Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior

Anul 2014, Vol. 1, Nr. 1

pagina revistei:

http://www.quality.uaic.ro/index.php?page=revista&detail=despre

PRINCIPALELE VALORI ALE INSTITUȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR.

CAZUL UNIVERSITĂȚII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAȘI

Panaite Nica1, Andrei Ştefan Neştian

2, Ramona – Diana Leon

3

Rezumat Scop: Relațiile dintre angajați și performanțele lor la locul de muncă sunt modelate de valorile pe care o organizație decide să le promoveze. Importanţa lor este mai mare în instituţiile de învăţământ superior întrucât nu influenţează doar relaţiile dintre membrii comunităţii academice ci şi calitatea predării şi dezvoltarea studenţilor. Pornind de la această idee, ne propunem să analizăm valorile organizaționale promovate și dorite în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași (UAIC), atât din perspectiva cadrelor didactice cât și a studenților. Metodologie: Am utilizat o abordare etică şi am folosit metodologia ”Inventarul valorilor organizaționale”. Pentru evaluarea nivelului curent și dorit de promovare a celor 37 de valori organizaționale, am derulat o anchetă pe bază de chestionar. Eșantionul a cuprins 279 de persoane. Rezultate: Am constatat că nu există diferențe semnificative între opiniile studenților și a cadrelor didactice cu privire la principalele valori organizaționale. Ambele categorii de respondenţi au descris cultura organizațională a UAIC ca fiind bazată pe calitate, competență, tradiție și atitudine responsabilă. Cu toate acestea, nevoile stakeholderilor nu sunt satisfăcute pe deplin. Ei ar prefera o cultura bazată pe valori precum: calitate, competență, corectitudine, colegialitate, cooperare și comunicare. Limitele cercetării: Rezultatele prezintă cultura organizațională doar din perspectiva a două categorii de stakeholderi. Nu am luat în considerare opiniile pe care le-ar fi putut avea cercetătorii, personalul administrativ și alți membri ai comunității universitare. Implicații practice: Tensiunile culturale dintre situația prezentă și cea dorită, resimţite de cadrele didactice și de studenți, pot fi folosite pentru formularea unor strategii și politici instituționale care să susțină dezvoltarea culturală a universităţii şi creşterea satisfacţiei stakeholderilor. Originalitate: Acesta este primul studiu care reflectă tensiunile culturale percepute de două categorii de stakeholderi: angajații și clienții. Această abordare este posibilă datorită participării semnificative a studenților (clienți ai serviciilor educaționale) în activitățile universităţii și datorită abordării unei viziuni fără granițe asupra organizației și a culturii acesteia. Cuvinte cheie: Cultură, Valori organizaționale, Calitate, Universitate, Studenți. Clasificare JEL: D23, I23.

1 Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, Blvd. Carol I, nr . 22, 700505, Iaşi, România, pnica@uaic.ro. 2 Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, nestian@uaic.ro. 3 Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, ramona.leon@feaa.uaic.ro.

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

45

1. Cultura și valorile organizaționale ale universității

Cercetările asupra culturii organizaționale își au rădăcinile în lucrările lui Jacques, care a

folosit acest concept pentru prima dată în 1951. Treizeci de ani mai târziu, în 1979, Pettigrew a

reușit să descrie și să consolideze un cadru teoretic privind cultura organizațională (Pettigrew et al.,

2001). El a prezentat-o ca pe o dimensiune intermediară situată între atitudinile personale – credințe

și valori individuale – și mentalitatea colectivă – cultura trans-generațională a unei națiuni

(Constantin, 2004). Ea reprezintă un set de tradiții, valori, proceduri, concepte și atitudini care

creează cadrul organizațional (McLean şi Marshal, 1993).

Cu timpul, conceptul de de cultură organizațională a început să fie asociat cu ritualurile

corporatiste (Deal şi Kennedy, 1982), excelența organizațională și determinanții culturali (Peters şi

Waterman, 1982), productivitatea angajaților și rezultatele financiare ale companiei (Denison,

1990). Astfel, cercetătorii din domeniul managementului s-au concentrat nu doar asupra identificării

factorilor de influență ai culturii organizaționale (ritualuri, credințe, determinanți culturali etc.) dar

și asupra determinării consecințelor care pot fi apărea la nivel organizațional (impactul său asupra

productivității, satisfacției angajaților, rezultatelor financiare, calității serviciilor etc.).

Totuși, ei s-au concentrat cu precădere asupra actorilor din mediul de afaceri și au neglijat

faptul că majoritatea valorilor indivizilor sunt dezvoltate prin sistemul educațional. Agenţii din

cadrul acestui mediu operează pe baza unor principii diferite. Ei sunt caracterizaţi de o cultură

instituțională, utilizează indicatori diferiți pentru a-și măsura succesul pe piață, concurează pe piața

specială a programelor educaționale, satisfac diferite tipuri de nevoi și produc efecte care pot fi

observate doar după câțiva ani (Bartell, 2003; Fralinger şi Olson, 2007; Marques, 2012). Pe de o

parte, formează viitorii angajați, facilitând crearea cunoștințelor, abilităților și competențelor

necesare. Pe de altă parte, dezvoltă caractere umane, stabilind și promovând un anumit set de valori

sau generând anumite tensiuni culturale (diferențele dintre valorile actuale și cele ideale). În acest

fel, instituțiile educaționale susțin dezvoltarea indivizilor și progresul societății.

