtie cãputem fi foarte uºor în locul lui, cã, ºi noi, dacã ne-am con-frunta cu o asemenea problemã putem gândi la fel. În altreilea rând, putem formula împreunã o soluþie astfel încâtproblema sã nu se mai repete. Învãþarea din situaþii criticeeste o metodã de perfecþionare a abilitãþilor de comunicareeficientã.

Existã situaþii care pot fi uºor înþelese apelând tot laexperienþa personalã, în care agresivitatea celuilalt nu maipoate fi contracaratã cu propria agresivitate. Vorbim în aces-te situaþii de o agresivitate neacceptatã, sau de surplus, atun-ci când celãlalt începe sã ameninþe verbal, sã insulte, aruncãcu obiecte (nu încã în dumneavoastrã). Tot ceea ce am dis-cutat la nivelul agresivitãþii acceptate, nu mai este valabil. Înfaþa unei asemenea violenþe putem sã fugim dar sunt situaþiicând nu avem unde. Sã ne gândim la legile asertivitãþii, înspecial la ultima. Este timpul sã reacþionãm pe mãsurã. Cutoate cã sunt mulþi specialiºti care nu recomandã o conduitãla fel de agresivã, chiar dacã este construitã raþional, aspune: “stop” sau “nu permit asemenea manifestãri dinpartea ta”, pe un ton grav sau autoritar, pot fi acte caresalveazã situaþia.

- facem apel la situaþii trecute. Sã ne gândim la un altaspect care meritã introdus în ecuaþie. De cele mai multe ori,asemenea comunicãri agresive le avem cu persoane pe carele cunoaºtem dinainte. Avem cunoºtinþã despre cum s-afinalizat un proces de comunicare anterior. Pentru acestesituaþii, care în opinia noastrã sunt cele mai multe, dupãetapa de tatonare, de redresare, dacã lucrurile nu se rezolvãputem încerca sã spunem: ”sper cã lucrurile nu vor evoluaaºa cum s-a întâmplat ultima oarã” sau “ se pare cã repetãmscenariul de data trecutã”. Apelul la trecut este importantpentru ca persoana din faþa noastrã sã conºtientizeze cã ºtimcare vor fi mutãrile lui. În felul acesta se poate calma mairepede. Folosind aceeaºi tehnicã putem utiliza ºi alte trucuricare au fost eficiente în comunicãrile agresive trecute. Dacãacceptãm ca agresiuni trecute sã revinã în comunicare, neasumãm un mare risc. O persoanã poate greºi faþã de noi fãrãintenþie ºi meritã iertatã, poate greºi cu intenþie, ºi meritã ier-

tatã dacã nu se mai repetã; dar atât. Dacã suntem deja la apatra sau la a cincea agresiune, nu conteazã dacã are la bazãaceeaºi problemã care se tot repetã.

- propunem o alternativã ºi urmãrim reacþia interlocu-torului. Trebuie afirmat în mod direct faptul cã nu vom maicontinua pe acelaºi ton discuþia ºi dacã doreºte sã comunicecu noi interlocutorul trebuie sã adopte alternativa pe care opropunem. Alternativa trebuie transmisã pe un ton autoritarºi ferm. Chiar dacã, în trecut, nu am procedat la fel, modulnostru direct îl poate opri pentru a evalua noua situaþie.Aceastã tehnicã a adoptãrii unei comportament opus faþã dece am fãcut în trecut, poate intimida sau chiar speria per-soana. Dacã rãmânem ferm pe poziþie sunt ºanse sã deaînapoi, pentru cã unii interlocutori sunt agresivi cu noi toc-mai pentru faptul cã ne cred slabi ºi fãrã apãrare.

- trebuie sã-l determinãm pe interlocutor sã înþeleagã cãel are o problemã. De multe ori interlocutorul nostru insistãpe ideea cã din cauza noastrã se comportã aºa. Dincolo defaptul cã modul nostru de comportament, oricare ar fi el, nuscuzã comportamentul sãu agresiv, este în fapt o scuzã ridi-colã. Trebuie sã îi spunem direct cã problema este a lui ºi cãresponsabilitatea îi aparþine. Nu trebuie sã ne compãtimimnoi pentru agresiunea interlocutorilor noºtri. Uneori estefoarte greu sã facem un asemenea pas, pentru cã este vorbade persoane foarte apropiate de noi, dar este singura soluþie.Chiar dacã vrem doar sã analizãm problema, nu este bine sãfim în mijlocul evenimentului. Ceea ce este cel mai impor-tant este sã eliminãm agresivitatea cât mai repede. Ceea cevom face ulterior este o altã problemã.

- puterea de a refuza, sã spunem nu. Într-o comunicareagresiv-negativã care se repetã trebuie sã învãþãm sãrefuzãm, sã avem curajul sã spunem nu. Este absolut nece-sar sã facem acest lucru faþã de persoane pe care le consi-derãm simpatice, dar care greºesc nepermis de mult faþã denoi. Trebuie sã înþelegem cã a spune „nu” înseamnã a ne pro-teja propriile interese. A refuza înseamnã a pune propriilenevoi înaintea nevoilor celuilalt. Am repetat pe parcursulacestui studiu cã o comunicare este eficientã în momentul încare ne îndreptãm atenþia ºi spre interesele altora încercândsã îi ajutãm. Ajutorul pe care noi îl acordãm altora nu trebuiesã lezeze propriul nostru interes. Dacã suntem agresat de unamic, total nejustificat, ºi continuãm sã îl ajutãm, devinecontraproductiv. Folosim simþul mãsurii în procesul decomunicare, iar acolo unde este cazul trebuie sã spunem nufãrã a mai sta pe gânduri. Când refuzãm pe cineva pe meritnu este cazul sã încercãm sã ne justificãm. Rezuful trebuiesã fie parte a voinþei noastre, a lui “nu vreau sã mai continuiîn acest mod”, iar acest lucru nu are nevoie de nici o justifi-care. Lacombe18 face o diferenþã între a explica ºi a justifi-ca, arãtând cã explicarea înseamnã a-i recunoaºte celuilaltcapacitatea de a înþelege motivele refuzului. O persoanãagresivã, care promoveazã insulta sau agresarea fizicã nupoate înþelege un refuz, iar dacã este justificat, vede în acestlucru o slãbiciune care poate costa ulterior. Refuzul trebuiesã fie direct, personal, fãrã nici o explicaþie sau justificare,ca un semnal de alarmã, ca o sentinþã. În acest fel ºansele cael sã fie eficient sunt mai mari.

Jurnalism ºi com

unicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

59

comunicare

Jurn

alis

m º

i com

unic

are

* A

nul I

II, n

r. 1-

2, 2

008

60

comunicare Agresivitatea este o problemã a tuturor oamenilor care au

viaþã socialã. Noi putem fi atât emiþãtori, cei care promovãmagresivitatea, sau receptori, cei care primim agresivitatea.Aceastã dublã calitate ne poate ajuta sã gãsim mai repedesimþul mãsurii. Noi dorim sã fim agresivi faþã de alþii, daralþii sã nu fie agresivi faþã de noi. Agresivitatea însã reclamãagresivitate. Principiul reciprocitãþii, care guverneazã relaþi-ile interpersonale, este suficient pentru a înþelege acestlucru.

Pentru a ne determina interlocutorii sã creadã cã ceea cespunem este nu numai corect, dar ºi cã transpunerea în prac-ticã poate aduce beneficii, trebuie sã-i convingem.Convingerea este o cale persuasivã prin care interlocutorulrecunoaºte cã argumentele ºi soluþiile noastre sunt bune ºipentru el ºi este pregãtit sã le foloseascã din proprie iniþia-tivã. Poate cel mai important punct în acþiunea de a convingeeste ca celãlalt sã înþeleagã faptul cã poate câºtiga ceva înurma comunicãrii cu noi. Arta de a convinge ia în calcul:

- analiza gradului de implicare a auditoriului, pentru avedea mãsura în care acesta este afectat de ceea ce spunem.Dacã este puternic implicat este mult mai probabil sã fie sen-sibil la argumentele noastre, ceea ce ne obligã la un compor-tament concentrat asupra construirii de argumente solide,logice.