Pornind de la această premisă, ne-am propus să analizăm principalelor valori organizaţionale

care sunt promovate în prezent și dorite în viitor în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din

Iasi, conform opiniilor cadrelor didactice și studenților. Abordarea clasică a analizei culturii unei

organizații a produs până în prezent studii pornind de la opiniile angajaților, ceea ce denotă o

viziune în care granițele organizației și ale culturii sale organizaționale sunt clar delimitate. Analiza

opiniilor studenților reprezintă o abandonare a acestei viziuni prin considerarea culturii organizației

ca pe un construct fără granițe precise, delimitat doar de contribuțiile la definirea lui pe care le au

diferitele categorii de stakeholderi prezenți în viața organizației. În această accepțiune, opiniile

oricăror stakeholderi cu privire la valorile culturii organizației sunt semnificative pentru a putea

identifica trăsăturile culturii unei organizații.

In secțiunea următoare a acestui articol, vom prezenta metodologia pe care am folosit-o

pentru a ne atinge scopul iar ulterior vom evidenţia cele mai importante rezultate. Vom reliefa

principalele surse de tensiuni culturale care influențează performanța cadrelor didactice și a

studenților. În încheiere, vom sistematiza principalele rezultate și vom aduce în prim plan aspectele

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

46

asupra cărora echipa managerială a Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași (UAIC) ar trebui să

reflecteze în dezvoltarea viitoarelor politici și strategii.

2. Metodologia cercetării

Scopul cercetării a fost analiza principalelor valori promovate în prezent și dorite în

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, conform opiniilor cadrelor didactice și studenților. Cu

alte cuvinte, am dorit:

să analizăm cele mai promovate valori în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din

Iași, așa cum rezultă ele din opiniile studenților;

să analizăm cele mai promovate valori în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din

Iași, așa cum rezultă ele din opiniile cadrelor didactice;

să determinăm dacă există diferențe semnificative între percepțiile cadrele didactice și

studenților cu privire la cele mai promovate valori organizaționale;

să determinăm dacă există diferențe semnificative între percepțiile cadrele didactice și

studenților cu privire la cele mai dorite valori organizaționale;

să determinăm principalele surse de tensiuni culturale din perspectiva cadrelor

didactice și a studenților.

Pentru realizarea acestor obiective, am folosit ca strategie de cercetare studiul de caz.

Unitatea de analiză a fost selectată pe baza prestigiului, a calității serviciilor educaționale și a

accesului la date. Ca rezultat, am ales Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, cea mai veche

instituție de învățământ superior din România. Cu peste 38.000 de studenți și 800 de cadre

didactice, universitatea este membră a unora dintre cele mai importante asociații și rețele de

cooperare universitară: Grupul Coimbra, EUA – Asociația Europeană a Universităților, Rețeaua

Utrecht, IAU - Asociația Internațională a Universităților, Agenția Universitară a Francofoniei

(AUF) și Rețeaua Universităților Francofone (RUFAC). Pe de altă parte, în 2013, pentru al treilea

an la rând, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași a fost plasată pe prima poziție în clasamentul

național realizat pe baza criteriilor Shanghai.

Pentru evaluarea valorilor culturale ale Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași, am

folosit ”Inventarul Valorilor Organizaționale”(Nica şi Iftimescu, 2004; Nica şi Neştian, 2008) care

măsoară intensitatea promovării a 37 de valori organizaţionale.

Prima versiune a ”Inventarului Valorilor Organizaționale” a fost dezvoltată în 2004 (Nica

şi Iftimescu, 2004) şi s-a concentrat asupra asigurării compatibilități cu studiu dezvoltat de

American Management Association (2002). Pe baza rezultatelor obținute, a fost dezvoltată o nouă

versiune a chestionarului. După analizarea a 1330 de chestionare ce au fost completate în perioada

ianuarie – februarie 2007 de respondenți din organizații publice și private, instrumentul a fost

validat (Nica şi Neştian, 2008).

În procesul de analiză a datelor, am folosit coeficienți medii care reprezintă intensitatea

promovării valorilor (prezentată ca un procent). Aceștia au fost determinați pe baza Ecuației (1):

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

47

(1)

, unde:

i – valoarea organizațională supusă analizei;

ICi – coeficientul de intensitate pentru valoarea organizațională “i”;

Ci – suma punctajelor acordate pentru valoarea organizațională “i”;

CT – suma punctajelor acordate tuturor celor 37 valori organizaționale.

Pentru evaluarea fiecărei valori a fost folosită o scală de ierarhizare cu punctaje de la 1 la 5.

Conform acesteia, valoarea organizațională cea mai promovată (situată pe prima poziție) primește 5

puncte; cea de pe poziția secundă 4 puncte; cea de pe a treia poziție 3 puncte; cea de pe poziția a

patra 2 puncte și cea de pe a cincea poziție 1 punct. Suma coeficienților aferenţi celor 37 de valori a

fost 100. Acești coeficienți medii au fost folosiți la determinarea intensității promovării valorilor

pentru fiecare categorie de respondenți.

Aşadar, am utilizat o abordare de tip etic, realizând o anchetă pe bază de chestionar. Ancheta

a fost realizată, în perioadă ianuarie - martie 2012, pe un populaţie de 453 de persoane (cadre

didactice și studenți din Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași). Chestionarul a fost distribuit

folosind aplicația GoogleDocs, înregistrând o rată de răspuns de 53,20%. Aceasta asigură

reprezentativitatea anchetei la nivelul populației țintă. Conform Figurii 1, 37,34% dintre respondenți

au fost cadre didactice și 62,66% au fost studenți.