- folosirea credibilitãþii - credibilitatea emiþãtorului înfaþa auditoriului depinde de imaginea sa ºi de prestigiul pecare îl are, de bunele intenþii percepute, de competenþã,moralitate sau cinste, ºi afecteazã succesul acþiunii deconvingere. Schimbãrile de atitudine bazate pe credibilitateau duratã scurtã. Este necesar sã facem ca auditoriul sãacþioneze imediat pentru a nu pierde ce am câºtigat deja înbaza credibilitãþii;

- construirea unei baze comune. Comunicatorii careexprimã de la început opinii împãrtãºite de auditoriu, chiarºi în altã problemã decât cea în discuþie, au ºanse mai maride a schimba atitudinea acestuia în problema de interes. Estecazul ca, la început, sã ne concentrãm pe interese ºi obiec-tive comune cu auditoriu ºi apoi sã trecem la aspectul carear putea sã ne punã în dezacord. Reþinem ºi faptul cãoamenii pot fi cel mai bine convinºi folosind propriile lorargumente;

- repetare ºi accentuare; o poziþie câºtigatã trebuie con-solidatã. Schimbãrile de atitudine sunt, în general, tranzi-torii. Ele pot fi, însã, întãrite prin repetarea ºi accentuareapoziþiei pentru a se asigura înþelegerea ºi reþinerea pe termenlung sau prin determinarea unei acþiuni a auditoriului înfavoarea poziþiei câºtigate;

- folosirea emoþiilor, nu doar a logicii - se realizeazã prinapelarea la comunicarea suportivã. Vorbele noastre trebuiesã convingã nu doar “minþile“ ci ºi “sufletele“. Numai aºaputerea de convingere este profundã ºi poate conduce laschimbãri stabile. Minciunile ºi exagerãrile nu sunt numaineetice ci ºi neproductive. Dacã ceva nu este sigur trebuie sãrecunoaºtem, dacã existã ºi dezavantaje. Convingerea estebazatã pe atitudini care fac ca efectul ei sã fie de duratã. Nuinsistãm pe convingerile personalitãþii ºi importanþa pe careo au asupra comunicãrii. Puterea de convingere nu se dato-

reazã doar raþiunii ci ºi sufletului; trebuie sã comunici cutoatã fiinþa ta pentru a putea sã convingi. Este o metodã deeficientizare a comunicãrii care necesitã rãbdare ºi tact.Rezultatele nu vin peste noapte dar este, cu siguranþã, ceamai eficace dintre toate.

Rezumând, a nu se înþelege de aici cã în organizaþiamodernã comunicarea informalã ia locul celei formale.Evident, prin natura sa, organizaþia impune relaþionarea într-un cadru formal, dar nu trebuie sã ignorãm contextul în carese dezvoltã organizaþia modernã. Schimbarea ºi dezvoltareaorganizaþionalã implicã strategii planificate concretizate înacþiuni la nivel de organizaþie ºi acþiuni la nivel individual.

Dezvoltarea unei organizaþii moderne depinde de pro-movarea calitãþii ºi a muncii în echipã (Charles Dygert,Richard Jacobs)19. Michael West20 vorbeºte despre abilitãþide executare a sarcinilor în echipã, ºi nu individual, ca ogaranþie a succesului formãrii unei echipe de lucru.Activitatea organizaþiilor moderne, centratã pe promovareaºi susþinerea de proiecte, obligã la formarea echipelor delucru, ca o modalitate de creºtere a profitabilitãþii. A ignoranevoile ºi motivaþiile individuale, caracteristicile psihocom-portamentale, limitele condiþiei umane, echivaleazã cu apierde din vedere esenþa muncii în echipã concretizatã încooperare, implicare, asimilare.

Note

1.Charles Dygert, Richard Jacobs, Managementul culturiiorganizaþionale, Editura Polirom, Iaºi, 20072. Fabrice Lacombe, 2002, Rezolvarea dificultãþilor decomunicare, Ed. Polirom, Iaºi, p. 41-423. Jean Clauade Abric, Psihologia comunicãrii, EdituraPolirom, Iaºi 4. Fabrice Lacombe, Rezolvarea dificultãþilor de comuni-care, Editura Polirom, Iaºi, 2005Mihaela Prunã, Comunicare ºi relaþii publice, note de curs,Editura ProUniversitaria, Bucureºti, 20066. Vera Bikenbihl, Antrenamentul comunicãrii sau arta de aconvinge, Editura Gemma Print, 20077. Michael West, Lucrul în echipã, Editura Polirom, Iaºi,20057. Zoltan Bogathy (coord.), Manual de tehnici ºi metode înpsihologia muncii ºi organizaþionalã, Editura Polirom, 20078. Vera Birkenbihl, Antrenamentul comunicãrii sau arta de ane înþelege, 1998, Ed. Gemma Press, Bucureºti, p.1639. D. Hellriegel, J. Slocum, R. Woodman, OrganizationalBehaviour, West Publishing Company SUA, 1992 p. 5210. T.K. Gamble, M. Gamble, Communication Works,McGraw-Hill, New York, 199311. J. G. Longenecker, Principles of Management andOrganizational Behavior, Charles E. Merrill PublishingCompany, Ohio, 196912. T. K. Gamble, M. Gamble, op. cit.,199313. Ion-Ovidiu Pâniºoarã, 2004, Comunicarea eficientã, Ed.Polirom, Iaºi, p. 5314. Jean Lohisse, 2002, Comunicarea, de la transmitereamecanicã la interacþiune, Ed. Polirom, Iaºi, p.118