Figura 1. Distribuția respondenților pe baza statutului profesional

Pentru procesarea datelor au fost folosite programele SPSS și Microsoft Excel. De

asemenea, am aplicat tehnici precum sistematizarea, tabelarea și grafica.

3. Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași – analiza valorilor culturii

organizaționale

Conform opiniilor studenților și cadrelor didactice, cultura organizațională a Universității

Alexandru Ioan Cuza din Iași poate fi descrisă ca fiind bazată pe valori precum calitate,

competență, tradiție, atitudine responsabilă, orientarea spre rezultate și competiție. (Figura 2).

Aceste valori sunt determinante pentru acțiunile și programele universității, ele fiind identificate ca

atare de ambele categorii de stakeholderi (cadre didactice și studenți). În plus, ele pot contribui la

explicarea poziției pe piața națională a serviciilor educaționale. Deși vremurile s-au schimbat și

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

48

cerințele economiei și societății au evoluat, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași a reușit să

mențină calitatea serviciilor sale, respectând tradiția și încurajând competența și competiția.

Intensitatea promovării valorilor tradiție şi competiție este percepută diferit de studenți și de

cadrele didactice. Prima categorie este percepută mai intens de către cadrele didactice. Pe de o

parte, ei trebuie să mențină anumite standarde de calitate pentru a susține progresul și durabilitatea

primei universități românești. Pe de altă parte, o lungă istorie aduce și o anumită rezistență la

schimbare; deși nu este imposibilă, inovarea proceselor organizaționale este o sarcină provocatoare.

Studenții percep ca fiind mai puternică intensitatea valorii competiție datorită

caracteristicilor programelor educaționale naționale. Ca urmare a implementării procesului

Bologna, în fiecare semestru studenții trebuie să concureze unii cu alții pentru a câștiga dreptul de

susținere financiară a studiilor lor de către stat.

Figura 2. Analiză comparativă a celor mai importante 10 valori promovate în UAIC, conform

opiniilor cadrelor didactice și studenților

Pentru a determina dacă există diferențe semnificative între opiniile studenților și cadrelor

didactice cu privire la cele mai promovate valori ale culturii organizaționale a fost aplicat un testul t

pentru eșantioane independente (Tabelul 1). Pentru 35 de valori testul a arătat că nu există diferențe

semnificative statistic între opiniile cadrelor didactice și studenților. Doar pentru 2 valori au apărut

rezultate diferite: consultare și participare și creativitate, inovație și inventivitate.

Pentru consultare și participare, testul a relevat existența unei diferențe semnificative

statistic între cadrele didactice și studenți (t=-2,155, numărul gradelor de libertate (df) =78,

p=0,034). Studenții (media M=2,77, abaterea standard SD=1,221) percep ca fiind mai intens

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

49

promovată valoarea consultare și participare decât cadrele didactice (M=2,13, SD=1,227). Această

diferență poate fi generată de faptul că activitățile studenților tind să fie adesea organizate în jurul

unor echipe de lucru, precum și de implicarea lor activă în viața universitară (cursuri, seminarii,

alegeri studențești etc.). Cu toate acestea, trebuie să luăm în considerare și faptul că aceste rezultate

ar putea fi influențate de numărul mic de respondenți (mai puțin de 50%) care au inclus această

valoare în top 10 valori promovate în Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași. Doar 26,67%

dintre cadrele didactice și 37,09% dintre studenți au nominalizat această valoare în primele 10.

Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii

organizaționale promovate în UAIC

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Accesibilitate Asumarea omogenităţii var. 3,623 ,060 ,450 107 ,653 ,134 ,297

Neasumarea omogenităţii var. ,393 31,394 ,697 ,134 ,341

Agresivitate Asumarea omogenităţii var. ,044 ,834 1,536 64 ,129 ,515 ,335

Neasumarea omogenităţii var. 1,534 58,045 ,130 ,515 ,336

Asumarea riscului Asumarea omogenităţii var. ,417 ,520 -,711 72 ,479 -,193 ,271

Neasumarea omogenităţii var. -,697 55,657 ,489 -,193 ,277

Atitudine responsabilă

Asumarea omogenităţii var. ,002 ,968 -,017 117 ,986 -,004 ,222

Neasumarea omogenităţii var. -,017 95,134 ,986 -,004 ,222

Autonomie Asumarea omogenităţii var. ,269 ,606 -,148 77 ,883 -,040 ,269

Neasumarea omogenităţii var. -,148 76,201 ,883 -,040 ,270

Calitate Asumarea omogenităţii var. 1,893 ,171 -,768 153 ,444 -,160 ,208

Neasumarea omogenităţii var. -,777 127,164 ,439 -,160 ,206

Colegialitate Asumarea omogenităţii var. ,000 ,986 -,609 108 ,544 -,148 ,243

Neasumarea omogenităţii var. -,603 76,207 ,548 -,148 ,245

Competență Asumarea omogenităţii var. ,464 ,497 -,230 127 ,818 -,051 ,219

Neasumarea omogenităţii var. -,234 112,275 ,816 -,051 ,216

Competiție Asumarea omogenităţii var. ,004 ,948 -,369 111 ,713 -,101 ,275

Neasumarea omogenităţii var. -,364 60,775 ,717 -,101 ,278

Comunicații

deschise

Asumarea omogenităţii var. ,231 ,632 -,910 74 ,366 -,285 ,313

Neasumarea omogenităţii var. -,892 42,678 ,378 -,285 ,320

Consecvență,

tenacitate, perseverență

Asumarea omogenităţii var. ,370 ,545 -,609 54 ,545 -,242 ,398

Neasumarea omogenităţii var. -,575 22,557 ,571 -,242 ,421

Consultare și

participare

Asumarea omogenităţii var. ,030 ,863 -2,155 78 ,034 -,643 ,298

Neasumarea omogenităţii var. -2,151 43,394 ,037 -,643 ,299

Cooperare,

colaborare,

parteneriat

Asumarea omogenităţii var. ,672 ,414 -,503 98 ,616 -,141 ,280

Neasumarea omogenităţii var. -,521 69,970 ,604 -,141 ,270

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

50

Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii

organizaționale promovate în UAIC – continuare

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Corectitudine,

onestitate, etică şi integritate

Asumarea omogenităţii var. ,241 ,625 -,919 95 ,360 -,259 ,282

Neasumarea omogenităţii var. -,930 66,777 ,356 -,259 ,279

Creativitate,

inovare,

inventivitate

Asumarea omogenităţii var. ,019 ,892 -2,241 77 ,028 -,653 ,291

Neasumarea omogenităţii var. -2,273 58,006 ,027 -,653 ,287

Creşterea eficienţei şi reducerea

costurilor

Asumarea omogenităţii var. ,173 ,678 -,718 68 ,476 -,227 ,316

Neasumarea omogenităţii var. -,709 53,318 ,481 -,227 ,319

Diversitate culturală Asumarea omogenităţii var. ,005 ,946 -,368 53 ,714 -,172 ,468

Neasumarea omogenităţii var. -,356 16,835 ,727 -,172 ,485

Evaluarea corectă a

performanţelor

indiv. şi recun. meritelor

Asumarea omogenităţii var. 1,227 ,271 -1,699 97 ,093 -,491 ,289

Neasumarea omogenităţii var.

-1,753 66,299 ,084 -,491 ,280

Excelență organizațională

Asumarea omogenităţii var. 1,203 ,277 -,963 60 ,339 -,333 ,346

Neasumarea omogenităţii var. -1,034 41,049 ,307 -,333 ,322

Executarea

întocmai a

dispoziţiilor managerilor

Asumarea omogenităţii var. ,313 ,578 1,375 60 ,174 ,441 ,321

Neasumarea omogenităţii var.

1,368 56,573 ,177 ,441 ,322

Flexibilitate,

adaptabilitate

Asumarea omogenităţii var. ,999 ,322 ,663 53 ,510 ,235 ,355

Neasumarea omogenităţii var. ,719 26,311 ,478 ,235 ,327

Inițiativă Asumarea omogenităţii var. ,361 ,550 -,688 66 ,494 -,232 ,337

Neasumarea omogenităţii var. -,666 35,768 ,510 -,232 ,348

Îmbunătăţirea

climatului de

muncă

Asumarea omogenităţii var. ,004 ,947 -,732 50 ,468 -,264 ,361

Neasumarea omogenităţii var. -,730 28,737 ,471 -,264 ,361

Încredere Asumarea omogenităţii var. 1,053 ,309 ,443 63 ,659 ,160 ,361

Neasumarea omogenităţii var. ,451 23,707 ,656 ,160 ,355

Libertate de

exprimare

Asumarea omogenităţii var. ,991 ,322 1,171 81 ,245 ,431 ,368

Neasumarea omogenităţii var. 1,090 30,809 ,284 ,431 ,395

Ordine și disciplină Asumarea omogenităţii var. 1,647 ,203 -,050 81 ,960 -,017 ,344