15. R. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerialã, 1996,Ed. Expert, Bucureºti16. R. Cândea, D. Cândea, 1996, op.cit.17. Grigoriu Marian Valentin, Crizele ºi conflictele contem-porane, Editura Ministerului Administraþiei ºi Internelor,200618. F. Lacombe, op.cit., 200519. idem20. Idem

Rezumat

Studiul de faþã propune o interpretare a funcþionalitãþiiorganizaþiei moderne prin prisma promovãrii comunicãriiinformale de tip pozitiv (manifestatã prin preocupare, ani-mare, implicare), în special pe orizontalã, (comunicareacolegialã) mult timp plasatã într-un plan secund, consi-derându-se cã nu are un rol definitoriu în dezvoltarea orga-nizaþionalã. Sigur cã trebuie sã þinem cont, dat fiind specifi-cul spaþiului organizaþional, de comunicarea scrisã, for-malã, atât pe verticalã, cât ºi pe orizontalã etc. dar, ceea cesurprinde este flexibilizarea tot mai mare a structurilor ie-rarhice prin dezvoltarea comunicãrii în plan informal.Ipoteza conform cãreia comunicarea informalã are rolul dea rãspunde mai eficient nevoilor personale, ºi prin ele celorprofesionale, ale angajaþilor este urmãritã, atât prin studi-ile unor specialiºti recunoscuþi în analiza organizaþionalãcât ºi prin intermediul unor studii calitative personale. Înplanul analizei teoretice comunicarea informalã este„apropiatã”, în mod interesant de comunicarea eficientã,acel tip de comunicare în care toate persoanele implicate înprocesul de comunicare îºi ating interesele. Comunicareaeficientã este un fundament suficient pentru ca la nivelulorganizaþiei comunicarea informalã de tip pozitiv sã fie pusãîn practicã.

Din aceastã cauzã comunicarea eficientã, prin efectelesale, poate sta la baza climatului de muncã permisiv ºi, deasemenea, ea reprezintã finalitatea unor demersuri deîmbunãtãþire a comunicãrii prezentate în studiu.

Abstract

New Dimensions of Communication in ModernOrganizations

The study subjects to attention an interpretation of themodern organization functionality by bringing upfront thepositive informal communication (as displayed by interest,animation, involvement), especially horizontally, (collegialcommunication) too long placed on a second level of impor-tance, considering it does not play a key role in organiza-tional development. Definitely one should take into consid-eration, given the specific of the organizational environ-ment, the written, formal communication both vertically andhorizontally etc. However, what really surprises is theincreasing flexibility of the hierarchical structures due to adevelopment of the informal communication.

The hypothesis according to which the informal commu-nication responds more efficiently to employees’ personalneeds, and through them to professional needs, is tackled byboth the research of renowned specialists in organizationalanalysis and individual qualitative studies. Theoreticalanalysis interestingly places informal communication closerto efficient communication, that type of communication inwhich all individuals involved in the communication processmeet their needs and expectations. The efficient communica-tion represents a sufficient basis for the positive informalcommunication to be put into practice at organizationallevel. Based on this, the efficient communication, through itseffects, can be the foundation of a permissive work environ-ment, while representing the outcome of certain communica-tion improvement approaches as presented in the research.

Cuvinte cheie: comunicare, organizaþie, tipologia comu-nicãrii, comunicare eficientã, climat organizaþional.

Key Words: communication, organization, communica-tion typology, organizational climate

Jurnalism ºi com

unicare * Anul III, nr. 1-2, 2008

61

comunicare