Neasumarea omogenităţii var. -,048 41,145 ,962 -,017 ,360

Orientarea spre

rezultate

Asumarea omogenităţii var. ,244 ,623 -1,030 91 ,306 -,279 ,271

Neasumarea omogenităţii var. -1,032 66,385 ,306 -,279 ,270

Pasiune şi

profesionalism

Asumarea omogenităţii var. ,116 ,734 1,209 79 ,230 ,390 ,323

Neasumarea omogenităţii var. 1,227 51,068 ,225 ,390 ,318

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

51

Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii

organizaționale promovate în UAIC – continuare

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Respectarea

angajamentelor de către manageri

Asumarea omogenităţii var. 3,513 ,069 -2,113 36 ,082 -,827 ,392

Neasumarea omogenităţii var. -1,912 20,127 ,070 -,827 ,433

Respectarea regulamentelor şi

procedurilor

Asumarea omogenităţii var. 3,099 ,082 ,116 76 ,908 ,035 ,301

Neasumarea omogenităţii var. ,115 69,441 ,909 ,035 ,305

Respectul

managerilor faţă de

opiniile celorlalţi

Asumarea omogenităţii var. ,402 ,529 -1,760 44 ,085 -,639 ,363

Neasumarea omogenităţii var. -1,690 31,547 ,101 -,639 ,378

Satisfacția

personală

Asumarea omogenităţii var. ,235 ,630 -,036 53 ,971 -,013 ,366

Neasumarea omogenităţii var. -,035 35,447 ,972 -,013 ,371

Securitate /

siguranţă

Asumarea omogenităţii var. ,356 ,553 1,216 64 ,229 ,396 ,326

Neasumarea omogenităţii var. 1,231 62,700 ,223 ,396 ,322

Spirit de echipă şi încredere reciprocă

Asumarea omogenităţii var. 5,946 ,018 -,342 62 ,734 -,125 ,366

Neasumarea omogenităţii var. -,383 53,280 ,703 -,125 ,327

Stabilitate

organizaţională

Asumarea omogenităţii var. ,501 ,482 ,021 67 ,983 ,006 ,298

Neasumarea omogenităţii var. ,022 55,525 ,982 ,006 ,288

Tradiție Asumarea omogenităţii var. ,044 ,834 -1,323 100 ,189 -,367 ,277

Neasumarea omogenităţii var. -1,312 87,921 ,193 -,367 ,279

Transparență Asumarea omogenităţii var. ,587 ,446 -,434 73 ,665 -,137 ,314

Neasumarea omogenităţii var. -,437 55,003 ,664 -,137 ,312

În ceea ce privește valoarea creativitate, inovare și inventivitate, testul a arătat că există o

diferență semnificativă statistic între cadrele didactice și studenți (t=-2,241, df=77, p=0,028).

Studenții (M=3,12, SD=1,259) percep ca fiind mai intens promovată valoarea creativitate, inovare

și inventivitate decât cadrele didactice (M=2,46, SD=1,201). Această diferență poate fi cauzată de

faptul că activitățile studenților îi încurajează continuu să gândească fără constrângeri, să producă

schimbări în lumea din jurul lor, să își depășească limitele. Însă, doar 31,11% dintre cadrele

didactice și 33,77% dintre studenți au nominalizat această valoare în primele 10 valori promovate în

cultura Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Dacă luăm în considerare valorile culturii organizaționale dorite (Figura 3), observăm că atât

studenții cât și cadrele didactice ar prefera un mediu mai deschis și mai flexibil. Ambele categorii

de stakeholderi au declarat că ar dori ca în cadrul UAIC să existe o cultură bazată pe valori precum

calitate; competență; corectitudine, onestitate, demnitate, etică și integritate, onestitate, etică şi

integritate; colegialitate; evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea

meritelor; cooperare, colaborare și parteneriat și respectiv comunicații deschise. Toate acestea

descriu o universitate care încurajează comunicarea și cooperarea pentru a urmări excelența. Atât

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

52

studenții cât și cadrele didactice au evidențiat nevoia unei culturi organizaționale mai adaptabile și

mai orientate spre excelență.

Figura 3. Analiză comparativă a opiniilor cadrelor didactice și studenților cu privire la primele 10

valori dorite în cultura organizațională a UAIC

Un alt aspect pe care trebuie să îl luăm în considerare este importanța pe care evaluarea

corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea meritelor o are pentru studenți. Ei au plasat

această valoare pe poziția secundă în timp ce cadrele didactice au poziționat-o pe poziția a șasea. Pe

de o parte, această diferenţă poate fi generată de subiectivismul adoptat de studenţi atunci când

trebuie să îşi evalueze performanţele. Pe de altă parte, arată o mai mare preocupare a studenților

pentru recunoașterea meritelor prin sistemele de admitere, evaluare și notare folosite, ceea ce

sugerează nevoia unor schimbări semnificative în aceste practici ale universității.

Pentru a examina dacă există diferențe semnificative între opiniile cadrelor didactice și

studenților cu privire la valorile dorite în cultura organizațională a UAIC a fost aplicat testul t

pentru eșantioane independente (Tabelul 2). Rezultatele au arătat că nu există diferențe

semnificative între opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite.

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

53

Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în

cultura organizațională a UAIC din Iași

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Accesibilitate Asumarea omogenităţii var. 2,545 ,114 ,438 88 ,663 ,159 ,363

Neasumarea omogenităţii var. ,409 36,211 ,685 ,159 ,389

Agresivitate Asumarea omogenităţii var. 1,108 ,299 1,215 42 ,231 ,545 ,448

Neasumarea omogenităţii var. 1,184 31,329 ,245 ,545 ,460

Asumarea riscului Asumarea omogenităţii var. ,028 ,868 -1,726 64 ,089 -,618 ,358

Neasumarea omogenităţii var. -1,712 44,037 ,094 -,618 ,361

Atitudine

responsabilă

Asumarea omogenităţii var. 3,206 ,077 ,153 88 ,879 ,045 ,294

Neasumarea omogenităţii var. ,152 84,033 ,879 ,045 ,296

Autonomie Asumarea omogenităţii var. 1,825 ,181 -1,300 64 ,198 -,417 ,321

Neasumarea omogenităţii var. -1,304 63,945 ,197 -,417 ,320

Calitate Asumarea omogenităţii var. ,382 ,537 -,701 145 ,484 -,150 ,214

Neasumarea omogenităţii var. -,714 120,397 ,477 -,150 ,210

Colegialitate Asumarea omogenităţii var. ,087 ,768 -,945 92 ,347 -,280 ,297

Neasumarea omogenităţii var. -,937 74,903 ,352 -,280 ,299

Competență Asumarea omogenităţii var. 3,224 ,075 -,210 118 ,834 -,053 ,251

Neasumarea omogenităţii var. -,215 114,464 ,830 -,053 ,246

Competiție Asumarea omogenităţii var. 5,042 ,028 -,601 74 ,550 -,195 ,324

Neasumarea omogenităţii var. -,643 57,040 ,523 -,195 ,303

Comunicații deschise

Asumarea omogenităţii var. 1,502 ,223 -,811 94 ,419 -,240 ,295

Neasumarea omogenităţii var. -,829 69,187 ,410 -,240 ,289

Consecvență,

tenacitate,

perseverență

Asumarea omogenităţii var. ,092 ,763 ,090 45 ,928 ,045 ,502

Neasumarea omogenităţii var. ,088 16,034 ,931 ,045 ,514

Consultare și

participare

Asumarea omogenităţii var. 1,120 ,293 -1,405 77 ,164 -,456 ,325

Neasumarea omogenităţii var. -1,415 62,812 ,162 -,456 ,323

Cooperare,

colaborare, parteneriat

Asumarea omogenităţii var. ,776 ,381 -,764 87 ,447 -,234 ,306

Neasumarea omogenităţii var. -,777 67,691 ,440 -,234 ,301

Corectitudine, onestitate, etică şi

integritate

Asumarea omogenităţii var. ,161 ,689 ,140 110 ,889 ,039 ,278

Neasumarea omogenităţii var. ,142 83,333 ,888 ,039 ,275

Creativitate, inovare,

inventivitate

Asumarea omogenităţii var. 2,714 ,104 ,378 76 ,706 ,125 ,331

Neasumarea omogenităţii var. ,406 52,514 ,687 ,125 ,308

Creşterea eficienţei

şi reducerea

costurilor

Asumarea omogenităţii var. 1,832 ,182 -1,849 53 ,070 -,845 ,457

Neasumarea omogenităţii var. -1,921 24,140 ,067 -,845 ,440

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

54

Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în

cultura organizațională a UAIC din Iași – continuare

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Diversitate

culturală

Asumarea omogenităţii var. ,199 ,657 -1,195 52 ,238 -,564 ,472

Neasumarea omogenităţii var. -1,171 24,493 ,253 -,564 ,482

Evaluarea corectă a performanţelor

indiv. şi recun.

meritelor

Asumarea omogenităţii var. ,169 ,682 -1,396 115 ,165 -,397 ,285

Neasumarea omogenităţii var.

-1,376 73,223 ,173 -,397 ,289

Excelență

organizațională

Asumarea omogenităţii var. 2,897 ,093 1,013 68 ,315 ,354 ,349

Neasumarea omogenităţii var. 1,106 46,820 ,274 ,354 ,320

Executarea

întocmai a dispoziţiilor

managerilor

Asumarea omogenităţii var. 2,489 ,123 ,603 36 ,550 ,314 ,521

Neasumarea omogenităţii var.

,675 20,078 ,507 ,314 ,466

Flexibilitate,

adaptabilitate

Asumarea omogenităţii var. 1,498 ,226 -,225 60 ,823 -,090 ,401

Neasumarea omogenităţii var. -,232 30,932 ,818 -,090 ,388

Inițiativă Asumarea omogenităţii var. ,003 ,959 -,890 64 ,377 -,340 ,382

Neasumarea omogenităţii var. -,873 32,014 ,389 -,340 ,390

Îmbunătăţirea

climatului de muncă

Asumarea omogenităţii var. ,034 ,854 -2,032 55 ,067 -,793 ,390

Neasumarea omogenităţii var.

-2,047 48,609 ,046 -,793 ,387

Încredere

Asumarea omogenităţii var. ,603 ,440 ,373 63 ,710 ,153 ,411

Neasumarea omogenităţii var. ,383 24,001 ,705 ,153 ,400

Libertate de

exprimare

Asumarea omogenităţii var. ,779 ,381 ,427 68 ,671 ,166 ,389

Neasumarea omogenităţii var. ,411 29,998 ,684 ,166 ,405

Ordine și disciplină

Asumarea omogenităţii var. ,483 ,490 -1,670 60 ,100 -,706 ,423

Neasumarea omogenităţii var. -1,543 21,029 ,138 -,706 ,458

Orientarea spre rezultate

Asumarea omogenităţii var. 1,827 ,181 -,299 65 ,766 -,117 ,391

Neasumarea omogenităţii var. -,273 20,221 ,788 -,117 ,427

Pasiune şi

profesionalism

Asumarea omogenităţii var. 2,238 ,139 ,633 81 ,528 ,216 ,341

Neasumarea omogenităţii var. ,660 64,422 ,512 ,216 ,327

Respectarea

angajamentelor de către manageri

Asumarea omogenităţii var. ,010 ,922 -,302 39 ,764 -,135 ,447

Neasumarea omogenităţii var. -,292 24,224 ,773 -,135 ,462

Respectarea

regulamentelor şi procedurilor

Asumarea omogenităţii var. 1,594 ,213 -1,636 45 ,109 -,767 ,469

Neasumarea omogenităţii var. -1,540 23,808 ,137 -,767 ,498

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

55

Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în

cultura organizațională a UAIC din Iași – continuare

Valori ale culturii organizaționale

Levene's Test t-test

F Sig. t df Sig.

Mean

Dif.

SE

Dif.

Respectul managerilor faţă de

opiniile celorlalţi

Asumarea omogenităţii var. ,002 ,968 -1,150 41 ,257 -,524 ,456

Neasumarea omogenităţii var. -1,108 18,663 ,282 -,524 ,473

Satisfacția

personalului

Asumarea omogenităţii var. 2,674 ,107 -,813 67 ,419 -,286 ,352

Neasumarea omogenităţii var. -,827 66,880 ,411 -,286 ,346

Securitate /

siguranţă

(personală, a postului etc.)

Asumarea omogenităţii var. ,032 ,858 ,000 50 1,000 ,000 ,418

Neasumarea omogenităţii var.

,000 28,283 1,000 ,000 ,422

Spirit de echipă şi încredere reciprocă

Asumarea omogenităţii var. ,242 ,624 -,147 71 ,883 -,054 ,369

Neasumarea omogenităţii var. -,145 38,345 ,886 -,054 ,376

Stabilitate

organizaţională

Asumarea omogenităţii var. ,021 ,885 -,085 39 ,933 -,048 ,571

Neasumarea omogenităţii var. -,082 14,470 ,936 -,048 ,591

Tradiție Asumarea omogenităţii var. ,009 ,924 ,057 63 ,955 ,022 ,391

Neasumarea omogenităţii var. ,057 37,401 ,955 ,022 ,387

Transparență Asumarea omogenităţii var. ,568 ,454 -1,216 70 ,228 -,458 ,377

Neasumarea omogenităţii var. -1,256 50,233 ,215 -,458 ,365

Dacă analizăm principalele surse de tensiuni culturale (diferențele dintre pozițiile relative în

ierarhie între valorile promovate în prezent și cele care sunt caracteristice situației dorite) din

cultura UAIC (Figura 4), observăm pentru cadrele didactice o preferință pentru o cultură în care să

fie promovate mai mult următoarele valori: consultarea și participarea (urcă 19 poziții în ierarhie),

satisfacție stakeholderilor (avansează 19 poziții în ierarhie), îmbunătățirea climatului de muncă (în

ascensiune cu 15 poziții), comunicații deschise (urcă 15 poziții în ierarhie) și excelența

organizațională (avansează 14 poziții în ierarhie)

În plus, cadrele didactice consideră că în prezent se pune prea mare accent pe promovarea

valorilor respectarea regulamentelor şi procedurilor (coboară 26 de poziții), executarea întocmai a

dispoziţiilor managerilor (în regresie cu 26 de poziții), menținerea stabilității organizaționale

(retrogradează 22 de poziții), orientarea spre rezultate (coboară 21 de poziții) și respectarea ordinii

și a disciplinei (în regresie cu 18 poziții). Acest set de valori, privit separat de restul, definește un

cadru de lucru în care angajații resimt o limitare a libertății de acțiune și a posibilităților lor de

valorizare a propriilor abilități pentru obținerea performanțelor. Cadrele didactice doresc tocmai

reducerea acestor limitări.

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

56

Figura 4. Principalele surse de tensiuni culturale în UAIC, conform opiniilor cadrelor didactice

Din perspectiva studenților, principalele surse de tensiuni culturale în UAIC (Figura 5)

asociate dorinței colective de reducere a intensității promovării unor valori sunt: atitudine

responsabilă (coboară 15 poziții), tradiție (în regresie cu 14 poziții), stabilitate organizațională

(retrogradează 14 poziții), competiție (coboară 13 poziție) și respectarea ordinii și disciplinei (în

regresie 11 poziții). Cadrul cultural pe care îl creează promovarea actuală a acestor valori este unul

de natură a le afecta dezvoltarea abilităților, a relațiilor cu alții și a nivelului lor general de

satisfacție.

În privința valorilor a căror promovare în cultura universității ar trebui să crească, opiniile

studenților converg spre următoarele: lucru în echipă și încredere reciprocă (urcă 15 poziții în

ierarhie), transparență (avansează 12 poziții), excelență organizațională (în ascensiune cu 11

poziții), comunicații deschise (urcă 10 poziții) și corectitudine, onestitate, demnitate, etică și

integritate (avansează 9 poziții).

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

57

Figura 5. Principalele surse de tensiuni culturale în UAIC, conform opiniilor studenților

Dacă analizăm comparativ sursele de tensiuni culturale rezultate din opiniile studenților și

din opiniile cadrelor didactice (Figura 4 și Figura 5), observăm că ambele categorii sunt

nemulțumite de presiunile exercitate de încurajarea culturală a asigurării stabilității organizaționale

și a respectării ordinii și disciplinei. Aceste presiuni pot avea ca efect dezvoltarea excesivă a

comportamentelor obediente și inhibarea dezvoltării profesionale a studenților și angajaților. În

locul acestor valori, ambele categorii ar aprecia o promovare mai intensă a excelenței

organizaționale și a comunicării deschise, valori care susțin gândirea creativă și dezvoltarea

personală continuă.

Este remarcabilă menținerea pe pozițiile 1-3 a valorilor calitate și competență, atât în

opiniile cadrelor didactice cât și cele ale studenților, atât în situația prezentă cât și în cea dorită.

Acestea reprezintă nucleul stabil al culturii acestei universități.

Sintetizând, cadrele didactice și studenții definesc cultura Universității Alexandru Ioan Cuza

din Iași ca fiind caracterizată de valori precum calitate, competență, tradiție, atitudine responsabilă,

orientare spre rezultate și competiție. Deși acestea par să fie elemente cheie pentru succesul

universității, unele dintre ele sunt componente ale unora dintre tensiunile culturale identificate. Așa

cum am arătat anterior, cadrele didactice consideră că este o prea mare presiune de orientare spre

rezultate în timp ce studenții susțin că ar trebui redusă semnificativ intensitatea promovării tradiției,

atitudinii responsabile și competiției. Acestea ar trebui înlocuite de excelență organizațională și

comunicații deschise.

4. Concluzii și direcții viitoare de cercetare

Identificarea principalelor valori ale culturii organizaționale și a surselor de tensiuni

culturale sunt de o importanță critică întrucât ele afectează direct și indirect relațiile dintre membrii

comunității academice, calitatea proceselor de învățare și dezvoltarea studenților.

Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan

Cuza din Iași

58

Cultura organizațională a UAIC este descrisă ca având la bază calitatea, competența, tradiția,

atitudinea responsabilă, orientarea spre rezultate și competiția. Aceste valori asigură succesul

universității pe piața dinamică și evolutivă a programelor educaționale.

În afară de aceasta, faptul că nu au fost identificate diferențe semnificative între opiniile

cadrelor didactice și cele ale studenților cu privire la cele mai promovate valori în cultura prezentă a

UAIC scoate în evidență succesul universității în utilizarea instrumentelor corespunzătoare pentru

încurajarea acceptării acelorași valori de către două categorii diferite de stakeholderi: angajați

(cadrele didactice) și clienți (studenții).

Cu toate acestea, echipa managerială trebuie să țină cont de nevoile acestor două categorii de

stakeholderi de a se dezvolta într-un mediu care încurajează acumularea, creare, diseminarea și

valorificarea cunoștințelor. Atât studenții cât și cadrele didactice au punctat nevoia lor de a folosi

eficient ceea ce știu, împărtășindu-și ideile unii cu alții și fiind apreciați pentru performanțele lor.

Prin urmare, ei au prezentat cultura organizațională ideală a universității ca fiind una bazată pe:

calitate; competență; corectitudine, onestitate, demnitate, etică și integritate; colegialitate;

evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea meritelor; cooperare, colaborare

și parteneriat și respectiv, comunicații deschise. Deci, cultura ideală a universității, definită de

opiniilor lor, este una orientată spre atingerea excelenței organizaționale prin promovarea calității,

competenței, comunicării și cooperării.

Nu în ultimul rând, echipa managerială a UAIC trebuie să țină cont, în procesul de

dezvoltare a viitoarelor politici și strategii, de principalele surse de tensiuni culturale. Ambele

categorii de stakeholderi au apreciat ca fiind necesară o transformare culturală prin reducerea

orientării spre stabilitate, tradiție,relații ierarhice rigide și de dominare, simultan cu creșterea

accentului pus pe excelența organizațională, performanță, adaptabilitate și comunicare liberă.

Menținerea orientărilor culturale actuale pe aceste direcții vor influența în timp climatul de muncă,

afectând nivelul de satisfacție și performanțele studenților și cadrelor didactice. În acest proces de

transformare culturală, ancorele de stabilitate și identitate culturală care pot fi folosite pentru a

genera inițiative de schimbare acceptate de majoritatea membrilor comunității academice sunt

valorile calitate și competență.

Limitele cercetării sunt date de faptul că prezintă situația dintr-o singură universitate publică

din România. Prin urmare, rezultatele sale nu pot fi generalizate la nivelul sistemului de învățământ

superior regional sau național. În plus, au fost luate în considerare doar opiniile a două categorii de

stakeholderi, fiind neglijată perspectiva altor părţi interesate (cercetători, personal administrativ,

angajatori etc.).

În ciuda acestor limitări, dorim să extindem cercetarea la nivel național și să analizăm dacă

valorile promovate și valorile dorite sunt influențate de profilul facultăților. Dorim să vedem dacă

există diferențe între sistemul de valori promovat de facultățile de științe socio-umane și cel

promovat de facultățile de științe exacte.

Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)

59

Bibliografie

American Management Association (2002) AMA 2002 Corporate Values Survey. [Online] [Accesat la data

de 15 septembrie 2010] http://www.amanet.org/ research/pdfs/2002_corp_ value.pdf.

Bartell, M. (2003) ‘Internationalization of universities: A university culture-based framework.’ Higher

Education, Vol. 45, Nr. 1, pp. 43-70.

Conklin, N.L., Jones, J.M. şi Safrit, R.D. (1992) ‘Organizational values of Ohio Cooperative Extension Service Employees.’, Proceedings of the International Symposium for Agricultural and Extension

Education. Columbus, Ohio.

Constantin, T. (2004) Evaluarea psihologica a personalului, Iaşi: Polirom.

Deal T.E. şi Kennedy, A.A. (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,

Harmondsworth: Penguin Books.

Denison, D. R. (1990) Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.

Fralinger, B. şi Olson V. (2007) ‘Organizational Culture at the University Level: A StudyUsing The OCAI

Instrument.’ Journal of College Teaching & Learning, Vol. 4, Nr. 11, pp. 85-98.

McLean, A. şi Marshal, J. (1993) Intervening in cultures. Working paper: University of Bath.

Nica, P. şi Iftimescu, A. (2004) Management. Concepte şi aplicaţii, Iaşi: Sedcom Libris.

Nica, P. şi Neştian, A. (2008) ‘Intensitatea promovării valorilor culturii organizaţionale. Analiză comparativă

între unele firme româneşti şi străine.’ În: Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile

integrării în Uniunea Europeană, Iaşi: Alexandru Ioan Cuza University Publishing.

Peters, T.J. şi Waterman, R.H. (1982) In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies,

New York: Harper & Row.

Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. şi Cameron, K.S. (2001) ‘Studying Organizational Change and

Development: Challenges for Future Research.’ Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 4, pp. 697-713.

Rokeach, M. (1973) The nature of human values. New York: The Free Press.